Dirección Estratégica de Empresas: Caso Toyota Motor Corporation (página 2)

3.4 Escenarios más probables
mediante la técnica de impactos cruzados

Vamos a tratar de ver la prospectiva del efecto negativo
que un shock del petróleo produciría como variable
más significativa. El escenario de ocurrencia será
el 2º de probabilidad mayor, que afectaría
negativamente a las variaciones mundiales y regionales de
crecimiento y ventas:

De ocurrir este shock del petróleo no se ven
perspectivas de crecimiento favorables a escala regional o
mundial.

Entorno
intermedio

4.1. DELIMITACIÓN DEL SECTOR DE
TOYOTA MOTOR CORPORATION MEDIANTE LA DEFINICIÓN DE
ABELL.

4.2. ANÁLISIS del ENTORNO
INTERMEDIO de TOYOTA MOTOR CORPORATION (de cada
U.N.E.)

4.2.1. Estructura competitiva.

4.2.2. Análisis de las 5 FUERZAS
COMPETITIVAS según PORTER.

4.2.3. Análisis de los
competidores.

4.2.4. Amenazas y Oportunidades

4.1. DELIMITACIÓN DEL SECTOR DE
TOYOTA MOTOR CORPORATION MEDIANTE LA DEFINICIÓN DE
ABELL.

SECTOR: FABRICACIÓN DE AUTOMOVILES DE TURISMO Y
VEHICULOS INDUSTRIALES.

Este sector industrial está fundamentado en la
fabricación directa o externalizada de todos los numerosos
componentes que tienen los automóviles: carrocería,
motor, transmisión, etc… y su ensamblaje
final.

Una vez recibidos los pedidos de vehículos,
comercializándose a través de la red de
distribuidores se procede a su fabricación dentro de la
gama correspondiente y entrega al cliente final. TOYOTA asume
verticalmente las fases finales de fabricación,
externalizando el suministro de componentes según la
situación de las distintas fábricas y grado de
desarrollo de la industria auxiliar.

Definición del sector según ABELL:
FUNCIÓN, TECNOLOGÍA y CLIENTES.

FUNCIÓN: Fabricación de elementos de
transporte terrestre por carretera (automóviles de
motor).

TECNOLOGÍA: Fabricación en grandes series
a escala industrial.

CLIENTES: familias, empresas y administraciones
públicas de cualquier parte del mundo

4.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERMEDIO DE TOYOTA
MOTOR CORPORATION (DE CADA U.N.E.)

4.2.1. ESTRUCTURA COMPETITIVA.

Para ver la estructura competitiva vamos a ver
qué sucede con las variables que influyen en la misma para
cada una de las U.N.E.

Variables que afectan a la estructura competitiva
mundial:

Grado de concentración del
sector

El número de empresas existentes en el mundo
dedicadas a la fabricación vehículos de motor es de
50.Toyota que es líder mundial en producción de
automóviles de turismo con una cuota del 13,2% en 2012
mientras que en el total de vehículos de motor en el mismo
año fue del 12% sobre 84,1 millones de unidades. En
términos de concentración el sector está
bastante concentrado ya que los cinco primeros fabricantes tienen
el 49% de la fabricación mundial.

Fuente: Organización Internacional
de Constructores de Automóviles (OICA)

• Grado de madurez del sector

Es un sector maduro pero sometido a continuas
innovaciones de productos y procesos, dada la reducción
que ha experimentado el ciclo de vida del producto en esta
industria. Los modelos tenían un ciclo de vida en el
mercado de varias décadas hace 30 años. Actualmente
el ciclo de vida de cada diseño suele durar alrededor de
cinco años teniendo que recurrir a rediseños o
generaciones.

• Tamaño e importancia del
  sector

El tamaño es muy importante en la industria
mundial siendo un sector de arrastre para otros subsectores
industriales, aproximadamente supone el 10% de la
producción industrial mundial y alrededor de un 3% del PIB
mundial.

• Globalización del sector

No podemos decir que sea un sector globalizado porque
existen numerosas empresas fabricantes aunque la mayor parte de
la oferta está concentrada en unas pocas empresas. La
demanda es libre y global sin restricciones.

4.2.2 ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS
SEGÚN PORTER.

1.- POSIBILIDAD DE ENTRADA DE NUEVOS
COMPETIDORES

Es un sector en el que prácticamente es imposible
que entren nuevos competidores, habiendo estado sometido en las
últimas décadas a continuas absorciones y fusiones
entre las empresas tradicionales.

Ahora analizaremos la posibilidad de barreras de entrada
que podemos encontrar en este sector:

• Economías de escala

En este sector las economías de escala se dan a
nivel de plantas de fabricación, estando situadas la mayor
parte de las existentes en un tamaño próximo al
óptimo jugando con la variable de los turnos de
utilización de la capacidad productiva según las
variaciones del mercado.

• Diferenciación el
  producto

Los condicionantes técnicos del producto (formas
aerodinámicas que influyen en el diseño) y la
homogeneidad de los fabricantes de componentes les impiden
diferenciarse para la misma gama. No obstante los aspectos
intangibles, especialmente la marca y la imagen simbólica
que proyecta (prestigio, valores, etc…) constituyen uno de
los elementos que permiten obtener a sus fabricantes sobreprecios
como fuente de diferenciación.

• Acceso a los canales de
  distribución

Dada la estructura productiva del sector posee una red
de distribuidores específica por lo que no hay problemas
de distribución.

• Inversión necesaria

La inversión necesaria para entrar a competir es
muy alta dado el tamaño y el grado de tecnología
necesario para la producción.

• Reacción de las empresas
  existentes

Como se ha dicho anteriormente es un sector que
históricamente ha estado sometido a continuas absorciones
y fusiones entre las empresas. Es un sector cerrado muy sensible
a los cambios estructurales.

La tasa mundial de crecimiento de la producción
en 2012 fue del 5,3%.Esta tasa se viene cubriendo con mayores
utilizaciones de la capacidad productiva instalada.

Productos
sustitutivos

El automóvil compite como medio de transporte
terrestre de personas y mercancías por carretera con el
ferrocarril. El encarecimiento de los carburantes hace que sea
más barato el transporte público por ferrocarril,
si bien este por la rigidez que tiene hace que se prefiera el
automóvil al proporcionar mayor libertad de
movimientos.

