Administración del Personal

Introducción

A continuación veremos un resumen detallado de
los capítulos que hemos tratado en la asignatura de
Administración de sueldos y salarios, donde podremos
observar la manera sistemática de cómo determinar
los sueldos y salarios y las obligaciones de patrono y el
trabajador.

Inicialmente veremos los factores y leyes de los
salarios.

La planeacion y ejecución de un buen salario
constituye sin dudas uno de los pilares básicos para el
éxito de cualquier empresa, ya que la gente es sin duda el
activo fijo mas importante con que cuenta cualquier
empresa.

Una empresa que cuente con un personal con un buen
salario y donde se cumpla todo lo establecido con su contrato,
será pues un empleado identificado calvamente con los
objetivos de la empresa, traduciéndose esto sin dudas en
prosperidad para la empresa.

TEMA 1:

Naturaleza e
importancia de la administración de Recursos Humanos
(ARH)

ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS

  No se puede hablar de forma separada del origen
de la Administración de Recursos Humanos, como se le
conoce actualmente, sin mencionar el Derecho Laboral y la
Administración científica, así como otras
disciplinas.

  Se alude al Derecho Laboral porque aparece
éste como una consecuencia de la exigencia de la clase
trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, pensando
que bastaría aplicar los preceptos legales en forma
fría para la obtención de buenos resultados, pero
se encontró que las relaciones que se requerían
necesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una
buena serie de principios para la buena practica de los mismos,
ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones,
contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera
improvisación.

  Así mismo, los principios de Taylor y
Fayol pusieron las bases de la administración, a
través de la coordinación, dirección y, por
tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen
en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del
área, creo las oficinas de selección.

  La organización funcional trajo la
aparición de especialistas en las áreas de
mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron
a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones
industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos
de expertos una función tan importante y dejar de
improvisar en tal área.

  En nuestro país, la llegada de libros
extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo
surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que
en otras partes, que esta función no consistía
solamente en la elaboración de nominas y pagos
provisionales, sino que día a día se hacían
mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que
pretendía ser amigo de todos.

NATURALEZA E IMPORTANCIA

Importancia

Cuando un profesional recién recibido, de
cualquier especialidad, ingresa a una organización,
normalmente lo hace en la base de la "pirámide", con una
tarea específica y sin personal a cargo.

En ese nivel, los conocimientos específicos de su
especialidad son los fundamentales para la realización de
sus actividades en la organización.

Si este profesional se desempeña exitosamente en
su puesto de base, seguramente llegará el momento en que
se le presentará la oportunidad de acceder a una
posición de supervisión.

En ese momento todo cambia. Es muy distinto realizar una
tarea con nuestras propias manos que hacerla a través de
otras personas.

Esto nos lleva a la idea central: cuando un profesional,
cualquiera sea su especialidad, pasa a tener gente a cargo, su
principal función pasa a ser justamente la de
administración de dicho personal.

Ya no tiene que realizar la tarea por si mismo, sino
lograr que otros la hagan en forma eficaz y eficiente. Y esto no
es otra cosa que la definición de administración de
personal en sentido amplio.

A medida que un profesional va ascendiendo de nivel
jerárquico en la pirámide organizacional, los
conocimientos de su especialidad van gradualmente pasando a un
segundo plano, tomando cada vez más relevancia sus
funciones como administrador de personal.

Es por esta razón que el estudio de la
Administración de Personal resulta fundamental para
cualquier profesional que aspire a ocupar posiciones de liderazgo
en cualquier organización.

Un médico para curar a un enfermo requiere
conocimientos de medicina, pero para dirigir un equipo de trabajo
en un hospital requiere también profundos conocimientos de
administración de personal.

Un mecánico para reparar un auto requiere
conocimientos de mecánica, pero para conducir un grupo de
técnicos requiere conocimientos de administración
de personal.

Los conocimientos de administración de personal,
es decir, los conocimientos que nos permiten guiar el
comportamiento de otras personas en una organización se
tornan más relevantes cuanta más alta sea la
posición de una persona en la jerarquía de una
organización.

