El sistema SIGA en la fuerza aérea del Perú (página 2)

Las UU/DD FAP, deberán contar con un PLAN
ANUAL DE CONTRATACIONES (PAC) aprobado por el EMGRA, por toda
Fuente de Financiamiento, para la aplicación de los
procedimientos. El Área de Planes de las UU/DD FAP,
generará el PAC definitivo, en el Sub-Modulo
"Programación" del Sistema SIGA, sobre la base del Cuadro
de Necesidades en "Estado de Cierre de Aprobación"
obteniendo el reporte PAC por Fuente de Financiamiento de acuerdo
a los procedimientos SIGA, para conocimiento y aprobación
del Comando de la Unidad y elevación al EMGRA para su
aprobación, vía Jefatura de Sub-Programa. En el PAC
definitivo, los procesos se encuentran debidamente consolidado
los Bs y Ss. que se adquirirán durante el ejercicio
fiscal; así mismo, se precisa entre otros el Tipo de
Compra de cada proceso: Compra Institucional (de la Unidad) o
Encargos.

Las UU/DD FAP, ejecutaran la fase del Compromiso por
toda Fuente de Financiamiento, de los procesos PAC que sustentan
el Plan Anual de Obtención (PAO) de la Unidad. El
Área de Planes de las UU/DD FAP, Ejecuta en el Sub-Modulo
"Programación" del Sistema SIGA, el "Cierre del PAO", de
acuerdo a los procedimientos SIGA, obteniendo el reporte
"Cronograma de Adquisiciones por Fuente de Financiamiento" y
comunica por escrito al Comando de la Unidad (copia al Dpto. de
Abastecimientos y Finanzas), termino del Sub-Modulo
Programación por el Área de Planes e inicio de la
generación de Pedidos (OC/OS) en el Sub-Modulo
"Ejecución" por el Dpto. de Abastecimiento.

Interpretando a Andrade (2009)[16]; el
Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA) es un
programa implementado por el Ministerio de Economía y
Finanzas para el manejo de logística del sector publico.
El Sistema Integrado de Gestión Administrativa – Modulo de
Logística, como parte componente del Sistema Integrado de
Gestión Administrativa (SIGA), es una herramienta de ayuda
para el área de Abastecimiento, que le permitirá
administrar, registrar y emitir información para la toma
de decisiones acerca de la adquisición de Bs y/o Ss
realizado por la Unidad Ejecutora. Sub Modulo de Procesos de
Selección, se encuentra íntimamente relacionado con
el Sub-modulo de Programación, para lo cual previamente la
UE habrá registrado su Plan Anual de Obtención,
PAC, como producto de la consolidación de los cuadros de
Necesidades por cada centro de Costos… este Sub Modulo permite
realizar el registro, evaluación y seguimiento contractual
de los procesos de selección, permitiendo la
información requerida por el OSCE ente rector de las
Contrataciones del Estado. Así es el Sistema Integrado de
Gestión Administrativa Modulo Logística es una
herramienta excelente para una adecuada integración de las
áreas de logística a través de sus Sub
Módulos Programación, Pedidos, procesos de
selección, adquisiciones, almacén y control
patrimonial.

• LA LOGISTICA INSTITUCIONAL EN EL MARCO DEL
  SIGA

• EL PATRIMONIO INSTITUCIONAL EN EL MARCO DEL
  SIGA

• EL PRESUPUESTO POR RESULTADOS EN EL MARCO DEL
  SIGA

• OTROS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS EN EL MARCO DEL
  SIGA

• DECISIONES FINANCIERAS
  INSTITUCIONALES

• TEORIAS DE LAS DECISIONES FINANCIERAS
  INSTITUCIONALES

Interpretando a Brealey (2006)[17]; las
decisiones financieras son medidas y/o acciones que provienen de
la gestión financiera que aplique la Fuerza Aérea
del Perú. Dentro de esto debe considerarse la
aplicación de técnicas, métodos y
procedimientos, con la finalidad de medir y mejorar la
rentabilidad de los proyectos y programas. En ese sentido se debe
prever los recursos financieros e invertir estos recursos en
forma eficiente para el desarrollo óptimo de la entidad y
la implementación de un buen sistema de control interno,
que permita lograr los objetivos trazados por la
institución.

La función financiera, puede dividirse en tres
importantes áreas de decisión, presentes en toda
institución: decisiones en materia de inversión, de
financiamiento y de resultados. Cada una de ellas debe estudiarse
teniendo en cuenta el objetivo básico de la
institución. Sólo una combinación
óptima de esos tres tipos de decisiones permitirá
elevar al máximo el valor que tiene una institución
como la Fuerza Aérea del Perú. Estando esas
decisiones interrelacionadas, se debe estudiar la influencia
conjunta que ejercen para determinar el valor
institucional.

Las decisiones de inversión de la FAP, implica la
toma de postura de autoridad, responsabilidad y relaciones entre
los Órganos y las personas que trabajan en la
institución. Este mundo de interrelaciones comienza con la
participación del Área de Presupuesto, la cual debe
tomar entre otras, las siguientes decisiones: a) Verificar y dar
conformidad a los requerimientos que signifiquen egresos de
fondos presupuestales; b) Emitir opinión técnico
presupuestal que le sean requeridos por el Jefe del Departamento;
c) Evaluar y controlar la Ejecución Presupuestal, en
función al cumplimiento de sus metas y actividades,
proponiendo las medidas correctivas pertinentes; d) Remitir al
Estado Mayor General (EMGRA) y al Comando de Personal (COPER)
mensualmente el avance de metas signadas a cada dependencia FAP;
e) Formular el Anteproyecto de Presupuesto Anual, de acuerdo a
las directivas emitidas por la Dirección de Presupuesto y
Programación (DIPRE) y en base a los requerimientos de la
Unidades; f) Solicitar las fuentes de financiamiento para el
cumplimiento de actividades extra presupuestales no previstas en
el requerimiento del presupuesto anual correspondiente; g)
Ejecutar otras funciones inherentes al cargo, que disponga el
Jefe de Departamento. El Encargado de la Sección
Presupuesto, coordinará con los Jefes u otro personal de
las demás secciones, sobre asuntos inherentes a su
área que contribuyan al logro de la tarea
asignada.

Otra Área que participa es Área de
Economía y Finanzas; el mismo que debe realizar lo
siguiente: 1) Asesorar al Comandante General en asuntos
relacionados al aspecto económico financiero de la
institución; 2) Formular en coordinación con los
Departamentos de Planes y Abastecimiento el Anteproyecto de
presupuesto de ingresos y egresos de la Unidad, clasificados por
fuente de financiamiento; 3) Sustentar los anteproyectos de
carácter Económico y Financiero de la
institución; 4) Administrar en forma mancomunada con el
Comandante General los fondos asignados a la institución,
verificando y controlando la adecuada y correcta ejecución
del presupuesto según lo programado; 5) Remitir en forma
oportuna la información económica, financiera
contable y presupuestal a la Dirección de Economía
(DIREC) y la Dirección de Presupuesto (DIPRE)
respectivamente; 6) Controlar y verificar que los fondos
disponibles de la Unidad destinados a pagos en efectivo o para
depósito en el banco, se encuentren debidamente asegurados
por una póliza; 7) Gestionar ante la Dirección de
Presupuesto, la calendarización de los Presupuestos
asignados a cada Unidad por fuente de financiamiento; 8)
Supervisar que el calendario mensual recepcionado de la DIPRE sea
registrado en su totalidad en el software del SIAF asignado a la
Unidad. El Jefe de de Economía y Finanzas,
efectuará coordinaciones con los Departamentos y Secciones
de la Unidad; asimismo con otros Organismos FAP y Extra FAP,
sobre asuntos inherentes a su área, que contribuyan al
logro de la tarea asignada.

Interpretando a Koontz (2009)[18], las
decisiones financieras institucionales comprenden la
planeación de las actividades y recursos, la
organización adecuada de los procesos y procedimientos de
las actividades financieras institucionales, la dirección
táctica y estratégica de los recursos para los
fines propuestos y la evaluación y control institucional.
En la medida que este proceso sea conducido, ejecutado y evaluado
convenientemente, estará orientado hacia el cumplimiento
de la misión de la FAP. Las decisiones financieras
institucionales constituyen un proceso que comprende planear,
organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos ordinarios,
directamente recaudados y otros para alcanzar la
optimización de la FAP.

