Característica e importancia de la gestión por competencia

CAPITULO I:

Introducción

A medida que avanzamos tecnológica y las
organizaciones se desarrollan cada vez más, con una clara
tendencia hacia la unificación de principios y de formas
de hacer negocios. Los procesos productivos, las acciones
comerciales, la planificación financiera y otros factores
son similares en las diferentes empresas, pertenezcan o no al
mismo sector o al mismo país.

En la actualidades posible que una organización
implante en otra un sistema de gestión que esté
funcionando con éxito, realizando simplemente algunas
modificaciones de adaptación. Cada empresa desarrolla sus
actividades en un entorno propio, pero las técnicas de
gestión de los negocios han alcanzado un nivel de
unificación global que no se había conocido antes.
Por ello, es fundamental que el equipo directivo sea consciente
de su ubicación para poder conocer y definir el entorno de
la empresa. Es el primer paso antes de iniciar cualquier
actividad diferente a los aspectos puramente operativos que
permiten que la empresa funcione.

La unificación o estandarización de
sistemas de gestión no impide que se puedan gestionar las
diferentes actividades y tareas de forma innovadora: quedan
muchas actividades por realizar, muchas decisiones por tomar,
muchas tareas por desempeñar y mucho dinero por ganar o
perder durante el continuo proceso de planificación que
cada empresa diseña para alcanzar sus objetivos y llegar a
ser la organización deseada, y necesaria, en el
futuro.

OBJETIVOS

Para desarrollar con detalles este trabajo, es necesario
establecer un objetivo general y algunos objetivos
específicos.

Objetivo General

• Exponer las generalidades conjuntamente con las
  características e importancia de la Gestión por
  Competencia.

Objetivos Específicos

• Definir las Competencias.

• Explicar la aplicación de la Gestión
  por Competencias.

• Resaltar los tipos de competencias que las empresas
  utilizan/buscan.

• Determinar las características de las
  competencias.

CAPITULO II:

Marco teórico
conceptual

2.1.- LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Las empresas que gestionen correctamente sus recursos
humanos se beneficiarán de una ventaja competitiva para
entrar en el nuevo milenio, pues el éxito de una
organización se basa en la calidad y en la
disposición de su equipo humano. Cuanto mejor integrado
esté el equipo y más se aprovechen las cualidades
de cada uno de sus integrantes, más fuerte será la
empresa. Esto es la gestión por competencias.

El concepto de las competencias no es nuevo, pero la
gestión por competencias crece en importancia en el mundo
empresarial: su aplicación ofrece la novedad de un estilo
de dirección que prima el factor humano, en el que cada
persona, empezando por los propios directivos, debe aportar sus
mejores cualidades profesionales a la empresa. Este enfoque se
basa en la comprensión de que toda organización
está constituida por personas, que darán a la
organización su dimensión real, además de
marcar las diferencias competitivas.

Para que la implantación de este enfoque sea
posible, se requiere una dirección global que tenga una
visión completa de la empresa, que sea capaz de integrar
adecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el
logro de los objetivos planteados en función de los retos
y de las oportunidades del entorno. Si los brazos y las manos de
la organización son las personas que la integran, es
necesario conocer las competencias que cada puesto exige y las
que cada persona ofrece.

2.1.1.- Definición de Competencias

Las competencias son las características
subyacentes de la persona, que están relacionadas con una
correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden
basarse en la motivación, en los rasgos de
carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes
o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades
cognoscitivas o de conducta. En definitiva, se trata de cualquier
característica individual que se pueda medir de modo
fiable y cuya relación con la actuación en el
puesto de trabajo sea demostrable. Así, se puede hablar de
dos tipos de competencias:

• Las competencias diferenciadoras distinguen a un
  trabajador con actuación superior de un trabajador con
  actuación mediana.

• Las competencias umbral o esenciales son las
  necesarias para lograr una actuación media o
  mínimamente adecuada.

Todas las personas poseen un conjunto de atributos y
conocimientos, que pueden ser tanto adquiridos como innatos, y
que definen sus competencias para una determinada actividad. Sin
embargo, no es el objetivo de las competencias estudiar
exhaustivamente el perfil físico, psicológico o
emocional de cada persona: se trata de identificar aquellas
características que puedan resultar eficaces para las
tareas de la empresa. Así se definirán las
competencias clave para la organización. Las competencias
clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto
de trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa. Si
se produce una adecuación (es decir, un ajuste) entre las
competencias de la persona y las requeridas por su puesto, el
ajuste será óptimo. Si, por el contrario, hay un
desfase entre las competencias requeridas por el puesto y las
características de la persona, su adecuación se
verá afectada negativamente.

