Empresas de Familia – Herramientas para un cambio generacional exitoso (página 2)

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Entonces, es claro que no hay plan de sucesión
exitoso sin un plan de retiro bien concebido y bien estructurado.
Al respecto, existen numerosos casos de emprendedores que se
resisten a entregar la posta a las siguientes generaciones porque
no encuentran ni alegría ni sentido a la vida fuera del
trabajo. Pero también hay líderes de las E.F. que
han hallado formas equilibradas de dejar su empresa.

Según Belausteguigoitia31 existen varias razones
del porqué los fundadores son tan reacios a retirarse,
entre las que se pueden considerar:

• Prejuicios contra la planeación

• Renuencia a dejar el poder y el
control

• Incapacidad para elegir sucesor

• Preocupación por el panorama incierto de
la empresa

• Incertidumbre ante el retiro

• Temor a perder su identidad

• Temor a la muerte

• Tabúes familiares

La característica más notoria de las
empresas familiares que han sobrevivido es que han tenido un
líder que ha imprimido a la empresa una gran flexibilidad
en su manejo y ha integrado algunos modelos de dirección y
de administración progresistas. En estos casos, el
dueño acepta los cambios que benefician a la
compañía, entre ellos, llegado el momento, el
cambio generacional. Las probabilidades de supervivencia de la
empresa familiar aumentan sustancialmente cuando el propietario
ha realizado un análisis minucioso y una
planificación a largo plazo como preparación para
la sucesión, y cuando él mismo participa
activamente de la transferencia y antepone la visión del
negocio a sus consideraciones personales32.

Preparación de los miembros de la segunda
generación (MSG)

La sucesión en las E.F. es un proceso permanente
y dinámico, pues la transferencia del poder y de la
propiedad a las siguientes generaciones exige una larga
preparación de los fundadores y una constante
capacitación de los sucesores. En general, se habla de dos
etapas básicas en la formación de los miembros de
la segunda generación para que asuman con responsabilidad
la sucesión y no creen traumatismos en la
compañía: el proceso de formación y el
proceso de vinculación33.

En la etapa de la formación el futuro sucesor
adquiere, en el seno de la familia, los valores y el conocimiento
de la empresa y desarrolla sus propias competencias. En la
vinculación el sucesor capitaliza su experiencia en otras
empresas y su cercanía con la empresa familiar desde la
infancia. Otros aspectos que se deben tener en cuenta respecto a
la preparación de los miembros de la segunda
generación son los siguientes:

Amat expresa que la permanencia en el tiempo de la E.F.
depende de la educación que se les haya brindado a los
miembros de la segunda generación, MSG, principalmente en
aquellas actitudes y valores más deseables para la
gestión empresarial, como el esfuerzo, el ahorro, la
cooperación y la modestia. De ahí que sea
indispensable inculcar en los sucesores la actitud de
comprometerse y entusiasmarse con su vinculación al
negocio y ayudarles a desarrollar sus competencias personales y
profesionales para incorporarse a la E.F. y dirigirla con
éxito cuando llegue el momento, o a la actividad que ellos
decidan. En consecuencia, debe propiciárseles un ambiente
en que puedan capacitarse para aprovechar futuras oportunidades y
alternativas profesionales34.

La preparación de los descendientes debe incluir:
la formación en valores, que se considera trascendente en
la niñez y en la juventud; la formación en
habilidades gerenciales, y la formación en áreas
administrativas o en un área técnica importante,
esto es, una educación formal que capacite al potencial
sucesor para trabajar en la E.F.35

Aspectos como la experiencia laboral, el interés
en el negocio, los valores compartidos con el fundador, la
capacitación y entrenamiento, y la formación
académica, son indispensables para la preparación
de los MSG36.

El tiempo (el cuándo) y la manera de involucrar
(el cómo) a los MSG en la E.F. pueden tener consecuencias
relevantes en la continuidad del negocio, pues si hay plena
claridad sobre la importancia de estos factores y se obra en
consecuencia, los hijos pueden interesarse en el negocio. De lo
contrario, lo más probable es que renuncien por completo a
vincularse a él. Atraer a los MSG a la E.F. servirá
para renovar, reinventar e incluso regenerar el negocio de la
familia, inyectándole nuevas ideas. Aunque el tiempo
apropiado de ingreso a la empresa varía de una familia a
otra, la mayoría de los expertos coincide en que el
interés de los MSG y su compromiso con el sueño
empresarial familiar debe empezar a temprana edad37.