Las decisiones financieras institucionales se llevan a
cabo mediante la coordinación de las actividades de
trabajo financiero de modo que se realicen de manera eficiente y
eficaz con otras personas y a través de ellas. Vienen a
ser el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos
financieros orientados hacia el logro de metas, para llevar a
cabo las actividades que corresponden a la institución.
Las decisiones financieras institucionales son el conjunto de las
funciones o procesos básicos de las finanzas
gubernamentales (planificar, organizar, dirigir, coordinar y
controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma
positiva en la economía, eficiencia, efectividad y
optimización de la FAP.

Interpretando a Moyer, Mcguigan y Kretlow
(2005)[19]; las decisiones financieras
institucionales, comprende cuatro tipos de decisiones: Las
decisiones de inversión, que se centran en la eficiente
aplicación de recursos para adquirir activos reales. Las
decisiones de financiación, que estudian la
obtención de fondos (provenientes de los inversores que
adquieren los activos financieros emitidos por la
institución) para que la institución pueda adquirir
los activos en los que ha decidido invertir. Las decisiones sobre
dividendos, debe balancear aspectos cruciales de la entidad. Por
un lado, implica una remuneración al capital accionario y
por otro supone privar a la empresa de recursos financieros. Las
decisiones directivas, que atañen a las decisiones
operativas y financieras del día a día (forman
parte de las decisiones de inversión y
financiación). A partir del objetivo básico de las
finanzas que es maximizar el valor de la institución
militar, una de las cuestiones fundamentales se centra en medir
la contribución de una determinada decisión al
valor del ente gubernamental. Para responder a esta
cuestión se han creado las técnicas de
valuación o valoración de activos. Mientras
más rentabilidad social espera dar la institución,
más riesgo está dispuesto a correr. Las autoridades
son aversos al riesgo, es decir para un nivel dado de riesgo
buscan maximizar el rendimiento, lo que se puede entender
también que para un nivel dado de retorno buscan minimizar
el riesgo. Es preferible tener una cantidad de dinero ahora que
la misma en el futuro. Al dueño de un recurso financiero
se le tiene que pagar algo para que prescinda de ese recurso, en
el caso del ahorrador, es la tasa de interés, en el caso
del inversionista la tasa de rendimiento o de retorno. El dinero
en efectivo es necesario para el trabajo diario (capital de
trabajo) pero a costa de sacrificar mayores inversiones. El costo
de oportunidad es la tasa de rendimiento sobre la mejor
alternativa de inversión disponible. Es el rendimiento
más elevado que no se ganará si los fondos se
invierten en un proyecto en particular. También se puede
considerar como la pérdida que estamos dispuestos a
asumir, por no escoger la opción que representa el mejor
uso alternativo del dinero. Las inversiones a largo plazo se
deben financiar con fondos a largo plazo, y de manera semejante
se deben financiar inversiones a corto plazo con fondos a corto
plazo. En otras palabras, las inversiones deben calzarse con
financiación adecuada al proyecto. El buen empleo de
fondos adquiridos por deuda sirve para aumentar las utilidades de
una entidad.

Interpretando a Retamozo (2011)[20], las
decisiones financieras institucionales, se refieren al estudio de
la circulación del dinero en la FAP. También se
encarga de analizar la obtención, gestión y
administración de fondos. Las finanzas públicas
están compuestas por las políticas que instrumentan
el gasto público y los impuestos. De esta relación
dependerá la estabilidad económica de la
institución y su ingreso en déficit o
superávit. La FAP, es la responsable de las finanzas
públicas. El principal objetivo estatal a través de
las finanzas públicas suele ser el fomento de la plena
ocupación y el control de la demanda de la comunidad. La
intervención de la institución en las finanzas, por
lo tanto, se da a través de la variación del gasto
público y de los impuestos. El gasto público es la
inversión que realiza la entidad en distintos proyectos.
Para poder concretar las inversiones, es decir, mantener el gasto
público, las autoridades deben asegurarse de recibir el
presupuesto respecto. El gasto, por otra parte, puede funcionar
como estímulo del consumo. La FAP está en
condiciones de generar puestos de empleo, lo que otorgará
salarios a la gente y dinero para consumir. Los impuestos suelen
estar vinculados a los bienes inmuebles y mueves de las
personas.

Analizando a Robbins (2011)[21], las
decisiones financieras institucionales comprenden la
concreción de las políticas financieras, mediante
la aplicación de estrategias, tácticas, procesos,
procedimientos, técnicas y prácticas financieras
adecuadas para el manejo efectivo de los recursos financieros.
Las decisiones financieras institucionales consisten en
administrar y proporcionar servicios financieros para el
cumplimiento de la gestión institucional, proveer
información financiera para la toma de decisiones,
realizar el seguimiento y control de la recaudación de los
ingresos de autogestión.

Las decisiones financieras institucionales comprende la
formulación de normas y políticas internas para la
administración desconcentrada de recursos financieros;
elaboración, en coordinación con el Proceso de
Gestión de Planificación, de la proforma
presupuestaria institucional; la ejecución del presupuesto
institucional; proporcionar servicios financieros; realizar el
seguimiento y control de las recaudaciones de los ingresos de
autogestión; determinar requerimientos y su alcance para
la contratación de servicios tercerizados, verificar el
cumplimiento de los contratos tercerizados, y recibir los
productos elaborados mediante esta modalidad, en el ámbito
de su competencia.

Interpretando a Stoner & Wankel
(2009)[22]; las decisiones financieras
institucionales tienen que ver con la obtención de los
recursos, pero también con su buen manejo. La clave
consiste en cómo se definen y distribuyen las tareas,
cómo se definen los vínculos administrativos entre
las unidades y qué prácticas se establecen. Se
deben crear los medios para monitorear las fortalezas y
debilidades de las estructuras y procesos. Al mismo tiempo, hay
que tomar en cuenta las limitaciones culturales e
históricas que influyen sobre las administraciones
nacionales.

Las decisiones financieras institucionales no se pueden
entender separadas de la gestión de la
administración y menos de la gestión
económica. Ello porque lo financiero es
prácticamente el soporte que valida la lógica en lo
empresarial o de negocio de las empresas en sus respectivos
enclaves. Pensemos que para lograr cumplir con los objetivos
sociales les será necesario garantizar la estabilidad
financiera. De la misma manera la toma de decisiones
concernientes meramente a la gestión financiera de una u
otra forma, directa o indirectamente, a corto o a largo plazo,
influye en las situaciones generales de estas
empresas.

Las decisiones financieras que involucra los ingresos y
egresos atribuibles a la realización del manejo racional
del dinero, y en consecuencia la rentabilidad (financiera)
generada por él mismo. Esto nos permite definir el
objetivo básico de la gestión financiera desde dos
elementos. La de generar recursos o ingresos (generación
de ingresos) incluyendo los aportados por los asociados. Y en
segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos y exigencias)
en el control de los recursos financieros para obtener niveles de
aceptables y satisfactorios en su manejo. El primer elemento
recoge aspectos propios del crecimiento de las empresas que se
dilucidó a partir de la crisis financiera de inicios de
los 80s, y en una segunda etapa con apertura a terceros no
asociados en los 90s. Las discusiones en torno de éste
tema colocó en controversia a algunos consejos de
administración frente a las gerencias generales de varias
de las organizaciones analizadas. Esto en el sentido de
cuál era la forma más acorde y en qué
mercados se debía captar y colocar recursos financieros.
Con el segundo elemento no se plantearon discusiones en
relación con los esfuerzos y exigencias en el manejo del
dinero. Esto es indiscutible y reforzado en éste contexto
por una buena gestión de administración. Hubo si
puntos de vista encontrados sobre el manejo de los niveles de
rentabilidad y sus incidencias en el propósito empresarial
(corregir el desequilibrio del poder del mercado). Las tasa de
interés para las colocaciones de dinero en entidades
asociadas y terceros versus la maximización de la utilidad
en su colocación; la relación del costo del
crédito versus el cumplimiento del propósito
empresarial.

• DECISIONES DE INVERSION

Interpretando a Alvarado (2008)[23]; se
entiende por inversión en su más amplia
concepción, el aprovechamiento de recursos escasos en
forma eficiente, con el propósito de obtener rendimientos,
durante un periodo de tiempo razonable. Todo tipo de
inversión, implica de algún modo, significativos
desembolsos de dinero, cualesquiera fueran sus finalidades. Como
quiera que las inversiones se desenvuelven dentro de escenarios
diversos, muchas veces de riesgo e incertidumbre, es preciso
contar con metodologías y calendarios apropiados para su
mejor viabilización.

