Saber delegar o lo que es lo mismo quién tiene el chango

Are you controlling events or are
events controlling you?

Esta controlando eventos o
están los eventos
controlándolo.

Bill Oncken

Prólogo

Existen tres tipos de leyes:

• 1. Las leyes hechas por el hombre, que son el
  resultado de la legislación humana, cambian de lugar a
  lugar y con el tiempo.

• 2. Las leyes divinas provienen de la
  revelación, tiene aplicación general y
  representan el ideal al que deben procurar aproximarse los
  imperfectos humanos.

• 3. Las leyes naturales, que son conjeturas
  sobre la realidad de la naturaleza que se validan mediante la
  experiencia. Nosotros las descubrimos, su aplicación
  es general y operan ya sea que nos guste o no.

Las persona exitosas suelen ser aquellas que estudian
aprende y utilizan lo mas que puede de lo que se ha descubierto
al respecto: lo que funciona o no funciona. Existe gran
abundancia de conocimiento sobre el comportamiento humano que es
difícil de obtener y es necesario adquirir mediante el
método de prueba y error. Quienes guían a otros en
una actividad, desde la política hasta los negocios, deben
buscar y estudiar las mejores fuentes de conocimiento sobre que
es lo que hace que alguien sea un líder
exitoso.

William Oncken, estudio profundamente las
técnicas de administración, había
comprendido reglas generales que si se aplicaban, hacían
que la relación entre supervisores y subordinados fueran
tan productivas como resultara posible. En el libro Monkey
Business se resumen los principios clave de
Oncken:

• Principios de administración

• Terminología humorística que hace que
  los principios sean fáciles de recordar.

• Anécdotas que muestran por qué estos
  principios que parecen ir en contra de la intuición
  funcionan a pesar de todo.

Introducción

Un chango es el siguiente movimiento

En cualquier organización, los superiores del
jefe o gerente, sus compañeros y subordinados le imponen
ciertos requerimientos; al igual que el jefe les impone ciertos
requerimientos cuando ellos recurren a su apoyo. Satisfacer estas
demandas requiere tanto tiempo del jefe que los lideres exitosos
dependen de la capacidad de control sobre "este chango en la
espalda".

Este dilema es la base de la leyenda de los gerentes
acosados, quienes aprenden mediante malas experiencias a delegar
el cuidado y alimentación de los "changos". En tal forma
que estén siempre a cargo de los miembros de su equipo. De
otra forma, los gerentes estarían realizando el trabajo de
los miembros de su equipo incluso si estas personas disfrutan de
tiempo libre a expensas de la compañía y los
directivos.

Prepare el escenario
para el éxito

Al finalizar el día de trabajo, la mayoría
de los gerentes y lideres se preguntan "¿En qué se
me fue el tiempo hoy?". De la respuesta depende la diferencia
entre el éxito y el fracaso para gerentes, empleados y
organizaciones.

Su papel

Los gerentes son personas cuya contribución suele
provenir mas de su juicio e influencia que de su tiempo y trabajo
personal. A pesar de su manifiesta minoría son quienes
tienen el mayor impacto sobre el bienestar de su
organización. La forma de administrar su tiempo esta
gobernada por consideraciones diferentes de aquellas que
gobiernan la administración del tiempo de quienes no son
gerentes: aquellos cuya contribución proviene
fundamentalmente de su tiempo y esfuerzo.

Para quienes no son gerentes, la administración
del tiempo es simplemente la ciencia de arte de "hacer mas en
menos tiempo". Este enfoque se adapta sobre todo a personas
y otras profesiones cuyo resultado final es consecuencia directa
de su rendimiento independiente. El principio que se aplica es
"Planifica tu trabajo y después trabaja de acuerdo al
plan".

Para los gerentes, el "resultado final" es la
consecuencia colectiva del rendimiento de muchas personas, tanto
dentro como fuera de sus propias organizaciones, personas a las
que puede controlar mediante su buen juicio y su influencia
personal. La administración del tiempo para los gerentes
se convierte en una estrategia para optimizar su porcentaje de
bateo en los juicios y decisiones que realiza así como en
el apalancamiento que obtengan mediante la influencia que pueden
ejercer.

El tiempo discrecional es el tiempo requerido para tomar
las decisiones necesarias

Los gerentes deben optimizar primero su tiempo
discrecional para tomar el control del ritmo y contenido de su
tiempo para administrar.