Poder de
negociación de proveedores y clientes

Dada la complejidad de esta industria conviene
distinguir entre proveedores de componentes (asientos, cajas de
cambios, salpicaderos, llantas, etc…) y proveedores de
bienes de equipo (robots, automatización, maquinas
herramientas etc…).

– Proveedores de componentes tecnológicos del
vehículo: El grado de concentración de estos
proveedores es reducido, siendo productos sustituibles cuyas
empresas presentan fuerte dependencia de las empresas fabricantes
de los automóviles

-Proveedores de bienes de equipo: A diferencia de los
anteriores proveedores los de bienes de equipo son activos muy
específicos y muy caros, fabricados por un número
reducido de empresas. Por lo tanto, los proveedores de esta
maquinaria tendrán bastante poder de
negociación.

Clientes: economías domesticas, empresas y
administraciones públicas.

– Economías domésticas: No
tienen poder de negociación y solo se fijarán en la
calidad/precio. Son adquisiciones con contratos de
adhesión con un cierto margen de negociación con el
concesionario vendedor del vehículo.

– Empresas: Dentro de las empresas hay
que distinguir las que poseen grandes flotas de vehículos
rent car (tipo AVIS), empresas de logística (SEUR,
UPS…), compañías de taxis… En estos
casos el poder de negociación es mayor en la fase de
comercialización.

-Administraciones públicas: En
determinadas instituciones de las administraciones
públicas existen grandes flotas de vehículos que
normalmente poseen características especiales (fuerzas de
seguridad, fuerzas armadas, vehículos oficiales…).
Por las características de estas administraciones tienen
que fijar los contratos unilateralmente y concurrir con otros
fabricantes en determinadas condiciones, por lo tanto es mayor el
poder de negociación.

Grado de
rivalidad

Para estudiar el grado de rivalidad nos fijamos en los
siguientes factores:

– El mercado está dominado por grandes empresas
multinacionales muy competitivas. Una particularidad de este
sector es la rivalidad interna que existe dentro de las distintas
factorías repartidas por todo el mundo.

– Estamos en un sector maduro, pero dado el
carácter mundial de esta industria tienen que buscar los
mercados con posible crecimiento muy ligados al crecimiento
económico de los países.

– Nos encontramos con economías de escala altas,
hay que producir y vender lo máximo posible para reducir
los costes fijos, esto aumentará más la
rivalidad.

– El grado de diferenciación afecta al
comportamiento de los compradores en aspectos tales como la marca
y las distintas prestaciones ofrecidas en cada modelo
(motorización, consumo, sistema de cambio
automático o manual, tipo de
tracción…)

– Actualmente hay exceso de capacidad en determinadas
factorías situadas en países donde la crisis
económica ha sido más grave (Europa).No obstante
esta industria se adapta a la demanda cambiante,
aumentando/disminuyendo los turnos de trabajo, dependiendo de la
flexibilidad laboral que puedan conseguir.

– Por último, tenemos que tener en cuenta las
barreras que haya a la salida del sector. Es un sector que posee
activos muy especializados con costes fijos muy altos y enormes
repercusiones en el entorno social por lo que su salida es muy
difícil. Por otra parte la legislación les obliga a
mantener el suministro de repuestos durante un número de
años después de haber concluido la
fabricación de cada modelo.

Por todo ello agrava la rivalidad al no poder salir
fácilmente del sector. Lo que da lugar a procesos de
fusión y absorción.

4.2.3. ANÁLISIS DE LOS
COMPETIDORES.

Para analizar los competidores de nuestra empresa,
realizaremos una diferenciación entre los distintos grupos
estratégicos, ya que el sector del automóvil es un
sector con un gran número de empresas que fabrican
distintos tipos de modelos.

Los competidores de Toyota son empresas que fabrican
vehículos con precios similares. Al encontrarnos en un
sector que ofrece productos homogéneos a un precio
similar, con un mercado en madurez, podemos decir que tienen un
elevado grado de sustituibilidad, con una alta rivalidad entre
las marcas.

Los vehículos no están diferenciados en
general, lo que lleva a cada compañía que trabaja
en el sector del automóvil, a intentar que los clientes
los perciban como distintos a través de la
introducción de prestaciones o accesorios determinados en
cada marca.

Debemos considerar los costes fijos de salida (como
pueden ser el despido de trabajadores), relevante en
compañías como Toyota que tienen mucho personal a
su cargo, así como todas las empresas relacionadas con las
actividades productivas que ha externalizado.

Las restricciones legales que pueden establecerse son
importantes, ya que en muchas regiones o provincias, el sector
del automóvil es lo que mueve la economía. Por
ejemplo en Castilla y León con las factorías de
FASA-RENAULT en Valladolid y Villamuriel si se cerrasen
cualquiera de ellas, o ambas a la vez, traería
consecuencias negativas para la región.

Hemos decidido estudiar las 10 empresas competidoras
más importantes para Toyota, y a la hora de comparar los
resultados de cada una de ellas con Toyota, se han elegido las
variables más importantes como son: precio, amplitud de
la gama de productos, calidad percibida, esfuerzo de marketing y
número de marcas, valorando cada factor de modo
personal distinguiendo entre BAJO, MEDIO, ALTO, para definir
precio, calidad percibida, esfuerzo en marketing. Para la
amplitud de la gama, distinguimos entre AMPLIA, MEDIA o
BAJA, y para el número de marcas las hemos
clasificado entre VARIADA o POCO VARIADA, además de un
breve comentario sobre la estrategia de futuro de cada competidor
para los siguientes 5 años.

Los competidores seleccionados para Toyota
son:

GM, VW, Ford, PSA (Peugeot-Citröen), BMW, Fiat,
Renault – Nissan, Honda Suzuki y Tata Motors.

ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES:

Después de la reestructuración llevada por
GM tras su concurso de acreedores en 2009, (con la
eliminación de algunas de sus marcas como eran HUMMER o
Pontiac), afronta el futuro con una empresa saneada, reforzando
sus marcas más tradicionales como GMC o CHEVROLET,
destinadas al mercado norteamericano, y con la vista puesta en el
segmento de los vehículos ecológicos con el
desarrollo de nuevos modelos ecológicos como el chevrolet
volt (se quiere duplicar su autonomía para los
próximos 4 años).