Este tipo de decisiones, es probablemente, la más
importante de las decisiones financieras de una empresa o
institución. El presupuesto de inversiones, que es su
resultante final, representa la decisión de utilizar
ciertos recursos para la realización de ciertos proyectos
cuyos beneficios se concretarán en el futuro. Como los
beneficios futuros no pueden conocerse con certeza porque toda
inversión involucra riesgo y en consecuencia debe
evaluarse en relación con el rendimiento y el riesgo
adicionales que presumiblemente, se acumularán a los ya
existentes, porque éstos son los factores que afectan la
valuación del mercado de la empresa.

La decisión de inversión, determina el
monto total de los activos de la empresa, institución o
dependencia, su estructura o composición, los riesgos y la
rentabilidad que va a originar producto de su explotación.
Para una mejor gestión, las inversiones se clasifican en
corrientes y no corrientes. Son corrientes, el dinero en
efectivo, dinero en cuenta corriente, depósitos a su
favor, certificados bancarios; cuentas por cobrar; letras,
pagarés y otros efectos por cobrar; Cuentas por cobrar
diversas; mercaderías; suministros de funcionamiento,
materias primas, materiales auxiliares y suministros para la
producción; bienes en proceso, productos terminados;
bienes en transito; transferencias y remesas de capital,
inversiones en participaciones; inmuebles, maquinaria y equipo;
inversiones intangibles; bienes agropecuarios, pesqueros, mineros
y otros; bienes culturales; infraestructura pública; y,
cargas diferidas

• DECISIONES DE FINANCIAMIENTO

De acuerdo Bellido (2005)[24]; las
decisiones de financiamiento consisten en determinar la mejor
combinación de fuentes financieras, o estructura de
financiamiento, que permita aplicarlo en las inversiones que
necesita la dependencia correspondiente para cumplir sus metas,
objetivos y misión establecidos. La decisión de
financiamiento debe considerar la composición de los
pasivos y patrimonio, así como los activos necesarios para
cumplir lo establecido en las normas institucionales. Las
decisiones de financiamiento comprenden la gestión de los
siguientes rubros: cuentas por pagar, encargos recibidos,
obligaciones tesoro público, ingresos diferidos, hacienda
nacional, hacienda nacional adicional, reservas y resultados
acumulados. Usualmente la financiación está
identificada con la captación de recursos financieros. Los
mismos que son instrumentos de pago convencionalmente aceptados
por las instituciones de crédito. Entre los recursos
financieros figuran el dinero, los cheques, las letras bancarias,
los pagarés, títulos y valores, etc.
Continúa Collazos, diciendo que aunque no faltan quienes
diferencian los conceptos de financiación con los de
financiamiento; en la práctica, ambos conceptos se
utilizan indistintamente en la misma dirección. El proceso
de financiamiento envuelve al menos dos aspectos básicos:
uno, la formación de ahorros, que representa el aspecto
estrictamente económico del problema; y otro, la
captación y canalización de esos ahorros hacia los
fines deseados, lo que representa el aspecto financiero de
aquel.

Las decisiones de financiamiento de la FAP, comprende
específicamente la captación de Recursos del Tesoro
Público y Recursos Directamente Recaudados. Si bien, los
primeros son asignados por el Estado. La gestión eficiente
de las finanzas gubernamentales requiere una institucionalidad
eficiente y con capacidad para gerenciar adecuadamente las
diversas actividades que le corresponden. No sólo las
empresas privadas requieren gerencia, la necesitan también
las instituciones y dependencias gubernamentales como la FAP.
Estas dependencias tradicionalmente burocratizadas, envueltas en
una densa red de normas, ordenanzas, directivas y reglamentos,
lentas, sin eficiencia ni eficacia, tienen que desprenderse de
todo este peso y con ayuda de la gestión administrativa
encaminarse a un adecuado gerenciamiento de sus fuentes de
financiamiento e inversiones.

EL ANÁLISIS FINANCIERO EN LA EFICACIA DE LAS
DECISIONES FINANCIERAS:

De acuerdo Bellido (2005)[25];
análisis financiero es un conjunto de principios,
procedimientos y técnicas, que permiten que las
transacciones financieras que realiza, en nuestro caso, la FAP, y
que se encuentran plasmadas en la Contabilidad, como
información financiera, sirva de base al Comando para
tomar decisiones oportunas y eficientes en un momento
determinado. El análisis financiero proporciona
información, para que el Comando tome la decisión
más conveniente. En ese sentido la finalidad del
análisis financiero es servir como herramienta
básica para el Comando responsable en la toma de
decisiones institucionales. El tipo de información
financiera que se utiliza básicamente para elaborar un
correcto análisis financiero es el Estado de
situación financiera y el Estado de resultado integral
acompañados a las Notas a los Estados Financieros. Cuando
se analiza la liquidez, se utiliza el Estado de Flujos de
efectivo y se analiza la variación del patrimonio se
utiliza el Estado de Cambios en el Patrimonio Neto.

En el análisis financiero se utilizan diversos
métodos con el objeto de obtener los indicadores para la
gestión institucional. Así, tenemos el
análisis estructural, el mismo que cuando es aplicado al
Estado de situación financiera nos permite establecer la
composición de los bienes y derechos, así como de
las deudas y obligaciones de la institución. Si la
estructura de de los bienes y derechos o de las deudas y
obligaciones no es la más adecuada, deben tomarse las
decisiones financieras para aumentar o disminuir según el
caso. Cuando se utiliza el estado de gestión va a permitir
ver la composición de los costos y gastos frente a los
ingresos generados. En esta situación puede que los costos
y gastos sean muy altos, en tal sentido tienen que tomarse
decisiones financieras para disminuir dichos elementos, hasta
donde sea posible, sin perjudicar el cumplimiento de la
misión.

También tenemos el análisis horizontal,
también llamado de tendencias, el mismo permite determinar
los aumentos o disminuciones entre dos estados de
situación financiera o dos estados de gestión. Si
los aumentos o disminuciones no convienen a la gestión
tienen que tomarse decisiones para hacer los cambios
correspondientes. En cambio si las variaciones convienen a la
institución, también deben tomarse las decisiones e
instrucciones para darle la continuidad necesaria.

Otra forma de análisis financiero es el uso de
ratios financieros, elementos que son cocientes que relacionan
diferentes magnitudes extraídas de las partidas
componentes de los estados financieros, con la finalidad de
buscar una relación lógica y relevante para una
adecuada toma de decisiones, por parte del Comando de la
institución. Los ratios son importantes porque
proporcionan información sobre la gestión de la
institución, proporcionan información sobre si la
inversión realizada, está rindiendo los beneficios
necesarios; los ratios permiten realizar comparaciones; los
ratios determinan los puntos débiles, con la finalidad que
el Comando tome las medidas correctivas en el momento
oportuno.

Los ratios, por si solos no son la solución.
Comandar la institución sólo con ratios,
sería un suicidio. Los ratios deben ir acompañados
con otros elementos financieros, administrativos y contables que
permite discernir el ratio, el momento, la causa y el efecto que
tendrá en la institución. A través del uso
de los ratios, se puede establecer la liquidez, grado de
gestión institucional, el grado de dependencia de la
institución de sus acreedores (solvencia) y la capacidad
del Comando para generar beneficios para la institución
(rentabilidad.

• DECISIONES SOBRE RESULTADOS

• DECISIONES SOBRE RIESGOS
  INSTITUCIONALES

• FUERZA AEREA DEL PERU

La Fuerza Aérea del Perú
(FAP)[26] es el órgano de ejecución
del Ministerio de Defensa, forma parte de las Fuerzas Armadas y
como tal integra el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del
Perú. Tiene como función principal la defensa
aérea del país, además, participa en
campañas de apoyo social a poblaciones de difícil
acceso, organiza puentes aéreos en caso de desastres y
participa en misiones de paz internacional.

Historia de la Fuerza Aérea del
Perú.

