Saber delegar o lo que es lo mismo quién tiene el chango (página 2)

Al colocar los changos en la espalda que le corresponde,
le corresponde al subordinado tener la iniciativa, pues con el
chango tiene el control del ritmo y contenido del trabajo, Ahora
usted tiene mas tiempo discrecional. Esta es la forma en que un
gerente profesional desarrolla a su personal. Al administrar sus
changos, el subordinado empezara a mostrar síntomas de
angustia, de calambres cerebrales, creerá que necesita
ayuda con su chango y vendrá para obtener esa
ayuda.

Es frecuente que cuando el subordinado acude a
buscar ayuda en el jefe, no este buscando una solución,
sino quien le solucione el problema.

Para poder ayudar al personal es necesario dejar en
claro cual es la situación y cual es la regla
básica. La situación es que el problema es del
subordinado, la regla básica es que en ningún
momento que lo ayude al subordinado con el problema, este
dejará de ser su problema. El instante en que el problema
se convierta en su problema, entonces el subordinado ya no
tendrá un problema. Y no se puede ayudar a una persona que
no tiene problemas, aunque el deseo sea ayudarla.

El subordinado podrá solicitar ayuda en cualquier
momento en que acuerden reunirse y ambos tomaran una
decisión sobre cual será el siguiente movimiento y
quien lo llevara a cabo. En situaciones extraordinarias en que el
siguiente movimiento resulte del gerente en ningún momento
realizara ningún movimiento solo.

Con el chango en la espalda del subordinado, programe
por escrito en el calendario el siguiente movimiento, de tal modo
que sea usted quien lo espere y no el subordinado quien este
esperando. Haga esto no por motivos coercitivos, sino para
permitir que el subordinado conozca con exactitud el momento
preciso después del cual será culpable de
insubordinación si no se presenta a la hora programada o
se presenta con las manos vacías.

Las revisiones ayudan a eliminar la posibilidad
de la postergación. Porque los subordinados RESPETAN lo
que el gerente INSPECCIONE, pero no todo lo que el gerente
ESPERE.

Cuando no se establece una cita para atender a los
changos se hace una invitación a la postergación,
la presión para la acción se reduce, por el
bienestar de todos programe juntas para revisar los avances, como
una forma de conservar en buen estado la salud de los
changos.

Creación de buena salud mental

Al devolver a todos los changos al lugar del que
provenían, como resultado de convertirse en un gerente
profesional, usted:

• Ya no se encarga de los changos de los
  subordinados

• No tiene a nadie esperando fuera de su
  oficina

• Ya no retrasa sus subordinados

• Ya no es fuente de frustración y

• Ya no se siente culpable

Cualquier cosa que haga para reducir el nivel de
frustración y culpabilidad en la organización lo
pone en el camino de alcanzar la salud mental de todos. Aun
cuando esto no signifique que los subordinados estén
contentos. En caso de que puedan pensar que están
sobrecargados de trabajo, en realidad intercambiaran su
frustración por la sensación de tener demasiado
trabajo.

Si desea matar personas, la manera más
rápida para lograrlo es arrebatarle sus chango y
guardarlos bajo llave fuera de su alcance. El exceso de trabajo
no ha matado a nadie, la frustración es la que
mata.

Transferencia de iniciativa.

El punto importante de los changos en la espalda es el
de transferir la iniciativa de los gerentes a los subordinados y
mantenerla ahí.

Antes de que los gerentes puedan desarrolla la
iniciativa en su personal, deben asegurarse que su equipo de
trabajo tiene iniciativa.

Una vez que usted toma la iniciativa, su personal no
volverá a tenerla, y entonces puede despedirse de su
tiempo discrecional, ya que se convertirá en tiempo
impuesto por los subordinados. No es eficaz que ambos tengan la
misma iniciativa en el mismo momento. La frase "Tiene un
problema" implica esa dualidad y representa un chango agarrado de
dos espaldas, lo que es una pésima forma de iniciar el
cuidado y supervisión de un chango.

Para obtener el tiempo discrecional que un
gerente necesita, todo lo que tiene que hacer es mantener a los
changos en donde pertenecen: la espalda de sus
subordinados.

Changos + Libertad =
Capacidad

La Escala de libertad de Oncken establece los niveles de
iniciativa que los subordinados pueden ejercer en relación
con su jefe.

5) Actuar y después informar.

4) Actuar y consultar enseguida.

3) Sugerir y después actuar.

2) Preguntar que hacer.

1) Esperar que nos digan que hacer.

El objetivo de la administración

Los gerentes que utilizan el nivel 1 no tienen control
del contenido ni del ritmo de trabajo y renuncian al derecho de
quejarse por lo que se les ordena hacer y cuando lo hacen. Quien
utiliza el nivel 2 tiene cierto control sobre el ritmo con que se
desarrolla el trabajo, pero no sobre el contenido. Los niveles
3,4 y 5 otorgan un control sobre ambos aspectos y el mayor grado
de control esta en el nivel 5. Los gerentes profesionales no
deben desempeñarse en los niveles 1 y 2, ni permitir que
sus subordinados operen ellos.