Que pasa con el tiempo

El tiempo para administrar se relaciona con al
interacción de los administradores y quienes lo requieren.
Tanto dentro como fuera de la empresa. Para los gerentes, la
administración del tiempo incluye; aunque no se limita, a
los siguientes cuatro componentes;

Tiempo impuesto por el jefe: Es el tiempo
necesario para ejecutar las actividades que necesita el jefe y no
se pueden descuidar sin hacerse merecedor de una
penalización directa e inmediata.

Tiempo impuesto por el sistema: Es el tiempo
necesario para satisfacer los requerimientos de apoyo planteados
al gerente por compañeros del mismo nivel. No pueden
ignorarse, para que no existan penalizaciones, aunque no siempre
serán directas y expeditas.

Tiempo autoimpuesto: Es el tiempo requerido por
aquellas cosas que el mismo gerente inicia o acepta realizar. La
porción de este tiempo que toman los subordinados se le
conoce como tiempo impuesto por los subordinados. El
tiempo restante será propiedad del gerente o jefe y se
conoce como tiempo discrecional. El tiempo autoimpuesto
no esta sujeto a penalizaciones administrativas. Existen
penalizaciones muy sutiles, que van desde aislarse de los
subordinados hasta tener poco tiempo libre para sí mismo o
sus familias.

Tiempo impuesto externamente: Es el tiempo
necesario para cubrir las necesidades de los clientes,
inversionistas, sindicato, proveedores, agencias oficiales y
grupos comunitarios entre otros. Si se ignoran estos
requerimientos, quienes lo solicitan pueden ignorarnos en cuyo
caso se termina el juego.

Los Dilemas

Si esta interesado en realizar en forma efectiva su
trabajo, el tiempo autoimpuesto por el jefe y el impuesto por el
sistema plantean dilemas significativos:

• 1. Cumplimiento: El gerente debe cumplir
  ó las estructuras de responsabilidad y liderazgo se
  separarían.

• 2. Conformidad: El sistema requiere
  conformidad administrativa, que suele percibirse como la
  postergación de los fines personales por los de la
  empresa. Los individuos deben estar conformes ó la
  estructura de equipo en la empresa se
  acabaría.

• 3. Innovación: Las organizaciones
  esperan y deben requerir innovación en el sentido
  vertical y horizontal en todas las categorías
  laborales, o podrían fracasar en ser suficientemente
  adaptables para sobrevivir.

En su intento por resolver estos dilemas, en ocasiones
se puede percibir a los gerentes como personas que dicen querer
innovación y que otras veces dan a entender que no la
tolerarán.

Síntesis de la estrategia con los
changos

El manejo del tiempo para administrar, así como
la generación del tiempo discrecional, requiere que los
gerentes tengan control sobre el contenido y el ritmo de lo que
hacen. La estrategia es incrementar el componente
discrecional de su tiempo autoimpuesto al
minimizar o hacer de lado el componente
subordinado, eliminando la
delegación Inversa.

Para poder utilizar el tiempo recuperado para tener
mejor control sobre las actividades impuestas por el jefe y por
el sistema al:

• 1. Construir la confianza del jefe en su
  capacidad y

• 2. Construir una relación de
  cooperación con compañeros y grupos de
  apoyo.

Todo lo que a su vez requiere tiempo discrecional. La
mayoría de los gerentes utilizan mucho mas tiempo impuesto
por los subordinados del que podrían imaginar.

El "chango en nuestra espalda" es el tiempo impuesto por
los subordinados

Como dominar a los changos

Para dominar a los changos se necesita comprende que es
un chango y de quien es.

Un Chango es el siguiente movimiento, cualquiera
que sea, cuando él dialogo entra dos partes se suspende.
No es un problema, no es un proyecto programa u
oportunidad.

Un chango es el siguiente movimiento, la
siguiente iniciativa, el siguiente paso de acción para
resolver un problema, es seguir adelante con el programa o
proyecto, o capitalizar una oportunidad.

Cuando se utiliza la palabra "chango", los
gerentes convencionales utilizan la palabra
"asignación", ellos definen asignación como
"cualquier responsabilidad que puede ejecutarse en un momento
y lugar determinado". Un proyecto es la suma vectorial de la
gran cantidad de pequeñas asignaciones que se encuentran
entre el principio y el fin, es ir de aquí para
allá mediante la ley de causa y efecto.