Volkswagen, al ser una empresa con multitud de marcas,
tiene varios objetivos de cara al futuro:

• Por un lado, continuar con la excelencia de sus
  marcas de lujo como son BENTLEY o LAMBORGHINI, creando
  productos únicos y de excelente calidad, es decir,
  sigue una política continuista con la situación
  actual.

• Por otro, en sus marcas más "asequibles", la
  eficiencia en sus vehículos convencionales junto con
  el desarrollo de nuevos vehículos ecológicos
  centran la estrategia para los próximos
  años.

Tras deshacerse de marcas clásicas como Land
Rover o Jaguar, FORD, continua su presencia predominante en el
mercado americano, pero en los últimos años parce
haber perdido fuerza. No obstante, es una de las empresas que
más invierten en I+D+i, por lo que debe ser tomada en
cuenta.

El grupo PSA, va a tener una estrategia continuista para
los próximos años. No es uno de los competidores
más fuertes de Toyota a nivel global, pero sí en el
mercado europeo. El desarrollo de vehículos
ecológicos con sus utilitarios puede ser una de las bazas
de esta compañía.

BMW, continuará desarrollando sus modelos
clásicos como la serie 1, serie 3 o serie 5, junto con la
expansión de sus marcas MINI y ROLLS-ROYCE, con pocos
cambios respecto al futuro: reestyling de sus modelos y la
introducción de pequeños avances
tecnológicos y de seguridad que mantengan a BMW como una
de las empresas líderes del sector.

Por otro lado, BMW, apostará fuertemente por el
segmento de los vehículos ecológicos, gracias al
desarrollo del vehículo eléctrico que está
haciendo la marca de cara a un futuro próximo. Es muy
interesante, la introducción de la fibra de carbono,
mediante un método de fabricación desarrollado por
la propia marca, que será introducido paulatinamente en la
fabricación de sus vehículos, lo que les
proporciona más seguridad y liguereza con respecto a
materiales convencionales como puede ser el acero.

Fiat no parece ser una de las marcas que tengan
más interés en el segmento de vehículos
ecológicos, sin embargo, tienen una estructura muy
eficiente, que les hace conseguir vehículos con unas
excelentes relaciones calidad-precio y es un competidor muy
fuerte para Toyota.

Fiat, también desarrolla una política muy
agresiva de cara al futuro en sus coches de lujo. Son muy
valorados y poseen una excelente calidad.

La alianza entre las dos empresas, marcará el
desarrollo de su futuro, ya que cada vez más modelos de
las dos empresas podrán compartir piezas y reducir sus
costes.

Junto a ello, la apuesta en el sector de los
vehículos ecológicos permitirá ser una de
las empresas líderes del sector. Nissan, es la marca
líder a nivel global en vehículos 100%
eléctricos, y sus productos son valorados a nivel global,
y tienen planes de expansión para esta clase de
vehículos para el futuro.

Honda, de cara al futuro ha planteado una
estrategia distinta en el segmento de los vehículos
ecológicos: pretende desarrollar vehículos basados
en pila de hidrógeno, tecnología totalmente
distinta a las baterías de los coches eléctricos
actuales.

Honda, como empresa japonesa, ha sido un
competidor muy fuerte de Toyota, no sólo en el mercado
japonés, sino también en EEUU, por ello, cualquier
decisión de futuro tomada por esta empresa deberá
tenerse muy en cuenta.

Suzuki, tiene como objetivo principal para los
próximos años el mantenimiento de la
posición competitiva que tiene la empresa, pero con una
clara orientación a la progresiva disminución de
costes, a través de la introducción de nuevas
medidas de eficiencia en sus fábricas.

La estrategia de la empresa india tiene dos
vertientes: por un lado, Tata seguirá esforzándose
para mantener sus costes lo más reducidos posibles y
expandirse tanto en países desarrollados, como en aquellos
que estén en vías de desarrollo.

Por otro lado, Tata, quiere continuar con
la excelencia de marcas clásicas competidoras de Lexus en
la categoría de segmento superior como son Jaguar y
Land-Rover

4.2.4. AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES

En cuanto a las oportunidades que podemos encontrarnos
en el sector de la fabricación de automóviles de
turismo y vehículos industriales, las más
importantes vienen del lado de China. El crecimiento que se
está produciendo en concreto en China, como uno de los
mercados emergentes de referencia supone una gran oportunidad de
cara a seguir invirtiendo y ganando posición competitiva
frente a otros competidores.

Ligado a ese crecimiento, tendremos otras ventajas, como
la rivalidad en China, que no será elevada debido a su
condición de mercado emergente lo que hace que sea lo
suficientemente grande para todas las empresas que trabajan en
él.

Destacar también la innovación
tecnológica centrada principalmente en la calidad de sus
productos y el respeto al medio ambiente, así como el
desarrollo de los recursos humanos de la empresa, la continua
reducción de costes o cambios en el establecimiento de
centros productivos lo más cerca del cliente
final.

Si hablamos de las amenazas del sector, la que mas nos
afecta es sin duda el encarecimiento del precio del
petróleo la cual nos afecta en considerable medida en la
demanda y uso de los automóviles.

Al encontrarnos en un sector que ofrece productos
homogéneos a un precio similar, con un mercado en madurez,
con un elevado grado de sustituibilidad provoca una alta
rivalidad entre las marcas que unido a que en este sector se da
economías de escala de este mercado, al exceso de
capacidad como es el caso de Europa debido a la crisis
económica y a las barreras a las salida que tienen las
empresas del sector provocadas por las grandes inversiones
realizadas en activos específicos, provoca una fuerte
rivalidad entre las empresas del sector.

Por último, hablando de China, no podemos
olvidarnos de que existe la amenaza de una posible entrada de
nuevos competidores en este país, debido al atractivo de
este mercado emergente gracias al crecimiento que está
experimentando y a la buena rentabilidad que se le puede
extraer.

OPORTUNIDADES

– Sector en crecimiento en Asia.

– Poca rivalidad en el sector en Asia, debido al gran
crecimiento que está experimentando.

– Innovación a través de la calidad y
respeto al medio ambiente.

– Desarrollo de recursos humanos y reducción
costes.

AMENAZAS.