Si Maslow pudiera opinar en que parte de la escala de
libertad de Oncken tendría una persona para auto
actualizarse, de seguro respondería "En la parte
más alta de la escala". Lo que quieren las organizaciones
es personal que dependa de sí mismo y no del jefe, que
puedan tomar la iniciativa y emprender las acciones necesarias
para que las cosas se lleven a cabo.

La palabra acción solo aparece en el nivel
3 y superiores. Nuestro objetivo como administradores tiene dos
aspectos:

• Prohibir el uso de los niveles 1 y 2 en forma
  directa, dejando a los subordinados sin mas elección
  que dominar el arte de formular y vender sus ideas y
  sugerencias.

• Asegurarnos que para cada chango exista un nivel de
  libertad acordado, así como un tiempo y lugar
  establecido para la siguiente reunión
  administrador-administrado anotado en el calendario de
  actividades para asegurarse que el chango no muera de hambre
  por abandono al ser victima de la
  postergación.

Prohibir el nivel 1 de libertad

Para quitar a las personas la costumbre de "esperar
a que le digan que hacer", la herramienta más
importante es la descripción de las tareas
pendientes.

El objetivo de una descripción de
pendientes es especificar los deberes y responsabilidades sobre
los que el individuo no tiene ninguna autoridad para decidir no
hacer nada.

Una descripción típica enumera una amplia
cantidad de tareas generales, responsabilidades, actividades y
funciones. Si los encargados no han hecho algo al respecto de
esto puntos, entonces ya han excedido su autoridad porque no la
tienen para decidir no hacer nada al respecto. Si no tienen la
autoridad para tomar la decisión de no hacer nada entonces
no tienen otra opción que la de hacer algo. Debemos
revisar la lista de pendientes de nuestros subordinados para ver
que estén al corriente y actualizados. Si por alguna
razón detectamos que ellos no están haciendo nada,
debemos pedirle que nos muestre si ha hecho algo.

Prohibir el nivel 2 de libertad

Si queremos quitarle a las personas la costumbre de
"preguntar que es lo que debe de hacer", cuando un
subordinado pregunta que hacer en determinadas áreas de su
responsabilidad, la inferencia lógica es que no esta
haciendo nada. No hacer nada cuando se requiere que haga algo es
insubordinación. Lo que queremos es que nuestro personal
tome la iniciativa, que emprenda las acciones necesarias para
realizar las tareas.

Escriba frente a cada responsabilidad listada en la
descripción de tareas pendiente, la autoridad o nivel de
libertad que la persona tiene en cada caso. Asigne a la
responsabilidad de cada trabajo un numero. El propio afán
del gerente es lo único que determina el nivel de
autoridad que se otorgara al subordinado, considerando la
situación y confianza en la capacidad del empleado para
asumir exitosamente cada responsabilidad.

Si al tener los pendientes clasificados, algún
empleado pregunta que queremos que haga con relación a sus
responsabilidades, debemos pedirle que regrese después con
al menos una recomendación o sugerencia al respecto,
presentada formalmente como nos gustas que nos presenten las
cosas.

Para lograr que las personas tomen la iniciativa,
elimine las demás opciones.

Adiestre a su personal en la escala de libertad de
Oncken

Si espera que las persona sean miembros auto
dependientes en un equipo interdependiente, entonces no él
haga el trabajo. Proporcione toda la ayuda que pueda, pero
mantenga sus manos alejadas de los changos. Tarde o temprano los
subordinados comprenderán que no todo lo que se requiere
es ayuda.

Los niveles 4 y 5 son un privilegio que se gana,
no son ningún derecho o consecuencia. Tales privilegios se
ganan al desarrollar una reputación de ser capaz de vender
las ideas y recomendaciones al jefe. Esta reputación solo
se puede desarrollar cuando sé esta en el nivel de
libertad 3.

Suponga que el subordinado plantea un problema al
gerente, después le describe las posibles formas de
solucionarlo y continua con los pros y contras de cada una de
ellas, sugiriendo la que él considera más
conveniente. En esta caso el subordinado lo que pretende hacer es
que le compre la propuesta, Esta iniciando su viaje en el nivel
de libertad 3 desempeñando el papel de vendedor. No basta
una recomendación sólida, el gerente debe estar en
lo correcto, sino que su recomendación debe comprarla y
apoyarla la alta dirección. Si él tiene
éxito para venderle la idea a su jefe, entonces
emprenderá la acción que resulte de su dialogo, y
para venderme la idea utilizar todos los medios de que disponga y
que sean apropiados para esta situación
especifica.

Trabajo de equipo concluido.

Le mejor en destreza para vender esta expresado en el
concepto militar de "trabajo en equipo concluido", en el que no
se permite que nada llegue al jefe hasta que este en el punto en
que pueda decidir si "se hace" ó "no se hace".

En el mundo ideal, el trabajo debe realizarse
completamente en papel, para que el jefe solo con leerlo pueda
decir sí o no. Pero esto no toma en cuenta el papel
emocional.

El trabajo en equipo concluido debe incluir suficiente
dialogo para que el jefe pueda estar tranquilo. Ahora tiene
suficiente confianza en la capacidad de su subordinado, afinidad
con su personalidad, respeto a su temperamento y una propuesta
extraordinaria. Todos esto factores se agrupan en la conciencia
del jefe y el subordinado se gana el privilegio de actuar. El
objetivo de la capacitación es que nuestros subordinados
logren depender de sí mismos. La auto dependencia es una
característica que se obtiene y que requiere
autodisciplina, paciencia y persistencia de ambas
partes.

