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Plan de mejora basado en las 5 S y el Kaisen, área de almacén (página 2)



Partes: 1, 2, 3

  • Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se
    fabrican en papel de color fosforescente para facilitar su
    identificación a distancia. El color intenso sirve
    ayuda como mecanismos de control visual para informar que
    sigue presente el problema "denunciado".

  • Estas tarjetas contienen la siguiente
    información:

    • Nombre del elemento innecesario

    • Cantidad.

    • Porqué creemos que es innecesario

    • Área de procedencia del elemento
      innecesario

    • Posibles causas de su permanencia en el
      sitio

    • Plan de acción sugerido para su
      eliminación.

    Plan de acción para retirar los elementos
    innecesarios.

    Durante la jornada o día de campaña se
    logró eliminar una gran cantidad de elementos
    innecesarios. Sin embargo, quedaron varias herramientas,
    materiales, equipos, etc. que no se pudieron retirar por
    problemas técnicos o por no tener una decisión
    clara sobre que hacer con ellos.

    Para estos materiales se debe preparar un plan para
    eliminarlos gradualmente. En este punto se podrá aplicar
    la filosofía del Ciclo Deming (PHVA) para desarrollar las
    acciones que permitan retirarlos.

    El plan debe contener los siguientes puntos:

    • Mantener el elemento en igual sitio.

    • Mover el elemento a una nueva ubicación
      dentro de la planta.

    • Almacenar el elemento fuera del área de
      trabajo.

    • Eliminar el elemento.

    Debe indicar los métodos para eliminar los
    elementos: desecharlo, venderlo, devolverlo al proveedor,
    destruirlo o utilizarlo, etc.

    Control e informe final.

    Es necesario preparar un informe donde se registre y se
    informe el avance de las acciones planificadas, como las que se
    han implantado y los beneficios aportados. El jefe del
    área debe preparar este documento y publicarlo en el
    tablón informativo sobre el avance del proceso
    5S.

    ¿QUÉ ES SEITON? SEITON – ORDENAR
    UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR

    Seiton consiste en organizar los elementos que hemos
    clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con
    facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la
    mejora de la visualización de los elementos de las
    máquinas e instalaciones industriales.

    Una vez hemos eliminado  los elementos
    innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos
    que necesitamos con frecuencia, identificándolos para
    eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al
    sitio una vez utilizados (es el caso de la
    herramienta).

    Seiton permite:

    • Disponer de un sitio adecuado para cada elemento
      utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y
      retorno al lugar.

    • Disponer de sitios identificados para ubicar
      elementos que se emplean con poca frecuencia.

    • Disponer de lugares para ubicar el material o
      elementos que no se usarán en el futuro.

    • En el caso de maquinaria, facilitar la
      identificación visual de los elementos de los equipos,
      sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro,
      etc.

    • Lograr que el equipo tenga protecciones visuales
      para facilitar su inspección autónoma y control
      de limpieza.

    • Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares
      del proceso como tuberías, aire comprimido,
      combustibles.

    • Incrementar el conocimiento de los equipos por parte
      de los operadores de producción.

    BENEFICIOS DEL SEITON PARA EL
    TRABAJADOR

    • Facilita el acceso rápido a elementos que se
      requieren para el trabajo

    • Se mejora la información en el sitio de
      trabajo para evitar errores y acciones de riesgo
      potencial.

    • El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor
      facilidad y seguridad.

    • La presentación y estética de la
      planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y
      compromiso con el trabajo.

    • Se libera espacio.

    • El ambiente de trabajo es más
      agradable.

    • La seguridad se incrementa debido a la
      demarcación de todos los sitios de la planta y a la
      utilización de protecciones transparentes
      especialmente los de alto riesgo.

    BENEFICIOS ORGANIZATIVOS

    • La empresa puede contar con sistemas simples de
      control visual de materiales y materias primas en stock de
      proceso.

    • Eliminación de pérdidas por
      errores.

    • Mayor cumplimiento de las órdenes de
      trabajo.

    • El estado de los equipos se mejora y se evitan
      averías.

    • Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la
      empresa.

    • Mejora de la productividad global de la
      planta.

    PROPOSITO

    La práctica del Seiton pretende ubicar los
    elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar
    fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al
    correspondiente sitio.

    Las metodologías utilizadas en Seiton facilitan
    su codificación, identificación y marcación
    de áreas para facilitar su conservación en un mismo
    sitio durante el tiempo y en perfectas condiciones.

    Desde el punto de vista de la aplicación del
    Seiton en un equipo, esta "S" tiene como propósito mejorar
    la identificación y marcación de los controles de
    la maquinaria de los sistemas y elementos críticos para
    mantenimiento y su conservación en buen estado.

    En las oficinas Seiton tiene como propósito
    facilitar los archivos y la búsqueda de documentos,
    mejorar el control visual de las carpetas y la eliminación
    de la pérdida de tiempo de acceso a la información.
    El orden en el disco duro de un ordenador se puede mejorar si se
    aplican los conceptos Seiton al manejo de archivos.

    JUSTIFICACION

    El no aplicar el Seiton en el sitio de trabajo conduce a
    los siguientes problemas:

    • Incremento del número de movimientos
      innecesarios. El tiempo de acceso a un elemento para su
      utilización se incrementa.

    • Se puede perder el tiempo de varias personas que
      esperan los elementos que se están buscando para
      realizar un trabajo. No sabemos donde se encuentra el
      elemento y la persona que conoce su ubicación no se
      encuentra. Esto indica que falta una buena
      identificación de los elementos.

    • Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de
      giro o movimiento de componentes) puede conducir a
      deficientes montajes, mal funcionamiento y errores graves al
      ser operado. El tiempo de lubricación se puede
      incrementar al no saber fácilmente el nivel de aceite
      requerido, tipo, cantidad y sitio de aplicación. Todo
      esto conduce a despilfarros de tiempo.

    • El desorden no permite controlar visualmente los
      stocks en proceso y de materiales de oficina.

    • Errores en la manipulación de productos. Se
      alimenta la máquina con materiales defectuosos no
      previstos para el tipo de proceso. Esto conduce a defectos,
      pérdida de tiempo, crisis del personal y un efecto
      final de pérdida de tiempo y dinero.

    • La falta de identificación de lugares
      inseguros o zonas del equipo de alto riesgo puede conducir a
      accidentes y pérdida de moral en el
      trabajo.

    ESTANDARIZACIÓN

    La estandarización significa crear un modo
    consistente de realización de tareas y procedimientos. La
    estandarización de la maquinaria significa que cualquiera
    puede operar dicha maquinaria. La estandarización de las
    operaciones significa que cualquiera pueda realizar la
    operación.

    El Orden es la esencia de la estandarización, un
    sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes de
    aplicar cualquier tipo de estandarización.

    COMO IMPLANTAR EL SEITON

    La implantación del Seiton requiere la
    aplicación de métodos simples y desarrollados por
    los trabajadores. Los métodos más utilizados
    son:

    Controles visuales

    Un control visual se utiliza para informar de una manera
    fácil entre otros los siguientes temas:

    • Sitio donde se encuentran los elementos

    • Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo
      de lubricante y sitio donde aplicarlo.

    • Estándares sugeridos para cada una de las
      actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de
      trabajo.

    • Dónde ubicar el material en proceso, producto
      final y si existe, productos defectuosos.

    • Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo,
      limpieza y residuos clasificados.

    • Sentido de giro de motores.

    • Conexiones eléctricas.

    • Sentido de giro de botones de actuación,
      válvulas y actuadores.

    • Flujo del líquido en una tubería,
      marcación de esta, etc.

    • Franjas de operación de manómetros
      (estándares).