De acuerdo al grado de especificidad, las competencias
se dividen en dos grandes bloques:

• Conocimientos específicos, de carácter
  técnico, precisos para la realización adecuada
  de las actividades.

• Habilidades/cualidades: Capacidades
  específicas precisas para garantizar el éxito
  en el puesto.

2.1.2.- Objetivos de un sistema de
competencias

El objetivo principal del enfoque de gestión por
competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en
la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de
una manera más efectiva en la
organización.

Por medio de la gestión por competencias se
pretende alcanzar los siguientes objetivos:

• La mejora y la simplificación de la
  gestión integradade los recursos humanos.

• La generación de un proceso de mejora
  continuaen la calidad y asignación de los recursos
  humanos.

• La coincidencia de la gestión de los recursos
  humanoscon las líneas estratégicas del
  negocio.

• La vinculación del directivo en la
  gestión de susrecursos humanos.

• La contribución al desarrollo profesional de
  las personasy de la organización en un entorno
  cambiante.

• La toma de decisiones de forma objetiva y con
  criterios homogéneos.

2.2.- APLICACIÓN DE LA
GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Siguiendo la experiencia de grandes Consultores y otras
investigaciones, se ha comprobado que una correcta
implantación de un sistema de gestión por
competencias proporciona a la organización resultados
satisfactorios a corto, medio y largo plazo.

A continuación se exponen las principales
áreas de aplicación.

2.2.1.- Descripción de puestos

Se consigue un enfoque completo de las necesidades de
cada puesto de trabajo y de la persona ideal para desarrollarlo,
mediante la consideración de aspectos objetivos tanto de
uno como de otra. A través del en-foque de competencias se
plantean y se obtienen resultados a corto, medio y largo
plazo:

• Corto plazo. Considera las características de
  las personas para tomar decisiones organizativas: qué
  necesidades se tienen y con qué equipo se
  cuenta.

• Medio plazo. Analiza el grado de adecuación
  de las personas a los requerimientos de los puestos y plantea
  un sistema de reasignación efectivo. Asimismo,
  identifica candidatos a cada puesto, detectando necesidades
  de formación y desarrollo.

• Largo plazo. Identifica el proceso de
  evolución de la organización planteando un plan
  para adecuar el personal actual a las características
  y necesidades futuras de cada puesto de trabajo y, por tanto,
  de la organización.

Este proceso es similar al que realiza un entrenador de
fútbol para su equipo: hay que conocer a cada jugador, con
sus cualidades y deficiencias, así como los requerimientos
de cada posición con el objeto de planear el partido del
domingo, la segunda vuelta de la Liga y realizar la
planificación de competiciones como la Copa y los
campeonatos europeos.

2.2.2.- Integración de equipos de trabajo

Una vez que se dispone de una descripción
completa de puestos y ocupantes ideales, se asignarán las
personas adecuadas a los puestos donde mejor encajen. Se
obtendrá, así, un equipo de trabajo bien integrado,
enfocado a la consecución de los objetivos del
departamento y de la empresa y no exclusivamente a los
personales.

2.2.3.- Implantación de una cultura
organizativa

La cultura organizativa es un concepto abstracto,
difícil de apreciar y de medir, pero que afecta
directamente al desarrollo y a los resultados de la
empresa.

2.2.4. Apreciación del potencial

Para la empresa, es un factor de éxito adicional
la definición de las competencias clave requeridas para su
funcionamiento y la localización de las personas que las
posean, tanto en estado latente (por que no las estén
utilizando) como en estado manifiesto (en activo).

2.2.5. Dirección por objetivos

Una buena dirección por objetivos se apoya en la
gestión por competencias, pues ésta proporciona la
identificación de las características que
contribuyen a la consecución de mejores resultados de
negocio.

2.2.6.- Gestión del cambio

Mediante el sistema de competencias se consigue una
información necesaria y precisa con la cual contar en
momentos de cambio. Además, la reducción de las
tensiones generacionales y la obtención de una mayor
integración del trabajo hace que las personas se
comprometan más con la organización y, así,
se reduzca la resistencia al cambio y se logre una mejor
aceptación de las nuevas medidas que requiere el paso de
una etapa a otra.