Seis reglas para
cuidar y alimentar a changos y gorilas

Una vez que ha dejado un chango al cuidado de alguien, y
ambos conocen el nivel libertad que el subordinado tendrá
respecto al chango, así como el grado de protección
que usted tendrá respecto a posibles errores del personal,
aun así deberá administrar algunos aspectos
adicionales para velar por la salud del chango. El hecho de que
el chango este bajo atención y que la persona tenga una
determinada libertad suele ser suficiente para mantener vivo al
chango, pero es insuficiente para poder estar seguros de que el
chango tendrá un buen desarrollo. Para esto se tiene un
plan de acción llamado "Seis reglas para cuidar y
alimentar a changos y gorilas".

El tiempo de alimentar al chango es simplemente
el tiempo que se invierte para dialogar cuando preguntamos
¿Cómo va el asunto? Con relación a un chango
determinado y el subordinado responde a nuestra
pregunta.

Dependiendo de la inquietud que tenga con respecto al
chango, puede hacerle al subordinado esa pregunta muchas veces en
la vida de un chango o gorila. El tiempo real para alimentarlos
puede variar según sea que se trate de los changos
pequeños (asignaciones) en algunos minutos, o puede tomar
horas en el caso de un gorila grande (proyecto) Las reglas de
alimentación son las mismas tanto para los changos como
para los gorilas; sin embargo, los gorilas requieren de mas
dialogo porque son más complejos.

Regla 1. Asegúrese de que los changos y gorilas
no mueran de hambre.

Aliméntelos o elimínelos, pero no los
deje morir de hambre. El peor principiante del mundo es el
recogedor compulsivo de changos, el segundo peor principiante del
mundo es el prolífico aventador de changos. Los avienta
por cientos cada día.

Existen miles de gerentes que jamás aprenden a
encargar un chango. Aun cuando sea experto en esta
técnica, debe comprender que los changos morirán de
hambre a menos que se diseñe un programa para
alimentarlos. Continué encargando changos como lo hace,
pero antes de permitirse oír las palabras "Si, yo me
encargo", busque en su calendario de citas un espacio para
dedicar no más de cinco minutos a preguntar
¿cómo va el asunto?

Maneje un inventario de changos, cada chango
tendrá un símbolo de inventario con dos partes, La
primera será el nombre de la persona que tiene el chango
en la espalda y la segunda su numero progresivo. Así
ninguno podrá perderse, ninguno morirá de hambre
porque todos los changos serán
alimentados.

Regla 2. Determine el nivel optimo de la
población de changos/gorilas.

Sus subordinados encontraran tiempo para trabajar en
tantos changos y gorilas como usted pueda vigilar que sean
alimentados, pero no más. Debemos hacer como en el
zoológico, lo primero es realizar un inventario de
todos los changos que tenemos. Después decidir a
cuales se va a alimentar y, finalmente nos deshacerse de los
changos sobrantes. Aquellos changos que sobrevivan tendrán
un programa especifico de alimentación.

En ocasiones existen changos que no tienen
relación con el de beneficios de accionistas, de los
clientes, de los empleados y sus familias. Si un chango no tiene
nada que ver con estos rubros, entonces es solo una mascota.
También deben establecerse prioridades, y jamás
deben de ser ambiguas si el gerente quiere que se le informe al
respecto. Si algo le preocupa prográmelo de inmediato, y
lo que no le preocupe no lo programa de inmediato. No se preocupe
por el exterminio en masa de los changos, si mata al chango
equivocado ese mismo día habrá cuatro más
listos para saltar. Si teme equivocarse entre matar demasiados o
demasiado pocos, elija siempre matar demasiados, para beneficio
de los que sigan con vida.

No existen horas al día como para que un miembro
del personal considere todo lo que un jefe espera, por esto los
subordinados tienen que asignar una especie de prioridades. Es
evidente que el chango que tiene una fecha programada es el que
recibirá la atención del subordinado. Si los
subordinados van a postergar algo, entonces retrasaran aquellos
asuntos que deben verse "cuando haya tiempo" o "en cuanto sea
posible".

Por cada chango que conserve la vida,
tendrá que dedicar cinco minutos para alimentarlo. El
personal solo acatara aquello que usted inspeccione, no todo lo
que usted espere. La próxima vez que entregue un chango a
alguien, negocie la fecha que ambos se reunirán para
preguntar y responder ¿cómo va el asunto?. Si no
tiene tiempo para atender la alimentación del chango, sus
subordinados no tendrán tiempo para trabajar en él
.

La forma de comunicar inquietudes y prioridades es
mediante citas para alimentar al chango. Si la ansiedad aumenta,
incremente la frecuencia de las sesiones de alimentación y
disminuya las horas entre ellas. Si no puede dedicar tiempo para
alimentar al chango, sus subordinados llegaran a la
conclusión de que si se ven en la necesidad de postergar
algo, los changos mas adecuados para postergarse son aquellos en
los que demuestre menos interés, y este será uno de
ellos.

Regla 3 La responsabilidad de alimentar a los changos y
gorilas debe recaer en el subordinado

La alimentación del chango debe estar bajo la
responsabilidad del subordinado, en el lugar y el momento
especificado en su programa, los jefes no deben perseguir a los
changos hambrientos ni alimentarlos a la carrera ni en forma
improvisada y al azar.