El 28 de enero de 1919 nace la Aviación Militar
en el Perú, inicialmente en el seno del Ejército.
El 9 de diciembre del mismo año se crea la unidad de
Hidroaviación de la Marina de Guerra; debe considerarse
que, según la Constitución Política de 1920,
las Fuerzas Armadas del Perú estaban constituidas
sólo por el Ejército y la Armada. Así, ante
el creciente avance de la aviación militar mundial, el 20
de mayo de 1929 se crea el Cuerpo de Aviación del
Perú (CAP) como tercer instituto armado. El 22 de febrero
de 1933 el CAP tuvo su bautizo de fuego durante la guerra
colombo-peruana combatiendo incluso contra mercenarios alemanes.
En 1938 cambia de denominación a Cuerpo Aeronáutico
del Perú. En 1941 es requerida en la guerra
peruano-ecuatoriana, en la cual destaca el Teniente José
Abelardo Quiñones, ascendido póstumamente a
capitán y designado patrono de la fuerza aérea.
Finalmente en 1950 el CAP vuelve a cambiar de
denominación, adquiriendo su actual nombre de Fuerza
Aérea del Perú (FAP). A lo largo de su historia ha
sido referente en el subcontinente, en 1941 realiza la primera
misión aerotransportada en Latinoamérica, en 1968
fue la primera en operar cazas supersónicos en
Sudamérica con los Mirage 5P, en 1985 fue la tercera en el
mundo en operar el Mirage 2000 (en su momento el caza más
avanzado de Latinoamérica y segundo caza de 4ta.
Generación en Sudamérica después de los F-16
venezolanos). En 1996 fue la primera en Sudamérica en
operar misiles BVR con los R-27 sobre los MiG-29, además
de contar en su inventario, también desde 1996, con el
Sukhoi 25, la aeronave más especializada en CAS de
América Latina.

Actualidad de la Fuerza Aérea del
Perú

Misión:

"Defender al Perú de sus amenazas y proteger sus
intereses, mediante el empleo del poder aeroespacial, a fin de
contribuir a garantizar su independencia, soberanía e
integridad territorial"

Visión:

"Fuerza Aérea moderna, líder en el
ámbito aeroespacial, nacional y regional, con presencia
internacional, disuasiva en la paz y decisiva en la
guerra"

Valores esenciales:

Integridad Personal

Es la voluntad hacer siempre lo correcto. Están
inmersos los valores de honor, honestidad, responsabilidad,
justicia, equidad, valor, respeto, humildad.

Vocación de Servicio

Es la voluntad de anteponer los deberes profesionales a
los deseos personales. Están inmersos el cumplimiento de
normas, la confianza en el sistema, el respeto hacia los
demás y la disciplina.

Excelencia Profesional

Es la voluntad de mejoramiento e innovación
continua, que permite contribuir al logro de los objetivos
institucionales.

DIRECCION DE ECONOMIA DE LA FUERZA AEREA DEL PERU
(DIREC):

MISION DIREC:

"Dirigir, organizar, supervisar y controlar el sistema
económico, financiero y contable de la Institución.
Así como elaborar los Estados Financieros y
Presupuestales, a fin de lograr la eficacia, eficiencia,
confiabilidad y transparencia de sus operaciones, en cumplimiento
al marco legal vigente que le sea aplicable".

OBJETIVOS DIREC:

• 1) Desarrollar y ejecutar las actividades
  económico-financieras orientadas a los aspectos
  operativos de manera eficiente y oportuna, mediante el
  Sistema Integrado de Administración
  Financiera.

• 2) Desarrollar Programas y ejecutar los
  procesos de las contrataciones requeridas para el
  cumplimiento de cobertura de las pólizas de seguros
  (vehicular, personal, contra incendio, aviones).

METAS DIREC:

DPTO CONTROL AMINISTRATIVO:

Hacer que las UU.OO cumplan con la Ley de Presupuesto y
la Ley de Contrataciones y adquisiciones del Estado.

DPTO ADMINISTRATIVO:

• i) Culminación del análisis y
  Descripción de puestos de los diferentes Departamentos
  y oficinas de la DIREC;

• ii) Mejoramiento mantenimiento y
  conservación de las instalaciones para brindar un
  ambiente adecuado de trabajo al Personal de la
  DIREC.

DPTO DE CONTABILIDAD:

Continuar con la Política de Regularizar
documentariamente las cuentas contables Pendientes de las UU.OO
FAP.

COMANDO DE MATERIAL DE LA FUERZA AEREA DEL PERU
(COMAT):

El Comando de Material de la FAP (COMAT) es el
órgano rector del Sistema Logístico de Material y
encargado de supervisar y controlar los demás sistemas que
se encuentran en el ámbito de su responsabilidad,
así como encargado de promover y asesorar en la
formulación de la Doctrina y Programa Director del
Área de Logística de Material, acorde con los
objetivos institucionales de la FAP.

Es finalidad del COMAT, orientar la gestión de
los Comandos y Jefaturas dependientes del COMAT, para el
desarrollo de las actividades logísticas y
administrativas, en el marco de la política del Comandante
General.

OBJETIVOS Y POLÍTICAS DEL SISTEMA
LOGÍSTICO DE MATERIAL DE LA FUERZA AEREA DEL
PERU:

OBJETO:

Establecer los objetivos y las políticas de
gestión del Sistema Logístico de Material para el
año 2012.

VIGENCIA:

La presente Directiva entrará en vigencia a
partir de la fecha de aprobación hasta el 31 de Diciembre
del 2012.

GENERALIDADES:

• a) La Ordenanza FAP 17-1 vigente establece la
  concepción del Comandante General, los objetivos de
  largo y mediano plazo, las políticas, metas
  actividades logísticas y proyectos para la
  preparación y desarrollo de la FAP;

• b) La Ordenanza FAP 20-28 vigente establece que
  el COMAT es una Unidad de ejecución de la FAP cuya
  responsabilidad es la de garantizar el soporte
  logístico de abastecimiento, infraestructura y
  mantenimiento del material asignado bajo su
  responsabilidad;

• c) El Manual FAP 1-9 "Doctrina Logística
  de Material" establece los conceptos, principios, sistemas,
  procesos y planeamiento que orienten las actividades de la
  logística de material para lograr un apoyo eficaz a
  las operaciones que realice la Fuerza Aérea en el
  logro de su misión así como aquellos
  concernientes a la administración del Sistema
  Logístico de Material;

CONSIDERACIONES BASICAS:

• a) El Sistema Logístico de Material
  atiende los requerimientos que demanda el cumplimiento de la
  misión de la FAP en su ámbito de
  responsabilidad, para la preparación y el soporte de
  la fuerza; así como el adecuado desarrollo de los
  diferentes procesos logísticos que demanda la
  Institución. Su orientación es prioritariamente
  para el apoyo de las operaciones;

• b) Para lograr dicho objetivo es necesario
  fortalecer permanentemente el Sistema de Material en sus
  aspectos fundamentales, como son: Liderazgo; Capacidad
  profesional técnico – logística;
  Estructura normativa y procedimientos
  técnico-logísticos; Doctrina logística;
  Administración de los medios asignados; Calidad de los
  procesos logísticos;

• c) La situación presupuestal de la FAP
  impone restricciones económicas para el desarrollo de
  los procesos logísticos, lo que exige el máximo
  esfuerzo y profesionalismo del personal durante el
  planeamiento y ejecución de los mismos, que permita el
  mejor empleo de los recursos;

• d) La situación actual demanda que el
  Sistema Logístico de Material intensifique su esfuerzo
  para elevar y mantener la operatividad y capacidad operativa
  de los sistemas de armas de la FAP, así como, de los
  medios de apoyo requeridos para su operación.
  Particular atención tiene el proceso de
  recuperación de la capacidad operativa de la fuerza,
  en los sistemas de armas de mayor prioridad para el
  cumplimiento de los planes de operaciones.

POLITICAS DEL COMANDANTE DE MATERIAL:

Objetivos:

Los objetivos del Sistema Logístico de Material
son aquellos que permiten su fortalecimiento, para asegurar una
adecuada capacidad de soporte al cumplimiento de la Misión
de la Fuerza Aérea y son:

1) Liderazgo solido, basado en la conducta, el ejemplo y
el conocimiento;

2) Sistema Logístico de Material racionalizado,
estandarizado y adecuadamente estructurado;

3) Doctrina moderna, revisada y adaptada a la realidad
nacional e institucional;

4) Normativa estructurada, técnicamente adecuada
y difundida;

5) Personal altamente profesional, motivado e
identificado con sus funciones logísticas;

6) Sistema de Información Logística
seguro, confiable, integral, orientado al apoyo de los procesos
logísticos en general y el soporte de las operaciones en
particular;

7) Procesos logísticos de calidad soportados con
tecnologías.