Esto es claro, administrar una empresa es
fundamentalmente administrar a las personas que la integran, ya
que todos los demás recursos (económicos,
financieros, tecnológicos, etc.) no tienen vida propia,
sino que hacen los que los recursos "humanos"
deciden…!

Una especialidad (médico, ingeniero
mecánico, contador, licenciado en marketing, etc.) en
general nos sirve para obtener un lugar en la base de la
pirámide organizacional.

Conocimientos de administración de personal en
sentido amplio (liderazgo, motivación,
comunicación, conducción de equipos,
negociación, administración de remuneraciones,
selección de personal, etc.) resultan hoy imprescindibles
para ASCENDER en la pirámide organizacional.

Por todas estas razones, entre otras, el estudio de la
disciplina de administración de personal resulta hoy
fundamental para cualquier profesional que aspire a posiciones de
supervisión, jefatura, gerenciamiento y/o dirección
en cualquier organización.

CARÁCTER CONTINGENCIAL DE LA
ARH

El Carácter Contingencial de la ARH

La ARH es contingencial, no se compone de
técnicas rígidas e inmutables, sino altamente
flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinámico.
Depende de la situación organizacional: del ambiente, de
la tecnología empleada por la organización, de las
políticas y directrices vigentes, de la filosofía
administrativa preponderante, de la concepción existente
en la organización sobre el hombre y su naturaleza y sobre
todo, de la calidad y cantidad de recursos humanos disponibles. A
medida que cambian esos elementos, cambia también la forma
de administrar los recursos humanos de la
organización.

En algunas organizaciones dispersas
geográficamente, la ARH puede ser centralizada. Los
departamentos de recursos humanos localizados en cada
fábrica, aunque situados en locales diferentes son
subordinados directamente a la Dirección de Recursos
Humanos, que tiene autoridad centralizada sobre aquellos
departamentos. Esta situación tiene la ventaja de
proporcionar unidad de funcionamiento y uniformidad de criterios
en la aplicación de técnicas en locales diferentes,
pero presenta la desventaja de la vinculación y las
comunicaciones que son hechas a distancia, además de las
demoras en las comunicaciones, las decisiones tomadas por el
órgano superior son tomadas a distancia y muchas veces sin
un profundo conocimiento de los problemas locales.

En otras organizaciones también dispersas
geográficamente, la ARH puede ser descentralizada. Los
departamentos de los recursos humanos localizados en cada
fábrica o unidad, pero reciben asesoría y
consultoría de la Dirección de Recursos Humanos que
planea, organiza , controla y asesora los órganos de
Recursos humanos, que a su vez reciben ordenes de los
responsables de las fábricas o unidades. Esta
situación tiene la ventaja de proporcionar rapidez y
adecuación en la resolución de los problemas
locales, recibiendo asesoría técnica y planes
montados en la matriz, ajustándolos a las necesidades de
la fábrica o unidad donde están localizados.
Presenta la desventaja de la heterogeneidad y
diferenciación de criterios a medida que son ajustados a
las necesidades locales.

En algunas organizaciones el órgano de ARH
está situado en el nivel decisorio que dentro del nivel
jerárquico corresponde a la Dirección. En otras
organizaciones, el órgano de ARH se sitúa en el
nivel ejecutivo reportándose a un órgano decisorio
generalmente extraño a sus actividades, por lo que los
asuntos del personal son resueltos por un elemento de la
dirección que desconoce la complejidad del
problema.

Realmente, la localización, el nivel, la
subordinación, el volumen de autoridad y responsabilidad
del órgano de ARH dependen del diseño de la
organización. Lo que recalca aún más el
carácter multivariado y contingencial de la ARH es que las
organizaciones y las personas son diferentes. De la misma forma
como ocurren diferencias individuales entre las personas, ocurren
también diferencias entre las organizaciones, lo que hace
que la ARH necesariamente tenga que enfrentarse con esas
diferencias.

SUBSISTEMAS DE LA ARH

La ARH está constituida por subsistemas
independientes:

• Subsistema de alimentación de recursos
  humanos.