La capacitación convencional de los gerentes, los
obliga a meterse en la cabeza que una de sus tareas es el
seguimiento, el seguimiento y el seguimiento. Es decir Cazar,
Cazar y Cazar. El jefe es el cazador y el personal a su cargo es
la presa. Esto no es seguimiento, es acoso y puede tener
consecuencias terribles.

La leyenda de un principiante:
administración mediante darse una vuelta. El principiante
alimenta al chango.

Cuando lo que busca son problemas, el hallazgo
será abúndate. Si el gerente sale a realizar la
supervisión del personal, se encontrara con muchos
problemas. En su recorrido de supervisión el gerente
principiante se encuentra un chango que casi esta muerto de
hambre, toma a la criatura en sus manos, lo obliga a comer,
ejercita un poco sus pequeños músculos, le ayuda a
recuperar la vida y energía, y se lo regresa a la persona
responsable de su alimentación, y después
saldrá en busca de otro chango

La primera parte de la regla 3 sugiere que si alguien ha
de gastar suela para alimentar a los changos, deben ser los
empleados. Esto quiere decir que los subordinados deben acudir a
la oficina del jefe para alimentar a los changos, los jefes no
deben salir a cazar changos que mueren de hambre. Esto hace que
los subordinados se pongan nerviosos, y en estas circunstancias
no pueden realizar sus trabajos en la mejor forma
posible,

Si usted es el gerente, por supuesto que debe realizar
recorrido por toda la planta, porque usted es el responsable de
todo lo que sucede, ya sea que este ahí o no. Debido a esa
responsabilidad, debe informarse por si mismo, y una de las
formas para realizarlo es practicar la ubicuidad, la
omnipresencia. Usted debe estar pendiente para estarlo haga
uso de la siguiente técnica.

La leyenda de un profesional:
administración mediante darse una vuelta. El profesional
alimenta al gorila

Cuando un gerente profesional llega al trabajo y revisa
sus citas, ve que tiene programa sus sesiones para alimentar
changos el día de hoy. Todos lo changos tiene su programa
de alimentación. Sabe que se les va a alimentar, y su
mente esta libre para realizar lo que solo él puede
hacer.

En su recorrido por la planta el gerente profesional,
observa que hay cosas que están mal con algunos
subordinados en varios niveles por debajo de su nivel de gerente,
se molesta por lo que ve pero no lo deja notar, lo saluda y busca
en su agenda de alimentación de changos, observa que tiene
una cita para alimentar al chango que corresponde al supervisor
del departamento donde trabaja el subordinado. Es en las espaldas
del supervisor donde debe depositar a los changos y gorilas. No
tiene nada que ver con changos y gorilas en las espaldas de
persona que están en el nivel del subordinado.

Un principio básico en la realidad organizacional
es que no se espera que los gerentes generales hagan indicaciones
directas a gerentes en niveles inferiores que están a
cargo de otro gerente que a su vez le reporta al gerente general,
no si informarle antes al jefe directo. A excepción obvia
de emergencias. Violar este principio se llama brincarse
niveles de supervisión, y puede causar
confusión en las prioridades, por no decir la carga
adicional de trabajo que deposita en los subordinados.

Con lo anterior, el gerente profesional llama al
supervisor indicado, le recuerda que tienen un pendiente con el
gorila correspondiente, pero le informa que han cambiado los
planes, y ha decidido alimentarlo lo mas pronto posible. Esto
pone en estado de alerta al supervisor y lo impulsa a actuar. El
supervisor llama a su grupo de subordinados para saber como
deberá responder a la pregunta de ¿cómo va
el asunto? Y mejor aun buscaran resolver lo que este mal y
harán todo lo posible para saber por que iba
mal.

Lo que antes era imposible ahora es más
sencillo. Las personas que trabajan donde se encuentra la
acción tienen una capacidad inmensa para hacer lo
imposible una vez que comprenden que Sí quieren hacerlo.
Nadie se entera jamás como lo lograron; ese es su
secreto.

Ellos trabajaran lo necesario para lograr cruzar el
puente entre como estaba el lugar y como querían que
estuviera cuando lo reportaran, y toda esta actividad se genero
con una visita de rutina. Cuando el supervisor haga el reporte,
el gerente toma nota de todo lo que le informan. Para cuando
terminen la entrevista, el gerente ira al área
correspondiente con la lista proporcionada y verificara
personalmente.

Como principiante, el gerente dirá lo que se
tiene que hacer y el subordinado hará lo que le dicen que
haga. Como profesional, el gerente hablara con el supervisor de
los subordinados, como ellos no sabían que era lo que el
gerente había visto, se encargaron de todo lo que pudieron
observar y trabajaron en ello. Fueron tantos los problemas
detectados y resueltos que no podría calcular la
influencia que tuvo esta situación. Ellos aprendieron al
mismo tiempo algo respecto a la confianza en si mismos y la
puntualidad para entender sus responsabilidades.

Si por alguna razón, el empleado olvida la cita y
obliga al gerente a realizar el siguiente movimiento. Sin
importar lo que suceda, el siguiente movimiento le corresponde al
gerente: ignorar el problema, olvidarlo, esperar a que lo
recuerde, llamarlo por teléfono o pedirle a su secretaria
que lo llame. Como gerente principiante le recordaría la
cita al supervisor, o le pediría a mi secretaria que lo
hiciera. Pero era su responsabilidad estar aquí,
presentarse para alimentar al chango. Si el gerente se lo
recuerda, entonces estará asumiendo la responsabilidad del
subordinado.

De algún modo el jefe debe alentarlo para que
acepte su responsabilidad realizando el siguiente movimiento que
le esta obligando a llevar a acabo. Pida a su secretaria que
reúna a todos los gerentes en la oficina del jefe. Ellos
se acomodan y esperan impacientes para descubrir la crisis, para
que así puedan comprometerse mas allá del deber. El
jefe inicia la reunión informando que estuvo esperando
para alimentar un chango, que puede aceptar las falla humana,
primero en su persona y después en los demás. No
obstante que la infracción la cometió una sola
persona no debe aludir nombres ni puestos. Lo hace de esta forma
para que ninguno vuelva a hacer lo mismo. Deben de comprender la
importancia del problema.

A las personas no se les enseña a cumplir
sus responsabilidades asumiéndolas por ello . Parte de las
obligaciones de sus puestos es que se presenten para alimentar a
los changos. Se trata de un asunto de vida o muerte, de la vida o
muerte de changos y gorilas.

Solo existe un programa que puede superar la importancia
de este en la compañía y es el referente a la
seguridad, en el que la vida de los humanos es la que esta en
juego. Pero después de dicho programa viene el de
alimentar a los changos. Debemos disciplinarlos en este aspecto.
Si durante un año, un chango o gorila muere ocasionalmente
por falta de alimentación, es posible que contabilidad no
lo note nunca. Por otra parte, si se vuelve costumbre permitir
que valiosos changos y gorilas mueran de hambre por la falta de
cuidado, por postergación, entonces el resultado final en
contabilidad no será el que debería ser.

Regla 4. Asegúrese que haya progreso con los
changos y gorilas de importancia vital.

En caso de conflicto, las citas para alimentar a los
changos deben reprogramarse por sugerencia de cualquiera de las
partes, pero jamás deben posponerse en forma indefinida;
una falta de avance en el asunto no debe aceptarse como causa
valida para reprogramar las citas de
alimentación.

Pro supuesto que existieren ocasiones en que
deberá reprogramarse el horario de alimentación,
ocasiones en las que alimentar el chango tenga mas costos que
beneficios. Si el programa de alimentación entorpece los
caminos que llevan a las metas y objetivos de la empresa, o si
los subordinados afrontan granizadas, nevadas, inundaciones o
cualesquier otros actos divinos, reprograme la
alimentación. Pero nunca los reprograme de forma
unilateral, esto seria una falta de educación así
como una comunicación deficiente. Reprográmelas en
forma bilateral.

Se puede permitir reprogramar las citas por una buena
razón, pero nunca por falta de avance. El exceso de
trabajo no es una justificación aceptable, y hasta se
puede entender que no haya ningún avance, pero aquí
no viene al caso. Para que el chango pueda sobrevivir hay que
alimentarlo. Por lo que aun así debemos cumplir las citas
para hacerlo. Cuando el subordinado pregunte sobre que han de
hablar si no ha habido ningún avance, el gerente debe
clarificarle que esto se hace en tres etapas:

• 1) el subordinado debe explicar detalladamente
  como estaría la situación si hubiera tenido un
  avance

• 2) El subordinado explica cual es el estado
  actual del asunto, ya que no ha tenido ningún
  avance.

• 3) Por ultimo le resta la segunda a la primera
  y habla de la diferencia.

Esto es un reporte de no avance, e el gerente insiste en
él porque la falta de avance es tan importante para la
compañía como el avance en sí. Ahora el
subordinado enfrenta dos cursos de acción poco
placenteros. No avanzar o hacer algo al respecto. Hacer algo
será desagradable, pero será menos desagradable que
no hacer nada y presentar un reporte de no avance. A esto se le
llama motivas a la gente.

Un principio básico de liderazgo estipula
que la responsabilidad debe cumplirse en determinada fecha, y no
cuando sea posible. Esto es esencial para el concepto de
administración. Una cosa es retrasarse en la fecha de
entrega de un proyecto, pero otra muy diferente es eludir la
responsabilidad del proyecto en sí.

Todos fallamos de vez en cuando con la fecha prometida,
por lo tanto la fecha debe reprogramarse. Pero las citas de
alimentación no se reprograman simplemente por falta de
avance. El gerente evalúa a su personal dependiendo tanto
de lo que escuche en las citas de alimentación como si se
cumplieron o no las fechas estipuladas, para así no tener
que recurrir a la clarividencia.

Regla 5. Evite que lo entiendan mal.

A los changos debe alimentárseles
personalmente siempre que sea posible; si no es así, por
teléfono, pero nunca por correo. Memorámdums,
correo electrónico, faxes y reportes pueden utilizarse
durante el proceso de alimentación, pero no pueden
sustituir el dialogo frente a frente.