Políticas:

Los Comandos y Jefaturas dependientes del Comando de
Material observaran e implementaran en su ámbito de
responsabilidad las siguientes políticas:

Políticas de Liderazgo:

a) La principal fortaleza del líder esta en el
ejemplo. Todo el personal sin excepción está
obligado a demostrarlo, con mayor compromiso en los grados
superiores. Ello implica el respeto riguroso a las normas en todo
ámbito;

b) Fomentar y mantener un clima laboral de
camaradería, el buen trato al personal de oficiales,
técnicos y suboficiales, personal de tropa y personal
civil, basado en el sentido de justicia, equidad, respeto,
disciplina;

c) La justicia implica reconocer el buen
desempeño, actitudes y valores demostrados por el
personal, como también sancionar adecuada y severamente
cuando corresponde; siendo estas acciones muy importantes para
reforzar la disciplina y la moral en las Unidades;

d) Mantener la comunicación fluida y permanente
entre los Comandos/Jefaturas dependientes del Comando de Material
y de ellos con todo su personal. La comunicación debe ser
veraz, clara y frecuente, de manera que contribuya a reforzar los
lazos de confianza personal y profesional, mantener al personal
informado sobre las disposiciones superiores y lograr su
motivación con unidad de propósitos;

e) Asegurar en todo el personal las manifestaciones
exteriores de disciplina, especialmente en lo relacionado al
porte militar, la presentación del personal, el trato
cortés, los signos exteriores de respeto y las normas de
educación y cortesía;

f) Las felicitaciones son otorgadas estrictamente por
razones extraordinarias que exceden las obligaciones normales del
personal. El exceso en su otorgamiento debilita el liderazgo y
crea distorsiones para la evaluación al Sistema de
Personal;

g) La filosofía de trabajo es en equipo. Ello
permite aprovechar las aptitudes y conocimientos del personal,
como también integrarlo y comprometerlo con las
decisiones;

h) Los Comandos deben aplicar un adecuado grado de
delegación y empoderamiento a lo largo de la línea
de mando, cuyos límites y atribuciones deben ser
claramente establecidos y comunicados;

i) Asegurar la transparencia en los actos
administrativos y acceso a la información, con especial
cuidado de no comprometer información sensible o
clasificada que afecte a la seguridad nacional,

j) Desarrollar acciones de bienestar para el
personal.

Políticas de Planeamiento y
Programación:

Los presupuestos deben asignarse orientándolos
prioritariamente a la buena marcha de la Unidad, el soporte de
las operaciones de la Fuerza Aérea, el mejoramiento de
procesos logísticos, la seguridad, la prevención de
accidentes y la inversión en capacitación
técnica y tecnologías.

Políticas de Organización:

a) La organización debe facilitar los procesos
logísticos y administrativos, en estricto cumplimiento de
las disposiciones que sobre el particular emita el Alto Mando de
la Fuerza Aérea y la observancia de criterios
técnicos de racionalización;

b) Los Comandos de las Unidades dispondrán la
rotación del personal en los cargos, respetando
estrictamente el nivel jerárquico, la especialidad, la
capacidad e idoneidad del personal. Asimismo, racionalizar la
asignación según la carga laboral de cada puesto de
trabajo;

c) Los documentos de gestión de la Unidad o
Dependencia estarán permanentemente
actualizados;

d) Evaluar la normativa técnica empleada,
mediante talleres y círculos de calidad, recomendando los
cambios que resulten pertinentes para su mejoramiento o
modernización.

Políticas de dirección:

a) Orientar la prioridad y esfuerzo principal de las
actividades logísticas hacia el soporte de las operaciones
de la Fuerza Aérea y la recuperación de la
capacidad operativa de la fuerza, especialmente de los medios
comprometidos en los planes de operaciones vigentes;

b) Realizar la apreciación de la capacidad
existente de soporte logístico a las operaciones en las
Unidades operativas, recomendando la formulación de los
proyectos de inversión pública, obras civiles,
trabajos menores de implementación, modificación de
procedimientos logísticos y otras acciones que potencien
dicha capacidad; especialmente en lo relacionado con sistemas de
recarga, hangares, suministro de energía, suministro de
agua y desagüe, caminos y accesos, almacenamiento, barreras
de contención, material rodante, equipos de apoyo
terrestre, polvorines, refugios, edificaciones diversas, entre
otros;

c) El Comandante de Material diseñara objetivos,
estrategias y un plan de desarrollo para potenciar la
integración logística en la Fuerza Aérea,
que incluya entre otros, los siguientes aspectos:
integración y procedimientos de almacén,
estándares logísticos, codificación,
código de barras, información logística,
procedimientos de auditoría logística,
técnicas de transporte multimodal para el soporte de las
operaciones;

d) Asegurar el seguimiento y cumplimiento de las
disposiciones y plazos en todos los niveles de Comando y a las
Unidades subordinadas. Asimismo, que se aplique rigurosamente las
normas técnicas y se proponga su creación donde
resulte necesario o conveniente; e) Difundir en todos los niveles
la cultura de registro de información;

f) Participar en el mejoramiento de los sistemas de
gestión e información logística existentes,
como parte del proceso hacia el desarrollo de un Sistema Integral
de Información Logística para la Fuerza
Aérea;

g) El personal deberá estar técnicamente
capacitado y autorizado para el cumplimiento de las funciones
para las cuales ha sido designado;

h) Aplicar la doctrina logística de material y
recomendar su actualización o modernización donde
resulte necesario;

i) Tomar las medidas necesarias para conservar el
material, equipos e infraestructura en condición
operativa, en estricta concordancia con las normas existentes.
Los ambientes que los contienen deberán evidenciar orden,
limpieza y buena presentación; especialmente los ambientes
de trabajo y almacenes;

j) Dictar normas claras de seguridad militar con
respecto al personal, las instalaciones, el material, la
información y la documentación. Asimismo, dar
cumplimiento estricto a las medidas de seguridad dispuestas por
el Alto Mando y sugeridas por la DIFAP, difundiéndolas en
el personal de manera permanente. La información
logística sensible debe ser protegida en todas sus
modalidades;

k) La prevención de accidentes es prioritaria en
cualquier actividad o procedimiento logístico;

l) Evitar mantener comunicación con los medios de
información, salvo autorización expresa del
Comandante de Material y de acuerdo a las disposiciones que dicte
el Alto Mando al respecto;

m) Realizar talleres y círculos de calidad que
permitan identificar oportunidades de implementación de
nuevas tecnologías aplicables al mejoramiento de los
procesos logísticos en la Fuerza Aérea;
recomendando las estrategias de implementación
correspondientes;

n) Impulsar las medidas que permitan mantener los
niveles de stock adecuados e identificar el material que por su
condición debe ser dado de baja, con la finalidad de
reducir el costo de inventarios y optimizar la disponibilidad de
espacio en los almacenes de las Unidades de la Fuerza
Aérea.

Políticas de control:

a) El Comando de Material realizara permanentemente
inspecciones a sus Unidades subordinadas, las que deberán
encontrarse siempre en condiciones de ser
inspeccionadas;

b) Las dependencias de Inspectoría del Comando de
Material y aquellas de sus Unidades subordinadas, desarrollaran
un programa intenso de visitas programadas e inopinadas, de
carácter general y específico;

c) El Comando de Material y sus Unidades subordinadas
programaran visitas de asesoramiento y auditoria
logística, con la finalidad de recomendar mejoras en los
procesos logísticos y comprobar el nivel de
capacitación técnico – logística del
personal, en las aéreas de mantenimiento, abastecimiento,
electrónica, ingeniería, material de guerra y
transportes terrestres; asegurando que las calificaciones y
certificaciones sean adecuadas y confiables. Dichas visitas
serán previamente coordinadas con las instancias
correspondientes;

d) Evaluar la normativa aplicada en el ámbito de
responsabilidad y asegurar que esta sea compatible con la
normativa del Estado en general y con la normativa emitida por el
Ministerio de Defensa y el Alto Mando de la Fuerza Aérea
en particular;

e) Evaluar bajo criterios técnico –
económicos los procesos de selección en el
área de material, identificando aquellos que no aportan
eficiencia al Sistema Logístico de Material;

f) Verificar el cumplimiento de las normas y
disposiciones dadas por el Comando de Personal y Comando de
Educación sobre administración del personal,
bienestar, sanidad, e instrucción;

g) Verificar que las Unidades no mantengan
relación con empresas en las que exista
participación del personal FAP en actividad o sus
familiares; debiendo impartir y difundir disposiciones claras al
respecto.