Un gorila es en un proyecto, la suma vectorial de una
gran cantidad de pequeños changos que están asidos
por la cola

Ser capaz de identificar el chango no es suficiente, Se
necesita conocer la segunda característica de los
changos.

Quien tiene el chango

Por cada chango hay dos partes involucradas: Una para
trabajarlo y otra para supervisarlo.

A quien le corresponde el siguiente movimiento es quien
tiene el chango

Esta es la forma de reconocer a los changos en cuanto se
ven. Lo referente a quien tiene el chango debe exponerse
explícitamente, de otra forma, nadie sabe a quien
corresponde el siguiente movimiento o ni siquiera sabe cual es el
siguiente movimiento. El resultado puede ser que no se haga nada
o que lo que se haga lo realice la persona equivocada.

A los gerentes y supervisores se les paga para
asegurarse de que la persona correcta realice la acción
correcta en el momento correcto.

Que es el tiempo autoimpuesto por los
subordinados

Los changos trepadores son manifestaciones del tiempo
impuesto por los subordinados y pueden consumir una gran cantidad
de tiempo discrecional.

Los changos trepadores son los siguientes
movimientos que se han delegado hacia arriba.

Empiezan en el momento en que el chango realiza un salto
exitoso de la espalda del subordinado hacia la espalda del jefe y
no concluye hasta que el chango es regresado a su dueño
verdadero para que este lo cuide y lo atienda.

Escala de libertad de Oncken

Nuestra libertad de actuar varia proporcionalmente al
nivel de iniciativa y autoridad que poseemos. Un gerente puede
ejercer cinco niveles de iniciativa relacionados con su jefe y
con el sistema, en orden del mas alto al mas bajo nivel de
iniciativa:

• 5) Actuar por iniciativa propia y
  después informarlo en forma rutinaria.

• 4) Actuar pero consultándolo
  "enseguida" con mayor frecuencia a la rutinaria.

• 3) Sugerir y después realizar la
  acción correspondiente.

• 2) Preguntar que es lo que debe
  hacer

• 1) Esperar hasta que le digan que
  hacer.

Los miembros del personal que operan en los niveles 1 y
2, generan tiempo impuesto por los subordinados, tiempo que el
gerente debe dedicar a pensar, planear y resolver problemas por
ellos. Hacer esto consume el tiempo discrecional del gerente. Son
como anclas colgadas alrededor del cuello.

Los que operan en el nivel 3 presentan de forma
simultanea algunos aspectos positivos: Sus mentes pasan a formar
parte del equipo, empiezan a auto actualizarse, están
aprendiendo las artes gemelas de formular y vender sus ideas,
conforme logran cederle sus recomendaciones, el gerente gana
confianza en sus capacidades. Con el tiempo, el antecedente de
las acciones comprobadas permitiran que el gerente delegue
responsabilidad en ellos, y permitirle así operar en los
niveles de libertas 4 y 5.

En el extremo superior de la escala de libertad
sé auto administran y auto dirigen

Aun cuando lo hacen dentro de los lineamientos marcados
por el gerente, los subordinados ganan y el gerente gana porque
tiene que dedicar menos de su tiempo discrecional para supervisar
interacciones con sus subordinados.

Imanes para los
changos

Todos y cada uno de nosotros tenemos una cantidad finita
de tiempo autoimpuesto, y es frecuente que la mayor parte de este
sea tiempo impuesto por los subordinados, tiempo que invertimos
en responder a sus preguntas y en pensar acciones que ellos
pueden realizar. Esta es la causa de que tengamos poco tiempo
discrecional.

Quienes dominen el proceso de eliminar el tiempo
impuesto por los subordinados lograran elevar al máximo su
tiempo discrecional disponible para ellos y para sus prioridades
tanto dentro como fuera del trabajo.

Existen varios eventos que todos los gerentes encuentran
en algún momento de su jornada laboral. Estos eventos son
las formas más comunes de llenarse de changos.

Situación 1: Déjame pensarlo y
después te digo.

En la compañía se reconoce al gerente como
una persona creativa, original, imaginativa, innovadora,
dedicada, que sabe dirigir y que tiene las agallas necesarias.
Estas son las cosas que crean su tiempo discrecional.