2.3.- TIPOS DE COMPETENCIAS

2.3.1.- Por dificultad de adquisición:

• Conocimientos: Adquisición de la competencia
  según la aplicación de una técnica
  específica.

• Habilidades: Normalmente se adquieren mediante
  formación y experiencia.

• Capacidades: Algunas están relacionadas con
  rasgos o características personales, y son más
  difíciles de obtener y modificar en el corto
  plazo.

2.3.2.- Por similitudes temáticas entre
competencias,

Se clasifican siguiendo el desarrollo de un tema
central:

• Comunicación: Capacidad para hablar en
  público; expresión oral y escrita
  fluida.

• Gerencia/gestión: Planificación,
  dirección de equipos, liderazgo, resolución de
  conflictos.

• Influencia: Motivación, relaciones
  públicas, trabajo en equipo.

• Solución e innovación: Capacidad de
  aportar sugerencias, creatividad, capacidad de
  síntesis, orientación a resultados.

• Logro y acción: Consecución de
  objetivos individuales o de grupo.

• Servicio: Actitud disponible, puntualidad,
  orientación al cliente.

2.4.- CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS

Al determinar el modelo de gestión por
competencias que se implantará en la organización,
hay que tener presente cuáles son las
características que deben poseer las competencias, con
carácter general.

2.4.1. Adecuadas al negocio

Es necesario identificar las competencias que tengan una
influencia directa en el éxito de la empresa, tanto
positiva como negativamente. El objetivo es mejorar el
desempeño general de la empresa, así que hay que
conocer las características de las personas
implicadas.

2.4.2. Adecuadas a la realidad actual y futura

Para considerar las adaptaciones y requerimientos que
existirán en un futuro, se deben considerar la
situación, las necesidades y las posibles deficiencias de
la organización, así como el plan de desarrollo o
evolución que tendrá la empresa

2.4.3. Operativas, codificables y manejables

Es necesario que cada competencia cuente con una escala
de medición que se obtenga de manera clara y sencilla,
pues las cualidades no deben ser atributos abstractos. Toda
competencia debe tener la facultad de proporcionar una
información que pueda ser medida y clasificada.

2.4.4. Exhaustiva

La definición de las competencias debe tener en
cuenta todos los aspectos de la organización y de las
personas.

2.4.5. Terminología y evaluación

Se deben utilizar un lenguaje y unos conceptos
estándares en la organización, con el objeto de que
todas las personas conozcan lo que se espera de ellos y el
sistema con el que serán evaluadas.

2.4.6. De fácil identificación

Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado
de la competencia de una manera fácil, es decir, que no
sea necesario realizar un estudio profundo o complicado cada vez
que se desea obtener información.

2.5.- IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE
COMPETENCIA

La dinámica competitiva de los tiempos modernos
demanda de los profesionales de la administración, nuestro
caso de estudio, el contar con conocimientos adaptados a la
realidad y el presente, que permitan garantizar a las empresas su
éxito, el cumplimiento de su misión. De
aquí, la importancia de considerar lo que la gerencia por
competencia hoy requiere y que las universidades dedicadas a
formar profesionales que deben tomar muy en cuenta a fin de
aportar las herramientas que conlleven a resultados beneficiosos
para todos. La gestión por competencias es un modelo en el
que se evalúan las competencias personales
específicas para cada puesto de trabajo favoreciendo el
desarrollo de nuevas capacidades para el crecimiento personal de
los empleados.

Según Levy Leboyer. Las competencias, son:
"comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y
que las hace más eficaces en una determinada
situación", el autor señala una
característica relativamente duradera de una persona que
tiene una relación causal con un desempeño efectivo
o "superior" en un puesto puede identificarse a través de
los conocimientos, habilidades, actitudes e intereses que,
puestos en acción, diferencian a unas personas de otras.
Las competencias pueden observarse en una situación
cotidiana de trabajo o a través de
evaluaciones.

En cada puesto, hay algunas personas que tienen un
desempeño más efectivo que otras. Esas personas,
además, encaran sus trabajos de una manera diferente que
la del trabajador promedio. Esas "diferencias" tienen una
relación directa con características
específicas o competencias de los de desempeño
superior, que por lo general no tienen los de desempeño
promedio. La mejor manera de descubrir las características
que se relacionan con el desempeño efectivo en una
organización consiste en estudiar a quienes tienen un
desempeño superior.