Cuando un subordinado, lo aborda con la frase "Tenemos
un problema", lo primero que tenemos que hacer es aclarar un poco
lo referente a los pronombres y determinar de quien es el
problema. Él sabe que el problema le pertenece, al menos
en ese momento. Pero hará uso de todo lo que tenga al
alcance de la mano para asegurarse de que el gerente terminara
con la responsabilidad de efectuar el siguiente
movimiento.

Usted no sabe de quien es el problema, sea de él
o de usted, ni siquiera sabe cual es el problema, ni siquiera
sabe cual será el siguiente movimiento. Ha pasado media
hora de confusas explicaciones por parte del subordinado, por lo
que el gerente ya no puede esperar mas tiempo, por lo que le pide
que ponga por escrito lo que le ha dicho e incluir cualquier otro
aspecto que considere importante, que no se extienda mas de una
pagina y se lo envié. El subordinado tiene el siguiente
movimiento: Escribir un memo.

Al día siguiente recibe el memo de su
subordinado, lo lee y cuando llega a la firma el siguiente
movimiento es de usted. Incluso si el siguiente movimiento es
pensar al respecto, archivarlo, ignorarlo ó romperlo y
desecharlo, el movimiento es de usted. Esto significa que
cualquier memo que reciba de su subordinado lo pondrá,
automáticamente, en el papel de trabajador. Ahora su
subordinado tiene el papel de supervisor.

Para controlar a los changos de su personal por escrito,
hay una veintena de razones para pedir un memorándum. Para
documentación, referencia futura, refrescar la memoria y
solo Dios sabe que más. Esa bien pedir memos, pero lo que
el gerente debió de haber dicho es "me lo traes" en lugar
de "me lo envías". Un memo es la mitad de un dialogo, un
chango es el siguiente movimiento cuando el dialogo entre dos
persona se suspende. Si alguien le envía un memo y
concluye con su firma, el siguiente movimiento le corresponde al
gerente. Así es de simple.

Si alguien le escribe un memo, haga que se siente y
recupere usted el dialogo, porque mientras logre que siga la
conversación, aun existe la posibilidad de que el
siguiente movimiento sea de él. Haga que quien
escribió el memo, se lo lea para que así usted
tenga oportunidad de interrumpirlo con los seis famosos
sirvientes de Kippling:

Que, por que, quien, como, cuando y donde. Estas
seis palabras son las herramientas indispensables que deben estar
a la mano de cualquier gerente que requiera defenderse para
evitar que lo engañe un hombre
decente.

En el preciso instante en que el memo es impreso o
enviado por correo electrónico, se vuelve oficial. Siempre
que alguien escribe un memo para cualquier persona, lo escribe de
tal forma que no pueda interpretarse mal, que jamás se le
cite mal. Para escribir un memo de forma tal que jamás
pueda interpretarse mal, utilice las técnicas que los
abogados han perfeccionado: Escribir algo que nadie pueda
entender ó que nadie pueda entender mal, Es decir, usted
no puede comprender mal algo que desde un inicio no comprende.
Por eso utiliza la técnica del doble lenguaje.

Lo que realmente quiere decir no aparece en
ningún lado del memo. Esta entre líneas. Por lo
tanto no pierda el tiempo leyendo el memo. Haga que quien lo
escribió se lo lea a usted, cuando hablen, él
estará deseoso de decirle lo que significa, en un dialogo
de frente a frente. Que le quede muy claro que el memo
proporciona solamente un lineamiento de lo que están
diciendo.

La única ocasión en que las cosas
deben quedar por escrito es cuando es importante tener en cuenta
la documentación. No utilice papel ni correos
electrónicos para crear o transmitir entendimiento, El
dialogo frente a frente es el único que puede
lograrlo.

Si después del alcanzar el entendimiento, desea
documentarlo, entonces podrá dictar un memo para el
archivo, que documentara los acuerdo establecidos durante el
dialogo. Cuando usted puede comprender la esencia del mensaje de
su subordinado, finalmente, ambos entiende que el dialogo ha
llegado a un punto de no retorno. El momento en que ambos deben
descubrir cual es la forma para que el siguiente movimiento sea
del subordinado.

Una vez que sepa que debe determinar el siguiente
movimiento, el subordinado querrá salir de la oficina del
gerente, para demostrar su gran creatividad, imaginación,
empuje y entusiasmo intentando descubrir algo significativo que
pueda ser el siguiente movimiento y que el gerente lo
acepte.

La necesidad sigue siendo la madre de la
creatividad y la invención.

Si durante el dialogo se descubre que el siguiente
movimiento es del gerente, este deberá realizarlo en
compañía del subordinado, presentando la
situación de tal modo que la otra parte involucrada piense
que el subordinado es solo un acompañante, pero solo de
manera aparente. El chango esta en la espalda del subordinado y
ahí es donde debe permanecer. Lleve a sus subordinados con
usted. Suele observarse como una excelente practica de desarrollo
gerencial, y de esa forma, el chango nunca saltara.

Todo chango tiene su propia habitación y esa es
la razón por la que no todos se van hasta los niveles
más inferiores. Algunos le pertenecen al gerente, otros a
su jefe, otros a los subordinados. Pero cuando los changos se
pierden, no tienen el instinto para regresa a su propia
habitación. Cuando un chango esta perdido, impulsivamente
quiere trepar. Quiere subir, no quiere regresar a su hogar. Por
esto los changos escalan constantemente y debido a la naturaleza
de pirámide vertical de las organizaciones, se encontrara
con cientos de changos que se dirigen al pequeño espacio
llamado dirección corporativa. Esta es la razón por
la que se considere que la dirección corporativa es el
mayor de todos los cuellos de botella en toda
organización.

El hecho de que un chango este en la
habitación del jefe no evita que el personal deba
cuidarlo, ya sea archivándolo o proporcionando ideas sobre
como manipularlo.

Regla 6. Facilite el dialogo inmediato.

Los memorándums, correos electrónicos
o reporte que tengan mas de un para de paginas deben incluir una
sinopsis de una cuartilla o menos para facilitar el dialogo
inmediato.

La quinta regla sugiere que involucre a sus subordinados
para dialogar sobre sus reportes, correos electrónicos y
memos. Cuando el reporte que presentan los subordinados sea
extenso, por muy claro y bien presentado que este, llame a la
persona, devuelva el reporte y pida un resumen de una pagina
sobre el reporte.

Al recibir de nueva cuenta el reporte, pero ahora
acompañado con el resumen, usted conserva la sinopsis y
regresa de nuevo el reporte. Lea la primera frase del resumen, y
al encontrarla totalmente incomprensible, pida a su empleado que
se la explique. Él argumentara que el reporte es tan
extenso que no puede resumirse en una solo pagina, y que no
podrá entenderlo a menos que lo lea.

Pídale entonces que lo lea para usted. Al haber
realizado el reporte, él podrá explicar su
contenido en una fracción del tiempo que le
llevaría leerlo. Por lo que opta por comentárselo.
Mediante las preguntas quien, como, por que, que, cuando y donde
obtendrá la idea central de todo el asunto. Y en una
fracción de tiempo usted logra una mayor
comprensión de lo que se trata el reporte de la que
jamás podría obtener si lo hubiera leído sin
ayuda.

Al terminar la reunión, devuelva el reporte al
subordinado. Aun cuando el reporte haya sido elaborado para
usted. Así el reporte quedara en el archivo de el. Si el
reporte esta en el archivero del gerente y no lo encuentra, seria
descuido. Pero si esta en el archivo del subordinado y no puede
encontrarlo cuando se necesite, seria insubordinación.
Finalmente, mientras el subordinado tenga el reporte, es posible
que pueda hacer algo al respecto.

Los reportes extensos siempre deben ir acompañado
por un breve resumen del contenido, esto facilita el dialogo y
permite entender rápidamente de lo que se trata el
reporte. El objetivo principal del dialogo es identificar los
movimientos siguientes importante que deben realizarse, para
así eliminar el cuello de botella que se formaría
mientras se lee el reporte.

Los negocios deben orientarse en forma activa. Sin causa
no hay efecto. Sin actividad no hay resultados. El simple
compromiso con los resultados no logra nada mas que los deseos de
año nuevo, y sabemos que estos no siempre se logran. Las
personas que enfatizan los objetivos pero ignoran la actividad
pierden de vista el principio científico de la causa y
efecto. Ellas perciben los objetivos como causas y los resultados
como efectos.

Es correcto que los gerentes y administradores se
comprometan con objetivos y metas que serán alcanzadas en
un futuro. Pero si no determinan cuales son los movimientos
siguientes, las acciones concretas a realizar para alcanzar el
fin especifico, están destinados al fracaso. Cuando se
especifican los movimientos siguientes, y cuando dichas acciones
se expresan en forma cuantitativa, se logra eliminar la
ambigüedad en las acciones requeridas y el desempeño
es mejor.

Epílogo

El mal manejo de lo changos y la forma correcta de
administrarlos es lo que nos explica este libro. Un gerente puede
acumular montones de changos en un día sin darse cuenta.
Pero que opción tiene si administra cosas y supervisa
gentes. Ese es su trabajo, aunque no siempre es
cierto.

Un chango (una asignación) es el paso siguiente
en el desarrollo de los gorilas (los proyectos) dentro de una
organización, o es el paso siguiente cuando el dialogo
entre dos partes se suspende. Un chango no es un problema, no es
un proyecto, es el siguiente movimiento dentro del proyecto, del
programa o con el problema. Para cada chango hay dos partes
involucradas: una para realizar el trabajo y otra para
supervisarlo.

El mal manejo de los changos se presenta en cuanto el
gerente pronuncia las frases "déjame pensarlo y luego te
digo", "mándame un memo" o "dime si puedo ayudarte de
alguna forma", con ellas lo único que hace es aceptar el
papel de trabajador y prometer un reporte de avance. Si lo hace
con un subordinado automáticamente lo convierte en su
supervisor.

Cuando acepta changos de los demás, lo
único que puede ocurrir es: Primero, le permite a esa
persona que lo supervise. Y segundo, impide que ellos realicen o
continúen su trabajo. Al impedirles realizar su trabajo,
lo único que logra es convertirlas en personas molestas y
frustradas, y estas no son los trabajadores más
productivos ni los mas adecuados intelectualmente. Cuando el
gerente sabe que es responsable de la frustración y
molestia de los demás, se siente culpable. Y entre mas
frustrados estén los trabajadores más culpable se
siente el gerente.

Para reducir la frustración de los demás y
la culpa de si mismo, lo primero que tiene que hacer, es recordar
que su labor como administrador no es hacer el trabajo de los
empleados, sino el de proporcionar la planeación,
dirección, organización, comunicación y
control para que los demás realicen su trabajo de la mejor
manera posible. El cuidado y alimentación de los changos,
es un sistema que le ayudara a facultar a su personal y
así administrar en forma efectiva la población de
changos.

Este sistema nos dice que

• Cuando los changos han proliferado, deberá
  encargarse de eliminar a la mayoría aun cuando no
  pueda decidir si deja vivo o no a determinado
  chango.

• Si la población de changos es excesiva,
  inevitablemente alguno trepara hasta sus espaldas. No todos
  los changos deben sobrevivir, algunos pueden eliminarse o
  dejarlos morir de muerte natural postergando su
  alimentación.

El primer paso es determinar cual chango merece ser
alimentado, dedicándole tiempo. Al enfrentar un chango
pregúntese si el chango va de acuerdo con los objetivos de
la empresa, ¿el proyecto es factible?¿Es algo que
debe hacerse?¿Quién lo debe hacer, usted o
algún subordinado? Si decide alimentar un chango,
deberá continuar cuidándolo o eliminarlo. Recuerde
que los changos que decide alimentar tienen formas para
reproducirse. Por lo que es recomendable no conservar más
changos de los que pueda cuidar, aun con la ayuda de su
personal.

Para lograr un cuidado eficiente de los changos, debemos
aprender a delegar en el personal utilizando le sistema Oncken de
l administración de changos. Primero debemos aprender a
capacitar y asignar a nuestro personal en elucidado de los
changos. Cuando aprendamos a delegar tendremos la capacidad de
controla y mantener saludables a los changos.

Al asignar, debemos también dar cierto nivel de
libertad a nuestros subordinados para que ejerzan la autoridad
que le corresponda. Para esto contamos con la escala de libertad
de oncken, procurando que nuestro personal se desarrolle del
nivel 3 hacia arriba y prohibiendo el uso de los niveles 1 y 2
para asegurarnos que los changos sigan en la espalda de nuestros
subordinados.

Debemos adiestrar de forma eficaz, porque el
adiestramiento es la clave del desarrollo del personal. Antes de
aventar un chango, asegúrese de que los miembros del
equipo puedan controlarlo. El secreto es darles solo la
responsabilidad y libertad de acción que puedan manejar.
Permita que hagan su trabajo y manténgase cerca para
cuando necesiten ayuda con la alimentación de los
changos.

Conforme trabaje con el personal, le ofrecerá la
oportunidad de desarrollar y mejorar su responsabilidad, esto le
permitirá a la larga una delegación segura y
eficaz. Proporcionadote a sí mismo el tiempo que necesita
para hacer lo que se supone que debe hacer:
administrar.

Deje los changos al cuidado de su personal, y no acepte
changos sin darse cuenta. Programe juntas de seguimiento en
cuando asigne un el cuidado de un chango a alguien, y no permita
que lo dejen morir de hambre. Esto le permitirá mantener
control sobre su agenda diaria

La delegación eficaz en el proceso de
administración del personal para el logro de los objetivos
de la empresa, es clave para el éxito del ejecutivo y para
gozar de una calidad de vida, para poder lograrlo lo que tenemos
que hacer es:

• 1) Comprender y aceptar nuestras
  responsabilidades como administradores.

• 2) Aprender a delegar (capacitar y asignar), de
  forma eficaz.

• 3) Asegurarnos que nuestro personal tenga la
  capacidad necesaria para la tarea que se le encomiende, que
  puedan reconocer los problemas y oportunidades, sugerir
  soluciones y a desarrollar su habilidad de seguimiento
  especifico de los proyectos.

• 4) Desarrollar el sentido de responsabilidad de
  nuestro personal, dando un nivel de libertad y autoridad para
  actuar,

• 5) Motivarlos; siempre bajo nuestra
  supervisión y ayuda, para que tengan confianza en si
  mismos aceptando las responsabilidades de su papel y
  así despertar su iniciativa.

• 6) Supervisar el avance en la
  realización de sus actividades y orientarlos en la
  dirección correcta, para mantener los proyectos bajo
  control.

• 7) Una comunicación frente a frente,
  clara y precisa, es fundamental en la obtención de
  resultados.

• 8) Al delegar, obtenemos tiempo discrecional
  para realizar lo que se supone que debemos hacer: administrar
  y todo lo que esto implica.

No obstante que tiene mucho que se escribió Who"s
got the Monkey? – Quien tiene el mono? por William
Oncken, sigue siendo un tema de actualidad, ya que no sabemos
delegar y este libro nos muestra como controlar los tiempos y el
contenido de la relación con nuestro personal,
Capacitarnos para reconocer desde lejos a los changos que se nos
aproximen, y lo más importante, a mantenerlos en la
espalda a la que pertenecen, sea esta la nuestra, la de nuestro
jefe o la de nuestros subordinados.

Y lo acompaña de una forma anecdótica que
nos permite identificar las situaciones de manera directa,
confrontándolas con lo que a diario no podría o nos
esta ocurriendo.

Autor:

Miguel Angel Bolaños
Moreno

Maestría en administración
M.C. Miguel Ángel Bolaños MorenoIntroducción
a la Administración de Personal