Cuando el gerente realiza alguna actividad dentro de su
tiempo discrecional, uno de sus subordinados le aborda e informa
"tenemos un problema", Como no acostumbra huir de los problemas,
ni deja que se le escape un problema vivo, el gerente se detiene
para escuchar sobre el problema. Como el gerente ya ocupo y
conoce el puesto del subordinado, se siente mas capacitado para
resolver el problema de él que los propios. Como trabajar
en el problema de él le permite tomar un descanso del
trabajo con los problemas propios, el gerente se queda ahí
para ver si puede intentar ayudarle a resolver el problema y que
vea a los genios trabajando. Pero pasa el tiempo, el gerente se
siente atrapado y totalmente atrapado reconoce dos
características comunes a los problemas que plantean los
subordinados:

Usted sabe lo suficiente para involucrarse, pero no lo
suficiente como para ofrecer la solución inmediata que se
espera

Por su urgencia, el gerente le dice al subordinado, Este
es un problema importante y apenas escarbamos la superficie.
Tenemos que tomar una decisión, pero antes hay que
pensarlo muy bien. Así que voy a decirte lo que haremos:
Déjame pensarlo y después te digo. Y ambos
se separan. Examinando lo anterior, lo que sucedió
fue:

• 1) Nuestro subordinado tenia el chango en la
  espalda hasta que se encontró con el gerente, ya que
  este ni siquiera sabia que existía el
  problema.

• 2) Al momento en que el gerente le dice:
  "Déjame pensarlo y después te digo",
  el chango cambia de la espalda del subordinado a las del
  gerente.

Revisión el tiempo impuesto por los
subordinados.

Este es uno del os principales enemigos del tiempo
discrecional, empieza en el instante en que el chango ejecuta el
salto desde la espalda de alguien hacia la espalda del gerente y
no termina hasta que se regresa el chango a su dueño
correspondiente para que se haga cargo de él.

Al aceptar el chango, el gerente asume voluntariamente
la posición de subordinado respecto al miembro de su
personal. El gerente permitió convertirse en subordinando
al hacer dos cosas que se esperan que sus subordinados hagan por
el jefe:

• 1) Aceptó la responsabilidad por
  él

• 2) Le prometió un reporte de
  avance

Por cada chango están involucradas SOLO
dos partes, una para trabajar y una para
supervisar

Cuando el gerente tiene al chango en su espalda, el
papel que esta realizando es el del trabajador y
el papel que tiene el subordinado es en único papel que
queda disponible por asumir: el de
supervisor.

Administración invertida

Este tipo de supervisión es una forma de
perversión. Es una pirámide pervertida en la que el
administrado administra al administrador.

Por definición el trabajador es la persona
que acepta el chango

Los diagramas organizaciones están para
explicarle a las personas como se supone que esta estructurada la
compañía y para que todos sepan quien trabaja para
quien. En cuanto estos diagramas se colocan, los gerentes van por
ahí diciendo: "Déjame pensarlo y luego te
aviso" esta simple afirmación le otorga al jefe el
papel del trabajador, y al subordinado le da el papel de
supervisor.

Este intercambio de changos se realiza voluntariamente
alo largo de toda la línea empresarial, en total
contradicción con las intenciones expresadas en el
diagrama organizacional. Por eso debemos aclara quien esta en el
papel del trabajador y quien en el del supervisor respecto a cada
siguiente movimiento y dejarlo muy claro.

Situación 2: Envíame un memorándum
al respecto

Al finalizar una reunión con alguno de sus
subordinados, las palabras finales del gerente son: Bueno,
envíame un memorándum al respecto.

Observe que el chango esta sobre las espaldas del
subordinado porque el siguiente movimiento es de él, pero
esta preparándose para saltar. Diligentemente el
subordinado escribe y envía por correo electrónico
el memo, El gerente lo ve y lo lee. En es momento el chango salto
por que el siguiente movimiento es del gerente, y si no hace el
movimiento rápidamente, recibirá otro
memorándum de seguimiento por parte del subordinado como
otra forma de supervisión.