– Encarecimiento del precio del
petróleo

– Mucha rivalidad en el sector de fabricación de
automóviles de turismo y vehículos
industriales

– Posible entrada de nuevos competidores en Asia, ya que
esta en crecimiento.

Análisis
interno de la Empresa

5.1. ANÁLISIS de RECURSOS
Y CAPACIDADES y ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO
(ventajas competitivas).

5.2. ANÁLISIS CORPORATIVO de
TOYOTA MOTOR CORPORATION: equilibrio entre
negocios

5.2.1. POSICIÓN COMPETITIVA de
cada negocio

5.2.2. MATRIZ DE LOS TRES
CRECIMIENTOS

5.3. ANÁLISIS de la CULTURA DE LA
EMPRESA y expectativas de los PARTICIPANTES

5.3.1. Cultura de la
empresa

5.3.2. Expectativas de los
participantes

5.3.3. Responsabilidad Social
Corporativa

5.3.4. CONCLUSIONES

5.4. ANÁLISIS final de PUNTOS
FUERTES y PUNTOS DÉBILES

Para realizar el análisis interno del grupo
TOYOTA MOTOR CORPORATION, vamos a llevar a cabo un estudio de sus
recursos, capacidades y situación económica
financiera. Posteriormente analizaremos el conjunto de negocios
para, de esta forma, determinar las sinergias entre ellos. Por
último, vamos a analizar la cultura de la empresa, y la
posición de los stakeholders que participan en la
misma.

Todo este análisis servirá para determinar
los puntos fuertes y débiles de la empresa, necesarios
para, junto con las oportunidades y amenazas obtenidas del
análisis intermedio, determinar los objetivos de la
empresa.

5.1. ANÁLISIS de RECURSOS
Y CAPACIDADES y ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO
(ventajas competitivas).

MAPA GENERAL DE LA
EMPRESA

Como se observa la empresa es enormemente compleja.
Existen plantas dedicadas exclusivamente a montaje de los
vehículos y otras de componentes (motores, cajas de
velocidades, subconjuntos y plantas auxiliares diversas).Por eso
vamos a describir las actividades principales en una planta
típica de montaje de vehículos que es la unidad
operativa fundamental del proceso de operación.

Dentro de la cadena de valor de este negocio, como
cualquier otro de tipo industrial, podemos distinguir dos tipos
de actividades: las primarias relacionadas con el proceso
productivo, y las de apoyo que dan soporte a la empresa, pero no
relacionadas directamente con el proceso productivo.

ACTIVIDADES PRIMARIAS:

• Logística interna: recepción de la
  chapa en rollos de la industria siderúrgica,
  almacenamiento si no hay suministro just in time y transporte
  a las prensas.

• Operaciones de transformación:
  conformación de la chapa de acero mediante
  estampación para fabricar las diferentes partes de la
  carrocería: plataforma, techos, puertas, capós
  etc… y soldado de las diferentes piezas mediante
  robots. Pintura de la carrocería en varias fases
  (anticorrosión, acabado final, etc…). Entrada
  en la cadena donde se van montando todos los componentes del
  automóvil: motor, caja de cambios, cableado, vidrio,
  ruedas, salpicaderos, instrumentación,
  etc…

• Logística externa: se encarga de enviar los
  productos terminados de las factorías a los distintos
  puntos de venta, donde se produce la comercialización
  y venta, así como los servicios de
  financiación, posventa, reparación, asistencia
  en carretera, etc…

ACTIVIDADES DE APOYO:

• Aprovisionamiento: elección de los
  suministradores de la industria siderúrgica y de todos
  los componentes del automóvil con su
  organización en just in time, control de calidad,
  auditorias etc…

• Desarrollo tecnológico: Toyota basa su
  estrategia en ofrecer alta calidad en sus productos y una
  intensa actividad de I+D+i que le permite ofrecer en el
  mercado productos de alto componente tecnológico y de
  calidad. Para hacernos una idea de la importancia que tiene
  esta actividad en la empresa, el último año
  cerrado en 2013 dedicó 8.585 millones de USD, lo que
  supone un 3,7% de los ingresos que es un porcentaje
  elevado.

• Infraestructura: contabilidad, financiación,
  etc.

• Políticas de recursos humanos: cultura
  empresarial de TOYOTA se refleja en la vinculación
  fiel a l/p de los trabajadores con la empresa,
  proporcionándoles una formación continuada,
  especialmente en materia de calidad. La empresa promueve que
  sus empleados asuman descentralizadamente las
  responsabilidades de la introducción de innovaciones y
  mejora de la calidad. La organización de TOYOTA con
  respecto a sus recursos humanos difiere totalmente con el
  concepto occidental. Solamente en las 16 plantas de
  Japón posee más de 60.000 empleados.

RECURSOS Y CAPACIDADES

A partir de finales de diciembre de 2012, Toyota
desarrolla su actividad en todo el mundo, con 52 empresas de
fabricación en el extranjero en 27 países y
regiones. Vehículos de Toyota se venden en más de
160 países y regiones. Además en Japón hay
un total de 16 fábricas de propiedad de Toyota, sumando en
total 68 plantas en el mundo.

TANGIBLES:

• En Canadá, Toyota tiene Canadiense Autoparts
  Toyota Inc dedicada producción de ruedas de aluminio y
  Toyota Motor Manufacturing Canada Inc. Dedicada a la
  producción de los vehículos: Corolla y Matrix,
  RAV4

• En EEUU, donde dispone de un total de 9
  compañías tales como TABC, Inc. dedicada a los
  convertidores catalíticos, piezas estampadas. Toyota
  motor manufacturing WEST Virginia dedicada a motores y
  transmisiones. Toyota Motor manufacturing Alabama dedicada a
  motores. Toyota Motor Manufacturing, Mississippi dedicada
  hacer Corola. Subaru of Indiana Automotive dedicada hacer
  Carmy.

• En América latina se encuentra 3 grandes
  compañías Toyota Argentina SA dedicada hacer
  Hilux, Fourner. Toyota do Brasil dedicada al Corola, Toyota
  Motor Manufacturing de Baja California dedicada a Tocoma y
  camas de camiones.