Incluye la investigación del mercado, mano de
obra, reclutamiento y selección.

• Subsistema de aplicación de recursos
  humanos.

Incluye análisis y descripción de los
puestos, integración o inducción, evaluación
del

mérito o desempeño, movimiento de
personal.

• Subsistema de mantenimiento de recursos
  humanos.

Incluye la remuneración, planes de beneficios
sociales, higiene y seguridad en el

trabajo, registros y controles de personal.

• Subsistema de desarrollo de recursos
  humanos.

Incluye el entrenamiento y planes de desarrollo de
personal.

• Subsistema de control de recursos humanos

Incluye el banco de datos, sistemas de
información de recursos humanos y auditoria

de Recursos Humanos.

TEMA 2:

Dotación
de personal

DEFINICIÓN DE PUESTO

Conjunto de deberes y responsabilidades a ejecutar por
una persona que posee determinados requisitos y a cambio de
remuneración.

Es el conjunto de operaciones, cualidades,
responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo
específica y personal.

Las operaciones, cualidades,
responsabilidades y condiciones de un puesto, no son las del
obrero concreto que lo ocupa en determinado momento, sino las que
deben exigirse como mínimo indispensable a cualquiera que
vaya a ocuparlo. Por eso, un mismo puesto puede ser
desempeñado por varias personas a la vez, pueden trabajar
en una oficina varias mecanógrafas, etc.El titulo del
puesto: es el término con el que se conoce y determina.
Todo el conjunto de operaciones y requisitos complejos que
integran un puesto, tienen que designarse con una sola palabra, o
lo más, con unas cuantas.

Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de
la productividad de una organización.

DISEÑO DE PUESTOS

Los puestos constituyen el vínculo entre los
individuos y la organización, para ello los especialistas
en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de
trabajo idónea sino también poseer una
comprensión profunda de los diseños de
puestos.

El diseño del puesto requiere elementos
organizativos relacionados con la eficiencia, ambientales
(habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno social) y
conductuales (autonomía y responsabilidad, variedad,
identificación y significado de la tarea y
retroalimentación), considerados por el diseñador
para crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias.
Cuando hay serias deficiencias en el diseño, se presentan
fenómenos como rotación del personal, ausentismo,
quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del
diseño de puestos repercuten en toda la
organización.

Lo más difícil es encontrar un punto de
equilibrio entre los elementos conductuales y la eficiencia. Para
lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes
elementos:

La productividad y la especialización: A medida
que un puesto se hace más especializado, sube
también la productividad, hasta que elementos conductuales
como el tedio hacen que se suspendan los avances de
productividad. Por lo tanto se podría aumentar la
productividad si se reduce la especialización.

La satisfacción y la especialización:
Cuando se alcanza un alto nivel de especialización, la
satisfacción tiende a disminuir debido a la falta de
autonomía, variedad e identificación con la tarea,
incluso la productividad puede ascender solo si las ventajas de
la especialización sobrepasan las desventajas de la falta
de satisfacción.

Aprendizaje y especialización: Cuando un trabajo
es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender, es
decir que se requiere menos tiempo para aprender a
desempeñar un trabajo especializado.

Rotación y especialización: Aunque un
trabajo súper especializado se aprende en menor tiempo,
los niveles de satisfacción son bajos, esto puede conducir
a una alta tasa de rotación. Cuando esto ocurre, un nuevo
diseño del puesto, con más atención en estos
aspectos conductuales, puede reducirlas.

TÉCNICAS PARA UN NUEVO DISEÑO DE
PUESTOS

El punto de interés en el nuevo diseño de
puestos es si debe tener más especialización o no.
Para determinar esto, el análisis y la
experimentación constituyen los únicos
medios.

ESPECIALIZACIÓN INSUFICIENTE: Cuando los
especialistas en personal consideran que los puestos no se
encuentran suficientemente especializados, proceden a la
simplificación de las labores. Las tareas de un puesto
pueden dividirse en dos puestos. Las tareas que no resultan
esenciales se eliminan con el fin de diseñar puestos que
incluyan menos tareas.