Frustración del subordinado contra el
gerente

Como el subordinado busca insistentemente las reacciones
del gerente a sus memos, este recurre a maniobras evasivas. Entre
mas tarde en responder, mas frustrado se sentirá el
subordinado y más culpable se sentirá el gerente,
conforme aumente la cantidad de tiempo impuesto pos los
subordinados. Al fallar las técnicas evasivas, el
subordinado lo acorrala para preguntar por la serie de memos que
le ha enviado y que aun no responde. El gerente siente que esta
obligado a leerlos y por eso esta retrasado.

Durante las horas de trabajo, los subordinados pueden
enviar docena de mensajes y reportes y esto es lo que nos hace no
poder estas nunca al corriente. Ahora tiene docenas de changos y
gorilas, y los pasea entre su casa y la oficina, con la esperanza
de solucionarlos.

Situación 3: Dime si puedo ayudarte en alguna
forma

En una junta con otro miembro del personal, el gerente
acordó proporcionar todo el apoyo necesario para una
propuesta que acaba de solicitarle un subordinado. Las palabras
con que se despidió el gerente fueron: Solo dime su
puedo ayudarte en alguna forma.

De nueva cuenta, el chango esta inicialmente sobre la
espalda del subordinado, que comprende que no puede decirle "como
puede ayudarle" al gerente hasta que la propuesta tenga su
aprobación. Sobre la base de la experiencia, el
subordinado comprende que es probable que su propuesta permanezca
en el portafolio del gerente durante semanas en espera de que
pueda revisarla. Ahora el chango es del gerente, el subordinado
esta supervisando al gerente. Nuevamente nos encontramos con una
situación de solo calentar motores y cuellos de
botellas.

La "inteligencia" de
los changos

Una de las causas de que los gerentes acumulen manadas
de changos es que no se percatan siquiera de la forma en que
estos se las arreglan para saltar a sus espaldas. Es necesario
descubrir como y cuando saltan hacia arriba los changos,
así como sus efectos adversos.

Arpones para changos

Cada persona tiene sus propias armas para cazar o
atrapar changos, vienen en diversas formas y medidas, como
elegantes planificadores, organizadores electrónicas,
libretas, Cualquier forma que respalde su memoria. En cuanto abre
uno de esos planificadores, encontrara una lista de "Cosas por
hacer", esto es lo que convierte a esas herramientas diversas
para administrar el tiempo y la vida en poco menos que arpones
para changos.

Sitios de emboscada

De los subordinados, recoge solamente uno o dos changos
al día, pero también los recoge de muchos otros
miembros del personal porque es un inveterado recolector de
changos. No solo los recoge por teléfono o por computadora
y en los pasillos, también en todas partes, excepto en su
oficina, ya que ahí los guarda. Se acumulan changos por
docenas sin siquiera darse cuenta, al final del día, tiene
el escritorio repleto de changos y tal vez están hasta en
la computadora portátil.

Los changos que trepan hacia arriba son proclives a la
postergación

Descubre que mientras estaba fuera recolectando changos
de los subordinados, su jefe tampoco estuvo ocioso. El jefe
siempre esta concibiendo changos. Por lo que en el buzón
de correo electrónico encuentra una manada de changos
provenientes de su jefe . Ahora tiene trabajo para todo el
día por parte del jefe, por parte de los subordinados, y
no hay suficiente tiempo para concluir con tantas
obligaciones.

Los changos provenientes del jefe tienen preferencia, y
todos los demás tendrán que esperar. Sin importar
lo triviales que pueden ser los changos del jefe,
recibirán atención primero. A cualquier cosa que no
haga y que haya prometido a sus subordinados se le llama
postergación. A cualquier cosa que no haga y elu jefe
espere que haga se le llama insubordinación.

No hay duda ni por un momento que; el gerente,
elegirá la postergación antes de la
insubordinación, y esta es la causa de que los changos que
brincan hacia arriba sean proclives a la
postergación.

Para eliminar la postergación, basta con tomar
los changos que los subordinados le entregaron y regresarlos a
sus espaldas, y si no hacen nada al respecto serán
culpables de insubordinación.

Un obstáculo para convertirse en
líder.

Esta es la forma en que un gerente profesional maneja la
situación y evita que los changos mueran de hambre al
postergar su atención. En el nivel gerencial somos muy
correctos, trabajamos en conjunto, somos asociados, es de mal
gusto hacer diferencias de nivel. Pero cuando negamos la
realidad, uno se hace acreedor al castigo que proporciona esta
realidad.

