Naturaleza de la Implementación de la Estrategia Actividad
orientada a la acción, movimiento operacional de gente y
administración de sistemas que envuelve: Guía
Motivación Cambio organizaciones Ingeniería de
procesos de negocios Creando fuertes lazos entre la estrategia y
cómo la organización hace las cosas Implementar la
estrategia es más difícil y consume más
tiempo que su formulación
Un Modelo Teórico de la Dinámica del Cambio
Organizacional Planeado Actividad Interventora PARAMETROS DEL
TRABAJO ORGANIZACIONAL Factores Social Tecnología
Parámetros Físicos Acuerdos Organizacionales
Comportamiento Individual RESULTADOS ORGANIZACIONALES
Desempeño Organizacional Desarrollo Individual
Formato de McKinsey Estructura Sistemas Estilo Estrategia Valores
Compartidos Capaci- dades Personal
En Modelo de Equilibrio Puntual, El Progreso Depende de Dos Tipos
de Cambios: Adaptivo y Generativo PARADIGMA 1 PARADIGMA 2
Desempeño Organizacional Tiempo Los cambios
revolucionarios conllevan progresos dentro de cada paradigma Los
cambios generativos revolucionarios Conllevan movimientos de un
paradigma al próximo
El Método Científico como Modelo para Descubrir 7
TEORIA Asuncion acerca de cómo trabajan las cosas
HIPOTESIS Especulación acerca de cómo algo puede
trabajar mejor EXPERIMENTACIÓN Prueba para probar la
hipótesis RESULTADOS Logros del experimento CONCLUSIONES
Idea acerca de gano el trabajo de los resultados
Las Palancas Disponibles para Afectar el Cambio PALANCAS
CONTEXTUALES Estructuras Formales Macro Estructura Micro
Estructura Estructuras Informales Redes Cultura PALANCAS DEL
SISTEMA Sistemas de Recursos Recursos Humanos Recursos de
Información Recursos de Capital Sistemas de Control
Controles Duros Controles Suaves PALANCAS DE ACCION Poder
Comunicación Modelo de Roles Cambios Deseados
LA TAREA DEL IMPLEMENTADOR DE LA ESTRATEGIA ES Convertir el plan
estratégico en acciones y continuar con lo que se necesita
hacer para lograr los objetivos estratégicos y financieros
planeados.
PORQUÉ IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA ES UNA TAREA
DIFÍCIL DE LA GERENCIA Es más difícil y
consume más tiempo que la formulación de la
estrategia debido a que: Variedad de actividades gerenciales
Diferentes formas de atacar cada actividad Diferentes
conocimientos administrativos son requeridos Requiere de
perseverancia y manejo para lograr lanzar una variedad de
iniciativas Un gran número de problemas deben ser
trabajados minuciosamente Resistencia al cambio
PORQUÉ IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA ES UN TRABAJO
DIFÍCIL PARA LA GERENCIA Implementar una NUEVA ESTRATEGIA
necesita del liderazgo gerencial para: Para sobrellevar dudas y
desacuerdos Lograr concenso de como proceder Asegurar el
compromiso y la cooperación de las partes envueltas Poner
todas las partes de la implementación en su lugar
CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN
ESTRATÉGICA Cada gerente tiene su rol Activo No hay listas
de chequeo O guías Es la parte más abierta y
complicada de la administración estratégica Las
mejores evidencias de hacer y no hacer vienen de experiencias
personales , anécdotas de reportes y estudio de casos Pero
el resultado que se obtiene es inconsistente
CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN
ESTRATÉGICA Cada situación de Implementación
ocurre en un contexto diferente, afectado de diversas formas
Prácticas de negocios y situaciones competitivas Ambiente
de trabajo y culturas Políticas Compensaciones e
incentivos Mezcla de personalidades e historias La forma de
implementación debe ser a la medida La gente implementa
estrategias no las empresas!
CUÁL ES LA META DE LA IMPLEMENTACIÓN
ESTRATÉGICA? Une la organización total
detrás de la estrategia Vela porque las actividades se
hagan de manera tal que llene los requisitos de primer orden de
elección de la estrategia Genera un compromiso determinado
con todos los niveles de la organización que una cruzada
de entusiasmo emerge para llevar a cabo la estrategia Crea una
serie e de ajustes de soporte estratégico
QUIÉNES SON LOS IMPLEMENTADORES ESTRATÉGICOS? La
implementación estratégica es un trabajo de todo el
equipo gerencial Las personas más responsables del
esfuerzo de implementación El oficial ejecutivo jefe Las
cabezas de las unidades organizacionales mayores La
implementación envuelve cada unidad organizacional La alta
gerencia tiene que dirigir las iniciativas mayores de
implementación Pero ellos deben delegar en la gerencia
media y baja para que las cosas se hagan
PRINCIPIO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Todos los
directivos tienen un papel activo en el proceso de implantar y
ejecutar el plan estratégico de la
compañía!
LOS OCHO COMPONENTES GERENCIALES DE LA IMPLEMENTACIÓN
ESTRATÉGICA Estrategia Corporativa Desarrollar una
Organización Capaz Asignación de Recursos
Establecimiento de Políticas de Soporte Instituír
las Mejores Prácticas para el mejoramiento Continuo
Instalar Sistemas de Apoyo a la Implementación Incentivos
que estén Estrechamente Ligados con los Objetivos
Estratégicos Claves Ejercer un Liderazgo
Estratégico Moldear la Cultura a la Estrategia
TAREAS PRINCIPALES DE LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
Construir una organización capaz Asignar amplios recursos
a las actividades estratégicas críticas
Establecimiento de políticas y procedimientos de soporte a
la estrategia Instituir la mejores prácticas y mecanismos
de mejoramiento continuo
TAREAS PRINCIPALES DE LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
Instalar sistemas de soporte que permitan al personal llevar a
cabo sus roles estratégicos exitosamente Enlazar
incentivos estrechamente con el logro de los objetivos claves
Moldear la cultura corporativa para que concuerde con la
estrategia Ejercer un liderazgo estratégico
FORMAS DE LIDEREAR EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN
ESTRATÉGICO Tome un rol activo visible O un rol
detrás de la escena Tome decisiones en base al Consenso O
autoritariamente Delegue mucho O poco Esté personalmente
envuelto En los detalles de implementación O no
esté envuelto en los detalles Proceda en forma sumisa para
lograr resultados O muévase deliberadamente,
conténtese con progresos graduales sobre un período
de tiempo
FACTORES QUE INFLUENCIAN A LOS GERENTES LIDEREANDO LA
IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA Experiencia acumulada
acerca del negocio Si el gerente es nuevo o estacional Las
relaciones del gerente con el personal El diagnóstico del
gerente y sus habilidades de resolución de problemas La
autoridad delegada en el gerente Estilo de liderazgo del gerente
Conclusiones del gerente acerca del rol que debe jugar en lo que
hay que hacer Contexto de la situación
organizacional.
CONSTRUYENDO UNA ORGANIZACIÓN CAPAZ Seleccionar la persona
para la posición clave Desarrollo de habilidades,
competencia distintiva y capacidades competitivas Crear una
estructura organizacional que soporte la estrategia
SELECCIONAR LAS PERSONAS PARA LAS POSICIONES CLAVES Qué
tipo de grupo de trabajo es necesario para ejecutar la estrategia
Encontrando la persona ideal para cada puesto El grupo gerencial
existente puede ser apto El grupo ejecutivo puede necesitar
fortalecerse con Promociones internas Talento gerencial
hábil desde fuera Puntos de Implementación
SELECCIONANDO LAS PERSONA PARA LAS POSICIONES CLAVES Determinando
su pasado, experiencia, conocimientos, valores, estilos de
gerencia y personalidad para Contribuir a la ejecución
satisfactoria de la estrategia Formar un grupo gerencia con
química personal y mezcla de habilidades Necesita ser
hecho en la temprana etapa del proceso de implementación
Consideraciones Claves
CONSTRUYENDO LA COMPETENCIA DISTINTIVA Cuando es difícil
superar los Rivales con una estrategia superior — La siguiente
vía para el liderazgo industrial es ejecutarla mejor que
ellos — Derrotar al rival con una implementación
estratégica superior! Construir una competencia distintiva
que los rivales no puedan igualar es una de las mejores formas de
ejecutarla mejor
EJEMPLOS DE COMPETENCIA DISTINTIVA Experticio en
tecnología de motores de gasolina y diseño de
motores pequeños Capacidades en
mercadeo–distribución y I&D en cinco
tecnologías grasas, aceites, química de la piel,
emulsificadores Honda Procter & Gamble
Ejemplos de Competencias Distintivas Diseño de chips para
computadoras personales Experticio en tecnología
electrónica y la habilidad de traducir esta experticio en
el desarrollo y manufactura de productos innovadores — radios
miniatura, cámara de vídeo, y TV y VCRs con
aspectos únicos Intel Sony
CREACION DE UNA COMPETENCIA DISTINTIVA 4 tratados relacionados
para construir la competencia distintiva 1. Raramente consiste de
poca destreza o el esfuerzo de trabajo de un solo departamento 2.
Típicamente emerge del esfuerzo combinado de diferentes
grupos de trabajo y departamentos 3. Ganar ventaja competitiva
requiere de concentrar más esfuerzo que los rivales en la
creación o el fortalecimiento de las competencias
distintivas 4. Las bases de la competencia necesitan ser amplias
y flexibles para poder reaccionar a los cambios en las
necesidades de los clientes
CREANDO UNA COMPETENCIA DISTINTIVA La creación de una
competencia distintiva es un ejercicio mejor dirigido por la alta
gerencia que entiende como la competencia distintiva de la firma
es creada y tiene el poder de reforzar la red necesaria y
cooperación entre los departamentos funcionales!
VALOR Y PODER DE LA COMPETENCIA DISTINTIVA Ayuda a lograr la
ventaja competitiva Ayuda a pavimentar la vía para un
desempeño sobre el promedio a largo plazo Mejora las
probabilidades de éxito a largo plazo La atención
conciente de la gerencia a la tarea de construir habilidades
internas estratégicamente relevantes y fortalecer en todo
el esquema de la organización es una de las tares
centrales de la construcción de la organización y
una efectiva implementación estrategica!