    • Dónde ubicar la calculadora, carpetas
      bolígrafos, lápices en el sitio de
      trabajo.

    Los controles visuales están íntimamente
    relacionados con los procesos de estandarización. Un
    control visual es un estándar representado mediante un
    elemento gráfico o físico, de color o
    numérico y muy fácil de ver. La
    estandarización se transforma en gráficos y estos
    se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto,
    sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo
    inmediato si una operación particular está
    procediendo normal o anormalmente.

    Mapa 5´S

    Es un gráfico que muestra la ubicación de
    los elementos que pretendemos ordenar en un área de la
    planta. El Mapa 5S permite mostrar donde ubicar el almacén
    de herramientas, elementos de seguridad, extintores de fuego,
    duchas para los ojos, pasillos de emergencia y vías
    rápidas de escape, armarios con documentos o elementos de
    la máquina, etc.

    Los criterios o principios para encontrar las mejores
    localizaciones de herramientas y útiles son:

    • Localizar los elementos en el sitio de trabajo de
      acuerdo con su frecuencia de uso.

    • Los elementos usados con más frecuencia se
      colocan cerca del lugar de uso.

    • Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera
      del lugar de uso.

    • Si los elementos se utilizan juntos se almacenan
      juntos, y en la secuencia con que se usan.

    • Las herramientas se almacenan suspendidas de un
      resorte en posición al alcance de la mano, cuando se
      suelta recupera su posición inicial.

    • Los lugares de almacenamiento deben ser más
      grandes que las herramientas, para retirarlos y colocarlos
      con facilidad.

    • Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y
      útiles que sirvan en múltiples
      funciones.

    • Almacenar las herramientas de acuerdo con su
      función o producto.

    • El almacenaje basado en la función consiste
      en almacenar juntas las herramientas que sirven funciones
      similares.

    • El almacenaje basado en productos consiste en
      almacenar juntas las herramientas que se usan en el mismo
      producto. Esto funciona mejor en la producción
      repetitiva.

    Marcación de la ubicación.

    Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones,
    es necesario un modo para identificar estas localizaciones de
    forma que cada uno sepa donde están las cosas, y
    cuántas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para
    esto se pueden emplear:

    • Indicadores de ubicación.

    • Indicadores de cantidad.

    • Letreros y tarjetas.

    • Nombre de las áreas de trabajo.

    • Localización de stocks.

    • Lugar de almacenaje de equipos.

    • Procedimientos estándares.

    • Disposición de las
      máquinas.

    • Puntos de lubricación, limpieza y
      seguridad.

    Marcación con colores

    Es un método para identificar la
    localización de puntos de trabajo, ubicación de
    elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un
    depósito, sentido de giro de una máquina, etc. La
    marcación con colores se utiliza para crear líneas
    que señalen la división entre áreas de
    trabajo y movimiento, seguridad y ubicación de materiales.
    Las aplicaciones más frecuentes de las líneas de
    colores son:

    • Localización de almacenaje de carros con
      materiales en proceso.

    • Dirección de pasillo

    • Localización de elementos de seguridad:
      grifos, válvulas de agua, camillas, etc.

    • Colocación de marcas para situar mesas de
      trabajo

    • Líneas cebra para indicar áreas en las
      que no se debe localizar elementos ya que se trata de
      áreas con riesgo.

    Guardas transparentes

    Es posible que en equipos de producción se puedan
    modificar para introducir protecciones de plástico de alto
    impacto transparentes, con el propósito de facilitar la
    observación de los mecanismos internos de los equipos.
    Este tipo de guardas permiten mantener el control de la limpieza
    y adquirir mayor conocimiento sobre el funcionamiento del equipo.
    No a todas las máquinas se les puede implantar este tipo
    de guardas, ya sea por la contaminación del proceso,
    restricciones de seguridad o especificaciones técnicas de
    los equipos.

    Justo a estas guardas transparentes se pueden introducir
    mejoras al equipo como parte de la aplicación del Seiton y
    paso dos de mantenimiento autónomo, ya que se debe buscar
    la mejora en la facilidad del acceso del trabajador a los lugares
    más difíciles para realizar la limpieza de un
    equipo en profundidad.

    Codificación de Colores.

    Se usa para señalar claramente las piezas,
    herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se
    aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede servir para
    aplicar un tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado
    con color azul.

    Identificar los contornos.

    Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar
    la colocación de herramientas, partes de una
    máquina, elementos de aseo y limpieza, bolígrafos,
    grapadora, calculadora y otros elementos de oficina. En cajones
    de armarios se puede construir plantillas en espuma con la forma
    de los elementos que se guardan. Al observar y encontrar en la
    plantilla un lugar vacío, se podrá
    rápidamente saber cuál es el elemento que hace
    falta.

    CONCLUSIÓN

    El Seiton es una estrategia que agudiza el sentido de
    orden a través de la marcación y utilización
    de ayudas visuales. Estas ayudas sirven para estandarizar
    acciones y evitar despilfarros de tiempo, dinero, materiales y lo
    más importante, eliminar riesgos potenciales de accidentes
    del personal.

    • 1. ¿QUÉ ES
      SEISO?

    SEISO – LIMPIAR: LIMPIAR EL SITIO DE
    TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL
    DESORDEN

    Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos
    los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del
    TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de
    limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías,
    fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa
    significa defecto o problema existente en el sistema
    productivo.

    La limpieza se relaciona estrechamente con el buen
    funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir
    artículos de calidad. La limpieza implica no
    únicamente mantener los equipos dentro de una
    estética agradable permanentemente. Seiso implica un
    pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo
    creativo de identificación de las fuentes de suciedad y
    contaminación para tomar acciones de raíz para su
    eliminación, de lo contrario, sería imposible
    mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se
    trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se
    acumulen en el lugar de trabajo.

    Para aplicar Seiso se debe:

    • Integrar la limpieza como parte del trabajo
      diario.

    • Asumirse la limpieza como una actividad de 
      mantenimiento autónomo: "la limpieza es
      inspección"

    • Se debe abolir la distinción entre operario
      de proceso, operario de limpieza y técnico de
      mantenimiento.

    • El trabajo de limpieza como inspección genera
      conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad
      simple que se pueda delegar en personas de menor
      cualificación.

    • No se trata únicamente de eliminar la
      suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la
      búsqueda de las fuentes de contaminación con el
      objeto de eliminar sus causas primarias

    BENEFICIOS DEL SEISO

    • Reduce el riesgo potencial de que se produzcan
      accidentes.

    • Mejora el bienestar físico y mental del
      trabajador.

    • Se incrementa el la vida útil del equipo al
      evitar su deterioro por contaminación y
      suciedad.

    • Las averías se pueden identificar más
      fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado
      óptimo de limpieza

    • La limpieza conduce a un aumento significativo de la
      Efectividad Global del Equipo.

    • Se reducen los despilfarros de materiales y
      energía debido a la eliminación de fugas y
      escapes.

    • La calidad del producto se mejora y se evitan las
      pérdidas por suciedad y contaminación del
      producto y empaque.

    IMPLANTACION DEL SEISO O LIMPIEZA

    El Seiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos
    que ayuden a crear el hábito de mantener el sitio de
    trabajo en correctas condiciones. El proceso de
    implantación se debe apoyar en un fuerte programa de
    entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su
    realización, como también del tiempo requerido para
    su ejecución.

    Paso 1. Campaña o jornada de limpieza

    Es muy frecuente que una empresa realice una
    campaña de orden y limpieza como un primer paso para
    implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos
    innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios,
    almacenes, etc.

    Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso
    totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y
    preparación para la práctica de la limpieza
    permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un
    estándar de la forma como deben estar los equipos
    permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el
    estándar alcanzado el día de la jornada inicial.
    Como evento motivacional ayuda a comprometer a la
    dirección y operarios en el proceso de implantación
    seguro de las 5S.

    Esta jornada o campaña crea la motivación
    y sensibilización para iniciar el trabajo de mantenimiento
    de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso.

    Paso 2. Planificar el mantenimiento de la
    limpieza.

    El encargado del área debe asignar un contenido
    de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de
    gran tamaño o una línea compleja, será
    necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada
    trabajador. Esta asignación se debe registrar en un
    gráfico en el que se muestre la responsabilidad de cada
    persona.

    Paso 3. Preparar el manual de limpieza.

    Es muy útil la elaboración de un manual de
    entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir
    además del gráfico de asignación de
    áreas, la forma de utilizar los elementos de limpieza,
    detergentes, jabones, aire, agua; como también, la
    frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las
    actividades de limpieza deben incluir la Inspección antes
    del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen
    lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno.
    Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo
    que lleguen a formar parte natural del trabajo diario.

    Es frecuente en empresas que han avanzado
    significativamente en el desarrollo del pilar "mantenimiento
    autónomo" encontrar que estos estándares han sido
    preparados por los operarios, debido a que han recibido un
    entrenamiento especial sobre esta habilidad.

    El manual de limpieza debe incluir:

    • Propósitos de la limpieza.

    • Fotografía o gráfico del equipo donde
      se indique la asignación de zonas o partes del
      taller.

    • Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de
      riesgo que nos podemos encontrar durante el proceso de
      limpieza.

    • Fotografía del equipo humano que interviene
      en el cuidado de la sección.

    • Elementos de limpieza necesarios y de
      seguridad.

    • Diagrama de flujo a seguir.

    Estándares para procedimientos de limpieza.
    Conocer el procedimiento de limpieza para emplear eficientemente
    el tiempo. El estándar puede contener fotografías
    que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el
    equipo.

    Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.

    Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de
    limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y
    devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso
    de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y
    conservación de estos.

    Paso 5. Implantación de la limpieza.

    Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de
    lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las
    grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc.,
    Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las
    guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del
    equipo oculta por el polvo.

    Seiso implica retirar y limpiar profundamente la
    suciedad, desechos, polvo, óxido, limaduras de corte,
    arena, pintura y otras materias extrañas de todas las
    superficies. No hay que olvidar las cajas de control
    eléctrico, ya que allí se deposita polvo y no es
    frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado
    interior.

    Durante la limpieza es necesario tomar
    información sobre las áreas de acceso
    difícil, ya que en un futuro será necesario
    realizar acciones kaizen o de mejora continua para su
    eliminación, facilitando las futuras limpiezas de
    rutina.

    Debemos insistir que la limpieza es un evento importante
    para aprender del equipo e identificar a través de la
    inspección las posibles mejoras que requiere el equipo. La
    información debe guardarse en fichas o listas para su
    posterior análisis y planificación de las acciones
    correctivas.

    Esta técnica TPM será muy útil para
    ayudar a difundir prácticas y acciones de mejora a los
    compañeros del área de trabajo. La LUP se emplea
    para estandarizar acciones, informar sobre posibles problemas de
    seguridad, conocimiento básico sobre el empleo de un
    producto de limpieza, etc. Con esta técnica se
    podrá mantener actualizado al personal sobre cualquier
    cambio o mejora en los métodos de limpieza.

    ¿QUÉ ES SEIKETSU?

    SEIKETSU – ESTANDARIZAR PRESERVAR ALTOS
    NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA

    Seiketsu es la metodología que nos permite
    mantener los logros alcanzados con la aplicación de las
    tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los
    logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a
    tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada
    con nuestras acciones.

    Un operario de una empresa de productos de consumo que
    ha practicado TPM por varios años manifiesta:

    "Seiketsu implica elaborar estándares de
    limpieza y de inspección para realizar acciones de
    autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar
    estándares para nosotros". Cuando los estándares
    son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en
    comparación con aquellos que desarrollamos gracias a un
    proceso de formación previo.

    Desde décadas conocemos el principio escrito
    en numerosas compañías y que se debe cumplir cuando
    se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo
    limpio como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto
    entrenamiento en estandarización y sin el espacio para que
    podamos realizar estos estándares, difícilmente nos
    podremos comprometer en su cumplimiento."

    Seiketsu o estandarización pretende:

    • Mantener el estado de limpieza alcanzado con las
      tres primeras S

    • Enseñar al operario a realizar normas con el
      apoyo de la dirección y un adecuado
      entrenamiento.

    • Las normas deben contener los elementos necesarios
      para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado,
      medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a
      seguir en caso de identificar algo anormal.

    • En lo posible se deben emplear fotografías de
      como se debe mantener el equipo y las zonas de
      cuidado.

    • El empleo de los estándares se debe auditar
      para verificar su cumplimiento.

    • Las normas de limpieza, lubricación y
      aprietes son la base del mantenimiento autónomo (Jishu
      Hozen).

    BENEFICIOS DEL SEIKETSU

    • Se guarda el conocimiento producido durante
      años de trabajo.

    • Se mejora el bienestar del personal al crear un
      hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en
      forma permanente.

    • Los operarios aprender a conocer en profundidad el
      equipo.

    • Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir
      a accidentes o riesgos laborales innecesarios.

    • La dirección se compromete más en el
      mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en
      la aprobación y promoción de los
      estándares

    • Se prepara el personal para asumir mayores
      responsabilidades en la gestión del puesto de
      trabajo.

    • Los tiempos de intervención se mejoran y se
      incrementa la productividad de la planta.

    COMO IMPLANTAR LA LIMPIEZA
    ESTANDARIZADA

    Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado
    aplicando estándares a la práctica de las tres
    primeras "S". Esta cuarta S está fuertemente relacionada
    con la creación de los hábitos para conservar el
    lugar de trabajo en perfectas condiciones.

    Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes
    pasos:

    Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades.

    Para mantener las condiciones de las tres primeras "s,
    cada operario debe conocer exactamente cuáles son sus
    responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo,
    dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las
    personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo,
    Seiri, Seiton y Seiso tendrán poco significado.

    Deben darse instrucciones sobre las tres "s a cada
    persona sobre sus responsabilidades y acciones a cumplir en
    relación con los trabajos de limpieza y mantenimiento
    autónomo. Los estándares pueden ser preparados por
    los operarios, pero esto requiere una formación y
    práctica kaizen para que progresivamente se vayan
    mejorando los tiempos de limpieza y métodos.

    Las ayudas que se emplean para la asignación de
    responsabilidades son:

    • Diagrama de distribución del trabajo de
      limpieza preparado en Seiso.

    • Manual de limpieza

    • Tablón de gestión visual donde se
      registra el avance de cada S implantada.

    • Programa de trabajo Kaizen para eliminar las
      áreas de difícil acceso, fuentes de
      contaminación y mejora de métodos de
      limpieza.

    PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en
    los trabajos de rutina.

    El estándar de limpieza de mantenimiento
    autónomo facilita el seguimiento de las acciones de
    limpieza, lubricación y control de los elementos de ajuste
    y fijación. Estos estándares ofrecen toda la
    información necesaria para realizar el trabajo. El
    mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de
    los trabajos regulares de cada día.

    En caso de ser necesaria mayor información, se
    puede hacer referencia al manual de limpieza preparado para
    implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden ayudar a
    realizar "vínculos" con los estándares, veamos su
    funcionamiento. Si un trabajador debe limpiar un sitio complicado
    en una máquina, se puede marcar sobre el equipo con un
    adhesivo la existencia de una norma a seguir. Esta norma se
    ubicará en el tablón de gestión visual para
    que esté cerca del operario en caso de necesidad. Se debe
    evitar guardar estas normas en manuales y en armarios en la
    oficina. Esta clase de normas y lecciones de un punto deben estar
    ubicadas en el tablón de gestión y este muy cerca
    del equipo.

    ¿QUÉ ES SHITSUKE?

    SHITSUKE – DISCIPLINA CREAR HÁBITOS
    BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES

    Shitsuke o Disciplina significa convertir en
    hábito el empleo y utilización de los
    métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en
    el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados
    con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un
    ambiente de respeto a las normas y estándares
    establecidos.

    Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin
    dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la
    Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad
    será permanente, la productividad se mejore
    progresivamente y la calidad de los productos sea
    excelente.

    Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del
    autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de la
    empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo
    Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que
    la práctica del Shitsuke no tendría ninguna
    dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto
    Kaizen o de mejora continua. Los hábitos desarrollados con
    la práctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen
    modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en
    la forma de realizar un trabajo.

    Shitsuke implica: 

    • El respeto de las normas y estándares
      establecidas para conservar el sitio de trabajo
      impecable.

    • Realizar un control personal y el respeto por las
      normas que regulan el funcionamiento de una
      organización.

    • Promover el hábito de autocontrolar o
      reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas
      establecidas.

    • Comprender la importancia del respeto por los
      demás y por las normas en las que el trabajador
      seguramente ha participado directa o indirectamente en su
      elaboración.

    • Mejorar el respeto de su propio ser y de los
      demás.

    BENEFICOS DE APLICAR SHITSUKE

    • Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y
      cuidado de los recursos de la empresa.

    • La disciplina es una forma de cambiar
      hábitos.

    • Se siguen los estándares establecidos y
      existe una mayor sensibilización y respeto entre
      personas.

    • La moral en el trabajo se incrementa.

    • El cliente se sentirá más satisfecho
      ya que los niveles de calidad serán superiores debido
      a que se han respetado íntegramente los procedimientos
      y normas establecidas.

    • El sitio de trabajo será un lugar donde
      realmente sea atractivo llegara cada día.

    • La práctica del Shitsuke pretende logra el
      hábito de respetar y utilizar correctamente los
      procedimientos, estándares y controles previamente
      desarrollados.

    • Un trabajador se disciplina así mismo para
      mantener "vivas" las 5´S, ya que los beneficios y
      ventajas son significativas. Una empresa y sus directivos
      estimulan su práctica, ya que trae mejoras importantes
      en la productividad de los sistemas operativos y en la
      gestión.

    • En lo que se refiere a la implantación de las
      5S, la disciplina es importante porque sin ella, la
      implantación de las cuatro primeras 5´s se
      deteriora rápidamente. Si los beneficios de la
      implantación de las primeras cuatro 5´s se han
      mostrado, debe ser algo natural asumir la implantación
      de la quinta o Shitsuke.

    COMO IMPLANTAR SHITSUKE

    La disciplina no es visible y no puede medirse a
    diferencia de la clasificación, Orden, limpieza y
    estandarización. Existe en la mente y en la voluntad de
    las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin
    embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la
    práctica de la disciplina.

    Visión compartida.

    La teoría del aprendizaje en las organizaciones
    (Peter Senge) sugiere que para el desarrollo de una
    organización es fundamental que exista una convergencia
    entre la visión de una organización y la de sus
    empleados. Por lo tanto, es necesario que la dirección de
    la empresa considero la necesidad de liderar esta convergencia
    hacia el logro de mentas comunes de prosperidad de las personas,
    clientes y organización. Sin esta identidad en objetivos
    será imposible de lograr crear el espacio de entrega y
    respeto a los estándares y buenas prácticas de
    trabajo.

    Formación.

    Las 5S no se trata de ordenar en un documento por
    mandato "Implante las 5S"Tiempo. Es necesario educar e introducir
    mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de las
    S´s. No se trata de construir "carteles" con frases,
    eslóganes y caricaturas divertidas como medio para
    sensibilizar al trabajador. Estas técnicas de marketing
    interno servirán puntualmente pero se agotan
    rápidamente. En alguna empresa fue necesario eliminar a
    través de acciones Seiri, los "carteles y anuncios" 
    ya que eran innecesarios y habían perdido su
    propósito debido a la costumbre.

    El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de
    creación de cultura y hábitos buenos en el trabajo
    se logran preferiblemente con el ejemplo. No se le puede pedir a
    un mecánico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de
    herramienta, si el jefe tiene descuidada  su mesa de
    trabajo, desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas
    y recambios que está pendiente de comprar.

    Tiempo para aplicar las 5S.

    El trabajador requiere de tiene para practicar las 5S.
    Es frecuente que no se le asigne el tiempo por las presiones de
    producción y se dejen de realizar las acciones. Este tipo
    de comportamientos hacen perder credibilidad y los trabajadores
    crean que no es un programa serio y que falta el compromiso de la
    dirección. Es necesita tener el apoyo de la
    dirección para sus esfuerzos en lo que se refiere a
    recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros.

    El papel de la Dirección

    Para crear las condiciones que promueven o favorecen la
    Implantación del Shitsuke la dirección tiene las
    siguientes responsabilidades:

    • Educar al personal sobre los principios y
      técnicas de las 5S y mantenimiento
      autónomo.

    • Crear un equipo promotor o líder para la
      implantación en toda la planta.

    • Asignar el tiempo para la práctica de las 5S
      y mantenimiento autónomo.

    • Suministrar los recursos para la implantación
      de las 5S.

    • Motivar y participar directamente en la
      promoción de sus actividades.

    • Evaluar el progreso y evolución de la
      implantación en cada área de la
      empresa.

    • Participar en las auditorías de progresos
      semestrales o anuales.

    • Aplicar las 5S en su trabajo.

    • Enseñar con el ejemplo para evitar el
      cinismo.

    • Demostrar su compromiso y el de la empresa para la
      implantación de las 5S.

    El papel de los trabajadores

    • Continuar aprendiendo más sobre la
      implantación de las 5S.

    • Asumir con entusiasmo la implantación de las
      5S.

    • Colaborar en su difusión del conocimiento
      empleando las lecciones de un punto.

    • Diseñar y respetar los estándares de
      conservación del lugar de trabajo.

    • Realizar las auditorías de rutina
      establecidas.

    • Pedir al jefe del área el apoyo o recursos
      que se necesitan para implantar las 5S.

    • Participar en la formulación de planes de
      mejora continua para eliminar problemas y defectos del equipo
      y áreas de trabajo.

    • Participar activamente en la promoción de las
      5S.

    BENEFICIOS DE LAS 5S

    La implementación de una estrategia de 5S es
    importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite
    eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las
    condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la
    empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera las
    estrategias de las 5S son:

    • Mayores niveles de seguridad que redundan en una
      mayor motivación de los empleados

    • Reducción en las pérdidas y mermas por
      producciones con defectos

    • Mayor calidad

    • Tiempos de respuesta más cortos

    • Aumenta la vida útil de los
      equipos

    • Genera cultura organizacional

    • Acerca a la compañía a la
      implantación de modelos de calidad total y
      aseguramiento de la calidad

     Una empresa que aplique las 5S:

    • Produce con menos defectos,

    • Cumple mejor los plazos,

    • Es más segura,

    • Es más productiva,

    • Realiza mejor las labores de
      mantenimiento,

    • Es más motivante para el
      trabajador,

    • Aumenta sus niveles de crecimiento.

    Las 5S son un buen comienzo hacia la calidad total y no
    le hacen mal a nadie, está en cada uno aplicarlas y
    empezar a ver sus beneficios.

    PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACIÓN
    DE LAS 5S

    En una empresa han existido y existirán
    paradigmas que imposibilitan el pleno desarrollo de las 5S. La
    estrategia de las 5S requiere de un compromiso de la
    dirección para promover sus actividades, ejemplo por parte
    de los supervisores y apoyo permanente de los jefes de los sitios
    de trabajo. El apoyo de la dirección con su mirada atenta
    permanente de la actuación de sus colaboradores, el
    estímulo y reconocimiento es fundamental para perpetuar el
    proceso de mejora. La importancia que los encargados y
    supervisores le den a las acciones que deben realizar los
    operarios será clave para crear una cultura de orden,
    disciplina y progreso personal.

    Sin embargo, existen paradigmas habituales para que las
    5S no se desarrollen con éxito en las empresas
    son:

    PARADIGMAS DE LA DIRECCIÓN

    Estas son algunas de las apreciaciones de directivos
    ante el programa 5S:

    PARADIGMA  1.

    La dirección ante las presiones de entregar
    oportunamente y en cantidades suficientes los productos que se
    fabrican, no acepta fácilmente que en un puesto de trabajo
    es más productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en
    orden y limpio. Se considera que la limpieza es una labor que
    consume tiempo productivo, pero no se aprecia los beneficios de
    esta de ayudar a eliminar las causas de averías como el
    polvo, lubricación en exceso y fuentes de
    contaminación.

    PARADIGMA 2.

    Para que perder tiempo la dirección considera que
    el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los niveles
    operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se
    establecen metas para mejorar los métodos, será
    difícil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que
    los trabajadores apreciarán los beneficios, ya que son
    ellos los que se ven afectados directamente por la falta de las
    5S.

    PARADIGMA 3.

    Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado
    cuando hay que realizar un trabajo urgente. Es verdad que las
    prioridades de producción a veces presionan tanto que es
    necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las
    actividades de las 5S se deben ver como una inversión para
    lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales
    requeridos para el momento.

    PARADIGMA 4.

    Algunas personas consideran sólo los aspectos
    visibles y de estética de los equipos son suficientes. Las
    5S deben servir para lograr identificar problemas profundos en el
    equipo, ya que es el contacto del operario con la máquina
    la que permite identificar averías o problemas que se
    pueden transformar en graves fallos para el equipo. La limpieza
    se debe considerar como una primera etapa en la inspección
    de mantenimiento preventivo en la planta.

    PARADIGMA 5.

    El trabajador que no sabe operar un equipo y que es
    contratado únicamente para realizar la limpieza, impide
    que el conocimiento sobre el estado del equipo sea aprovechado
    por la compañía y se pierda. El contacto cotidiano
    con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la
    información hacia los técnicos expertos de
    mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre
    el comportamiento de los procesos.

    PARADIGMAS DE LOS OPERARIOS

    La aplicación de las 5S tiene sus barreras en
    ciertos pensamientos de los operarios:

    PARADIGMA 1. Me pagan para trabajar no para
    limpiar.

    A veces, el personal acepta la suciedad como
    condición inevitable de su estación de trabajo. El
    trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de
    trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su
    trabajo y la productividad de la empresa.

    PARADIGMA 2. ¿Llevo 10 años…
    porqué debo limpiar?

    El trabajador considera que es veterano y no debe
    limpiar, que esta es una tarea para personas con menor
    experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a
    comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y
    contaminación si control en el puesto de trabajo. Los
    trabajadores de producción asumen a veces que su trabajo
    es hacer cosas, no organizarlas y limpiarlas. Sin embargo, es una
    actitud que tiene que cambiar cuando los trabajadores empiezan a
    comprender la importancia del orden y la limpieza para mejorar la
    calidad, productividad y seguridad.

    PARADIGMA 3. Necesitamos mas espacio para guardar
    todo lo que tenemos.

    Esto sucede cuando al explicar las 5 "s a los
    trabajadores, su primera reacción ante la necesidad de
    mejorar el orden es la pedir más espacio para guardar los
    elementos que tienen. El frecuente comentario es "…….jefe
    necesitamos un nuevo armario para guardar todo
    esto…."

    Es posible que al realizar la clasificación y el
    ordenamiento de los elementos considerados, sobre espacio en los
    actuales armarios y la mayoría de los elementos sean
    innecesarios.

    PARADIGMA 4. No veo la necesidad de aplicar las
    5s

    Puede ser muy difícil implantar las 5s en
    empresas que son muy eficientes o muy limpias como en el caso de
    las fábricas de productos personales o farmacia. Sin
    embargo, no todo tiene que ver con la eliminación de polvo
    o contaminación. Las 5s ayudan a mejorar el control visual
    de los equipos, modificar guardas que no dejan ver los mecanismos
    internos por guardas plásticas de seguridad que permitan
    la observación del funcionamiento de los equipos; o la
    aplicación de las 5s en el cuidado de nuestras mesas de
    trabajo y escritorios.

    DIAGRAMA DE PARETTO

    Es una herramienta que se utiliza para priorizar los
    problemas o las causas que los generan. 

    El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor
    del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien
    realizó un estudio sobre la distribución de la
    riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la
    población poseía la mayor parte de la riqueza y la
    mayoría de la población poseía la menor
    parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a
    la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la
    regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema
    con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas
    resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas  solo
    resuelven el 20 % del problema.

    Se recomienda el uso del diagrama de Pareto:

    • Para identificar oportunidades para
      mejorar 

    • Para identificar un producto o servicio para el
      análisis de mejora de la calidad. 

    • Cuando existe la necesidad de llamar la
      atención a los problemas o causas de una forma
      sistemática. 

    • Para analizar las diferentes agrupaciones de
      datos.

    • Al buscar las causas principales de los problemas y
      establecer la prioridad de las soluciones.

    • Para evaluar los resultados de los cambios
      efectuados a un proceso comparando sucesivos diagramas
      obtenidos en momentos diferentes, (antes y
      después).

    • Cuando los datos puedan clasificarse en
      categorías.

    • Cuando el rango de cada categoría es
      importante.

     

    Para comunicar fácilmente a otros miembros de la
    organización las conclusiones sobre causas, efectos y
    costes de los errores.

    Los propósitos generales del diagrama de
    Pareto:

    • 1. Analizar las causas 

    • 2. Estudiar los resultados 

    • 3. Planear una mejora continua 

    La Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla
    pero poderosa al permitir identificar visualmente en una sola
    revisión las minorías de características
    vitales a las que es importante prestar atención y de esta
    manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo
    una acción de mejora sin malgastar esfuerzos ya que con el
    análisis descartamos las mayorías
    triviales.

     

    Diagrama de ISHIKAWA

    El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama
    de causa-efecto, se trata de un diagrama que por su estructura ha
    venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que
    consiste en una representación gráfica sencilla en
    la que puede verse de manera relacional una especie de espina
    central, que es una línea en el plano horizontal,
    representando el problema a analizar, que se escribe a su
    derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo
    del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente
    en el de los servicios, para facilitar el análisis de
    problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los
    procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el
    licenciado en química japonés Dr.Kaoru Ishikawa en
    el año 1943.

    Causa

    El problema analizado puede provenir de diversos
    ámbitos como la salud, calidad de productos y servicios,
    fenómenos sociales, organización, etc. A este eje
    horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas
    de un pez- que representan las causas valoradas como tales por
    las personas participantes en el análisis del problema. A
    su vez, cada una de estas líneas que representa una
    posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que
    representan las causas secundarias.