Dirigir una empresa es una combinación de arte y
ciencia, intuición y conocimiento. La nueva
generación de directivos de una E.F. puede desarrollar su
talento y su intuición atendiendo las recomendaciones de
personas experimentadas; pero en el mundo cada vez más
complejo y tecnológicamente sofisticado de los negocios,
las capacidades necesarias para desempeñarse
competentemente sólo pueden perfeccionarse a través
del estudio y del entrenamiento38.

Cómo preparar la empresa

"En una época de cambios radicales, el futuro es
de los que siguen aprendiendo. Los que ya aprendieron se
encuentran equipados para vivir en un mundo que ya no
existe".

Eric Hoffer39

Cualquier empresa, independientemente de que sea
familiar o no, debe asimilar los conceptos de la
administración como lo mandan los cánones modernos,
para estar a la altura de las exigencias actuales del mercado, de
los clientes, de la competencia, del Estado…; es decir,
debe estar atenta a los nuevos modelos y a los cambios continuos
de la economía.

Sin excepción, la empresa que aspire a permanecer
en el mercado debe evolucionar hacia nuevos modelos
administrativos. Algunas lo hacen de forma ágil, otras son
más pausadas; unas evolucionan de manera atinada y se
adaptan rápidamente a las necesidades y exigencias del
entorno, otras no lo logran. Pero hay una verdad irrebatible: la
constante en los negocios es la evolución, y para estar a
tono con los tiempos las empresas deben modificar sus
estructuras, productos o servicios, y renovar personal, sistemas
y procesos. La organización que no comprenda este
postulado y persista en los viejos modelos empresariales
está destinada al fracaso. Esto es indiscutible: si usted
recapitula lo que era su empresa hace cinco años y
cómo es ahora, advertirá una cantidad
increíble de cambios, aunque usted siga pensando que tiene
la misma empresa.

Este proceso en las empresas familiares, por su singular
naturaleza, reviste mayor importancia. Para ello debe enfatizar
en algunos puntos que aseguren una transición efectiva a
las siguientes generaciones. Aspectos como la existencia
legítima de un gobierno corporativo; un alto grado de
conciencia en la separación de propiedad y gobierno; la
profesionalización de la empresa y la planeación
estratégica del futuro, permiten a la organización
enfrentar sin traumatismos y, por tanto, con razonable
posibilidad de éxito el cambio generacional. En los
acápites siguientes se darán algunas pautas para
tratar estos aspectos.

Gobierno corporativo

El gobierno corporativo es el conjunto de
procedimientos, tradiciones, costumbres, políticas, reglas
y órganos que definen cómo se controla, dirige y
gestiona una empresa, sea familiar o no40. Para planear
correctamente el crecimiento del negocio, en la E.F. debe existir
una estructura de gobierno, y si no la hay la familia debe
promover su creación, profesionalización y correcta
actuación, teniendo siempre en mente que la propiedad, el
gobierno y la administración comportan a sus miembros
roles diferentes.

Estos instrumentos que poseen las empresas para su
gobernabilidad deben responder a las exigencias de un marco
institucional. Según la fisonomía jurídica
de la empresa, estos órganos pueden llamarse consejo de
administración, junta directiva, consejo de
dirección, asamblea de accionistas, etc. En las empresas
familiares, además, como parte de los órganos de
gobierno existe generalmente una figura llamada consejo de
familia o consejo familiar. La asamblea de accionistas, el
consejo de administración o junta directiva y el consejo
familiar son mecanismos de articulación entre los
subsistemas propiedad, empresa y familia41.

Para culminar con éxito el tránsito
generacional es necesario definir tanto la estrategia familiar
como la estrategia empresarial42. Es esta una de las funciones
relevantes del consejo de administración: formular
estrategias, aportar conocimientos y sobre todo, servir de
escuela a los sucesores. Por su parte, el consejo de familia debe
atender aquellos aspectos de la empresa que afectan al grupo
familiar que en ella trabaja, valorarlos y decidir qué
medidas tomar. Con esto se logra separar los foros de
discusión de los problemas de la familia y los de la
empresa.

De otro lado, la empresa contará para su efectivo
manejo con órganos de gobierno específicos como las
diferentes gerencias con una estructura operativa en cada
área a cargo de un directivo.

Queda claro, entonces, que en la empresa familiar debe
estar muy bien diferenciada la estructura de mando de la familia
de la estructura de mando de la empresa.