La insubordinación es un elemento esencial
en la relación administrador-administrado y sin esto nos
hace falta un elemento esencial.

El "nosotros" esta matándonos

Los changos que saltan hacia arriba y los gerentes que
se quedan con ellos sin darse cuenta se debe a la forma en que
los changos se preparan para saltar.

El gerente camina por el pasillo y un subordinado le
dice, tenemos un problema, Al empezar con un
"tenemos", se abre el camino para que se piense que se
trata de un problema conjunto. El subordinado prepara al chango
para que empiece a apoyarse en ambas espaldas. Cuando la
conversación termine, Basta con que el chango levante la
pata equivocada; podría terminar con un nuevo ejemplar en
su colección de changos.

El "nosotros" es la forma en que la
responsabilidad y el compromiso se transfieren rápida y
sutilmente. Esto es lo que hace el "nosotros" y es la causa de
que este dañando a las organizaciones en todo el
mundo.

Finalmente ¿De
quién es el chango?

Existen dos formas de evitar quedarse con los changos de
las demás personas. Una es entrenar a los changos para que
no levanten la para equivocada, pero la mejor forma es no
permitir que pongan una de sus patas en su espalda.

El problema no es de "nosotros"

Para empezar, suponga que el gerente tiene un
pequeño equipo de personas y que es el "entrenador", el
"líder" o el "guía"

Mi equipo

De las seis personas, solo usted esta en posición
para hablar por todo el equipo y decir "Tenemos un problema".
Cuando las persona se acercan con sus problemas, en la
mayoría de los casos no buscan soluciones. Están
buscando quien les resuelva el problema.

Los subordinados no están en
posición de hablar por todo el equipo y decir "tenemos un
problema" La única forma correcta en que un subordinado se
dirija a su jefe es diciendo "tengo un
problema".

El subordinados no pueden hablar en nombre del jefe. No
es nuestro problema hasta que el jefe lo diga. El problema es del
subordinado hasta que el jefe diga "Tenemos un
problema".

Ambas patas del chango deben estar firmemente
apoyadas en la espalda del subordinado hasta que se determine que
la situación es diferente.

Cuando los subordinados se presenten con un problema la
situación que debe determinarse primero no es cual es
el problema, si no de quien es el problema. Probarlo
siempre es obligación de ellos y si no logran probarlo
seguirá siendo de ellos. Esta es la razón por la
que no tenga que delegar el problema que nunca fue
suyo.

La mejor forma de no tener un problema que deba
delegar es no tener nada que delegar. Si no permite que el chango
salte abre su espalda, entonces no tendrá que regresar el
chango.

Cuando un subordinado diga "Tenemos un problema", debe
responder "nosotros" nunca hemos tenido un problema, en realidad,
no "tenemos" ninguno y si tengo que encargarme de algo, entonces
jamás volveremos a tener uno. El problema existe y es
necesario solucionarlo. Debemos determinar de quien es el
problema. Si es tuyo, haré todo lo posible para ayudarte.
Si es mió, harás todo lo posible por ayudarme. Sin
importar como resulte, tu deberás realizar el siguiente
movimiento.

Manejo profesional de
los changos

En situaciones como la anterior, el chango intenta
saltar, el gerente profesional hará que el chango regrese
cauteloso a la espalda donde corresponde. Pasando por alto el
asunto del "tenemos", plantee el asunto como una necesidad de
análisis por parte de los involucrados – el jefe y el
subordinado -, pero en el papel de jefe, encargue al subordinado
pensar en lo pertinente y déle un plazo razonable para que
lo presente.

Haciendo recomendaciones y pidiendo una
acción basada en el dialogo sostenido, colocamos al
subordinado en la escala de libertad 3: .

Con esto dejamos los papeles en su lugar, el de
trabajador para el subordinado, el de supervisor para el jefe,
que tendrá tiempo para la supervisión; por no
cargar ningún chango impuesto por los
subordinados.

Si el subordinado no se presenta en el plazo
establecido, es insubordinación porque es muy razonable
pedirle a un subordinado que presente una propuesta. Si no la
presenta es insubordinación porque tampoco es poco
razonable pedirle que piense. Tal vez seria poco razonable
pedirle que piense en la solución optima.