ORGANIGRAMA DEL COMANDO DE MATERIAL FAP
(COMAT):

• MARCO CONCEPTUAL DE LA
  INVESTIGACION

• CONCEPTOS RELACIONADOS CON EL SIGA

Principios que rigen las
contrataciones

Los procesos de contratación regulados por esta
norma y su Reglamento se rigen por los siguientes principios, sin
perjuicio de la aplicación de otros principios generales
del derecho público:

Principio de Promoción del Desarrollo
Humano: La contratación pública debe coadyuvar
al desarrollo humano en el ámbito nacional, de conformidad
con los estándares universalmente aceptados sobre la
materia.

Principio de Moralidad: Todos los actos referidos
a los procesos de contratación de las Entidades
estarán sujetos a las reglas de honradez, veracidad,
intangibilidad, justicia y probidad.

Principio de Libre Concurrencia y Competencia: En
los procesos de contrataciones se incluirán regulaciones o
tratamientos que fomenten la más amplia, objetiva e
imparcial concurrencia, pluralidad y participación de
postores.

Principio de Imparcialidad: Los acuerdos y
resoluciones de los funcionarios y órganos responsables de
las contrataciones de la Entidad, se adoptarán en estricta
aplicación de la presente norma y su Reglamento;
así como en atención a criterios técnicos
que permitan objetividad en el tratamiento a los postores y
contratistas.

Principio de Razonabilidad: En todos los procesos
de selección el objeto de los contratos debe ser
razonable, en términos cuantitativos y cualitativos, para
satisfacer el interés público y el resultado
esperado.

Principio de Eficiencia: Las contrataciones que
realicen las Entidades deberán efectuarse bajo las mejores
condiciones de calidad, precio y plazos de ejecución y
entrega y con el mejor uso de los recursos materiales y humanos
disponibles. Las contrataciones deben observar criterios de
celeridad, economía y eficacia.

Principio de Publicidad: Las convocatorias de los
procesos de selección y los actos que se dicten como
consecuencia deberán ser objeto de publicidad y
difusión adecuada y suficiente a fin de garantizar la
libre concurrencia de los potenciales postores.

Principio de Transparencia: Toda
contratación deberá realizarse sobre la base de
criterios y calificaciones objetivas, sustentadas y accesibles a
los postores. Los postores tendrán acceso durante el
proceso de selección a la documentación
correspondiente, salvo las excepciones previstas en la presente
norma y su Reglamento. La convocatoria, el otorgamiento de la
Buena Pro y los resultados deben ser de público
conocimiento.

Principio de Economía: En toda
contratación se aplicarán los criterios de
simplicidad, austeridad, concentración y ahorro en el uso
de los recursos, en las etapas de los procesos de
selección y en los acuerdos y resoluciones recaídos
sobre ellos, debiéndose evitar exigencias y formalidades
costosas e innecesarias en las Bases y en los
contratos.

Principio de Vigencia Tecnológica: Los
bienes, servicios o la ejecución de obras deben reunir las
condiciones de calidad y modernidad tecnológicas
necesarias para cumplir con efectividad los fines para los que
son requeridos, desde el mismo momento en que son contratados, y
por un determinado y previsible tiempo de duración, con
posibilidad de adecuarse, integrarse y repotenciarse si fuera el
caso, con los avances científicos y
tecnológicos.

Principio de Trato Justo e Igualitario: Todo
postor de bienes, servicios o de obras debe tener
participación y acceso para contratar con las Entidades en
condiciones semejantes, estando prohibida la existencia de
privilegios, ventajas o prerrogativas.

Principio de Equidad: Las prestaciones y derechos
de las partes deberán guardar una razonable
relación de equivalencia y proporcionalidad, sin perjuicio
de las facultades que corresponden al Estado en la gestión
del interés general.

Principio de Sostenibilidad Ambiental: En toda
contratación se aplicarán criterios para garantizar
la sostenibilidad ambiental, procurando evitar impactos
ambientales negativos en concordancia con las normas de la
materia.

Sistema Nacional de Presupuesto

Es el conjunto de órganos, normas y
procedimientos que conducen el proceso presupuestario de todas
las entidades del Sector Público en todas sus fases
(programación, formulación, aprobación,
ejecución y evaluación); está integrado por
la Dirección Nacional del Presupuesto Público,
dependiente del Viceministerio de Hacienda, y por las Unidades
Ejecutoras a través de las oficinas o dependencias en las
cuales se conducen los procesos relacionados con el Sistema, a
nivel de todas las entidades y organismos del Sector
Público que administran fondos públicos, las mismas
que son las responsables de velar por el cumplimiento de las
normas y procedimientos que emita el órgano rector. Se
rige por los siguientes principios:

Equilibrio presupuestario. El Presupuesto del
Sector Público está constituido por los
créditos presupuestarios que representan el equilibrio
entre la previsible evolución de los ingresos y los
recursos por asignar de conformidad con las políticas
públicas de gasto. Está prohibido incluir
autorizaciones de gasto sin el financiamiento
correspondiente.

Equilibrio macrofiscal. La preparación,
aprobación y ejecución de los presupuestos de las
entidades preservan la estabilidad conforme al marco de
equilibrio macrofiscal, de acuerdo con la Ley de Responsabilidad
y Transparencia Fiscal – Ley N° 27245, modificada por
la Ley N° 27958 y la Ley de Descentralización Fiscal
– Decreto Legislativo N° 955.

Especialidad cuantitativa. Toda
disposición o acto que implique la realización de
gastos públicos debe cuantificar su efecto sobre el
presupuesto, de modo que se sujete en forma estricta al
crédito presupuestario autorizado a la entidad.

Especialidad cualitativa. Los créditos
presupuestarios aprobados para las entidades se destinan,
exclusivamente, a la finalidad para la que hayan sido autorizados
en los Presupuestos del Sector Público, así como en
sus modificaciones realizadas conforme a la Ley
General.

Universalidad y unidad. Todos los ingresos y
gastos del Sector Público, así como todos los
presupuestos de las entidades que lo comprenden, se sujetan a la
Ley de Presupuesto del Sector Público.

De no afectación predeterminada. Los
fondos públicos de cada una de las entidades se destinan a
financiar el conjunto de gastos públicos previstos en los
Presupuestos del Sector Público.

Integridad. Los ingresos y los gastos se
registran en los Presupuestos por su importe íntegro,
salvo las devoluciones de ingresos que se declaren indebidos por
la autoridad competente.

Información y especificidad. El
Presupuesto y sus modificaciones deben contener
información suficiente y adecuada para efectuar la
evaluación y seguimiento de los objetivos y
metas.

Anualidad. El Presupuesto del Sector
Público tiene vigencia anual y coincide con el año
calendario. Durante dicho período se afectan los ingresos
percibidos dentro del año fiscal, cualquiera sea la fecha
en los que se hayan generado, así como los gastos
devengados que se hayan producido con cargo a los respectivos
créditos presupuestarios durante el año
fiscal.

Eficiencia en la ejecución de los fondos
públicos. Las políticas de gasto público
vinculadas a los fines del Estado deben establecerse considerando
la situación económica-financiera y el cumplimiento
de los objetivos de estabilidad macrofiscal, y ejecutarse
mediante una gestión de los fondos públicos,
orientada a resultados con eficiencia, eficacia, economía
y calidad.

Centralización normativa y
descentralización operativa. El Sistema Nacional del
Presupuesto se regula de manera centralizada en lo técnico
normativo, corresponde a las entidades el desarrollo del proceso
presupuestario.

Transparencia presupuestal. El proceso de
asignación y ejecución de los fondos
públicos sigue los criterios de transparencia en la
gestión presupuestal, brindando o difundiendo la
información pertinente, conforme la normatividad
vigente.

Exclusividad presupuestal. La Ley de Presupuesto
del Sector Público contiene exclusivamente disposiciones
de orden presupuestal.

Principio de programación multianual. El
proceso presupuestario debe orientarse por los Objetivos del Plan
Estratégico de Desarrollo Nacional y apoyarse en los
resultados de ejercicios anteriores y tomar en cuenta las
perspectivas de los ejercicios futuros.