• Europa donde existen 7 compañías entre
  las que destaca Toyota motor manufacturing france que se
  dedicada a Yaris (Vitz). Toyota Motor Manufacturing UK
  dedicada a Avensis Auris

• Asia donde destaca 22 compañías tales
  como Toyota Kirloskar Motor private ltd dedicada a innova,
  forutner, etios. Tianjin FAW Toyota dedicada a motores, FAW
  Toyota dedicada a ejes, CVJ…

• Oceanía donde solo hay una
  compañía Toyota motor corporation Australia
  dedicada a Carmy y motores

• Medio Oriente donde solo hay también una
  compañía Aftab automóviles ltd. Dedicada
  a Land Curiser

INTANGIBLES:

• Recursos tecnológicos: inversión I+D,
  tanto en capital físico como humano, para conseguir
  nuevos productos.

De estos recursos y capacidades, el único
verdaderamente relevante para la obtención de ventajas
competitivas son los recursos tecnológicos, que son
únicos y otorgan a los productos de Toyota un valor
añadido en cuanto a calidad.

Debido a la compleja organización de la
multinacional TM estudiamos el grupo en su conjunto mediante el
análisis de las últimas cuentas anuales
consolidadas. El ejercicio económico anual termina el 31
de marzo de cada año, por lo tanto el último
disponible es el correspondiente al 31 de marzo del
2013.

VALORACIÓN ECONÓMICA Y
FINANCIERA:

A continuación figura el balance y la cuenta de
pérdidas y ganancias elaboradas resumidamente a partir de
la memoria anual de TOYOTA MOTOR. Como moneda más adecuada
al carácter multinacional y mundial de la empresa se
expresa las magnitudes monterías en $ (USD), al cambio
existente con respecto al ¥ (YJN).

RIESGO ECONÓMICO: Lo medimos a
través de la desviación típica de las ventas
para el periodo 2008-2013.

La media de las ventas de TOYOTA MOTOR CORPORATION ha
sido de 222.242 millones de USD, con una dispersión medida
por s = 28.575 millones USD. Para un nivel de confianza del 68%
de que las ventas oscilen entre 193.667 y 250.817.

RIESGO FINANCIERO:

Apalancamiento financiero

Los fondos empleados obtienen una tasa de rentabilidad
muy superior a los intereses pagados

CIS (Crecimiento internamente
sostenible)

Si la empresa mantiene sus políticas financieras
actuales y de reparto de dividendos el crecimiento internamente
sostenible será del 4,24% que es alto.

RIESGO DE OPERATIVO:

Para hallar el umbral de rentabilidad o
punto muerto vamos a analizar los diferentes costes de la
empresa, clasificándolos en fijos (CF) y variables (CV):
(datos en millones de €)

• Coste variables = 191.500
  (CV)

• Costes fijos generales = 22.353
  (CF)

• Amortizaciones= 10.626 (CF)

• Total CF = 32.979

Teniendo en cuenta que las ventas han sido
de 234.601 y los gastos financieros han sido de 244, el punto
muerto será:

El punto muerto es del 77,08%, es un
porcentaje normal

RIESGO DE QUIEBRA:

Con este ratio observamos si la empresa es capaz de
hacer frente a sus deudas a corto plazo. El valor del ratio para
ello debería ser cercano a 2 o por lo menos mayor que 1,5.
TOYOTA MOTOR aunque tiene un ratio de solvencia superior a 1 es
excesivamente ajustado, debiendo mejorar la financiación
del fondo de maniobra con deuda a l/p o con fondos propios,
disminuyendo el reparto de dividendos. No obstante dado el alto
crecimiento sostenible anteriormente calculado puede preverse una
mejora a medio plazo si mantiene las condiciones
actuales.

Este ratio representa el grado de garantía que
ofrece la empresa frente a terceros. Si este ratio presenta un
valor inferior a la unidad, la empresa se encontrará en
situación de quiebra. El resultado que arroja es de una
situación de fortaleza ya que el Activo total excede al
Pasivo exigible en un 56%.

CICLO DE VIDA DEL NEGOCIO

TOYOTA MOTOR CORPORATION, como se ha dicho anteriormente
en el apartado del análisis del sector, se encuentra en
una etapa de madurez, donde el mercado está saturado, las
barreras a la entrada son altas y también el grado de
rivalidad.

5.2. ANÁLISIS CORPORATIVO de
TOYOTA MOTOR CORPORATION: equilibrio entre
negocios

5.2.1. POSICIÓN COMPETITIVA de cada
negocio

Matriz Boston Consulting Group (BGC)

Con los datos disponibles en la base de datos "Amadeus"
hemos realizado una de manera aproximada la matriz BCG para ver
la situación de cada U.N.E

En un eje de la matriz contamos con el crecimiento del
sector que en este caso se tratara de la media ponderada del
sector.

En el otro eje situaremos la participación
relativa de cada negocio respecto al líder del sector
fijándonos en el total de las ventas que se han realizado
en el último ejercicio.

Analizando cada U.N.E por separado podremos observar lo
siguiente:

TOYOTA vehículos
convencionales:

Esta U.N.E cuenta con un crecimiento por encima del de
la media ponderada del sector. En cuanto a la
participación relativa, Toyota es el líder del
negocio con cerca de 8 millones de vehículos vendidos el
último año y supone la parte fuerte de ventas de
Toyota donde fabrica prácticamente todo tipo de
vehículos, desde coches de reducido tamaño como
utilitarios, turismos, SUV, hasta vehículos comerciales
como son Toyota Dyna (pequeño camión), o el Toyota
Coaster (minibús), sus competidores más cercanos
son G.M seguido de Volkswagen y BMV.

Por tanto esta U.N.E se situara en la categoría
estrella de esta matriz, como un negocio generador de flujos y
que necesita una gran inversión para seguir
manteniéndose líder en el negocio.

TOYOTA vehículos de segmento
superior

Esta U.N.E cuenta con un crecimiento por encima del de
la media ponderada del sector, debido a que las marcas Premium
son las menos afectadas a la crisis debido principalmente por el
público al que va dirigido, el líder en este
negocio es BMV donde el año pasado vendió
1.963.798 vehículos (BMW, MINI y Rolls-Royce,)
lo que supone un 6% de aumento respecto al año anterior,
seguido por Audi con 1,46 millones de vehículos, un
10% más que en 2012, y donde Lexus la marca de Toyota en
este negocio sigue aumentado su cuota pero sigue muy por debajo
de estos dos, con apenas 500.000 vehículos vendidos pero
marcando un record en referencia a otros años por lo que
su cuota se mantiene por debajo del 0,5 de participación
relativa con respecto al líder.

Queda situado dentro de la categoría interrogante
por lo que se trata de un negocio con baja posición
competitiva, y en el que tendremos que destinar fondos para que
se convierta en una estrella.

TOYOTA vehículos
ecológicos:

El crecimiento de esta U.N.E se encuentra por encima del
crecimiento del sector principalmente estos dos últimos
años y en especial en la zona de Japón aunque
también pero con en menor medida en EEUU y UE. En cuanto a
la participación relativa es líder del negocio con
su marca Prius de Toyota sus competidores más cercanos son
GM con Chevrolet seguido por el Tesla Model S. de Tesla
Motors.

Por tanto esta U.N.E se situara en la categoría
estrella de esta matriz, como un negocio generador de flujos y
que necesita una gran inversión para seguir
manteniéndose líder en el negocio.

5.2.2. MATRIZ DE LOS TRES
CRECIMIENTOS

Crecimiento internamente sostenible (te, antes llamado
"g") = 4.24%

El crecimiento ponderado de cada UNE ™, lo hemos
supuesto similar al crecimiento del mercado para la empresa =
3%

Crecimiento real (tr) = La facturación
de Toyota se elevó hasta los 138.876
millones de euros entre abril y diciembre de
2013, lo que se traduce en un aumento del 17,8% en
comparación con la cifra de negocio del mismo
período del ejercicio fiscal precedente.

De esta forma: Tr = 17,8 % > te = 4,24 > tm = 3%
por lo que nuestra empresa tiene buena cuota de mercado pero
empezaríamos a tener riesgo financiero, el objetivo
sería llegar a ser una conquistadora

5.3. ANÁLISIS de la CULTURA DE LA
EMPRESA y expectativas de los PARTICIPANTES

5.3.1. Cultura de la
empresa

Tras analizar toda la información disponible
sobre la cultura de TOYOTA MOTOR CORPORATION hemos resumido los
principios más relevantes en los siguientes enunciados,
recogen la filosofía y visión de Toyota a lo largo
de su historia, con vistas al futuro.

• Respeto hacia el idioma, costumbres, leyes y
  países del mundo con un trabajo transparente y veraz,
  para tratar de demostrar las buenas intenciones de la empresa
  no sólo hacia sus clientes sino hacia todos los
  ciudadanos.

• Desarrollo social y económico de aquellas
  regiones dónde esté presente la empresa. "Los
  clientes son lo primero, por detrás se encuentran los
  distribuidores y por último, el
  fabricante".

• Creación de productos y servicios de gran
  calidad y con carácter innovador, capaces de ser
  respetuosos con el medio ambiente y que contribuyan a mejorar
  la calidad de vida de los ciudadanos.

• Fomento de una cultura empresarial que premie tanto
  la creatividad individual como el valor del trabajo en
  equipo, estableciendo relaciones de confianza mutua y respeto
  entre los trabajadores independientemente de su
  posición en la empresa. (Aplicación del
  programa Toyota Way)

• Colaboración entre empresas para la
  creación de nuevos productos capaces de proporcionar
  un crecimiento estable a largo plazo.

• Aprovechamiento de las crisis económicas,
  crisis empresariales, o cualquier problema por
  minúsculo que sea como vía para reorganizar y
  mejorar la empresa (Toyota Kaizen)

5.3.2. Expectativas de los
participantes

• EXTERNOS

Entidades Bancarias:

Son las encargadas de financiar a la empresa. Se suele
tener una relación estable con ellas, poseen un poder muy
elevado, y por tanto Toyota, deberá tenerlas muy
informadas, ya que forman parte del accionariado de la empresa.
Son jugadores clave.

Gobierno:

Cada vez existe una mayor conciencia en la
protección y cuidado del entorno y la naturaleza, por
ello, los gobiernos tienden a crear leyes proteccionistas con el
medio ambiente, lo que puede suponer un reto, al fabricar Toyota
vehículos con emisiones contaminantes.

También, el propio gobierno puede lanzar
estímulos económicos para abaratar el coste de
adquisición de los vehículos, lo que puede
propiciar el aumento o disminución de las ventas de
vehículos.

Por ello, el gobierno es un factor clave, ya que tiene
un alto poder y alto interés.

Clientes:

Valoran al vehículo como un producto con un alto
grado de sustituiblidad, (por la similitud entre vehículos
que pertenezcan al mismo sector de distintas marcas), por lo que
las innovaciones tecnológicas o diseño de los
modelos tienen mucha importancia a la hora de realizar la
compra.

Existen tres tipos de clientes:

– Familias: Poseen poco poder y bajo interés, el
esfuerzo de informarles, debe de ser bajo.

– Empresas: Poseen un poder alto pero bajo
interés, se tiene que hacer un esfuerzo moderado en
información.

– Administraciones públicas: Poseen un poder alto
pero bajo interés, el esfuerzo en informarles, debe ser
también, moderado.

Proveedores:

Son aquellos encargados de suministrar todos los
materiales necesarios para la creación de vehículos
en la empresa. Generalmente, la relación de suministro es
a largo plazo, por lo que poseen gran estabilidad en su negocio.
Sin embargo, carecen de poder de negociación con la
empresa matriz.

A pesar de ello, Toyota desea mantener una buena
relación con sus proveedores, ya que fruto del acuerdo
entre ambas partes pueden surgir nuevos productos
innovadores.

Por tanto, su poder es bajo, pero su interés es
alto.

Competidores:

Toyota se encuentra en un sector con productos muy
similares entre sí, por lo que cada empresa va a tratar de
diferenciarse del resto, para que los consumidores perciban su
producto como único. El elevado grado de
concentración del sector influye incentivando la
competencia.

Los competidores, tienen un poder alto a la hora de
influir en la toma de decisiones estratégicas de la
empresa. Tienen alto interés porque las decisiones, de
inversión en I+D+i que tomen pueden ser aprovechadas por
las demás.

Son uno de los aspectos clave en la toma de
decisiones.

• PARTICIPANTES INTERNOS

Trabajadores:

Se debe considerar el buen clima laboral, la seguridad,
los incentivos, las promociones y la motivación como un
factor relevante que pueda llegar a influir en la
productividad.