CAPITULO III:

Causas y razones ser
de los acuerdo de integración
económica

Los acuerdos generales se crearon como una
reacción en contra de las devastaciones originada por los
aranceles de impuestos durante la década del 1920.
Según Smith y Ricardo todo los países ganan con el
comercio internacional, todo tienen unas ventajas comparativas en
algo.

3.2.-Las ganancias del comercio en la
realidad.

Las ganancias del comercio en la realidad ocurren en
una economía modelo; en una economía que hemos
imaginado donde se realizan los intercambios de productos. Por
ejemplos Estados Unidos compras automóviles fabricados en
Japón y los productores estadounidenses vende granos y
madera a la familia y empresas Japonesa. Aquí el comercio
es real.

3.3.-El comercio de bienes
similares

A primera vista parece incompresible que los
países intercambien bienes manufacturados. Este tipo de
razón presenta un misterios en lo que se refiere a la
causa del intercambio internacional de mercancías
similares producidas por gente parecida usando equipo
similares.¿Por qué ocurre? Por la variedad o por
las ganancias que puedan generarse en este tipo de
mercado.

3.4.-La diversidad de los
gustos:

Los gustos son otros misterios, la gente tiene una
diversidad tremenda en cuanto a gustos, estos significan que la
gente estaría insatisfecha si se le obligara a consumir
una variedad limitada de auto estandarizados. La gente valora la
variedad y esta dispuesta a pagarla al precio que sea con tal de
que los modelos sean diferentes.

3.5.-La economía de
escala.

Esta son las tendencias, presente en muchos procesos
de producción, a que los costos medios de
producción sean más bajos, cuantos más
grandes sea la sea la escala de
producción.

Por consiguiente la combinación de diversidad
de gustos y de economía de escala de mercancías
similares es lo que ocasiona una cantidad tan grande de comercio
internacional.

Para el comercio internacional cada fabricante tiene
todo el mercado mundial para negociar, cada productor se
especializa en una gama limitada de producto y luego vende su
producción en todo el mercado mundial. Este arreglo
permite grandes series de producción la cuales resultan
una actividad lucrativa. Los países al especializarse en
unos de estos bienes pueden disfrutar de la economía de
escala y también de las ventajas comparativas de
producción.

Otras razones son los costos de ajuste a los
cambiantes patrones de comercios internacional, también
cuando los gobiernos intervienen en el comercios internacional
para restringir su volumen. Cuando suele ocurrir esta parte se
establece un contraste entre el comercio restringido y el libre
comercio, y observamos que el libre comercio conlleva los mayores
beneficios posibles pero pese a los beneficios del libre comercio
los gobiernos los restringen.

Por las restricciones se teme que el mundo
industrial se acerque peligrosamente al punto en el que una
chispa de proteccionismo y represalias como las de los
años treinta desencadenen una gran guerra comercial entre
los países.

Sin embargo, hasta ahora han vencido las fuerzas
conciliadoras, negociadas principalmente en una serie de
reuniones bajo los auspicios del Acuerdo General sobre Aranceles
Aduaneros y Comercio, conocido como GAT y otros muy importante
como son:

• 1. EL PACTO ANDINO

• 2. MERCOSUR

• 3. EL MERCADO COMÚN
  CENTROAMERICANO

• 4. CARICOM

3.6.-LOS ARANCELES

Un Arancel es un impuesto indirecto establecido por
el Estado sobre una mercancía al pasar por la frontera o
aduana de una nación.

Este es el principal instrumento de la política
restrictiva del comercio exterior. El mismo tiene una doble
finalidad:

• La Fiscal, que no es más que recaudar
  ingresos para el Estado, ya que este es una fuente de
  ingresos muy importante para el mismo.

• La económica, que se basa en proteger la
  industria nacional, encareciendo el precio de los bienes
  extranjeros.

 El arancel es un impuesto, o gravamen, que se
impone sobre un bien cuando cruza una frontera nacional. El
arancel más común es el arancel a las
importaciones, es decir, el arancel que se establece sobre un
bien importado. Un arancel menos común es el arancel a las
exportaciones, es decir, el arancel que se impone sobre un bien
exportado.

Los impuestos a las exportaciones generalmente se
imponen por los países exportadores de productos
primarios, ya sea para incrementar los ingresos o para crear
escasez en los mercados mundiales y de esta manera elevar los
precios mundiales. Por ejemplo, las exportaciones de café
han sido grabadas por Brasil.