    Cada grupo formado por una posible causa primaria y las
    causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas
    con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un
    análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos
    de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo
    la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un
    resultado óptimo en el entendimiento de las causas que
    originan un problema, con lo que puede ser posible la
    solución del mismo.

    Procedimiento

    Para empezar, se decide qué característica
    de calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con
    los siguientes pasos:

    • a) Dibujar un diagrama en blanco.

    • b) Escribir de forma concisa el problema o
      efecto. Quejas que manifiestan disconformidad con el
      servicio.

    • c) Escribir las categorías que se
      consideren apropiadas al problema: maquina, mano de obra,
      materiales, métodos
      , son las más comunes y
      se aplican en muchos procesos.

    • d) Realizar una lluvia de ideas (brainstorming)
      de posibles causas y relacionarlas con cada
      categoría.

    • e) Preguntarse ¿por qué? a cada
      causa, no más de dos o tres veces. ¿Por
      qué no se dispone de tiempo necesario?. ¿Por
      qué no se dispone de tiempo para estudiar las
      características de cada producto?.

    • f) Empezar por enfocar las variaciones en las
      causas seleccionadas como fácil de implementar y de
      alto impacto. Pausar el momento y atender el teléfono
      al primer sonido. Estudiar las características de cada
      producto fuera del horario laboral.

    CAPITULO IV

    Marco
    metodológico

    TIPO DE INVESTIGACION

    Para este trabajo, de acuerdo a la naturaleza de los
    objetivos y el nivel de los conocimientos la investigación
    se considera descriptiva.

    • Investigación descriptiva: Mediante este tipo
      de investigación, que utiliza el método de
      análisis, se logra caracterizar un objeto de estudio o
      una situación concreta, señalar sus
      características y propiedades. Combinada con ciertos
      criterios de clasificación sirve para ordenar, agrupar
      o sistematizar los objetos involucrados en el trabajo
      indagatorio.

    Según la estrategia adoptada por el investigador
    para contrastar hechos con teorías y responder el problema
    planteado es de campo.

    • Investigación de campo: Este tipo de
      investigación se apoya en informaciones que provienen
      entre otras, de entrevistas, cuestionarios, encuestas y
      observaciones. Como es compatible desarrollar este tipo de
      investigación junto a la investigación de
      carácter documental, se recomienda que primero se
      consulten las fuentes de la de carácter documental, a
      fin de evitar una duplicidad de trabajos.

    Según el propósito es investigación
    aplicada.

    • Investigación aplicada. Este tipo de
      investigación también recibe el nombre de
      práctica o empírica. Se caracteriza porque
      busca la aplicación o utilización de los
      conocimientos que se adquieren. La investigación
      aplicada se encuentra estrechamente vinculada con la
      investigación básica, pues depende de los
      resultados y avances de esta última; esto queda
      aclarado si nos percatamos de que toda investigación
      aplicada requiere de un marco teórico. Sin embargo, en
      una investigación empírica, lo que le interesa
      al investigador, primordialmente, son las consecuencias
      prácticas.

    POBLACION Y MUESTRA

    • La Población: Una población
      está determinada por sus características
      definitorias. Por lo tanto, el conjunto de elementos que
      posea esta característica se denomina
      población o universo. Población
      es la totalidad del fenómeno a estudiar, donde las
      unidades de población poseen una característica
      común, la que se estudia y da origen a los datos de la
      investigación.

    • La Muestra: Una muestra es un conjunto de
      unidades, una porción del total, que representa la
      conducta del universo en su conjunto. Una muestra, en un
      sentido amplio, no es más que eso, una parte del todo
      que se llama universo o población y que sirve para
      representarlo. Cuando un investigador realiza en ciencias
      sociales un experimento, una encuesta o cualquier tipo de
      estudio, trata de obtener conclusiones generales acerca de
      una población determinada. Para el estudio de ese
      grupo, tomará un sector, al que se conoce como
      muestra.

    Para efectos de esta investigación la
    población fue tomada en la tienda EPK ORINOKIA y la
    muestra fue hallada específicamente en el almacén,
    así como también las técnicas e instrumentos
    de recolección de datos, teoría y observaciones
    directas.

    TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE
    DATOS

    • 1. Observación Directa

    • 2. Consultas académicas e
      industriales

    • 3. Revisión de material
      bibliográfico

    • 4. Técnicas de herramientas de
      Ingeniería Industrial

    RECURSOS

    • 1. Recursos físicos:

    • Microsoft Office Word 2.007

    • Microsoft PowerPoint 2.007

    • Microsoft Office Excel 2.007

    • Papel

    • Lápices, Bolígrafos

    • Laptop

    • Pen Drive

    • Cámara Fotográfica

    • Tutor Industrial

    • Tutor Académico

    • Depositarios

    • Personal de Mantenimiento

    • Vendedores

    • Cajeros

    PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO:

    Para cumplir con los objetivos planteados en este
    trabajo de investigación se realizaron las siguientes
    acciones:

    • 1. Conocimiento de las áreas de
      investigación: Se realizo una inducción por las
      distintas áreas del almacén de
      mercancía, con el fin de conocer las actividades que
      allí se realizan.

    • 2. Diagnostico de la situación actual:
      Se observo las condiciones físicas y ambientales del
      lugar de trabajo, utensilios y materiales para poder definir
      la situación actual e identificar como enfrentar el
      problema existente en el depósito de la tienda EPK
      ORINOKIA.

    • 3. Formulación de los objetivos
      generales y específicos de la investigación:
      Consistió en identificar cuáles serán
      las metas alcanzables en el desarrollo de la
      investigación.

    • 4. Análisis de la causa raíz del
      problema: Se realizaron reuniones con los trabajadores, para
      discutir cuales podrían ser las razones de las
      deficiencias presentadas en el medio de trabajo e identificar
      con la ayuda de un diagrama Causa-Efecto las raíces
      del problema.

    • 5. Propuesta de mejoras empleando Mejora
      Continua y Metodología 5"S: Las soluciones de los
      principales problemas se hallaron mediante tormenta de ideas
      con los trabajadores de las áreas. Para ellos se
      tomaron como referencia las causas raíces en las que
      se vayan esperando una serie de soluciones; en ese sentido
      cada solución apta a cada fase de las
      metodologías a utilizar.

    CAPITULO V

    Situación
    actual

    DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DEL ALMACEN DE LA
    TIENDA EPK ORINOKIA

    En este momento la empresa se encuentra en una tendencia
    de mejora continua en todas sus áreas para ello se
    están desarrollando diversos proyectos que ayuden al
    avance de las misma, debido a que se encuentra encaminada hacia
    la búsqueda de la certificación de ISO 9001:2000.
    Por lo tanto la gerencia de EPK en pro de la mejora de sus
    procesos está aplicando proyectos de mejora continua junto
    con la implementación de la metodología de las
    5´S en las áreas que tiene bajo su responsabilidad
    esta ultima hace referencia al orden y la limpieza de las
    áreas de trabajo, en la que se aplican una serie de
    procesos relacionados con la separación de elementos y
    componentes de trabajo necesarios de los innecesarios, para luego
    ordenarlos, limpiarlos, sistematizando el proceso y finalmente
    estandarizarlo.

    El proceso de mejora continúa esta fundamentando
    en cuatro fases, las cuales fueron aplicadas en este proyecto,
    con el fin de lograr la adecuación del almacén de
    la tienda EPK ORINOKIA.

    En esta primera etapa se realiza el desarrollo de la
    investigación y de los planes de mejora continua, la cual
    consiste en diagnosticar y establecer cuál es la
    situación actual y el porqué es necesario aplicar
    un plan de mejoras; para ello es necesario establecer a
    través de indicadores u objetivos las metas que se logran
    alcanzar y así gestionar y mejorar con eficiencia un
    proceso y medir y evaluar los resultados.

    Al diagnosticar la situación actual hay una serie
    de pasos que se deben realizar:

    • Recopilar y analizar datos para detectar que tipos
      de problemas ocurren frecuentemente.

    • Seleccionar las oportunidad de mejorar

    • Seleccionar el nombre del proyecto.

    • Establecer las metas y objetivos para la
      mejora.

    En el marco del desarrollo de la mejora continua se ha
    detectado una oportunidad en el área de almacén de
    la tienda EPK ORINOKIA, actualmente este almacén se
    encarga de organizar las prendas de ropa por tallas y modelos,
    así como también tiene la tarea de realizar los
    procedimientos necesarios para exhibir la ropa en piso de
    venta.

    Dentro de las instalaciones de la tienda EPK ORINOKIA,
    Puerto Ordaz, realizamos una evaluación de los riesgos
    inherentes y aspectos ambientales significativos del
    almacén para luego hacer el análisis
    correspondiente y así describir su situación. Las
    áreas identificadas para la evaluación son: el
    cuarto de

    cocina, área de niña y niño meses,
    área de niña y niño año, área
    del aire acondicionado, escaleras y área de
    alarmado.

    A continuación, se detalla la evaluación
    de los riesgos inherentes, más significativos en el
    almacén.

    TABLA DE RIESGOS EXISTENTES DENTRO DEL
    DEPÓSITO

    Fig 3. Tabla de riesgos

    De igual manera se identificaron y evaluaron los
    aspectos significativos presentes en el almacén de EPK
    ORINOKIA que se muestran en la tabla.

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    Fig 4. Tabla de Aspectos
    Significativos

    Leyenda de la tabla

    El tipo de aspecto ambiental está asignado por
    especialista ambiental de acuerdo a la siguiente
    descripción.

    MPR: Material Peligroso Recuperable D:
    Desechos

    NP: Ningún Peligro al medio ambiente
    S: Significativo

    P: Peligro al medio Ambiente C: Requisito
    legal incumplido

    NC: Requisito legal cumplido

    Además, a través de inspecciones
    realizadas en las áreas se identificaron peligros
    presentes en el almacén de la tienda EPK ORINOKIA, el
    factor riesgo, sus consecuencias y agentes causantes,
    determinando de esta manera situaciones irregulares en cuanto a
    orden y limpieza, lo cual muestra un área de trabajo
    desorganizado, sucio, inseguro y en condiciones no adecuadas que
    podría verse reflejado en la disminución de la
    productividad, además de condiciones de trabajo no aptas
    ni agradables para las personas que allí
    laboran.

    Igualmente a lo largo del almacén, se pudieron
    evidenciar condiciones inseguras que pueden accidentar a los
    trabajadores que allí laboran, no se evidencio la
    presencia de demarcaciones o delimitaciones de las áreas
    de trabajo, así como tampoco existen lugares fijos o
    áreas delimitadas para el almacenamiento de utensilios,
    también se detecto carencia de higiene, avisos de
    señalizaciones deficientes, mal aspecto y condiciones
    inseguras en el área del aire acondicionado y escaleras,
    entre otros hallazgos.

    A continuación se presenta la evidencia
    señalada de acuerdo a los tópicos hallados mediante
    observación directa de las diversas áreas del
    almacén de EPK.

     

    • Carencia de orden y limpieza

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    Fig 8. Área de Gorras y
    Correas

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    Fig 9. Pijamas y
    Chaquetas

    Como se puede observar en las distintas áreas
    (pijamas, gorras, correas y material de cajas de regalo)
    se encuentran en condiciones totalmente inadecuadas de higiene,
    limpieza y orden. Se aprecian los espacios en completo
    desorden.

    • Señalización escasa en las
      áreas.

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    Fig 10. Escaleras

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    Fig 11. Trajes de
    Baños

    Los avisos se encuentran en estados deteriorados o en su
    efecto ausente como en las escaleras, no existe ninguna
    señalización que especifique el nombre de cada
    área.

    • Clasificación, identificación
      codificación inadecuados de las cajas de regalo,
      cintas y herramientas en las áreas.

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    Fig 12. Medias y Material de
    Empaque

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    Fig 13. Área de Gorras y
    Correas

    A través de inspecciones realizadas se observa la
    falta de identificación, clasificación y
    codificación de las gorras, correas y material de empaque
    que se encuentran en los estantes y en algunos casos estantes
    identificados de manera incorrecta, dificultando así la
    búsqueda de dichos objetos que son utilizados a la hora de
    realizar alguna actividad laboral.

    • Condiciones físicas de las áreas de
      trabajo

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    Fig 14. Área Niño
    Año

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    Fig 15. Área Niño
    Año

    Existe poca iluminación en el área donde
    se encuentra la mercancía y esto genera demoras a los
    depositarios como consecuencia de no leer claramente las hojas de
    reposiciones.

    • Ubicación inadecuada de los
      maniquíes y elementos en las áreas de
      trabajo.

     

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    Fig 16. Área
    Maniquíes

    Se observan en las diferentes áreas del
    depósito objetos dañados ubicados de manera
    inadecuada que ocupan espacio que podrían ser utilizados
    de mejor manera, además estos equipos estorban en el lugar
    de trabajo incomodando al momento de realizar alguna
    labor.

    • Riesgos eléctricos

     

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    Fig 17. Área Vestidos –
    Niño Año

    Los hallazgos reflejados, muestran situaciones que
    conllevan a tener áreas de trabajo desorganizado, sucio,
    inseguro, peligroso y en condiciones ambientales no adecuadas, lo
    cual trae como consecuencia la disminución de la
    productividad, el alto riesgo de accidentes, riesgo al personal y
    un ambiente de trabajo poco agradable.

    Diagnostico de las condiciones de materiales e
    insumos empleados en el almacén de EPK

    Por medio de las observaciones directa y entrevistas de
    tipo no estructuradas al personal del área, se obtuvo
    información de las condiciones en las que se encuentra el
    almacén de EPK.

    Las actividades de mantenimiento en su mayoría se
    ven afectadas por la falta de personal capacitado en la limpieza
    y organización de los elementos ubicados dentro de la
    tienda en general, además de esto los empleados no se
    interesan en la mejoría y cambio de las deficiencias
    presentadas en la tienda. Esta desorganización trae como
    consecuencia demoras al momento de necesitar una herramienta
    así como también demoras para alistar la
    reposición ya que la mercancía no está
    organizada en un lugar determinado y mucho menos identificados,
    por esta razón es necesario seleccionar la
    mercancía por modelo, color y talla para que así
    sea más eficiente la búsqueda de la
    misma.

    El almacén no posee estanterías por lo que
    han establecido lugares no aptos para guardar herramientas como
    encima del mesón donde se extiende la ropa para alarmar y
    enganchar, debajo del lavaplatos y debajo de las escaleras, lo
    que ha causado en varias oportunidades accidentes laborales. Por
    ello es necesario implementar un estante adecuado al
    almacén para organizar todas las herramientas necesarias
    para el mantenimiento del mismo. Este estante debe mantenerse
    organizado identificado y codificado y así pueda ser
    posible llevar un control de los insumos y materiales allí
    ubicados.

    Lista De Problemas Existentes

    Una vez detallada la situación actual de los
    aspectos generales en el almacén se realizó una
    lista de los problemas existentes en las áreas
    observadas:

    • Carencia de orden y limpieza

    • Señalización escasa y líneas de
      demarcación inexistentes en las áreas del
      almacén.

    • Clasificación, identificación y
      codificación inadecuada de materiales y
      mercancía.

    • Codificación en las áreas de
      trabajo.

    • Ubicación inadecuada de herramientas y
      equipos utilizados en las áreas de trabajo.

    • Condiciones físicas de las áreas de
      trabajo.

    • Riesgos eléctricos.

    • Condiciones inseguras presentes en las
      áreas.

    A continuación la matriz de ponderación de
    los problemas del almacén de EPK Orinokia

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    Fig 5. Matriz de
    Ponderación

    Sumatoria total de influencia

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    • Promedio X=
      (0.15+0.16+0.17+0.1+0.08+0.06+0.08+0.08+0.17)/9

    • Promedio X= 0.12

    • Promedio Y= 5.88

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    Cuadro de valores para el
    análisis

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    Fig 10. Tabla problemas
    existentes

    Grafica resultante de la Matriz de
    Ponderación

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    Fig 18. Gráfica Problemas
    existentes

     

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    Fig 19. Grafica de
    prioridades

    Análisis de grafica

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    De acuerdo a la teoría del método es
    necesario atender con prioridad los problemas ubicados en la zona
    de poder:

    • 1. Condiciones físicas de las
      áreas de trabajo

    • 2. Ubicación inadecuada de
      herramientas

    • 3. Condiciones inseguras presentes en las
      áreas de trabajo

    En segundo lugar atender los problemas ubicados en la
    zona de enlace:

    • 1. Carencia de orden y limpieza

    • 2. Clasificación, identificación
      y codificación inadecuada de materiales y
      mercancía.

    En tercer lugar con menos importancia los problemas
    ubicados en la zona de salida:

    • 1. Señalización escasa y
      líneas de demarcación inexistentes en las
      áreas del almacén

    • 2. Capacitación de los
      empleados

    Por último luego de atender las tres primeras
    zonas hay que tener en cuenta los problemas ubicados en la zona
    aislada:

    • 1. Codificación en las áreas de
      trabajo

    • 2. Áreas inapropiadas para el servicio
      de los trabajadores

    DIAGRAMA PARETTO

    • 1) Datos para el diseño del diagrama de
      PARETTO

    Carencia de orden y
    limpieza

    8

    Señalización
    escasa y líneas de demarcación inexistentes
    en las áreas del almacén

    6

    Clasificación,
    identificación y codificación inadecuada de
    materiales y mercancía

    9

    Codificación en las
    áreas de trabajo

    5

    Ubicación inadecuada de
    herramientas

    4

    Condiciones físicas de
    las áreas de trabajo

    3

    Áreas inapropiadas para
    el servicio de los trabajadores

    4

    Condiciones inseguras presentes
    en las áreas de trabajo

    4

    Capacitación de los
    empleados

    9

    Fig 12. Tabla listado de
    problemas

    • 2) Tabla para el diseño del
      Diagrama

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    Fig 13. Tabla de Datos

     

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    Fig 20. Diagrama de
    PARETTO

    De acuerdo a la ley de Paretto 80/20 el 20% de las
    evidencias halladas en el depósito dan origen al 80% de
    los problemas los cuales son:

    • Ubicación inadecuada de
      herramientas

    • Condiciones inseguras e inadecuadas.

    • Condiciones físicas de las áreas de
      trabajo

    • Áreas inapropiadas para el servicio de los
      trabajadores

    Análisis de las
    causas-raíces

    Es el segundo paso en el ciclo del mejoramiento
    continuo, el cual consiste en detectar, examinar y estudiar los
    motivos o causas de las deficiencias y/o problemáticas
    existentes en el área de trabajo, lo cual permitió
    la identificación de las posibles soluciones.

    Para analizar la causa raíz de las deficiencias
    se deben llevar a cabo las siguientes actividades:

    • 1. Enumeras las posibles causas del
      problema

    • 2. Identificar la causa raíz del
      problema.

    El diagnostico de la situación actual de las
    actividades que se realizan permitió identificar los
    problemas más relevantes del depósito.

    De igual manera se realizaron tormenta de ideas con los
    trabajadores del almacén en busca de las causas que
    provocan las problemáticas encontradas en cuanto a las
    condiciones de higiene, seguridad y procesos.

    A continuación se presenta un diagrama de
    ISHIKAWA para visualizar las principales causas y sus
    raíces.

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    Fig 21. Diagrama de
    ISHIKAWA

    CAPITULO VI

    Implantación y
    evaluación de la metodología

    ALTERNATIVAS DE SOLUCIONES CON LA METODOLOGÍA
    DE LAS 5´S, PARA LA ADECUACIÓN DE LAS CONDICIONES
    DEL AMBIENTE DE TRABAJO EN LAS ÁREAS
    IDENTIFICADAS.

    A continuación se listan las causas raíces
    de diagnósticos explicados anteriormente.

    Causas atribuibles al ambiente de
    trabajo:

    • Deficiencia en el mantenimiento de las
      áreas.

    • Inadecuada distribución del
      espacio

    • Carencia de contenedores de basura.

    • Escaleras peligrosas

    • Carencia de iluminación adecuada

    • Falta de ventilación apta para los
      trabajadores.

    • Mal estado de pintura en las paredes del área
      del aire acondicionado y PB del depósito.

    • Carencia de líneas que demarquen los
      diferentes espacios de trabajo.

    Causas atribuibles a la metodología de
    trabajo:

    • Deficiencia en el seguimiento de la disponibilidad
      de los insumos.

    • Equipos de apoyo poco ergonómicos.

    • Supervisión deficiente.

    Causas atribuibles a los equipos de
    trabajo

    • Deficiencia en los equipos de trabajo

    • Ubicación inadecuada.

    Causas atribuibles al personal:

    • Entrenamiento deficiente

    • Exceso de Confianza

    • Deficiencia en capacitación y
      concientización

    • Deficiencia en la motivación de los
      trabajadores

    • Poco compromiso del nivel de supervisión
      (referido al gerente, subgerente y delegado de
      tienda).

    • Procesos insuficientes.

    Causas relacionadas con el almacenamiento de material
    de empaque y mercancía:

    • No existen procedimientos de
      almacenamientos

    • No existen espacios adecuados y
      acondicionados.

    • Poco espacio de almacenamiento de
      materiales.

    IDENTIFICACION Y PROGRAMACION DE LAS
    SOLUCIONES

    Las soluciones consideradas con el fin de mitigar las
    causas raíces de los principales problemas del
    almacén, fueron identificadas mediante tormentas de ideas
    con los trabajadores.

    A continuación se presentan las alternativas de
    soluciones a los hallazgos observados:

    • 1. Carencia de espacios fijos para el
      almacenamiento de los equipos de apoyo.

    • Adecuar un espacio en el depósito para
      almacenar los maniquís que no están siendo
      utilizados.

    • Colocar avisos indicando los riesgos inherentes a la
      utilización de los equipos de apoyo.

    • Delimitar espacios para el almacenamiento de las
      planchas y las carruchas.

    • Identificar los espacios de almacenamiento de los
      utensilios por medio de pancartas.

    • 2. Deficiencias en el requerimiento de las
      disponibilidades de los insumos

    • Planificar el abastecimiento de los insumos de
      trabajo, en este caso los insumos de limpieza, material de
      regalo y papelería.

    • 3. Entrenamiento deficiente. Falta de
      capacitación.

    • Establecer charlas mensuales indicando el impacto de
      la mano de obra en la productividad, tomando como ejemplos
      temas del acontecer laboral como el orden y la
      limpieza.

    • Realizar reuniones diarias con los trabajadores
      notificando los accidentes e incidentes ocurridos y las
      medidas preventivas a tomar en cuenta.

    • Reforzar la capacitación del personal en los
      aspectos de seguridad industrial.

    Partes: 1, 2, 3
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