Propiedad, administración y
gobierno

En la empresa familiar hay notables diferencias entre el
subsistema familiar y el subsistema de empresa, pues mientras el
primero se caracteriza por ser emocional, el segundo es racional
y objetivo. El sistema familiar tiende a brindar
protección a los miembros de la familia y suele ser
incondicional con ellos. El sistema empresa ofrece retribuciones
a los miembros de la familia en función de la
contribución de cada uno de ellos a la
organización. Separar o no mezclar los asuntos del trabajo
y los asuntos de la familia es una de las recomendaciones
más efectivas para un acertado manejo de las
organizaciones familiares.

En las empresas familiares de primera generación,
en las que el fundador comúnmente está al mando,
tiene él, por supuesto, total libertad para tomar
decisiones, ya se refieran estas a la propiedad o al gobierno, el
fundador decide qué hacer, cómo y cuándo
hacerlo. El fundador es el líder, tiene el poder y por
ende manda. Pero cuando la familia y la empresa crecen y con ello
el número de propietarios y la responsabilidad
empresarial, ya no es posible tomar las decisiones de forma
unipersonal, y es preciso, entonces, separar claramente los
distintos roles43.

Se debe entonces concienciar a quienes tienen la
propiedad y la dirección de la empresa que la continuidad
del negocio dependerá, fundamentalmente, de la capacidad
que tengan de separar, poco a poco, las cuestiones familiares de
la propiedad y de la gestión empresarial. Ello no implica
que la familia pierda el control de la sociedad, pero es la
única forma de tornar perenne y exitoso su futuro y el de
los negocios44.

Las personas dueñas de una E.F. exitosa se
distinguen porque hacen uso de prácticas óptimas.
Primero, dan la misma prioridad a su vida familiar y a su vida
laboral. En segundo lugar, evitan que en casa se hable solo de
trabajo, y por otro lado, que la vida familiar reste tiempo al
trabajo. Y, desde luego, comprenden perfectamente que la
propiedad y la dirección implican responsabilidades
diferentes45.

Ahora bien, las tensiones familiares y las rivalidades
entre los diversos propietarios han sido la causa de muchos
conflictos en las empresas familiares. Esto es normal y, desde
cierto punto de vista, positivo porque puede favorecer la
recuperación del espíritu empresarial y la
renovación estratégica organizativa. Sin embargo,
muchos de estos problemas se agravan por la ausencia de una
estructura de gobierno y de unas normas que rijan las relaciones
entre familia, empresa y propiedad46.

Las empresas familiares más exitosas se
distinguen por tener una forma de gobierno adaptada a su peculiar
naturaleza; porque han logrado definir acertadamente roles y
procesos; y porque permiten la deliberación necesaria para
buscar la sintonía entre los propietarios y su empresa.
Esto ayuda a generar confianza en todo el sistema, lo que
conlleva tomar con éxito decisiones cruciales y sortear
los mayores desafíos.

El éxito de un grupo empresarial familiar se
cifra en que trasciende los aspectos económicos y da
especial relevancia a los valores y a los principios. Asimismo,
porque en su gestión da igual énfasis a los
ámbitos familiar, patrimonial y empresarial47.

No debe darse prioridad a la empresa sobre la familia y
viceversa; las dos requieren la misma atención, lo cual
obliga a separar y estructurar el papel de ambas instituciones en
aras de lograr objetivos comunes. Por ello, se recalca que los
derechos y deberes de empresa y familia deben estar regulados por
los órganos de gobierno y el protocolo
familiar.

Profesionalización

"La profesionalización es un proceso de
transformación gradual que implica un cambio de mentalidad
en cada uno de los elementos de la
organización."48

La estructura de las E.F. pasa por diferentes fases:
estructura emprendedora, estructura personalista y estructura
profesional. Las dos primeras son características de los
estadios iniciales de la organización; pero si esta tiene
vocación de permanencia debe adoptar la estructura
profesional, que tiene relación tanto con los sistemas y
políticas de dirección como con las personas,
familiares o no, que se incorporan a la empresa como directivos o
mandos medios49.

Dicho de otra forma, la empresa familiar debe formar
equipos directivos de primer nivel para elevar la productividad y
rentabilidad del negocio. "Para profesionalizar tu empresa debes
asignar cargos a los más aptos y pagar en
proporción a lo que cada uno aporta al negocio". Toda
empresa que se proponga este objetivo debe considerar
básicamente dos aspectos: la elección y la
formación de quienes serán los miembros del equipo.
Antes de elegir a la persona que desempeñará
algún puesto clave en la empresa, primero hay que definir
su perfil, y luego seleccionarla ya sea externamente o de entre
el personal que labora en la organización; esto
último porque en más de una ocasión se da el
caso de que en el seno de la misma empresa existen personas
calificadas para asumir mayores responsabilidades. El segundo
paso es trazar un plan de capacitación con el fin de que
la persona elegida pueda no solo desempeñar el trabajo
asignado, sino adquirir responsabilidades de nivel
directivo.

En el libro Empresas familiares: Visión
latinoamericana, dice Rosa Nelly Trevinyo que la
profesionalización de una empresa familiar implica tiempo,
esfuerzo y compromiso. Incorporar profesionales externos y
establecer mecanismos de gobierno en la empresa y de
regulación de sus relaciones con la familia entraña
organizar los procesos y definir las funciones y roles que cada
quien juega en ambos sistemas. Pero formar potenciales sucesores
responsables, interesarlos en el negocio familiar e informarlos
sobre todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa,
especificando claramente cuáles son sus derechos y
obligaciones, significa planificar el crecimiento sostenible del
negocio con base en una administración responsable de su
patrimonio. La profesionalización de los sucesores debe
estar, por tanto, en manos de consejeros expertos, independientes
y externos, quienes con su experiencia pueden ayudar a la familia
propietaria en su gestión empresarial aportando nuevos
puntos de vista sobre la estrategia del negocio y la
formación de los miembros de la segunda generación,
y a la vez actuar como árbitros en caso de conflicto o
desacuerdo familia-empresa50.

Planeación estratégica

La planeación obliga, en cierto modo, a anticipar
el futuro, lo cual implica prever los riesgos y los beneficios y
con base en ello trazar una ruta a seguir en función de lo
conocido, aprovechar al máximo las oportunidades
detectadas y sortear las dificultades o por lo menos atenuar sus
consecuencias, vemos, pues, cómo la planeación
estratégica es una herramienta indispensable en toda
empresa familiar. Es más, su utilidad no se restringe
únicamente al campo empresarial sino que se extiende en
nuestro caso a la familia como componente esencial de la E.F, y
en lo personal, pues para lograr cualquier objetivo que nos
propongamos, bien sea de orden económico o de cualquier
otro tipo, es necesario trazar una estrategia.

Pero solo puede planear su estrategia una empresa que
conoce a ciencia cierta su estructura, su cultura, sus
capacidades, sus debilidades, sus ambiciones, sus objetivos y su
visión, puesto que cada organización es un caso
particular, un mundo aparte que requiere de planes y estrategias
específicas. En la planeación estratégica
nada es generalizable, nada se puede copiar e implementar sin
antes haber efectuado un estudio para adaptar lo que se quiere a
unas condiciones singulares.

En la historia del proceso gerencial han existido cuatro
paradigmas en lo que respecta a la planeación
estratégica. El primero es el ¡Dios quiera
que…!, basado en el deseo de que "ojalá" las cosas
funcionen como esperamos que funcionen. Se sustenta en simples
esperanzas, pero nada se hace para que se den los resultados. Es
el terreno del "¡Dios quiera que alcancen los recursos!"
"¡Dios quiera que no pase nada malo!" "¡Dios quiera
que no cambien las cosas!" "¡Dios quiera que todo salga
bien!" "¡Dios quiera que la empresa sobreviva!" Este
paradigma era válido cuando el tiempo se administraba sin
prisa, pero hoy una empresa que trate de vivir de acuerdo con
estos postulados está condenada irremediablemente al
fracaso. Sin embargo, valga decir que la mayoría de las
empresas cuando aún son pequeñas, tal como ocurre
con muchos negocios familiares, se rigen por este modelo con el
argumento de que "como las cosas me han salido bien hasta ahora,
no veo la necesidad de involucrar procesos vistos como
complejos".

El segundo paradigma es la Planificación
Presupuestaria, y se instaura en las empresas con la
Gestión de Presupuesto, o sea, con los primeros elementos
de Planificación Financiera. Según este paradigma,
si elaboramos con claridad el presupuesto del próximo
año, sabremos qué flujo de recursos materiales y
financieros necesitamos para lograr los objetivos propuestos, y
eso es algo que podemos controlar. Es decir, pensamos que
controlando los recursos podemos controlar la gestión de
la organización. Algunas empresas familiares evolucionan
hasta aquí y permanecen por mucho tiempo en este estado
vegetativo.

El tercer paradigma es la Planificación
Estratégica y está ligado al concepto de Poder
Central, que permite, por su carácter unitario, establecer
en la empresa un marco adecuado para enfrentar los retos y
dificultades que plantea el entorno a corto, mediano y largo
plazo. La planeación estratégica se basa en un
análisis del entorno y centra su interés en
áreas definidas de la organización. Es un plan
centralizado y se desarrolla por medio de un proceso funcional
cuyos lineamientos son las tácticas establecidas en los
planes corporativos para cada una de las áreas del
negocio. La planificación estratégica es el sistema
instaurado en las grandes corporaciones a lo largo de las
últimas tres décadas y ha probado ser eficiente en
el panorama actual de la globalización.

El inconveniente de la planificación
estratégica es que hace suponer al personal operativo de
la empresa que la responsabilidad por el éxito o el
fracaso del proceso recae no en él sino en los
planificadores ubicados en los centros de poder. ¿El
resultado? Planes muy bien elaborados que nadie cumple y que
solamente generan gastos. Las empresas familiares que han
intentado adoptar el paradigma de la planificación
estratégica por lo general no llevan a cabo los planes
formulados debido a que la familia está altamente
involucrada en los asuntos administrativos y por lo general
desconoce los lineamientos del plan
estratégico.

El cuarto paradigma es la Gestión
Estratégica y se basa en el Poder de la Gente.
Postula que cada gerente o líder debe, como parte de su
gestión, establecer las estrategias anticipativas y
adaptativas requeridas para sobrevivir y ser competitivos a
corto, mediano y largo plazo. Aquí aparecen una serie de
conceptos nuevos no incluidos en la planificación
estratégica tradicional que es preciso aclarar. Por
ejemplo, cuando se dice "cada gerente o líder" pareciera
que estuviésemos hablando de un fraccionamiento de la
estrategia. Sin embargo, ello significa que aunque la
organización debe ser manejada como un equipo, sus
estrategias son responsabilidad de cada gerente.

Ya no es un centro de poder (poder central) el que dicta
los planes corporativos; ahora estos se trazan en equipo: cada
directivo de la organización tiene la responsabilidad de
actuar estratégicamente para lograr los objetivos. Las
estrategias deben responder a la Visión y la Misión
de la organización, y ser desarrolladas en forma
democrática y participativa51.

Conclusiones y
recomendaciones

En nuestro recorrido vital, sobre todo cuando ya hemos
consolidado una familia, sentimos la necesidad de
independizarnos, de generar nuestros propios recursos, de brindar
un futuro estable a los nuestros. Y cuando este sentimiento
invade a quienes tienen las virtudes de los emprendedores,
generalmente se concreta en la creación de una empresa.
Como bien lo saben los emprendedores, hacer empresa genera
siempre incertidumbre, exige sacrificios de toda índole y
pesa mucho el tener que restar tiempo de esparcimiento y regocijo
con la familia. Además, salvo contadas excepciones, es
escaso el apoyo institucional, gubernamental y familiar con que
cuenta el novel emprendedor.

La empresa familiar, que constituye una verdadera
simbiosis entre empresa y familia, participa de una forma muy
fecunda en el entramado empresarial (en promedio el 90% de las
empresas creadas en el mundo son emprendimientos familiares), lo
cual implica una mejor redistribución del ingreso y un
amplio aporte social por el empleo que generan. Por todo lo que
esto representa tenemos la responsabilidad de legar esta empresa
a nuestros hijos, y para ello debemos buscar espacios y
mecanismos para que el traspaso sea fructífero. Esto exige
tomar conciencia de que una empresa manejada como tal
beneficiará a la familia durante muchísimo tiempo,
y ello sólo será posible si se llega a un estado de
madurez tal que los asuntos familiares no interfieran con los
asuntos de la empresa.

Los empresarios familiares deben ser plenamente
conscientes del gran compromiso que implica para ellos el manejo
de la empresa, pues además de que ésta debe
funcionar de acuerdo con los cánones de la
administración de negocios y con los requerimientos del
mercado, deben considerar a la familia como parte integral de la
empresa y lograr armonizar ambos sistemas para evitar conflictos
en su interior. Por otra parte, como se subrayó a lo largo
de las páginas del libro, uno de los mayores retos que
enfrentan estas empresas es el cambio generacional, pues de su
sabio manejo depende, incuestionablemente, que la empresa
familiar permanezca en manos de la familia, y en muchos casos,
que sobreviva. El empresario emprendedor debe saber, entonces,
que tanto la empresa como la familia deben prepararse para
sortear con éxito este trascendental proceso. Si no
están bien definidas las estructuras de la empresa y de la
familia, la primera medida que debe implementarse es elaborar un
documento que permita normalizar la relación entre estos
dos sistemas, denominado protocolo familiar, el cual por
su trascendencia en la regulación del cambio generacional
debe ser desarrollado a conciencia en el momento de su
redacción, con la participación activa de las
generaciones existentes. Este protocolo de familia ha mostrado su
eficacia para allanar muchas fisuras de la relación
empresa-familia.

En igual sentido, la preparación de los sucesores
debe iniciarse, idealmente, en la infancia, pues es la mejor
manera de inculcarles el amor por el negocio familiar y de
adentrarlos en el complejo mundo empresarial. La empresa debe
tener su propio proceso de desarrollo, y lo deseable sería
que consultara las exigencias del mercado. Dichas previsiones
deben considerar los consejos consignados en este libro. Es muy
importante recalcar que para lograr que la empresa sea duradera
se requiere que con anterioridad se profesionalice la propiedad,
lo que implica cambiar la mentalidad de los miembros de la
familia integrados en la actividad de la empresa hacia un enfoque
más "empresarial" que "familiar", reconvertir el negocio
inicial, el que el fundador comenzó, y procurar que la
empresa esté dirigida por los mejores profesionales, sean
de dentro o de fuera de la familia. No basta con aplicar modernos
modelos de gestión, organigramas, planeación
estratégica, estructuras administrativas, si los que
detentan la propiedad y el poder no crean entre sí una
relación netamente profesional, apegada a los principios y
los valores de la empresa y de la familia, enfoque que usualmente
se denomina profesionalización de la propiedad.

Notas y
Bibliografía

1. E.F. sigla para referenciar Empresas Familiares o
Empresas de Familia en este libro.

2. Romero, L. E. (2008). "Las Empresas Familiares en
Colombia: características y desafíos". En J. Galvis
Rueda, Entorno y gestión de la Empresa Familiar: una
perspectiva internacional (pp. 83-91). Bogotá: Imagen
Digital.

3. Navarrete M.M. "Retos de la Empresa Familiar para
asumir la transición generacional". En: Entorno y
gestión de la Empresa Familiar: Una perspectiva
internacional. pp. 37-38. (2009).

4. Lea, James W. (1993). "Un asunto de familia". En:
La sucesión del management en la Empresa
Familiar; p. 23.

5. Amat, Joan M. (2004). "La Empresa Familiar: Concepto
y relevancia". En La continuidad de la Empresa Familiar, p.
18.

6. Posada Z., Eduardo (2008). "La Empresa de Familia en
la Universidad de La Salle". En: Entorno y gestión de
la Empresa Familiar: Una perspectiva internacional. pp.
9-10.

7. Navarrete, María M. (2007). "Retos de la
Empresa Familiar para asumir la transición generacional".
En: Entorno y gestión de la Empresa Familiar: Una
perspectiva internacional, p. 38.

8. La dirección de la empresa hace referencia
básicamente a la participación familiar en los
órganos de gobierno y no necesariamente en la
administración directa de la empresa.

9. Roque Pava. MBA de la Universidad del Valle, Cali,
Colombia.

10. Trevinyo R., Rosa N. (2010). "¿Qué es
la Empresa Familiar?" En: Empresas Familiares: Visión
Latinoamericana. pp. 12-13.

11. Sistema que recibe elementos del entorno y debe
entregarle servicios, es decir, interactúa con el
entorno.

12. Extracto de la Parte 1 del libro Empresas
Familiares: generación a generación, de Kelin
Gersic, John A. Davis, Marion McColom Hampton e Ivan Lansberg.
Editorial McGraw Hill, 1997. Trabajo elaborado para la
cátedra de Administración General para uso en los
Cursos Superiores y de la Escuela de Administración de la
Facultad de Ciencias Económicas y de Administración
de la Universidad de la República de Uruguay. Consultado
el 30 de enero del 2012 en:
http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catadgen/materiales/2011-06-07%204-ModeloEvolutivoTridimensionalEmpresaFamiliar.pdf

13. James Ward (2005) menciona las tres etapas del ciclo
vital de la empresa familiar: Etapa 1, empresa entre 0 y 5
años; hay éxito empresarial, compromiso con la
empresa y grandes exigencias de tiempo y dinero. Etapa 2, empresa
entre los 10 y 20 años. Empresa más grande y
compleja; existen más necesidades de la familia y los
hijos. Etapa 3, empresa entre 20 y 30 años; demanda
más inversión, se piensa en el retiro y se adviene
la siguiente generación con deseos de crecimiento y
consolidación de cambios. (Ward J., 2005)

14. Punto de Fisura: Momento en el que aparecen algunos
defectos o dificultades en una cosa que puede empeorar: la
economía del país tiene graves fisuras. O se
puede considerar como la separación o desunión que
se produce en algo que parecía unido y homogéneo:
comienzan a detectarse las primeras fisuras entre las
familias que forman parte del gobierno corporativo de la
empresa.

15. Díaz & Villaba (2010). "Este espinoso
asunto de la sucesión". En La herencia de mi
empresa, pp. 9-16.

16. Amat, Joan M. (2004). "Introducción". En
La sucesión en la Empresa Familiar; p.
15.

17. Rueda G. Javier F.(2009). "Factores de éxito
de las Empresas Familiares en Colombia". En: Entorno y
gestión de la Empresa Familiar. Una perspectiva
internacional, pp. 132-133.

18. MSG: sigla de Miembros de la Siguiente
Generación en este libro.

19. Amat, Joan M.(2004). "La familia empresaria y la
sucesión en la Empresa Familiar: El protocolo familiar
como instrumento de apoyo al relevo generacional." En La
sucesión en la Empresa de Familia, pp.
70-72.

20. Colón V., S. L. (2008). "Por qué tener
un protocolo". Entrepreneur, Vol. 16; No 7,
58-59.

21. Veiga C., Gaitán R., & Otros.
"Testimonios destacados de sociedades de familia". En:
Empresas de Familia. Estrategias de éxito y
permanencia. Cómo acrecentar y cuidar el patrimonio,
p. 162.

22. _________ Ibídem, p. 165.

23. _________Ibídem, p. 171.

24. Navarrete, María M. (2007). "Retos de la
Empresa Familiar para asumir la transición generacional".
En: Entorno y gestión de la Empresa Familiar. Una
perspectiva internacional. p. 47.

25. Trevinyo R., Rosa Nelly. (2010). "El relevo (cambio)
generacional". En: Empresas Familiares. Visión
latinoamericana. Estructura, gestión, crecimiento y
continuidad, pp. 223-224.

26. Amat, Joan M. (2004). "Estrategias para la
continuidad de la Empresa Familiar". En: La continuidad de la
Empresa Familiar; p. 87.

27. Belausteguigoitia, Imanol (2010).
"Planificación de la sucesión". En: Empresas
Familiares. Su dinámica, equilibrio y
consolidación, pp. 205-206.

28. Lea, James W. (1993). "Desprendiéndose:
Cuándo, cómo y cuánto". En: La
sucesión del Management en la Empresa Familiar, p.
236.

29. Poza, E. (2004). "El líder frente a la
sucesión en la E.F." En J. M. Amat, La sucesión
en la E.F. Casos narrados por sus protagonistas (pp. 27-40).
Barcelona: Ediciones Deusto.

30. Gallo, M. A. (2004). "Preparación para la
siguiente generación y desarrollo de la
organización". En J. M. Amat, La sucesión en la
E. F. Casos reales narrados por sus protagonistas (pp.
116-117). Barcelona: Ediciones Deusto.

31. Belausteguigoitia, Imanol (2010). "El retiro del
fundador". En: Empresas Familiares. Su dinámica,
equilibrio y consolidación, pp. 226-228.

32. Lea, James W. (1993). "Un asunto de familia". En:
La sucesión del management en la Empresa
Familiar, pp. 28-29.

33. Lozano P. Melquicedec (2007). "Compromiso y
satisfacción de descendientes vinculados a la Empresa
Familiar. Un estudio para Colombia". En Rueda G. Javier,
Entorno y gestión de la Empresa Familiar. Una
perspectiva internacional, pp. 58-59.

34. Amat, Joan M. "Preparación de la siguiente
generación y desarrollo de la organización". En:
La sucesión en la Empresa de Familia, pp.
116-117.

35. Lozano, Melquicedec (2007). "Compromiso y
satisfacción de descendientes vinculados a la Empresa
Familiar". En: Entorno y gestión de la Empresa
Familiar. Una perspectiva internacional, página
61.

36. Navarrete, María M. (2007). "Retos de la
Empresa Familiar para asumir la transición generacional".
En: Entorno y gestión de la Empresa Familiar: una
perspectiva internacional, p. 46.