El poder que tienen en la empresa es bajo, puesto que no
pueden influir demasiado en las decisiones de la
empresa.

Sin embargo, el interés es alto, ya que si
económicamente la situación de la empresa es
comprometida, las modificaciones que se vayan a realizar para
reestructurar la empresa, pueden provocar despidos. En cualquier
caso, Toyota, desde su comienzo siempre ha apostado por tener una
buena relación con sus empleados, evitando, dentro de lo
posible los despidos (política del
lay-off)

Por lo tanto como tienen, bajo poder y alto
interés se les debe mantener informados.

Accionistas:

De la confianza de los accionistas, depende en buena
medida, la situación de la empresa. Tanto la
cotización de las acciones como los dividendos y
plusvalías generados por éstas, son de vital
importancia para la empresa.

Es necesario su consentimiento para la toma de
decisiones relevantes en la empresa, por ello concluimos que
poseen un alto poder y un alto interés.

Directivos:

La dirección de la empresa, se encarga de la
gestión de la empresa en nombre de todos los
accionistas.

Poseen un poder alto, ya que son un factor clave para la
toma de decisiones estratégicas.

MATRIZ PODER INTERÉS:

5.3.3 Responsabilidad Social
Corporativa

Toyota, desde siempre ha sido una empresa
pionera en políticas de RSC. Actualmente la RSC se
fundamenta en tres pilares básicos:

• Innovación y mejora en los
  vehículos: Toyota, no sólo añade mejoras
  a sus productos que faciliten la conducción sino, que
  invierte grandes cantidades en mejorar la seguridad activa y
  pasiva de sus vehículos en la carretera.

• Respeto al medio ambiente: Toyota,
  intenta desde siempre mejorar las emisiones de sus motores y
  de sus fábricas introduciendo nuevos métodos de
  producción más eficientes y respetuosos con el
  medio ambiente. Además, Toyota con el lanzamiento del
  prius, se convirtió en empresa pionera a nivel mundial
  en el sector de los vehículos
  ecológicos.

• Desarrollo local: Gracias a su cultura
  de protección de los trabajadores y el establecimiento
  de relaciones a l/p con los proveedores, las fábricas
  de Toyota son un polo de desarrollo económico en las
  zonas dónde se asienten.

5.3.4. CONCLUSIONES

Para Toyota, la cultura empresarial y todos aquellos
participantes que tienen relaciones con la empresa han sido, son,
y seguirán siendo una parte fundamental para la empresa,
no sólo como vía para desarrollar su negocio, sino
como motor de cambio y mejora constante de la empresa a fin de
mejorar cada día mediante nuevas técnicas,
conocimientos e innovaciones tecnológicas que se puedan
aplicar no solo a la empresa, sino al entorno general.

5.4. ANÁLISIS final de PUNTOS
FUERTES y PUNTOS DÉBILES

Tras el análisis del entorno interno de la
empresa, concluimos que Toyota, es una potente empresa, muy
asentada en el mercado, lo que lleva a que aunque Toyota
esté endeudada en un poco más que sus fondos
propios, la financiación es muy baja por las condiciones
favorables en Japón y el enorme tamaño de la
empresa.

Además Toyota posee una amplia y conocida cartera
de productos con una relación calidad-precio muy buena lo
que lleva a ser una de las marcas con más ventas del
mundo, destacando en el sector de los vehículos
ecológicos y convencionales.

Sin embargo Toyota, debería plantearse realizar
cambios en sus vehículos de segmento superior para tratar
de consolidar su posición en el mercado.

Por último, habría que destacar la enorme
influencia de los valores culturales que existe en Toyota. La
estrategia seguida a lo largo de la historia por esta empresa,
para tratar de mejorar siempre la calidad, resolver los problemas
cuanto antes, y la participación de los trabajadores,
proveedores y clientes en el diseño de sus productos han
convertido a esta empresa en un referente mundial.

PUNTOS FUERTES

• Riesgo financiero: El leverage es igual a 1,13,
  muestra que está endeudado en poco más que los
  fondos propios. El coste de la financiación es muy
  bajo dadas las condiciones de financiación que existen
  en Japón y el enorme tamaño de la empresa,
  así como contar paralelamente con una financiera
  propia (Toyota Financial Services) que les proporciona
  además una parte relevante de los ingresos del
  ejercicio . Por eso la rentabilidad económica, un
  4,02% es muy superior al coste de la financiación
  (0,16%), por lo que desde el punto de vista financiero los
  fondos tomados a préstamo producen un apalancamiento
  financiero positivo de RF=5,9%.

• Riesgo de quiebra: el ratio de distancia a la
  quiebra es de 1,56, superior a 1, por lo que TOYOTA MOTOR no
  está ni mucho menos en riesgo de quiebra, sino en una
  situación de fortaleza financiera a l/p.

• La cartera de productos de Toyota es muy fuerte, con
  productos estrella como los vehículos convencionales y
  vehículos ecológicos. Hay que seguir
  invirtiendo en ellos

• Los valores culturales de Toyota son un aspecto
  básico del negocio: la mejora continua de sus
  productos y sistemas son una clave de éxito en la
  empresa.

• Las relaciones estables y continuadas con sus
  proveedores y trabajadores proporcionan a Toyota un
  conocimiento basado en la experiencia que es
  fundamental.

PUNTOS DÉBILES

• Riesgo de quiebra: Como ya hemos dicho
  el ratio de solvencia aunque es mayor que 1, debería
  mejorarse aunque no obstante estas grandes empresas
  transfieren gran parte de los costes financieros a los
  proveedores al jugar con los tiempos de pago de los
  suministros

• Al ser una empresa explosiva en la
  matriz de crecimiento, es una empresa que funciona muy bien,
  pero tiene algo de riesgo financiero, pero tampoco es nada
  grave.

• Del análisis de la matriz BCG
  obtenemos que Toyota tiene a los vehículos de segmento
  superior como un producto interrogante. Se deberían de
  realizar cambios en el producto para potenciarle.

Análisis
D.A.F.O. y objetivos

4.1. ANÁLISIS D.A.F.O. E
INTERPRETACIÓN

4.2. PLANTEAMIENTO DE
OBJETIVOS

4.1. ANÁLISIS D.A.F.O. E
INTERPRETACIÓN

• AMENAZAS

Nos encontramos las siguientes amenazas, de mayor a
menor importancia:

• 1. Posible entrada de nuevos competidores en
  Asia, al ser una región que está en
  crecimiento

• 2. Subida esperada del precio del
  petróleo.