En general, se puede imponer aranceles sobre las
importaciones o las exportaciones en cualquiera de las siguientes
tres formas: El arancel ad valórem; el arancel
específico; y, el arancel compuesto.

3.6.1.-El arancel ad valórem
se especifica legalmente como un porcentaje fijo del valor
del bien importado o exportado, incluyendo o excluyendo los
costos de transporte. Por ejemplo, supóngase que se
establece un impuesto ad valórem sobre las importaciones
igual al 10% del valor de éstas, excluyendo los costos de
transporte. Así, un importador de bienes valorados en
US$100 debe pagar un impuesto de importaciones de US$10 al
gobierno, es decir, 0.10 x US$100=US$10.

3.6.2.-El arancel específico,
por su parte, se especifica legalmente como una cantidad fija de
dinero por unidad física importada o exportada. Por
ejemplo, a un importador estadounidense de un automóvil
japonés puede exigírsele pagar al gobierno de
Estados Unidos un impuesto a las importaciones de US$1,000,
independientemente del precio pagado por el
vehículo.

3.6.3.-El arancel compuesto es una
combinación de un arancel ad valórem y un arancel
específico. Por ejemplo, al importador de un
vehículo extranjero puede exigírsele pagar US$1,000
más 1% del valor del automóvil.

Los Estados Unidos utilizan tanto los aranceles ad
valórem como los aranceles específicos, en tanto
que los países europeos utilizan principalmente los
aranceles ad valórem.

Un arancel a las importaciones eleva el precio
doméstico de los bienes importados. Por ejemplo, si el
arancel sobre los automóviles es de un 20% y el precio
mundial de $6,000, el impuesto ascendería a $1,200. Ahora
los costos del importador están formados no sólo
por los pagos que ha de hacer a los productores extranjeros
($6,000) sino también por el gravamen que paga el estado
($1,200).

Si dejamos a un lado otros costos para mayor
sencillez, el precio interior mínimo al que el importador
estaría dispuesto a vender es igual al precio mundial
más el gravamen, es decir $7,200.

Por su parte, el criterio de comparación es
el equilibrio de libre comercio que existiría si no
hubiera aranceles. Supongamos que un país se enfrenta a un
precio mundial dado, por ejemplo de $6,000 por automóvil,
y que los automóviles nacionales y extranjeros son
idénticos, es decir sustitutivos
perfectos.

La siguiente figura, muestra el mercado interior de
automóviles. Observemos que el precio mundial dado, es la
recta horizontal (oferta perfectamente elástica): el
país puede comprar cualquier cantidad a ese
precio.

Supóngase ahora que se aplica un arancel del
20% sobre los automóviles. Este eleva el precio al que
está dispuesto el importador a ofrecer automóviles
en el mercado interior. Al precio de $7,200 (el costo extranjero
de $6,000 más el gravamen de $1,200) los importadores
están dispuestos a ofrecer cualquier cantidad en el
mercado interior. Por tanto, el nuevo precio, incluido el
arancel, será de $7,200 como lo muestra la siguiente
gráfica:   

La imposición de un arancel del 20% eleva el
precio al que pueden importarse los automóviles de $6,000
a $7,200. La cantidad demandada desciende de Qd a Q´d como
consecuencia y la producción nacional aumenta de Qs a
Q´s. Por tanto, disminuyen las
importaciones.

El arancel proporciona protección al permitir
a las empresas nacionales producir a un costo marginal superior
al precio mundial. En el punto E de la curva de la oferta, el
costo marginal inferior es igual a $7,200 y por lo tanto, es
superior al precio mundial de $6,000. Esto sólo es posible
porque los productores no tienen que pagar el arancel y, por
tanto, pueden ser menos eficientes que sus competidores en el
mercado mundial.

Por lo que se refiere a la demanda, la subida del
precio induce a los consumidores a reducir sus compras totales de
automóviles. En total, comprarán menos, pero
será mayor la cantidad que proceda de fabricantes
nacionales y menor la que proceda de fabricantes
extranjeros.

3.7.-Existen tres clases de
aranceles:

• Específicos(FOB): Se
  establecen sobre la clase del bien, volumen, peso, unidad o
  cualquier otra característica física de la
  mercancía.