Principios complementarios. Los principios de
legalidad y de presunción de veracidad enmarcan la
gestión presupuestaria del Estado, de conformidad con la
Ley Marco de la Administración Financiera del Sector
Público – Ley N° 28112.

Sistema Nacional de Tesorería

Es el conjunto de órganos, normas,
procedimientos, técnicas e instrumentos orientados a la
administración de los fondos públicos en las
entidades del Sector Público, cualquiera sea la fuente de
financiamiento y el uso de los mismos; está integrado por
la Dirección Nacional del Tesoro Público,
dependiente del Viceministerio de Hacienda, y por las Unidades
Ejecutoras a través de las oficinas o dependencias en las
cuales se conducen los procesos relacionados con el Sistema, a
nivel de todas las entidades del Sector Público que
administran dichos fondos, las mismas que son responsables de
velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos que
emita el órgano rector. Se rige por los siguientes
principios:

Unidad de caja. Administración
centralizada de los fondos públicos en cada entidad u
órgano, cualquiera que sea su finalidad y la fuente de
financiamiento, se realiza con respeto de la titularidad y
registró que corresponda ejercer a la entidad responsable
de su percepción.

Economicidad. Manejo y disposición de los
fondos públicos viabilizando su óptima
aplicación y seguimiento permanente, minimizando sus
costos.

Veracidad. Las autorizaciones y el procesamiento
de operaciones en el nivel central se realizan presumiendo que la
información registrada por la entidad se sustenta
documentadamente respecto de los actos y hechos administrativos
legalmente autorizados y ejecutados.

Oportunidad. Percepción y
acreditación de los fondos públicos en los plazos
señalados, de forma tal que se encuentren disponibles en
el momento y lugar en que se requiera su
utilización.

Programación. Obtención,
organización y presentación del estado y flujos de
los ingresos y gastos públicos identificando con razonable
anticipación sus probables magnitudes, de acuerdo con su
origen y naturaleza, a fin de establecer su adecuada
disposición y, de ser el caso, cuantificar y evaluar
alternativas de financiamiento estacional.

Seguridad. Prevención de riesgos o
contingencias en el manejo y registro de las operaciones con
fondos públicos y conservar los elementos que concurren a
su ejecución y de aquellos que las sustentan.

Sistema Nacional de Endeudamiento

Conjunto de órganos, normas y procedimientos
orientados al logro de una eficiente administración del
endeudamiento a plazos mayores de un año de las entidades
y organismos del Sector Público; está integrado por
la Dirección Nacional del Endeudamiento Público,
dependiente del Viceministerio de Hacienda y por las Unidades
Ejecutoras las cuales conducen los procesos relacionados con el
sistema, a nivel de todas las entidades del Sector Público
que administran fondos de las entidades y organismos
públicos, las mismas que son responsables de velar por el
cumplimiento de las normas y procedimientos que emita el
órgano rector. Se rige por los siguientes
principios:

Eficiencia y prudencia. El Endeudamiento
Público interno y externo se basa en una estrategia de
largo plazo que tiene como objetivo fundamental cubrir parte de
los requerimientos de financiamiento del Sector Público a
los más bajos costos posibles, sujetos a un grado de
riesgo prudente y en concordancia con la capacidad de pago del
país.

Responsabilidad fiscal. El Endeudamiento
Público debe contribuir a la estabilidad
macroeconómica y a la sostenibilidad de la política
fiscal, mediante el establecimiento de reglas y límites a
la concertación de operaciones de endeudamiento del Sector
Público y una prudente administración de la deuda.
El Gobierno Nacional no reconocerá deudas
contraídas por los Gobiernos Regionales y Locales, salvo
las debidamente avaladas.

Transparencia y credibilidad. El proceso de
Endeudamiento Público debe llevarse a cabo mediante
mecanismos previstos en la Ley, que sean transparentes y
predecibles.

Capacidad de pago. El Endeudamiento
Público permite obtener financiamiento externo e interno,
de acuerdo con la capacidad de pago del Gobierno Nacional, los
Gobiernos Regionales, los Gobiernos Locales o de la entidad
obligada.

Centralización normativa y
descentralización operativa. El Endeudamiento
Público se sujeta a la regla de centralización
normativa y descentralización operativa en el Gobierno
Nacional, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales.

Sistema Nacional de Contabilidad

Son los órganos, políticas, principios,
normas y procedimientos de contabilidad de los sectores
Público y privado, de aceptación general, y
aplicados a las entidades y órganos que lo conforman y que
contribuyen al cumplimiento de sus fines y objetivos. En lo
correspondiente al Sector Público, tiene por finalidad
normar el registro de los hechos económicos de las
entidades que lo constituyen y establecer las condiciones para la
rendición de cuentas, la elaboración de la Cuenta
General de la República y la elaboración de la
estadística contable para la elaboración de las
Cuentas Nacionales, Cuentas Fiscales y el
Planeamiento.

Uniformidad. Establecer normas y procedimientos
contables para el tratamiento homogéneo del registro,
procesamiento y presentación de la información
contable.

Integridad. Registro sistemático de la
totalidad de los hechos financieros y
económicos.

Oportunidad. Registro, procesamiento y
presentación de la información contable en el
momento y circunstancias debidas.

Transparencia. Libre acceso a la
información, participación y control ciudadano
sobre la contabilidad del Estado.

Legalidad. Primacía de la
legislación respecto a las normas contables.

• CONCEPTOS RELACIONADOS CON LAS DECISIONES
  FINANCIERAS INSTITUCIONALES

• CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA FUERZA AEREA DEL
  PERU

• HIPÓTESIS DE LA
  INVESTIGACION

• HIPOTESIS PRINCIPAL O ALTERNATIVA

El Sistema Integrado de Gestión Administrativa
(SIGA) facilita las decisiones financieras en la Fuerza
Aérea del Perú.

• HIPOTESIS SECUNDARIAS

• 1) La información de logística
  facilita las decisiones de inversión de la Fuerza
  Aérea del Perú.

• 2) La información sobre patrimonio
  facilita las decisiones de financiamiento de la Fuerza
  Aérea del Perú

• 3) El presupuesto por resultados facilita la
  obtención real de los resultados que desea obtener la
  Fuerza Aérea del Perú.

CAPITULO III:

Método

• TIPO DE INVESTIGACION

Esta investigación es el tipo básica o
pura. Todos los aspectos son teorizados, sin embargo pueden ser
aplicados por la Fuerza Aérea del Perú, para que a
partir del SIGA pueda solucionar el problema de las decisiones
financieras.

• NIVEL DE INVESTIGACIÓN

La investigación es del nivel
descriptivo-explicativo, por cuanto se describe el Sistema
Integrado de gestión Administrativa (SIGA) y las
decisiones financieras institucionales aplicables en la Fuerza
Aérea del Perú. En otro nivel permite explicar de
que forma el SIGA puede facilitar las decisiones financieras
institucionales en la FAP.

• MÉTODOS DE
  INVESTIGACIÓN

En esta investigación ha utilizado los siguientes
métodos:

Descriptivo.- Para describir todos los aspectos
relacionados con el Sistema Integrado de gestión
Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras
institucionales aplicables en la Fuerza Aérea del
Perú.

Inductivo.- Para inferir que el Sistema Integrado
de gestión Administrativa (SIGA) facilita las decisiones
financieras institucionales aplicables en la Fuerza Aérea
del Perú. También para inferir los resultados de la
muestra en la población y de esa forma facilitar la
contrastación de la hipótesis.

Deductivo. – Para sacar las conclusiones
del Sistema Integrado de gestión Administrativa (SIGA) y
las decisiones financieras institucionales aplicables en la
Fuerza Aérea del Perú.

• DISEÑO DE
  INVESTIGACIÓN

El diseño que se ha aplicado es el no
experimental.

El diseño no experimental se define como la
investigación que se realizará sin manipular
deliberadamente variables: Sistema Integrado de gestión
Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras
institucionales aplicables en la Fuerza Aérea del
Perú.

En este diseño se ha observado el Sistema
Integrado de gestión Administrativa (SIGA) y las
decisiones financieras institucionales aplicables en la Fuerza
Aérea del Perú tal y como se dan en su contexto
natural, para después analizarlos.

• ESTRATEGIA DE PRUEBA DE
  HIPÓTESIS

La estrategia que se ha seguido es la
siguiente:

En primer lugar se definió el número de
personas a ser encuestadas.