• 3. Incremento del tipo de cambio
  Yen/Dólar/Euro, encareciendo el precio de los
  vehículos, ya que gran parte de la producción
  de Toyota se concentra en Japón.

• 4. Sector maduro a nivel mundial, con elevada
  competitividad entre empresas.

• 5. Existencia de productos sustitutivos:
  (medios de transporte alternativos).

• 6. Incremento de los aranceles entre las
  distintas regiones del comercio mundial.

• 7. Catástrofes naturales: Terremotos,
  inundaciones…etc, al ser Japón una zona con
  elevado riesgo sísmico

De todas las amenazas contempladas, Toyota puede
defenderse de aquellas relacionadas con la competencia con otras
empresas, incrementando los servicios prestados o reduciendo el
precio de sus productos. Sin embargo, ante variaciones del precio
del petróleo, tipo de cambio, una política
arancelaria desfavorable para la empresa o catástrofes
naturales como el Tsunami de 2011, Toyota no puede hacer nada
para luchar contra ellas.

• OPORTUNIDADES

Ordenadas de mayor a menor importancia, son las
siguientes:

• 1. Crecimiento esperado del PIB a nivel
  mundial, especialmente en la región de
  Asia.

• 2. Poca rivalidad en el sector en Asia, debido
  al gran crecimiento que está
  experimentando.

• 3. Aumento del consumo privado.

• 4. Incremento de la eficiencia de la
  producción de las fábricas de Toyota, ya que el
  pronosticado aumento de las ventas en Asia, se puede asumir
  por las fábricas existentes con un nuevo
  turno.

• 5. Crecimiento en el sector de los
  vehículos ecológicos a nivel
  mundial.

• 6. Subvenciones a la compra de
  vehículos, especialmente vehículos
  ecológicos

• 7. Poder de negociación de clientes
  medio-bajo

Todas estas oportunidades, se producirían si se
cumpliesen los pronósticos, destacando el crecimiento de
PIB (y por consiguiente, de un aumento del consumo privado),
así como un gran crecimiento en los vehículos
ecológicos.

• PUNTOS DÉBILES

Los puntos débiles de Toyota son, de mayor a
menor importancia:

• 1. Los productos de segmento superior,
  según la matriz BCG, son productos interrogantes, por
  lo que se debería proceder a un cambio en su
  política de comercialización.

• 2. Elevada competitividad en el sector con
  múltiples empresas con productos
  semejantes.

Toyota es una empresa fuerte que no presenta muchos
puntos débiles, sin embargo, un cambio en la
política de comercialización en el sector de los
vehículos de segmento superior es fundamental para
potenciar estos vehículos.

Otro aspecto que no se debe de obviar, es la elevada
competitividad que existe entre las empresas fabricantes. La
mejora continua realizada por Toyota, se tiene que prolongar en
el futuro.

• PUNTOS FUERTES

Toyota tiene los siguientes puntos fuertes:

• 1. Toyota es la empresa líder en el
  segmento de los vehículos convencionales y
  ecológicos

• 2. A pesar de las semejanzas entre los
  vehículos de las distintas marcas fabricantes, los
  vehículos de Toyota, son considerados como
  vehículos líderes en costes. (Excelente
  relación calidad/precio)

• 3. El leverage es de 1,13, un nivel bastante
  bajo que se debe a las excelentes condiciones de
  financiación que Toyota posee en Japón y un
  potente servicio de financiación propio. Toyota se
  puede seguir endeudando más ya que obtiene más
  recursos que la cantidad en la que se haya
  endeudado.

• 4. Riesgo de quiebra: el ratio distancia a la
  quiebra es de 1,56 > 1, por tanto Toyota se encuentra muy
  lejos de la quiebra con gran fortaleza financiera a
  l/p

• 5. Valores de la cultura japonesa fuertemente
  arraigados en la empresa, que lleva a Toyota a una mejora
  continúa de la calidad.

Desde el punto de vista financiero, Toyota es una
empresa muy fuerte, que obtiene unas excelentes condiciones de
financiación, y que debido a su gran tamaño,
actualmente, el riesgo de quiebra es prácticamente
nulo

4.2. PLANTEAMIENTO DE
OBJETIVOS

Una vez analizado el D.A.F.O. de la empresa, tenemos que
marcar una serie de objetivos que cumplir en los próximos
4 años. Según el análisis que hemos
realizado, hemos observado que la empresa se encuentra en una
situación estable, pero que se deben realizar
pequeños cambios continuos, para mantener su
posición de líder del mercado.

Es por ello, que la seguridad no sea un dato a destacar,
ya que con un Leverage = 1,56, Toyota va a tener una seguridad a
l/p prácticamente garantizada.

Hemos elegido el crecimiento como uno de los objetivos
básicos a alcanzar durante los siguientes 4 años,
debiendo de conseguir un crecimiento acumulado para el periodo
estimado de un 40%. Cualquier cifra inferior a este dato
sería considerada como un fracaso, ya que los
pronósticos de una mejora de la economía mundial,
(en especial en la región de Asia), así como un
incremento en las ventas en el sector de vehículos
ecológicos, hace posible cumplir este objetivo.

El otro gran objetivo que posee Toyota es una
rentabilidad económica superior al 4,5% de forma anual,
que es probable que se alcance, si ya durante el año 2013,
Toyota posee una rentabilidad económica entorno al
4%.

La eficiencia de las fábricas y la mejora de los
procesos de producción que se ha ido produciendo en la
empresa a lo largo de su historia, permiten considerar que de
cara al futuro Toyota va a poder mantener unos costes bajos,
pudiendo ofrecer unos vehículos con buena relación
calidad-precio, referentes en el mercado.

Como una única crítica destacable, Toyota
debería replantear la comercialización de los
productos de segmento superior, tratando de incrementar su cuota
de mercado, mediante dos acciones comerciales:

• a) Mejora del producto
  añadiéndole nuevos atributos: motores
  híbridos, mayor eficiencia en el consumo, acabados
  superiores en el panel de control…etc.

• b) Agresiva campaña publicitaria para
  dar a conocer el producto.

Autor:

Colombo69