El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado,
problema que se da con más frecuencia a mayor grado de
preparación académica.

ESPECIALIZACIÓN EXCESIVA: Existen puestos
de trabajo monótonos, rutinarios y repetitivos que no
ofrecen oportunidades de logro, reconocimiento social,
enriquecimiento psicológico y otras fuentes de
satisfacción. Para incrementar la calidad del entorno
laboral de estas personas, los departamentos de personal emplean
técnicas como:

La rotación de labores: rompe la monotonía
del trabajo muy especializado porque requiere el uso de
habilidades diferentes. Los puestos no cambian, son los empleados
los que rotan y que se hacen más competentes para el
desempeño de varias labores.

La inclusión de nuevas tareas: se desarrollan
nuevas tareas en un puesto reduciendo la monotonía y apela
a una gama más amplia de habilidades del
empleado.

El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de
responsabilidad, autonomía y control.

ANÁLISIS DE PUESTOS

El análisis de puestos consiste en la
obtención, evaluación y organización de
información sobre los puestos de una organización.
Se debe aclarar que esta función tiene como meta el
análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas
que lo desempeñan.

Los seis pasos para realizar un análisis de
puestos son:

Paso 1

Determine el uso de la información del
análisis de puesto. Empiece por identificar el uso que
dará a la información, ya que esos determinar el
tipo de datos que se reúna y la técnica que utilice
para hacerlo.

Algunas técnicas como entrevistar a los empleados
y preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles
son sus responsabilidades son útiles para redactar las
descripciones de puestos y seleccionar los empleados. Otras
técnicas de análisis de puestos como el
cuestionario de análisis de posición que se
describe posteriormente no proporcionan la información
específica para descripciones de puestos, pero
proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto,
que se pueden utilizar para compararlos con propósitos de
compensaciones. Por tanto su primer paso es determinar el uso de
información del análisis de puestos. Entonces
podrá decidir cómo reunir
información.

Paso 2

Reúna una información previa. A
continuación, es necesario revisar información
previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y
descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma en
que el puesto en cuestión se relaciona con otras
posiciones y cuales su lugar en la organización. En el
organigrama de identificar el título de cada
posición y, por medio de las líneas que las
conectan, de demostrar quién reporta a quién y con
quien se espera que la persona que ocupa el puesto se
comunique.

Un diagrama de proceso permite una comprensión
más detallada del flujo de trabajo que en la que se puede
obtener del organigrama. En su forma más simple, un
diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos
de salida del puesto estudiado. En este caso, por ejemplo, se
espera que el empleado de control de inventario y recibe
inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario
de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le
solicitan a estos gerentes, así como la información
del estado de los inventarios actuales.

La descripción del puesto con consecuente, si
existe, puede ser un buen punto a partir del cual podría
preparar una descripción revisada del puesto.

Paso 3

Seleccione posiciones representativas para analizarlas.
Esto es necesario cuando a muchos puestos similares por analizar
y toma demasiado tiempo el análisis del puesto por ejemplo
las posiciones de todos los trabajadores de ensamble.

Paso 4

Reúna información del análisis de
puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto
obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la
conducta requería a los empleados, las condiciones de
trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse
una o más técnicas de análisis del
puesto.

Paso 5

Revise la información con los participantes. El
análisis del puesto ofrece información sobre la a
la naturaleza y funciones del puesto. Este información
debe ser verificada con el trabajador que no desempeña y
un superior inmediato. Edificar la información
ayudará a determinar si es correcta, si está
completa y si es fácil de entender para todos
involucrados. Este paso de revisión puede ayudarle a
obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos
del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de
modificar la descripción de las actividades que
realiza.

Paso 6

Elaboró una descripción y
especificación del puesto. En la mayoría de los
casos, una descripción y especificación de un
puesto son dos resultados concretos del análisis de la
oposición. La descripción del puesto es una
relación por escrito de las actividades y
responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus
características importantes como las condiciones de
trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del
puesto resume las cualidades personales, características,
capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y
podría ser un documento separado o parte de la misma
descripción del puesto.  

TERMINOLOGÍA

 Análisis de Puestos.- procedimiento para
determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el
tipo de personas que se debe contratar.

 Descripción de puestos.- lista de las
tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de
trabajo, y responsabilidades de supervisión de u puesto
producto de un análisis de puestos.

 Especificación del Puesto.- listas de los
requerimientos humanos del puesto, esto es, la educación,
la capacidad, personalidad, etc., necesarias otro producto del
análisis de puestos.

TIPOS DE ANÁLISIS DE PUESTOS

 Existen varias técnicas que usted pueda
utilizar para reunir estos datos de las cuales las más
importantes serán analizadas en esta sección, en la
práctica, es posible utilizar cualquiera de ellas o con
minar las técnicas que se aplica no con los
propósitos; por tanto, una entrevista podría ser
adecuada para elaborar una descripción del puesto,
mientras que el cuestionario de análisis de
posición que estudiaremos es más apropiado para
determinar el valor de un puesto con fines de
compensación. Los tres tipos de análisis son:
análisis por intención, análisis por grados
y análisis por puntos. Básicamente estas tres
formas incluyen las siguientes técnicas de
recopilación de datos para el análisis de
puestos.

¿Quién reúne la información
sobre el puesto?

La obtención de los actos para análisis
del puesto requiere por lo general de un especialista de recursos
humanos, el ocupante del puesto y su supervisor. Especialista
podría tener que observar y analizar el trabajo que se
realiza y después preparar una descripción y
especificación del puesto. El supervisor y el empleado
participarán también, quizás llenando
cuestionarios en los que se visten las actividades del
subordinado. Tanto supervisor como trabajador podrían
revisar y verificar las conclusiones del análisis del
puesto con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto, a El
análisis de puestos suele implicar un esfuerzo
común entre especialista, el supervisor y el
trabajador.

LA ENTREVISTA

Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar
para obtener datos por el análisis de puestos: entrevistas
individuales con cada empleado, entrevistas colectivos con grupos
de empleados que desempeñen en el mismo trabajo y
entrevistas con uno o más supervisores que tengan un Del
desarrollo conocimiento fondo del puesto que se está
analizando.

La entrevista grupal se emplea cuando un gran
número de personas realizan un trabajo similar un
idéntico, de que de esta manera se obtienen
rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo
general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la
sesión de grupo; si no es así, en tercer
entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de
vista sobre los deberes y responsabilidades del
puesto.

Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice,
es importante que entrevistado entiendo perfectamente la
razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal
interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.
Cuando se da el caso, los entrevistados pueden no estar
dispuestos a describir con precisión sus trabajos o los de
sus subordinados.

 CUESTIONARIOS

Otro medio eficaz de obtener información para el
análisis del puesto expedirán los empleados que
respondan cuestionarios en los que describan y los deberes,
responsabilidades relacionados con su empleo.

Lo que hay que decidir en este caso es que tan
estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se
tienen que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios con
listas de verificación muy estructuradas. Cada empleado
recibe un inventario de quizás cientos de tareas o deberes
específicos y se le pide que marqué si
desempeña o no esa labor y, si es así, cuando
tiempo le toma.

Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y
sólo pedirá el empleado que describo las
actividades principales presupuesto. En la práctica, el
mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un
cuestionario típico de análisis de puestos puede
tener varias preguntas abiertas así como preguntas
estructuradas.

De hacer estructurado o no estructurado, cualquier
cuestionario tiene ventajas y desventajas. Un cuestionario de es,
primero, una forma eficaz y rápida de obtener
información de un gran número de empleados; es
menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de
empleados. Por otra parte, el desarrollo y prueba del
cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado. Por tanto,
los costos de desarrollo potencialmente más elevados
tienen que ser ponderados frente al tiempo y costo que se
ahorraría al no tener que entrevistara muchos
empleados.

 OBSERVACIÓN

La observación directa es especialmente
útil en los trabajos consisten principalmente entre
actividad física observable. Ejemplos de estas ocupaciones
son las del empleado de limpieza, de línea de ensamblaje y
de contabilidad. Por otra parte, la observación a menudo
no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de
actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se
espera que el empleado participé en actividades
importantes que podrían ocurrir sólo
ocasionalmente, como una enfermera que maneja
emergencias.

La observación directa se utiliza por lo regular
junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al
empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.3
ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo;
puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar
o 1 hora, un día o más para trabajos complejos. En
este punto se toman notas de todas las actividades observadas
durante el desarrollo del trabajo. Después de acumular
tanta información como sea posible, se entrevista al
trabajador.

Es necesario alentar a la persona a que aclarar los
puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales
que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es
observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su
trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta
después de la observación, ya que eso permite
observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda
reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o
que modifique de alguna manera su rutina normal.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

La descripción del puesto es un proceso que
consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo
diferencian de los demás puestos de la empresa; es la
enumeración detallada de las funciones o tareas del puesto
(qué hace el ocupante), la periodicidad de la
ejecución (cuándo lo hace), los métodos
aplicados para la ejecución de las funciones o tareas
(cómo lo hace) y los objetivos de puesto (porqué lo
hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos
significativos del puesto y de los deberes y las
responsabilidades que comprende.

OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIÓN Y EL
ANÁLISIS DE PUESTO

Los objetivos del análisis y la
descripción de puestos son muchos, pues estos constituyen
la base de cualquier programa de Recursos Humanos. Los
principales objetivos son:

Ayudar a la elaboración de los anuncios,
demarcación del mercado de mano de obra donde debe
reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de
personal.

Determinar el perfil del ocupante del puesto, de acuerdo
con el cual se aplicarán las pruebas adecuadas, como base
para la selección del personal.

Suministrar el material necesario, según el
contenido de los programas de capacitación, como base para
la capacitación de personal.

Determinar las escalas salariales –mediante la
evaluación y clasificación de puestos-,
según la posición de los puestos en la empresa y el
nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como base para la
administración de salarios.

Estimular la motivación del personal para
facilitar la evaluación del desempeño y el
mérito funcional.

Servir de guía del supervisor en el trabajo con
sus subordinados, y guía del empleado para el
desempeño de sus funciones.

Suministrar a la sección higiene y seguridad
industrial los datos relacionados para minimizar la insalubridad
y peligrosidad de ciertos puestos.

RECLUTAMIENTO.

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e
interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El
proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y
termina cuando se reciben las solicitudes de empleo Se obtiene
así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán
posteriormente los nuevos empleados. El proceso de
selección se considera independientemente del
reclutamiento.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos
esenciales, proporcionan la información básica
sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada
vacante.

Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas
labores no abundan en ninguna sociedad

PROCESO DE RECLUTAMIENTO.

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El
reclutador identifica las vacantes mediante la planeación
de recursos. Humanos o a petición de la dirección.
El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente
útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se
contemplan a futuro.

El reclutador se referirá tanto a las necesidades
del puesto como a las características de la persona que lo
desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador
debe solicitar información adicional poniéndose en
contacto con el gerente que solicitó el nuevo
empleado.

ENTORNO DE RECLUTAMIENTO

Se debe considerar el entorno en que habrán de
moverse. Los límites del ese entorno se originan en la
organización el reclutador y el medio externo, de los
cuales los elementos más importantes son:

• Disponibilidad interna y externa de recursos
  humanos.

• Políticas de la
  compañía.

• Planes de recursos humanos.

• Prácticas de reclutamiento.

• Requerimientos del puesto.

.Selección de personal

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de
solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al
proceso de selección, que implica una serie de pasos que
consumen cierto tiempo.

El proceso de selección consiste en una serie de
pasos específicos que se emplean para decidir qué
solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el
que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la
decisión de contratar a uno de los solicitantes. En muchos
departamentos de personal se integran las funciones de
reclutamiento y selección en una sola función que
puede recibir el nombre de contratación. La función
de contratar se asocia íntimamente con el departamento de
personal y constituye con frecuencia la razón esencial de
la existencia del mismo. Cuando la selección no se
efectúa adecuadamente, el departamento de personal no
logra los objetivos ni cumple los desafíos. Una
selección desafortunada puede impedir el ingreso a la
organización de una persona con gran potencial o franquear
el ingreso a alguien con influencia negativa.