En segundo lugar se estableció como
parámetro el margen de error del trabajo.

En tercer lugar se definió la hipótesis
alternativa y la hipótesis nula de la
investigación

A continuación se aplicó el cuestionario
de encuesta, el mismo que contiene preguntas sobre las variables
e indicadores del tema de investigación.

Luego se recibió los resultados de la encuesta.
Dichos resultados fueron ingresados al software SPSS a nivel de
variables. El sistema está diseñado para trabajar
con la información ingresada, al respecto puede facilitar
la información a nivel de tablas, en gráficos y
otras formas.

De esta forma el sistema ha proporcionado la tabla de
estadísticos, correlación, regresión, anova
y coeficiente.

En estas tablas hay varios elementos que se pueden
analizar, sin embargo el más importante es el grado de
significancia que se compara con el margen de error propuesto por
la investigadora. Si el grado de significancia es menor que el
margen de error, entonces de rechaza la hipótesis nula y
se acepta la hipótesis alternativa o hipótesis
principal del trabajo.

En este trabajo la tabla de correlación, anova y
coeficientes ha permitido obtener un grado de significancia menor
que el margen de error propuesto inicialmente; con lo cual se
rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis
principal del trabajo, de acuerdo a procedimientos
estadísticos generalmente aceptados.

• OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES DE LA
  INVESTIGACION

• POBLACIÓN DE LA
  INVESTIGACION

La población de la investigación estuvo
conformada por 500 personas entre personal de oficiales,
técnicos, sub-oficiales, personal civil profesional y
personal civil técnico de la Fuerza Aérea del
Perú; también personal del Ministerio de
Economía y Finanzas a cargo del SIGA.

• MUESTRA DE LA INVESTIGACION

La muestra estuvo compuesta por 217 personas entre
personal de oficiales, técnicos, sub-oficiales, personal
civil profesional y personal civil técnico de la Fuerza
Aérea del Perú; también personal del
Ministerio de Economía y Finanzas a cargo del
SIGA.

Para definir el tamaño de la muestra se ha
utilizado el método probabilístico y aplicado la
fórmula generalmente aceptada para poblaciones menores de
100,000.

Donde:

Sustituyendo:

n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 500) / (((0.05)2 x 499) +
(0.5 x 0.5 x (1.96)2))

n = 217

• TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE
  DATOS

Las técnicas que se utilizaron en la
investigación fueron las siguientes:

• 1) Encuestas.- Se aplicó al
  personal de la muestra para obtener respuestas en
  relación al Sistema Integrado de Gestión
  Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras
  institucionales aplicables a la Fuerza Aérea del
  Perú.

• 2) Toma de información.- Se
  aplicó para tomar información de libros,
  textos, normas y demás fuentes de información
  relacionadas al Sistema Integrado de Gestión
  Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras
  institucionales aplicables a la Fuerza Aérea del
  Perú.

• 3) Análisis documental.- Se
  utilizó para evaluar la relevancia de la
  información que se considerará para el trabajo
  de investigación, relacionada con el Sistema Integrado
  de Gestión Administrativa (SIGA) y las decisiones
  financieras institucionales aplicables a la Fuerza
  Aérea del Perú.

Los instrumentos que se utilizaron en la
investigación fueron los cuestionarios, fichas de encuesta
y Guías de análisis.

• 1) Cuestionarios.- Han contenido las
  preguntas de carácter cerrado sobre el Sistema
  Integrado de Gestión Administrativa (SIGA) y las
  decisiones financieras institucionales aplicables a la Fuerza
  Aérea del Perú. El carácter cerrado es
  por el poco tiempo que disponen los encuestados para
  responder sobre la investigación. También
  contiene un cuadro de respuesta con las alternativas
  correspondientes.

• 2) Fichas bibliográficas.- Se
  utilizaron para tomar anotaciones de los libros, textos,
  revistas, normas y de todas las fuentes de información
  correspondientes sobre el Sistema Integrado de Gestión
  Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras
  institucionales aplicables a la Fuerza Aérea del
  Perú.

• 3) Guías de análisis
  documental.- Se utilizaron como hoja de ruta para
  disponer de la información que realmente se va a
  considerar en la investigación sobre el Sistema
  Integrado de Gestión Administrativa (SIGA) y las
  decisiones financieras institucionales aplicables a la Fuerza
  Aérea del Perú.

• TECNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS

Se aplicaron las siguientes técnicas de
procesamiento de datos:

• 1) Ordenamiento y clasificación.-
  Se aplicaron para tratar la información cualitativa y
  cuantitativa del Sistema Integrado de Gestión
  Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras
  institucionales aplicables a la Fuerza Aérea del
  Perú en forma ordenada, de modo de interpretarla y
  sacarle el máximo provecho.

• 2) Registro manual.- Se aplicaron para
  digitar la información de las diferentes fuentes sobre
  el Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA)
  y las decisiones financieras institucionales aplicables a la
  Fuerza Aérea del Perú.-

• 3) Proceso computarizado con Excel.- Se
  aplicó determinar diversos cálculos
  matemáticos y estadísticos de utilidad sobre el
  Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA) y
  las decisiones financieras institucionales aplicables a la
  Fuerza Aérea del Perú.

• 4) Proceso computarizado con SPSS.- Se
  aplicó para digitar, procesar y analizar datos y
  determinar indicadores promedios, de asociación y
  otros sobre el Sistema Integrado de Gestión
  Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras
  institucionales aplicables a la Fuerza Aérea del
  Perú.

• TECNICAS DE ANALISIS DE DATOS

Se aplicaron las siguientes técnicas:

• 1) Análisis documental.- Esta
  técnica permitió conocer, comprender, analizar
  e interpretar cada una de las normas, revistas, textos,
  libros, artículos de Internet y otras fuentes
  documentales sobre el Sistema Integrado de Gestión
  Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras
  institucionales aplicables a la Fuerza Aérea del
  Perú.

• 2) Indagación.- Esta
  técnica facilitó disponer de datos cualitativos
  y cuantitativos de cierto nivel de razonabilidad sobre el
  Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA) y
  las decisiones financieras institucionales aplicables a la
  Fuerza Aérea del Perú.

• 3) Conciliación de datos.- Los
  datos sobre el Sistema Integrado de Gestión
  Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras
  institucionales aplicables a la Fuerza Aérea del
  Perú. de algunos autores serán conciliados con
  otras fuentes, para que sean tomados en cuenta.

• 4) Tabulación de cuadros con
  cantidades y porcentajes.- Se aplicó para tabular
  la información cuantitativa sobre el Sistema Integrado
  de Gestión Administrativa (SIGA) y las decisiones
  financieras institucionales aplicables a la Fuerza
  Aérea del Perú.

• 5) Comprensión de
  gráficos.- Se utilizó para presentar
  información sobre el Sistema Integrado de
  Gestión Administrativa (SIGA) y las decisiones
  financieras institucionales aplicables a la Fuerza
  Aérea del Perú.

CAPITULO IV:

Resultados

• ANALISIS DE LA ENCUESTA

TABLA No. 1:

¿El sistema integrado de
gestión administrativa (SIGA) es una poderosa herramienta
que proporciona información para un a adecuada
gestión institucional de la FAP?

Fuente: Encuesta realizada

GRAFICO No 1:

¿El sistema integrado de
gestión administrativa (SIGA) es una poderosa herramienta
que proporciona información para un a adecuada
gestión institucional de la FAP?

Fuente: Encuesta realizada

TABLA No. 2:

¿El sistema integrado de
gestión administrativa (SIGA), permite integrar la
información de diversos sistemas administrativos
gubernamentales con el propósito de facilitar las
decisiones financieras, administrativas y operativas de la
FAP?

Fuente: Encuesta realizada

GRAFICO NR 2:

¿El sistema integrado de
gestión administrativa (SIGA), permite integrar la
información de diversos sistemas administrativos
gubernamentales con el propósito de facilitar las
decisiones financieras, administrativas y operativas de la
FAP?

Fuente: Encuesta realizada

TABLA No. 3:

¿El sistema integrado de
gestión administrativa (SIGA) se complementa adecuadamente
con el sistema de información de administración
financiera (SIAF), facilitando información muy valiosa
para la toma de decisiones financieras de la FAP?

Fuente: Encuesta realizada.

GRAFICO No. 3: