Empresas de Familia – Herramientas para un cambio generacional exitoso

Prólogo

El emprendimiento empresarial casi siempre surge de una
crisis, por lo general producto de una situación de
desempleo, de escasos ingresos o del corto periodo de vida
productiva que las empresas fijan a los trabajadores, quienes
usualmente después de los cuarenta años de labores
son relegados para dar paso a jóvenes profesionales, que
hoy en día deben tener incluso alguna
especialización y hasta maestrías o doctorados,
para ingresar con razonables posibilidades de éxito en el
mercado laboral y quienes en principio, por su inexperiencia, no
pueden aspirar a sueldos considerables y si es el caso se
resignan a sobrevivir y a trabajar en lo que no les gusta o en
actividades ajenas a su profesión.

Paradójicamente, estos momentos de crisis develan
las aptitudes de los verdaderos emprendedores, para quienes
aquellas situaciones negativas son el motor que los impulsa a
hacer empresa. Y, por supuesto, en la decisión del
líder, de dar este paso trascendental, pesa mucho su
responsabilidad por el futuro de los suyos, con quienes comparte
sus sueños empresariales y en quienes necesariamente debe
hallar el apoyo indispensable para sortear con éxito los
procelosos caminos iniciales de todo negocio que empieza, pero
con la satisfacción, compartida con su núcleo
familiar, de estar trabajando en una empresa que es propiedad de
la familia.

La empresa familiar, por tanto, no solo encarna el
trabajo, el esfuerzo y los sueños de la familia: por
constituir un alto porcentaje del tejido empresarial de un
país es una de las bases más sólidas de la
economía, y por su alta generación de empleo
contribuye decisivamente a mejorar la calidad de vida de la
población.

Sin embargo, por su especialísima naturaleza,
aquellas características que en principio constituyen la
fortaleza de la empresa familiar suelen con el tiempo dar pie a
situaciones sensibles y emotivas en que juegan factores como los
valores personales, el amor filial y sentimientos que en
ocasiones se anteponen a la racionalidad de un negocio
corporativo. Afortunadamente, estas etapas pueden sortearse con
éxito si se logra, con la asesoría adecuada, que
prevalezca el interés común en aras a la
supervivencia de la empresa.

En ese trasegar del negocio y con el pasar de los
años llega finalmente el momento coyuntural de la empresa
familiar: ceder su dirección y administración a la
siguiente generación, lo que en la jerga empresarial se
conoce como "cambio generacional" o "sucesión". Y surgen,
entonces, con mayor ardentía los conflictos en el grupo
familiar empresarial porque se hace difícil separar la
mezcla de familia y patrimonio. En los momentos previos a este
hecho los estudiosos han identificado algunas circunstancias
comunes en estas empresas -a pesar de su singularidad-, que de no
corregirse a tiempo pueden resultar en una transición
generacional no exitosa y, por ende, causar graves traumatismos a
la empresa familiar y en muchos casos, como lo enseña la
experiencia, dar al traste con ella. En consecuencia, en estos
momentos cruciales es necesario tomar medidas concretas que
permitan sortearlos.

El autor de este libro, Roque Pava Ospina, socio de la
empresa de su familia donde se está gestando el cambio
generacional, y Magíster en Administración de la
Universidad del Valle, cuya investigación para optar al
título de MBA se centró en este tipo de
organizaciones a escala mundial, aprovecha sus conocimientos y
experiencia para dar a conocer la naturaleza, la
caracterización y los componentes básicos que
permiten comprender la relación que existe entre la
familia, la propiedad y la empresa y la forma como
interactúan hasta llegar al momento del cambio
generacional o sucesión. En relación con este
último aspecto aborda la aparición de los primeros
síntomas de inestabilidad y sugiere las diferentes medidas
que se deben tomar para superar con satisfacción el
traspaso generacional de tal modo que el negocio permanezca en
manos de la familia por muchos años más.

Es este, por tanto, un valioso aporte para aquellos
líderes de familias emprendedoras y pujantes que
hallarán en sus páginas una guía para el
manejo asertivo de sus negocios y para enfrentar racionalmente
los conflictos connaturales a toda empresa de familia.

Carlos Eduardo Cobo

Decano de la Facultad de

Ciencias de la
Administración

Universidad del Valle

Introducción

Este libro es producto de dos vivencias que me
permitieron adquirir conocimiento y experiencia en el manejo de
empresas de familia (E.F.)1. La primera es la
investigación que realicé para optar al
título de Magíster en Administración (MBA)
de la Universidad del Valle, titulada Identificación
de los factores que impactan el salto de la primera a la segunda
generación en empresas de familia en Cali-Yumbo, en
desarrollo de la cual me dediqué a recopilar lo que pude
sobre el tema de empresas de familia en todas las latitudes; a
conocer de buena fuente sus peculiaridades, y a aprender de la
sapiencia de los expertos. De otra parte, mi convivencia durante
treinta años con mi familia en nuestro negocio me dio
elementos invaluables para analizar, con base en su larga
trayectoria y evolución, quizá el aspecto
más crucial que deben enfrentar este tipo de empresas en
algún momento de su evolución: el cambio
generacional.

Me propongo referirme en este libro someramente a los
mecanismos que han adoptado las empresas familiares longevas para
abordar exitosamente un aspecto tan delicado como la
sucesión generacional. Espero que después de su
lectura los empresarios familiares encuentren elementos de juicio
para tomar las decisiones más acertadas en aras de que el
cambio generacional que indefectiblemente habrá de darse
en el negocio, sea lo menos traumático posible, y con ello
asegurar la perdurabilidad de la empresa en poder de la
familia.

Nadie pone en duda que la empresa familiar sigue siendo
uno de los pilares fundamentales de la economía del mundo
pues esta forma de organización existe desde hace miles de
años; estuvo presente en los primeros estadios del
desarrollo social y económico del ser humano (en las
etapas de la recolección agrícola, del pastoreo,
del comercio y de la industrialización incipiente). En
Colombia, según reportes de la Superintendencia de
Sociedades, las empresas familiares representan el 68% del tejido
empresarial del país y contribuyen decisivamente a generar
empleo, con la consiguiente mejora de la calidad de vida la
población2.

Estas empresas que en sus inicios son, por lo general,
pequeños negocios, representan hoy una de las mejores
opciones para conformar una unidad de explotación
económica. Todo empieza usualmente con la iniciativa del
jefe de hogar, que llevado por la necesidad y el deseo de sacar
adelante a su familia piensa en una idea de negocio que es el
origen de la empresa de la cual dependerá el futuro de los
suyos. Ahora bien, a diferencia de las empresas en donde la
familia no participa ni en su creación ni en su
administración, los negocios de familia tienen una
historia de esfuerzo conjunto del grupo familiar, sobre todo en
las primeras etapas de su desarrollo, que las hace más
complejas, pues la familia estampa en ellas sus valores, sus
objetivos y su personalidad.

Lo anterior podría dar lugar a pensar que cada
empresa familiar tiene su propia caracterización, su
propia idiosincrasia, su propia cultura, su propia razón
de ser: en otras palabras, que es única, en el sentido
absoluto del término, es decir, que no se parece a ninguna
otra. Sin embargo, hoy existe consenso en que todas estas E.F.
comparten rasgos comunes que permiten identificarlas como tales.
Aportes teóricos, modelos conceptuales, sistemas que
integran la E.F. contribuyen a identificar sus particularidades y
a entender su definición y su comportamiento, a conocer su
realidad y a dar algunas pautas para administrarlas con
éxito.

Una de las coyunturas más delicadas de la vida de
las empresas familiares es cuando hay que ceder su
administración a la generación siguiente o a
terceros, lo que en el lenguaje administrativo se denomina
"cambio generacional" o simplemente "sucesión". Y decimos
que este es un momento crucial porque es la culminación de
una serie de situaciones complejas que de no enfrentarse
racionalmente pueden frustrar el éxito de este proceso
sucesoral, con los consecuentes traumas que pueden desembocar
–como desafortunadamente sucede muy a menudo- en la
liquidación o en la venta de la empresa. Para adelantar
inteligentemente esta gestión se debe contar, por tanto,
con la asesoría de expertos en la materia.

En el primer capítulo del libro se verá lo
concerniente a la naturaleza de la empresa familiar, su
caracterización y sus componentes básicos, y se
presentarán algunos modelos conceptuales que
ayudarán a entender mejor la relación que existe
entre la familia, la propiedad y la empresa, y cómo
interactúan. El segundo capítulo se refiere al
concepto de cambio generacional o sucesión, cuál es
su origen y en qué momento aparecen los primeros
síntomas de su transformación. En el tercero y
último capítulo se despliegan las diferentes
medidas que deben tomar la empresa y la familia para superar con
éxito el traspaso generacional y con ello lograr que el
negocio permanezca en manos de la familia.

Empresas de
familia

"Las empresas familiares no solo
representan el trabajo, el esfuerzo y los sueños de muchas
familias; son la columna del progreso social y económico
de un país".

Carlos Eduardo Cobo

Definiciones

A pesar de que la empresa familia (E.F.) es considerada
un fenómeno social y económico tan antiguo como la
familia misma, solo en los últimos veinte años se
ha intentado definirla. Las investigaciones realizadas en estas
dos décadas han revelado que la diferencia básica
entre este tipo de organizaciones y otras es el número de
sistemas que las componen. Mientras que las empresas no
familiares están integradas únicamente por dos
sistemas, propiedad y empresa, en las E.F. entra a interactuar el
sistema familiar, un factor que agrega un ingrediente de
emotividad que hace mucho más compleja su
caracterización.

La familia o sistema familiar, dice María
Mercedes Navarrete, es "una organización social que se da
por integración natural, los miembros pertenecen a ella no
por voluntad propia sino por cuestiones de tipo genético
que ligan a la persona a ese grupo". Para la misma autora, la
empresa se distingue por ser "una organización formal que
se constituye con un propósito definido, conjuga la
presencia de recursos materiales, humanos, técnicos y
financieros para realizar sus actividades y alcanzar sus
objetivos"3. El sistema propiedad está conformado por la
propiedad misma y la dirección. La propiedad es la forma
como está dividida la tenencia de la empresa, y la
dirección alude a quién y cómo se toman las
decisiones, en lo cual pueden participar o no los
familiares.

Basados en la relación entre estos tres sistemas
se ha podido encontrar algunas notas comunes a este tipo de
empresas que permiten su tipificación.

Variables que identifican a las empresas
familiares

Las definiciones de E.F. tienen casi todas en
común tres elementos que las singularizan. El primero es
la tenencia de la propiedad, que en un alto porcentaje de
empresas, por lo menos en las primeras etapas de su
formación, está en manos de una sola familia. El
segundo elemento es el alto grado de participación de los
miembros de la familia en el manejo del negocio. Y el tercero es
la intención, manifiesta o expresa, de efectuar la
transición generacional, que debe estar siempre latente en
la mayoría de los familiares y es determinante para la
continuidad de la empresa en su condición familiar.
Autores, investigadores y estudiosos del tema coinciden en estos
tres aspectos. A continuación me referiré a algunos
de ellos, contrastándolos con la realidad del Valle del
Cauca según la encuesta virtual de la Cámara de
Comercio de Cali adelantada durante la investigación en el
MBA, y me permito exponer una definición de empresa
familiar.

James Lea enfatiza que el control económico y
administrativo de la compañía por parte de los
miembros de una misma familia es la variable de mayor importancia
para calificar como familiar a una empresa4. Para Amat, por su
parte, la principal variable es el deseo de perpetuar la
propiedad y la gestión de la empresa en cabeza de los
fundadores y sus sucesores5. Eduardo Posada Zamudio, decano de la
Facultad de Administración de Empresas de la Universidad
de La Salle, dice que las características comunes de este
tipo de empresas son tres: la propiedad mayoritaria en cabeza de
una familia, el control operativo en manos de la misma familia, y
el deseo general de heredarla a las siguientes generaciones6.
María Mercedes Navarrete comparte la misma
apreciación7.

La encuesta virtual sobre gobierno corporativo en E.F.
elaborada por la Cámara de Comercio de Cali en 2012,
además de explicar con claridad los aportes
teóricos anteriores, confirma que las E.F. en nuestro
entorno (Cali–Yumbo) están determinadas por estas
tres variables. La encuesta arrojó los siguientes
resultados:

En el 75.14% de las empresas encuestadas, un familiar o
una familia son propietarios de más del 50% de la empresa.
En el 89% de ellas la dirección se encuentra en manos de
la familia propietaria. Y el 88% piensa traspasar la empresa a
futuras generaciones.

Efectuando una media aritmética podemos concluir
que de las 177 entrevistadas, 148 empresas (el 84%) cumplen con
los tres aspectos mencionados como componentes esenciales de una
E.F.

De acuerdo con lo anterior, una empresa familiar es
"aquella en la cual la mayoría de la propiedad pertenece a
un grupo familiar específico; la dirección8
está en manos de uno o más miembros de dicha
familia, y la sucesión o legado es considerada como un
compromiso de todos los miembros de la familia"9.

Modelos conceptuales

Algunos autores han construido modelos para comprender
mejor las particularidades de las E.F. Los referentes expuestos a
continuación expresan con claridad no sólo los
elementos esenciales o constitutivos de cualquier
organización empresarial familiar, sino la forma como
interactúan y se relacionan entre ellos.

Modelo de los tres círculos

En 1982, Tagiuri y Davis diseñaron el Modelo
de los tres círculos. Citado también como el
enfoque de los tres sistemas, visualiza la dinámica que
presentan los tres componentes (empresa – familia –
propiedad) y la forma como se conectan, lo cual genera cuatro
intersecciones en las que se sitúan las personas que
pertenecen a la E.F. (familiares – propietarios –
trabajadores). Este modelo permite comprender
simultáneamente el concepto de E.F. y el rol que en ella
juegan las personas que la integran según el lugar que
ocupen en las intersecciones, o sea su ubicación en la
organización.

Se dijo ya que en la conformación de la E.F.
está implícita la relación de los tres
sistemas. En las partes donde estos se cruzan aparecen las
relaciones de las diferentes personas vinculadas a la
organización. Estos vínculos los define así
Trevinyo:

• Intersección 1 – Propietarios que son
miembros de la familia y trabajan en la empresa.

• Intersección 2 – Propietarios que trabajan
en la empresa pero no forman parte de la familia.

• Intersección 3 – Miembros de la familia no
propietarios que trabajan en la empresa.

• Intersección 4 – Miembros de la familia
que son propietarios pero que no trabajan en la empresa.
(Trevinyo R., 2010)10.

Vale la pena aclarar que en las intersecciones no se
incluye la gran mayoría de integrantes de la
organización y de la familia. El primer grupo
acompaña a la familia en la empresa, y son los empleados
que no tienen vínculos familiares con los dueños de
la empresa ni participación alguna en su propiedad. El
segundo grupo son los familiares que no tienen
participación en la tenencia de la empresa ni laboran en
ella, y los propietarios no familiares que no trabajan en la
organización.

Modelo del
equilibrio

En 2004, Imanol Belausteguigoitia, acudiendo a la imagen
de un barco, propuso el Modelo de equilibrio entre empresa y
familia: la proa representa a la familia; la popa, a la
empresa; y en la cabina se encuentran quienes pueden tomar
decisiones relevantes en la organización o los que
ostentan la propiedad y la dirección. En este modelo se
visualiza claramente la relación entre los tres sistemas
mencionados.

Las decisiones que tome el capitán del barco, que
representa la empresa familiar, y su aceptación por parte
de la tripulación, pueden afectar a una de las dos partes;
a la empresa o a la familia, desequilibrio que puede desencadenar
un naufragio. Entonces si el enfoque de las decisiones no es
estratégico y concertado el barco, es decir la empresa,
navegará a la deriva, sin un rumbo claro y determinado, y
por consiguiente se estancará el desarrollo de la
organización hasta posiblemente llevarla al cierre y al
fracaso.

Como existe la posibilidad de que se presenten algunas
diferencias entre los sistemas familiar y empresarial, no
sólo en lo económico sino en lo relacionado con la
atención, el tiempo y la energía que demanden, las
personas encargadas de la dirección deberán velar
por navegar siempre en condiciones óptimas y analizar los
requerimientos de ambos sistemas para mantener en equilibrio el
barco (empresa) y con ello evitar que zozobre.

Modelo
evolutivo

Gersik et ál. (1997) proponen el Modelo
evolutivo tridimensional, que describe las etapas
progresivas por las que pasan los tres subsistemas (empresa,
familia y propiedad) y los desafíos que deben superar
individualmente para lograr la armonía en la
organización. A diferencia de los modelos anteriores, que
se centran en un momento específico de la empresa, el
modelo evolutivo tridimensional involucra la variable tiempo, con
lo cual se aproxima un poco más a la realidad de los tres
subsistemas de la E.F.

Explica Gersik que cada subsistema tiene su propia
razón de ser; por lo tanto, sus necesidades son distintas
y cada uno evoluciona a través del tiempo en forma muy
diferente, lo que obliga a que las relaciones entre ellos, por
ser fluidas y cambiar constantemente, sean manejadas con mucho
tino por los encargados de la administración.

En el proceso de evolución de la familia se
presentan diferentes situaciones:

Ingresan a ella nuevos miembros, ya sea por línea
directa (nacimientos) o indirecta (parientes
políticos).

Suceden cambios en las expectativas de los miembros
actuales; algunos mueren, otros envejecen o se casan.

Estos eventos generan movimientos en el contexto de la
familia.

Ahora bien, por ser la empresa un sistema abierto11,
debe evolucionar y transformarse para sobrevivir a las exigencias
del mercado, del entorno, de la economía y de la misma
familia. En consecuencia, la propiedad también evoluciona
y se modifica, entre otras razones por:

• Muerte o incapacidad

permanente de algún familiar.

• Venta de aportes a terceros.

• Necesidad de financiamiento.

• Ingreso de nuevos socios,

familiares o no.

• Repartición de la propiedad

por herencia o por legado.

Estos eventos, que necesariamente generan cambios en la
tenencia de la propiedad, dan lugar a que surjan nuevos
dueños no sólo con expectativas económicas
diferentes, sino con nuevas exigencias a la empresa.

En el gráfico anterior se esquematizan las
distintas etapas que según Gersik se presentan tanto en la
familia como en la empresa y en la propiedad. La familia pasa por
cuatro etapas: joven de negocios (emprendedor); ingreso de los
hijos al negocio; trabajo en conjunto; cambio generacional. Las
etapas de la empresa son: arranque,
expansión-formalización y madurez. Y la propiedad
suele revestir los siguientes estadios: propietario inicial,
sociedad de hermanos, consorcio de primos.

Como se puede observar, las necesidades de cada
subsistema cambian con frecuencia en direcciones opuestas. No es
nada fácil, por tanto, conciliar y equilibrar las fuerzas
que surgen y el conflicto de intereses que ellas
producen12.

El objetivo de los directores de la empresa, sean o no
de la familia, es garantizar la armonía a
través de las diferentes etapas de desarrollo en los tres
subsistemas, para evitar un posible conflicto que pueda implicar
la desaparición de la empresa como patrimonio de la
familia.

Cambio
generacional o sucesión

"De alpargatas a alpargatas en tres
generaciones"

Proverbio popular

El problema más difícil que enfrentan las
empresas familiares, como se mencionó anteriormente, es la
sucesión o cambio generacional. Las estadísticas
muestran que de las empresas con control familiar creadas en el
mundo, solo el 13% sobrevive al pasar de la primera a la segunda
generación, y apenas el 3% llega a la tercera
generación.

También se dijo que es común que una E.F.
comience por la necesidad de generar recursos para el sustento de
la familia, y que con el tiempo evolucione hacia una
visión compartida entre el emprendedor o creador y su
núcleo familiar primario (esposa e hijos), con una posible
motivación que va más allá de lo
económico (laboral o emocional). Esta primera etapa
involucra con frecuencia a los hijos y se conoce en la jerga
administrativa como el primer cambio generacional o salto a la
primera generación. En la siguiente etapa ingresan a la
empresa los nietos del fundador, o sea, se produce el segundo
cambio generacional o paso a la tercera generación,
denominado por lo general "consorcio de primos".

Es común que esta empresa sea conformada por un
grupo humano sólido, dispuesto a sacrificar muchos
aspectos individuales con tal de hacer realidad lo idealizado por
el grupo familiar. Desde este punto de vista, el crecimiento de
las E.F. es muy acelerado en las primeras etapas de su
desarrollo, debido al compromiso de sus fundadores, la agilidad
para la toma de decisiones y la flexibilidad para manejar los
cambios exigidos por la evolución, lo cual se constituye
en ventajas competitivas frente a las empresas no
familiares.

Sin embargo, este proceso se reduce drásticamente
alrededor de los veinte y los treinta años de
funcionamiento de la E.F.13, lapso al que llamaré en lo
sucesivo punto de fisura14, en el que aparecen factores
que mezclados pueden causar no solo un enorme deterioro a la
organización, sino la pérdida de su carácter
de empresa familiar o su cierre definitivo. Entre estos factores
se pueden mencionar:

El emprendedor o fundador llega a la mayoría de
edad.

La empresa necesita capitales superiores a los que puede
aportar la familia.

Existen mayores retos económicos:

• Clientes más exigentes

• Nuevos tratados de libre comercio

• Globalización de la
economía

• Competidores más fuertes

La empresa requiere de una estructura
flexible.

Los miembros de la siguiente generación piden
pista para pertenecer a la administración del
negocio.

No están bien definidos los órganos de
gobierno.

Las relaciones entre empresa y familia no están
protocolizadas.

Surgen diferencias grandes entre los modelos de
administración que propugnan las dos
generaciones.

Aparecen rencillas en la familia por ostentar el poder
en la empresa, etc.

Si se identifica oportunamente este momento, la toma de
decisiones acertadas y la aplicación de las medidas
necesarias por parte de los dueños y directivos
permitirán superarlo con éxito y lograrán
que la empresa trascienda. Las familias deberán conocer
este punto de fisura, pues con ello podrán
anticiparse a él y será más fácil
para los administradores de la E.F. tomar los correctivos del
caso para que pueda darse sin mayores traumatismos el paso de una
generación a otra.

En las empresas no familiares la sucesión implica
solamente transferir la autoridad de tomar decisiones del
líder a un sucesor; se trata, básicamente, de un
cambio de administración. En las E.F., por el contrario,
es necesario efectuar una separación entre patrimonio y
mando. La sucesión patrimonial o del patrimonio se refiere
al traspaso de bienes, derechos y obligaciones como un todo; la
transmisión de mando se asimila a la transferencia de
autoridad en una empresa no familiar.

Esta sucesión se debe dar no como imperativo de
un evento drástico (muerte, separación, incapacidad
permanente), sino como resultado de un proceso planeado y
controlado que permita un cambio de dueño, armónico
y concertado en la forma en que se concede. La transición
del mando, que consiste en pasar a otras manos el liderazgo, la
autoridad y la presencia física, no solamente involucra
aspectos administrativos, corporativos y jurídicos, sino
que está preñada de un denso contenido emocional,
lo cual demanda una preparación previa tanto de la
generación saliente como de los miembros de la siguiente
generación para garantizar la tranquilidad
económica y emocional especialmente de quienes entregan el
mando15.

Amat se pronuncia al respecto: "En la empresa familiar
–dice- la sucesión es entendida como el proceso de
transmisión del poder de decisión en la
dirección de la empresa y de la propiedad entre dos
generaciones. Además, en la E.F. la sucesión
también conlleva generalmente la transferencia del
liderazgo en la familia"16.

Corona reconoce que es un desafío para ambas
generaciones, y afirma que el éxito está
directamente vinculado con la adecuación de las partes al
proceso. El proceso sucesoral no se debe iniciar cuando el
fundador sienta la necesidad de retirarse y tenga la voluntad de
hacerlo, cosa que por lo general ocurre cuando éste se
encuentra en la última etapa de su ciclo vital,
situación que, objetivamente pensada, implica un retraso
considerable del momento razonable para iniciar el proceso.
Aunque es difícil precisar una cronología concreta
a este respecto, la experiencia indica que la transición
generacional más exitosa se caracteriza por la existencia
de un plan de sucesión establecido con gran
antelación, y por la ejecución del cambio en un
momento en el cual las generaciones entrante y saliente pueden
realizar aportaciones positivas al proyecto
empresarial.

Algunos autores consideran que la sucesión del
mando y el cambio generacional son dos procesos distintos en la
evolución de la E.F., y argumentan que pueden ocurrir en
etapas y momentos diferentes, así como en circunstancias
desiguales. Puede existir una sucesión imprevista (por
muerte o por incapacidad del propietario) y el cambio
generacional deviene obligatorio; o puede sobrevenir un cambio
generacional programado, que implica también una
sucesión programada. Este último es el contexto
ideal para evitar posibles erosiones en la empresa y en la
familia.

En mi concepto, llámese sucesión o cambio
generacional, la acción de legar o de trascender ocurre
realmente cuando una generación cede totalmente a la
siguiente la administración y la propiedad de la empresa
familiar. Si esto se da en un marco de respeto, armonía y
responsabilidad, los miembros salientes se sienten tranquilos al
entregar la batuta, y los que la reciben saben que tienen la
autoridad suficiente y necesaria para asumir el reto de la
administración.

Permanecer en el
tiempo como empresa familiar

"Solo con planear, prepararme y
actuar,

logro un camino menos espinoso para
cumplir mi sueño".

Roque Pava

Si la familia pretende mantener la propiedad y el
control de la empresa, debe prepararse mediante estrategias
planeadas y concertadas, con la participación efectiva y
asertiva de familiares, empleados y asesores o consultores
externos con amplios conocimientos sobre el tema. Y debe tenerse
especial cuidado de que en desarrollo de esta preparación
no se afecte negativamente ni a la empresa ni a la
familia.

Lo anterior es un compromiso de alta prioridad que
implica un notable esfuerzo físico y económico,
pero rinde sus frutos, porque estas acciones acertadamente
tomadas permitirán una transición generacional
exitosa y garantizarán la continuidad de la empresa en
manos de la familia.

Resumiendo los conceptos de algunos autores
consultados17, se puede concluir que para una transición
generacional exitosa las empresas familiares deben:

• Elaborar un documento que regule las relaciones
entre empresa y familia (Protocolos de familia).

• Planear la sucesión.

• Preparar a la generación actual para que
entregue la administración.

• Preparar a los miembros de la siguiente
generación para tomar la administración de la
organización.

• Diseñar un sistema de gobierno corporativo
bien estructurado.

• Diferenciar clara y concisamente entre propiedad,
gobierno y administración.

• Profesionalizar a la empresa y a la
familia.

• Instaurar un sistema de planeación
estratégica.

Acoger estas sensatas y efectivas pautas ha permitido a
muchas empresas familiares sortear exitosamente el punto de
fisura y asegurar la permanencia del negocio.

Algunos de los requerimientos anteriores son
responsabilidad de la familia y otros corresponden a la empresa.
Empresa y familia deben, por consiguiente, procurar su mejor
estructuración y adecuación para integrase
armónicamente en beneficio del objetivo común: el
negocio familiar. Por ello, las medidas que con este
propósito se tomen han de ser necesariamente concertadas
entre los dos sistemas para evitar alteraciones nocivas en el
seno de la E.F.

Cómo preparar la familia

Con el fin de que la transición generacional
produzca los resultados esperados, la familia debe acoger y
respetar normas claras que regulen su relación con la
empresa; planear la sucesión, preferiblemente con la
participación de las dos generaciones e involucrando el
mayor número de familiares posible; preparar con
anticipación a los miembros de la siguiente
generación (MSG)18 para que logren una integración
real con la empresa; y programar el retiro de la
generación que la maneja en la actualidad. A
continuación veremos brevemente cada uno de estos
puntos.

Protocolo familiar

En la composición de una E.F. uno de los tres
sistemas, el de propiedad, es producto de los otros dos, empresa
y familia. Pero los tres se superponen. Para sortear las
consecuencias que se pueden derivar de esta integración se
requiere contar con instrumentos que contengan reglas claras para
la toma de decisiones y la gestión de conflictos cuando se
producen o exista la amenaza de que se produzcan. Entre estos
instrumentos ocupa un lugar relevante el Protocolo
Familiar.

Es un hecho que a medida que aumentan el tamaño
de la familia y el monto y conformación de su patrimonio,
es necesario diferenciar, aclarar y formalizar las relaciones e
interdependencias y, en particular, con la empresa o grupo
empresarial vinculado a la familia. Esta es la función del
Protocolo de Familia, y su importancia es capital para regular
racionalmente la transición generacional, período
en el cual es preciso mantener un continuo diálogo,
explicar y revisar las reglas de juego, y afrontar problemas y
retos inesperados.

El Protocolo Familiar (denominado también
constitución familiar, estatuto familiar, acuerdo familiar
o reglas de juego de la familia), es un documento que contiene la
misión y los valores de la familia empresaria y establece
las normas que rigen sus relaciones con la empresa y de esta con
el patrimonio familiar. Hay que tener en cuenta, por supuesto,
que este protocolo no puede evitar que surjan conflictos en la
empresa familiar si no ha previsto los cambios que pueden
experimentar la familia, la empresa y el contexto social. Este
instrumento debe ser redactado a la medida de cada familia, y en
él debe constar al menos lo siguiente:

• Misión y valores de la familia.

• El credo, el código ético y el
código de comportamiento para la familia y la
empresa.

• Objetivos, funciones, composición, normas
de funcionamiento y criterios para la incorporación de
familiares a los órganos de gobierno.

• Políticas y normas que deben respetar los
familiares accionistas.

• Políticas y normas que deben respetar los
familiares empleados.

• Política de sucesión19.

Numerosos testimonios de E.F. que han logrado sortear
airosas el punto de fisura y han efectuado una
transición generacional exitosa, corroboran que elaborar
previamente un Protocolo de Familia permite sobreponerse a los
naturales conflictos que se suscitan en la relación
empresa-familia y facilitar el traspaso generacional. A
continuación transcribo algunos de esos
testimonios.

Pedro López Ramírez, director de la
librería El Sótano, empresa familiar mexicana con
más de cincuenta años en el mercado, afirma que
profesionalizó el negocio tomando como base una serie de
valores familiares con los cuales se constituyó un
Protocolo Familiar, cuyo objetivo es crear acuerdos voluntarios
para regular las relaciones entre la familia y la forma como se
rige la empresa en cuanto a sucesión, sueldos y
definición de puestos de trabajo20.

María Antonieta Naranjo, hija de David Naranjo,
fundador del grupo empresarial Danaranjo en 1943, expresa: "Creo
que todo el mundo empieza a trabajar más tranquilo cuando
se ha nombrado un consejo de familia, cuando se han creado unos
protocolos, cuando la compañía se ha independizado
del fundador y de la familia"21.

Carlos Antonio Espinosa, miembro de la segunda
generación del Grupo Espinosa, narra:

Coincidió que por esos días, a principios
de la década de los noventa, Carlos Lleras de la Fuente
trajo al profesor Davis, de la Universidad de Pensilvania, y
estuvimos reunidos con él junto con otras empresas
familiares, y a partir de ahí decidimos empezar el proceso
formal de todo lo relacionado con la sucesión familiar y
el protocolo. Entendí así la importancia que en
nuestro caso tenía lograr que el protocolo se firmara
antes de que desapareciera alguien de la primera
generación, a fin de que se constituyera en un legado con
mucha más fuerza moral que si tuviéramos que
discutirlo luego de la muerte de alguno de ellos22.

Henry Ramírez, propietario de una sexta parte de
Inrale S.A., empresa constructora de Bucaramanga fundada en 1986,
manifiesta: "…De ese modo terminé involucrado en
esos temas y, coincidencialmente, la Cámara de Comercio de
Bucaramanga ofreció un diplomado en E.F. Reuní a
mis hijos y les dije que definieran sus pretensiones. Como
estuvieron de acuerdo en que la empresa persistiera, comenzamos a
elaborar el Protocolo de Familia. Les dije que en él
deberíamos tratar todos los temas, y en cinco meses, con
la asesoría de Diana Hemelberg, sacamos adelante el
Protocolo de Familia, que se firmó el 6 de enero de
2007"23.

Planeación de la
sucesión

Cuando de negocios familiares se trata, se puede
asegurar que el tema de la sucesión es el más
desarrollado en la literatura actual. Este proceso, mediante el
cual se trasladan la propiedad y la administración de la
empresa familiar a la siguiente generación, debe ser
programado, eficiente y armónico. Efectuar la
transición de poder de manos de una generación a
otra de forma tal que asegure la continuidad del negocio en manos
de la familia es uno de los retos más importantes que
deben asumir no solo los empresarios, sino la familia y la
organización. Para asumirlo correctamente hay que planear
una estrategia que involucre tanto la propiedad como la
autoridad24.

Rosa Nelly Trevinyo y Joan Amat coinciden en que la
planeación de la sucesión debe ser incorporada en
la planeación estratégica de la familia y de la
empresa con la antelación suficiente para poder evaluar al
posible sucesor, preferiblemente familiar, lo que permite un
adecuado manejo de la propiedad y hace más fácil
sobrellevar la salida de la generación actual.

"Las empresas familiares enfrentan diversos retos
durante su vida, pero sin duda alguna, los que marcan su
desarrollo y continuidad a través del tiempo están
más relacionados con mecanismos emotivos de
actuación familia-empresa por parte de sus propietarios
que con cuestiones operativas, financieras o de mercado del
propio negocio. Cuando planificamos el proceso de
sucesión, cuando abrimos el camino para que las futuras
generaciones se hagan cargo del negocio, debemos considerar los
tiempos, los ciclos de vida del fundador, del miembro de la
siguiente generación, del negocio, del producto en el
mercado, la configuración de la propiedad, el contexto
empresarial, familiar y social.".25

"El plan de sucesión debe formar parte del plan
estratégico de la compañía y realizarse con
tiempo"26.

Para Belausteguigoitia, el proceso de sucesión en
las E.F. suele estar impregnado de muchas emociones que pueden
provocar enfrentamientos en el seno tanto de la empresa como de
la familia, lo cual propicia la creación de bandos o
grupos de familiares y trabajadores. A fin de mantener la unidad
empresa-familia es importante trazar un plan detallado de
sucesión en el que participen, en distintos niveles, las
personas involucradas. Con ello el plan se reviste de legitimidad
y será aceptado por todos los integrantes del
proceso27.

Daniela Clavijo López en su artículo
"¿En qué atapa estás?" identifica cuatro
etapas por las que atraviesa un negocio familiar. En las fases
iniciales de apertura y de crecimiento recomienda: "Desde el
inicio es importante que se desarrolle un plan empresarial, no
sólo en cuanto a las finanzas y proyecciones, sino sobre
cómo la familia participa en el negocio. Debe comenzarse a
planear la sucesión y a preparar a los posibles
candidatos. Si es el caso, la sucesión debe darse
paulatinamente y hacer que la nueva generación se gane el
respeto en la organización."

Preparación de la generación
actual

La entrega de la empresa a los miembros de la siguiente
generación es uno de los momentos más cruciales en
los negocios de familia pues por lo general involucra
sentimientos encontrados que es preciso conciliar. Por tanto,
para lograr que esta transición tenga éxito con los
menores traumatismos posibles, hay que preparar a la
generación actual para que su desprendimiento sea
progresivo, planeado y estructurado.

En este orden de ideas, para el propietario saliente
resulta más sencillo si se le brinda la posibilidad de
continuar vinculado a la empresa en otras condiciones, en lugar
de retirarse de ella por completo. Y, visto objetivamente, es una
medida inteligente de la nueva dirección familiar de la
empresa no tirar por la borda todo el caudal de experiencia que
su propietario ha acumulado a lo largo de los años. De
hecho, existen algunos papeles importantes en los órganos
de gobierno de la empresa o asesorías que el empresario
saliente puede desempeñar en la nueva estructura. Por
supuesto, sobra decir que hay que procurar que el fundador, sea
cual fuere la figura que se adopte con respecto a su futura
vinculación con la empresa, no interfiera en ninguna
medida en la toma de las decisiones ni en la dirección de
la empresa28.

La renuencia a entregar el mando que pueda manifestar el
fundador nace en muchos casos de que no encuentra una
razón valedera para hacerlo. Y el motivo íntimo de
esto es que se halla en una etapa de su vida en que desea
disfrutarla plenamente, pero lo conturba el futuro de la empresa.
Este dilema crea todo tipo de tensiones entre fundador y
sucesores que se manifiesta en reproches de lado y lado y en
mutuas recriminaciones. Por eso, al propietario saliente compete
tener muy claro el papel que en el futuro quiere
desempeñar en la empresa y en la familia, y cómo se
dará su retiro, para dejar que la siguiente
generación tome el liderazgo y se responsabilice de la
familia y de la empresa29.

Así las cosas, el proceso de sucesión debe
estar planeado y concertarse entre las dos generaciones en un
ambiente de mucha cordura para no dejarse guiar por las
emociones; de franqueza para no engañarse ni
engañar; y de gallardía, para emprender las
acciones necesarias aunque tengan posibles consecuencias
dolorosas, pues se reitera que el hecho de que en este escenario
sean protagonistas padres, hijos y parientes políticos
suele enfrentar intereses encontrados y dar lugar a sesgos
emocionales difíciles de evitar.

La experiencia muestra que en estos casos los fundadores
suelen caer en algunas tentaciones, como por ejemplo, "retirarse
a medias" y quedarse con lo mejor de la empresa (el poder) y con
lo mejor de una situación de retiro (no tener que
responsabilizarse de lo difícil); o empeñarse en no
permitir que el sucesor haga las cosas de manera distinta a como
él las hacía, justificando así
tácitamente su retorno para enderezarlas30.