5. selección de personal panorama
general

El proceso de selección consta de pasos
específicos que se siguen para decidir cuál
solicitante cubrirá el puesto vacante. La función
del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la
organización a identificar el candidato que mejor se
adecue a las necesidades generales de la
organización.

Selección interna:En la mayor parte de los casos,
los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para
proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable
que la política interna de la compañía
determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por
un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado
externo. La evaluación de los candidatos internos puede
requerir días de labor. Y es probable que transcurran
varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda
ser desempeñado por alguien más. El proceso externo
de reclutamiento y selección puede añadir semanas
al objetivo de llenar una vacante.

TEMA 3:

Evaluación
del desempeño

. Evaluación de Desempeño.
Definición objetivos e importancia

Evaluación de Desempeño (E.D):
Sistemática evaluación del desempeño del
potencial de desarrollo del individuo en el cargo, proceso para
evaluar, estimular o juzgar el valor, la excelencia, las
cualidades. Evaluación de Desempeño (E.D): Es
el proceso en el cual se mide el grado en que cada trabajador
mantiene su idoneidad y cumple los objetivos del cargo o puesto
de trabajo que desempeña (eficacia), así como la
forma en que utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos
(eficiencia). Martínez, Carlos (1998)La ED constituye el
proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.
La mayor parte de los empleados procura obtener
retroalimentación sobre la manera en que cumple sus
actividades y las personas que tienen a su cargo la
dirección de otros empleados deben evaluar el
desempeño individual para decidir las acciones que deben
tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario,
son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal
y sistemático de retroalimentación, el departamento
de personal puede identificar a los empleados que cumplen o
exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a
evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y
orientación. Incluso las decisiones sobre promociones
internas, compensaciones, y otras más, del área del
departamento de personal, dependen de la información
sistemática y bien documentada disponible sobre el
empleado. Por norma general, el departamento de recursos humanos
desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados
de todos los departamentos. Esta centralización obedece a
la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el
departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes
para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes,
supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro
de cada categoría para obtener resultados utilizables.
Aunque es el departamento de personal en que diseña el
sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la
evaluación misma, que en la mayoría de los casos es
tarea del supervisor del empleado. Harper & Lynch (1992),
plantean que la ED es una técnica o procedimiento que
tiende a apreciar, de la forma mas sistemática y objetiva
posible, el rendimiento de los empleados de una
organización. Esta evaluación se realiza sobre la
base del trabajo desarrollado, los objetivos fijados, las
responsabilidades asumidas y las características
personales, todo ello, con vistas a la planificación y
proyección de acciones futuras de cara a un mayor
desarrollo del individuo, del grupo y de la organización.
También plantean que la ED debe ser considerada como una
revisión y contraste de opiniones encaminada, entre otras
cosas, a fomentar la comunicación vertical y horizontal en
el seno de la organización. Jamás debería
ser vista como un examen o valoración unidireccional y
personal que suponga un elemento de control o juicio sobre la
persona. La ED es procedimiento continuo, sistemático,
orgánico y en cascada, de expresión de juicios
acerca del personal de una empresa, en relación con su
trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios
ocasionales y formulados de acuerdo con los más variados
criterios (Puchol, 1995). Este autor brinda, además, una
serie de características que debe poseer cualquier sistema
de evaluación. Entre ellas se precisan las
siguientes:

• Es un procedimiento continuo.

• Es un procedimiento sistemático.

• Es un procedimiento orgánico, es decir,
  afecta a toda la organización.

• Es un procedimiento en cascada donde cada jefe va a
  evaluar a todos y sólo a sus subordinados directos o
  colaboradores.

• Es un procedimiento de expresión de
  juicios.

• Pretende analizar y cuantificar el valor que el
  individuo tiene para la organización.

• Tiene una óptica histórica.

• Tiene una óptica prospectiva.

• Su finalidad es la integración

Según Sikula (1989), hay varias razones por las
cuales debe evaluarse a un empleado. En algunos casos la
intención principal es beneficiar al trabajador. En otros,
el principal beneficiario es la organización. En otros
casos más, los datos de la evaluación pueden
satisfacer múltiples necesidades tanto del individuo como
de la empresa.

Dentro de las finalidades para las que se puede utilizar
la ED, se destacan las siguientes:

Evaluar el rendimiento y comportamiento de los
empleados.

Evaluación global del potencial
humano.

Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones
de efectiva participación a todos los miembros de la
organización.

Mejorar los patrones de actuación de los
empleados.

Detección del grado de ajuste
persona-puesto.

Proporcionar un sistema de doble vía de
información.

Establecimiento de sistemas de comunicación
dentro de la empresa.

Implantación de un sistema que motive a los
empleados a incrementar su rendimiento.

Establecimiento de políticas de promoción
adecuadas

Aplicación de sistemas retributivos justos y
equitativos basados en rendimientos individuales.

Detección de necesidades de formación o
reciclaje.

Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Para obtener datos acerca del clima laboral, así
como detectar problemas ocultos o en fase de latencia.

Validación de los programas de
selección.

Autoconocimiento por parte de los empleados.

Conseguir unas relaciones mejores entre jefe y
subordinado, basadas en la confianza mutua.

Establecer objetivos individuales, que el evaluado debe
alcanzar en el período de tiempo que media entre dos
evaluaciones, al tiempo que revisa el grado de cumplimiento de
los objetivos anteriores.

Actualización de las descripciones de
puestos.

A pesar de existir cierta ambivalencia, la
mayoría de las personas esperan y desean que sea evaluado
su rendimiento, valoran la información y el reconocimiento
que le ofrece y en muchos casos es la única oportunidad
que tienen de comentar sus objetivos individuales y profesionales
con su jefe. En resumen, como plantea Chiavenato (1988), los
objetivos fundamentales de la ED pueden ser presentados en las
tres facetas siguientes:

Permitir condiciones de medida del potencial humano en
el sentido de determinar su plena aplicación.

Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un
recurso básico de la organización y cuya
productividad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo, por supuesto, de la forma de
administración.

Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones
de efectiva participación a todos los miembros de la
organización, teniendo presente, por una parte, los
objetivos organizacionales y por otra, los objetivos
individuales.

Principios de la Evaluación de
Desempeño

Es necesario que las evaluaciones de desempeño
tengan niveles de medición o estándares,
completamente verificables.

Los sistemas de evaluación deben estar
directamente relacionados con el puesto, es decir con el
diseño del puesto de trabajo, si esto no se cumple,
entonces la evaluación carece de validez.

La evaluación del desempeño es un proceso
continuo que tiene por finalidad elevar la calidad de la
actuación y de los resultados de los empleados.

La evaluación del desempeño se realiza a
partir de los resultados del trabajo y acorde a los objetivos
aprobados para cada etapa.

Toda evaluación deberá ser discutida con
el empleado, por parte del supervisor, y deberá indicar el
período de tiempo evaluado.

Las evaluaciones del desempeño tendrán
resultados únicos y particulares para cada
empleado.

Permite al individuo tener parte activa en la
identificación de sus propios puntos fuertes y
débiles, quedando a su cargo toda decisión que tome
al respecto con el objetivo de mejorar su
desempeño.

El evaluado debe saber con anticipación la fecha
de la Evaluación y esta se desarrollará en un clima
favorable entre evaluador y evaluado.

El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en
cada objetivo.

Objetivos de la Evaluación de
Desempeño:

Contribuir al cumplimiento de los objetivos del
colectivo en su vinculación con los de la entidad y
proporcionar una evaluación sobre el cumplimiento de los
mismos y de las funciones del diseño del
puesto.

Valorar periódicamente la importancia y
trascendencia de los aportes y resultados de cada trabajador y de
los colectivos, analizando de conjunto las acciones correctivas
necesarias para su propio beneficio y el de la
organización.