ROL ESTRATEGICO DEL ENTRENAMIENTO Y EL REENTRENAMIENTO El
entrenamiento tiene importancia estratégica en el esfuerzo
de construír una competencia basada en el conocimiento El
entrenamiento es una actividad estratégica crítica
en los negocios que el conocimiento técnico está
cambiando rápidamente Los implementadores
estratégicos aseguran que la función entrenamiento
esté: Adecuadamente financiada y Programas efectivos de
entrenamiento son llevados a cabo
ADAPTACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL A LA ESTRATEGIA
Diseñar la estructura interna de la organización
alrededor de los factores claves de éxito de la estrategia
de la firma Principio La adaptación de la estructura a la
estrategia requiere que actividades críticas para la
estrategia y las unidades de la organización se conviertan
en los principales bloques de construcción e la estructura
de la organización!
ADAPTACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL A LA ESTRATEGIA
1. Puntualice las actividades primarias y las tareas
críticas para la ejecucion exitosa de la estrategia 2.
Establezca formas de lograr la coordinación necesaria
cuando no hace sentido a un grupo, todas las facetas de una
actividad bajo un solo gerente 3. Determine los grados de
autoridad que necesita cada unidad para desarrollar sus
asignaciones efectivamente 4. Determine si las actividades no
críticas pueden ser realizadas fuera de la firma
más eficientemente que internamente Guías
APUNTANDO ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS CRÍTICAS
Varían de acuerdo a: La estrategia de un firma particular
La realización de la cadena de valor Requerimientos
competitivos Identificando las actividades críticas de una
firma 1. Qué funciones tienen que ser desempeñadas
extra bien y a tiempo para lograr una ventaja competitiva
sostenida? 2. En qué actividad de la cadena de valor un
mal desempeño haría peligrar el éxito?
AGRUPAR ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS CRÍTICAS EN
UNIDADES DEPARTAMENTALES Haga las principales actividades
estratégicas críticas bloques de la estructura
organizacional Asigne gerentes de esas actividades visibles,
posiciones influyentes en el orden organizacional Agrupe las
actividades relacionadas de la cadena de valor bajo la autoridad
coordinada de un solo ejecutivo Guías
VIGILE LA FRAGMENTACION DE LOS PROCESOS DE TRABAJO Ejemplo:
Llenado de órdenes de los clientes en forma rápida
y certera En estructuras funcionales tradicionales, las partes de
actividades estratégicas relevantes algunas veces terminan
esparcidas por varios departamentos
ALERTA CONTRA DISEÑOS ORGANIZACIONALES QUE FRAGMENTAN
ACTIVIDADES Mucha manos dilatan el tiempo de realización
Coordine las piezas fragmentadas para evadir gastos generales
Alguna fragmentacion puede ser necesaria Claves para un buen
diseño organizacional Maximize cómo las actividades
de soporte contribuyen a la realización de las actividades
primarias de la cadena de valor Contenga el costo de las
actividades de soporte
ENTENDIENDO LA RELACIÓN ESTRATÉGICA ENTRE
ACTIVIDADES Relación estratégica entre las
actividades que señalan en la cadena de valor Cómo
estructurar las relaciones estruturadas Dónde es necesaria
la coordinación entre funciones Relaciones
estratégicas para ver dónde está Calibre del
enlace del desempeño de una unidad de trabajo a otra Puede
ser moldeado a una competencia distintiva Los diseños
organizacionales que fragmentan actividades estratégicas
deben ser evitados
FORMAS DE COORDINAR ACTIVIDADES FRAGMENTADAS Métodos
Clásicos de coordinación de actividades Actividades
relacionadas reportan al mismo gerente Opciones suplementarias de
coordinación de actividades Equipos de coordinación
Fuerzas de tareas de funciones cruzadas Relación de
reportes duales Red informal organizacional Incentivos
compensación ligado al desempeño de grupo
Insistencia a nivel ejecutivo de trabajo en equipo y
cooperación interdepartamental
DETERMINANDO LA AUTORIDAD E INDEPENDENCIA QUE SE LE OTORGARA A
CADA UNIDAD Organizaciones centralizadas- los altos ejecutivos
retienen la autoridad de la mayoría de las decisiones
Organizaciones descentralizadas – apoderamiento a los empleados
para tomar las mejores decisiones Estrategia
centralizada-implementando autoridad a nivel corporativo tiene
mérito cuando las actividades relacionadas de negocios
relacionados necesitan estar fuertemente relacionados
DETERMINANDO LA AUTORIDAD E INDEPENDECIA A OTORGAR A CADA UNIDAD
Estructuras descentralizadas tienen Menos capas gerenciales Menor
tiempo de respuesta Mayor participación de los empleados
Tendencia a estructuras más simples enfocando el
apoderamiento de los empleados basados en dos principios 1. La
autoridad de decisión es empujada al nivel más bajo
posible 2. El apoderamiento de los empleados para tener
decisiones en las cosas relacionadas con su trabajo