• Sobre el Valor(CIF): Se
  establecen teniendo en cuenta el valor de la
  mercancía. Suelen ser un tanto por ciento de recargo
  sobre el valor de la mercancía. Este valor se le pone
  de dos maneras, sobre el costo de la mercancía puesta
  en el buque del puerto de embarque o sobre el costo de la
  mercancía en el puerto de destino.

• Mixto(C y F): Son una
  combinación de los dos anteriores. Tienen en cuenta la
  clase de mercancía y el valor de la
  misma.

3.8.-DIFERENCIA ENTRE ARANCELES Y
CONTINGENTES.

Los contingentes producen aproximadamente los mismos
efectos que los aranceles, pues impiden que las ventajas
comparativas de los diferentes países se determinen en el
mercado. En los últimos años los países han
negociado contingentes entre ellos. Estados Unidos, por ejemplo,
ha obligado a Japón a establecer contingentes voluntarios
sobre las exportaciones de automóviles, televisores,
calzado y acero.

Los contingentes limitan la cantidad de
importaciones y hacen que una industria sea más vulnerable
a las perturbaciones de la oferta. La diferencia esencial entre
un contingente y un arancel, es que un arancel aporta ingresos al
Estado, permitiendo tal vez reducir otros impuestos y
contrarrestando así el daño causado a los clientes
del país importador. Un contingente, en cambio,
proporciona los beneficios a los importadores que tienen la
suerte de conseguir un permiso o licencia para
importar.

Los economistas suelen considerar que los aranceles
son menos perjudiciales. Aconsejan que si un gobierno está
decidido a imponer contingentes, subaste las escasas licencias
para establecer contingentes sobre las importaciones de modo que
sea el Estado y no el importador o el exportador el que obtenga
los ingresos derivados del escaso derecho a
importar.

3.9.-RESTRICCIONES
CUANTITATIVAS:

Los estados pueden establecer cuotas tanto de
exportación como de importación; o prohibir la
importación o exportación del bien.

3.10.- EXONERACIONES
ARANCELARIAS:

El Estado puede liberar de pagar impuestos a
determinadas mercancías, generalmente materias primas,
medicinas, maquinaria, o alimentos básicos, con el fin de
facilitar su importancia por considerarse bienes de primera
necesidad o convenientes para el desarrollo del
país.

Conclusiones y
recomendaciones

4.1.- CONCLUSIÓN

Como pudimos apreciar, entre los lineamientos de la
Gestión por Competencia, se destaca el modelo organiza la
gestión de los recursos humanos directamente con la
estrategia del negocio, aumentando las capacidades en las
respuestas frente a las nuevas exigencias del mercado.

Otro punto importante que es necesario resaltar, radica
en que los puestos o cargos dentro de una compañía,
son diseñados a raíz de las competencias que se
requieran a fin de alcanzar el máximo desempeño,
eliminando la teoría tradicional que justifica un
determinado cargo de acuerdo a la profesión u oficio que
un individuo posea.

El objetivo de los sistemas de gestión por
competencias es tratar de identificar qué comportamientos
de los empleados predicen un mayor ajuste al puesto de trabajo, y
por tanto, un desempeño exitoso. Se suelen identificar
competencias deseables en todos los empleados y otras
específicas del puesto de trabajo concreto. A su vez,
estas competencias se gradúan en distintos niveles de
consecución. El segundo componente habitual de estos
sistemas sería la Evaluación del Desempeño,
es decir, el proceso mediante el cual se evalúa al
empleado en las competencias adjudicadas tras un período
temporal definido previamente.

4.2.- RECOMENDACIÓN

Como pudimos apreciar en el presente trabajo de
investigación, la Gestión por competencia es una de
las herramientas diferenciadoras en el desarrollo del Capital
Humano. Esta, sin lugar a dudas, hace la diferencia entre lo que
es un curso de capacitación, con una que encierre
capacitación, entrenamiento y experiencia, que son
necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o
identificar las capacidades de un trabajador o de un
profesional.

Por lo que se hace imperativo validar los conocimientos
o experiencias más operativa y menos mental, que es una
forma de "llamar" a este movimiento a un mayor número de
personas, y de hacerlo también más entendible y
aceptable por todos los trabajadores de la
organización.

También ayudará a realizar proyectos
empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado Neto a
través de la utilización de los mejores recursos
humanos de la empresa, asignándolos según las
necesidades de cada emprendimiento y permitiendo de esta forma la
capitalización de experiencias y conocimientos
existentes.

Autor:

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo
S.

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2014.