37. Trevinyo R. Rosa N. (2010). "Comportamientos y toma
de decisiones. Miembros de la siguiente generación". En:
Empresas Familiares: Visión latinoamericana, pp.
101-103.

38. Lea, James W. (2003). "Cómo manejar la
transición". En: La sucesión del Management en
la Empresa Familiar; pp. 197-198.

39. Eric Hoffer (25 de julio de 1902 – 21 de mayo de
1983), escritor y filósofo estadounidense. Escribió
diez libros y obtuvo la Medalla Presidencia de la Libertad en
febrero de 1983. Su primer libro, The True Believer,
publicado en 1951, es reconocido hoy como un clásico. Este
libro, que Hoffer consideraba como su mejor trabajo, le dio
reputación internacional.

40. Trevinyo R. Rosa N. (2010). "Organización y
crecimiento familiar-empresarial. Gobernanza corporativa en la
E.F.". En: Empresas Familiares: Visión
latinoamericana, pp. 279-280.

41. Belausteguigoitia, Imanol (2010). "Órganos de
gobierno". En: Empresas Familiares. Su dinámica,
equilibrio y consolidación, p. 165.

42. Amat, Joan M. "El papel del Consejo de
Administración y del Consejo de Familia durante el proceso
generacional". En La sucesión en la Empresa
Familiar, p. 77.

43. Trevinyo R. Rosa N. (2010). "Organización y
crecimiento familiar-empresarial: Distinción entre
administración, propiedad y gobierno en la Empresa
Familiar". En: Empresas Familiares: Visión
latinoamericana, p. 257.

44. Bernhoeft, R. (2010). "Sucesión y continuidad
en América Latina". En: Empresas de Familia.
Estrategias de éxito y permanencia, pp.
45-57.

45. Koenig Neil (2000). "Claves para el equilibrio entre
empresa y familia". En: ¡No puedes despedirme; soy tu
padre!, p. 17.

46. Amat, Joan M. (2004). "Marco de análisis de
los problemas de la Empresa Familiar: El modelo de los cinco
círculos". En: La continuidad de la Empresa
Familiar, p. 35.

47. Gómez B., Gonzalo (2010). "Órganos de
gobierno de la familia". En: ¿Cómo construir un
legado familiar? Un modelo para tener familias empresarias
perdurables, p. 153.

48. Belausteguigoitia, Imanol (2010). "Modelos
conceptuales de la Empresa Familiar". En: Empresas
Familiares. su dinámica, consolidación y
equilibrio, p. 123.

49. Amat, Joan M. (2004). "Problemática ligada a
la sucesión". En: La continuidad de la Empresa
Familiar, p. 84.

50.Trevinyo R., Rosa N. (2010). "Organización y
crecimiento familiar-empresarial: Profesionalización de la
Empresa Familiar". En: Empresas Familiares: Visión
latinoamericana, pp. 285-286.

51. Polanco, Z. (2009). La
planificación.
http://www.oocities.org/es/amyeluz/planificacion/t1.html

Dedicatoria

A mis padres, Martha Rosa y Roque Jesús, quienes
me inculcaron la responsabilidad y el amor por el emprendimiento,
el trabajo y el estudio.

A mi esposa Claudia por su incondicional apoyo,
dedicación, comprensión, paciencia y aporte
intelectual.

A mis hijas Pao, Manto y Majo, por sacrificar espacios
de los que me apropié para prepararme, trabajar y
realizar, además de la investigación en el MBA,
este libro.

A mis hermanos por darme la oportunidad de hacer parte
del negocio de la familia, lo que me permitió adquirir
experiencia en una Empresa Familiar.

A todos aquellos que me orientaron en
este objetivo: Ángela Padilla y Elizabeth Santafé,
por encauzar el estilo literario; Carlos Eduardo Cobo, por su
asesoría en el proceso de investigación; Carlos
Cano, por sus aportes y anécdotas.

Autor:

Roque Pava Ospina

Empresas de familia. Herramientas para un
cambio generacional exitoso

Cali, Valle del Cauca, Colombia.

ISBN: 978-958-46-3856-4

No está permitida la
reproducción total o parcial de este libro por cualquier
medio sin el permiso previo y por escrito del autor.

Asesoría editorial: Jaime
Alexándrovich Vaisman.

Corrección de estilo: Ernesto
Fernández Riva.

Diagramación: Sebastián
Payán Potes.

Impreso en Colombia en los talleres
gráficos de Alfagraphics E.U.

Carrera 5A No. 35-27. Barrio El
Porvenir.

PBX: (57-2) 443 5072