El subordinado termina siempre con la
responsabilidad del siguiente movimiento, sin importar de quien
pueda ser el problema.

Si los subordinados se disciplinan a sí mismos
para decir "tengo un problema", se facilita la capacidad para
delegar. Si dicen "tenemos un problema" no podrá delegar
hasta que solucione la parte que le corresponde y así
poder resolver el problema. Al comenzar con "tengo un problema",
delegar se más sencillo. Bastara con dejar las cosas como
están.

Mala
administración de los changos

No saber manejar los changos puede ser peligroso para la
salud, cuando acumula una gran cantidad de changos que saltaron
para arriba.

¿Quién trabaja para quien?

Imagine que tiene subordinados únicos porque les
interesa su necesidad de tiempo, por lo que no permiten que
salten mas de tres changos a las espaldas del gerente, aun
así estos changos chillones consumirán algo del
tiempo del gerente.

Cuando dice a un subordinado "déjame pensarlo y
después te digo" En realidad no ha pensado el tiempo que
llevara cumplir, por que pensar es algo intangible, subjetivo y
volátil, rara vez pensamos que sea un siguiente movimiento
concreto que requiere una cantidad finita de tiempo que se puede
cuantificar. Al haber acogido esos changos se ha comprometido a
someterse al tiempo impuesto por los subordinados.

Deterioro de las relaciones

El jefe interrumpe a lo largo de todo el día y
siente que el sistema es un estorbo. No logra realizar mucho
porque necesita algunas autorizaciones para hacerlo. Tener una
vida laboral con constante supervisión por parte del jefe,
lo hace sentir frustrado por el sistema y los subordinados lo
están convirtiendo en un lisiado.

Toma los changos y los acomoda en orden de prioridad
según su urgencia. Aunque no logra completar la mitad del
proceso por las continuas hostigaciones del jefe, así que
coloca los changos en su jaula para changos, y los lleva a casa
para poder trabajar en ellos. Llega a casa y encuentra más
changos esperando saltar sobre su espalda. Otra tarde sin poder
adelantar nada.

Cuando la población de changos es muy alta, toma
los changos similares y relacionados y los acomoda en una pila
según su prioridad, repite este proceso hasta terminar con
todos los changos. Lo único que logra es alejarse cada vez
mas de la realización del trabajo (los changos) y se
acerca mas auna clasificación subjetiva de tareas
abstracta, que no sirve de nada si tiene que terminar su
trabajo.

Acumular changos y llevarlos a casa lo
único que se logra es hacernos descuidar los demás
papeles que tenemos en nuestra vida: papa, vecino, ciudadano,
miembro de la iglesia, etc.

El destino del levantador de changos
compulsivo

Al terminar la semana, los viernes, recibe los
últimos changos de la semana alrededor del medio
día porque a los subordinados les gusta limpiar sus
escritorios y así poder disfrutar sin pendientes. En este
punto loas changos ya no caben en el portafolio y se desbordan,
trepan por las paredes y se cuelgan de las lámparas.
Cuando intenta atrapar tres changos, dos se le escapan. En este
momento piensa: debo hacer algo al respecto, si no nunca
podré acabar con esos pendientes.

Al analizar el problema, comprende que necesita
tranquilidad, pero su puerta esta abierta, la gente entra y salen
sin control, el teléfono no deja de sonar y su localizador
esta en constante agitación. Cierra la puerta con cerrojo
y avisa a la secretaria que no lo interrumpan excepto "ya sabe
quien", cualquier persona que pueda ayudarme o perjudicarme en
las áreas claves de mi trabajo, el jefe, los clientes.
Mantiene la puerta cerrada para sus subordinados que no
representan gran parte de población decisiva. Es por esto
que una puerta cerrada durante las horas de oficina es una trampa
y un engaño. ¡No sirve de Nada!.

Ante una puerta cerrada, los subordinados siempre
estarán esperando que les regrese sus changos, claro que
no para trabajar en ellos. Si no por al no tener nada que hacer,
decidieron planear su trabajo y organizarse. Como todos los
changos están en poder del gerente, ellos están
esperando instrucciones. han perdido el control tanto del tiempo
como del contenido del trabajo que realizan, y eso no les
agrada.

Mientras tanto el gerente, esta ahí,
evadiendo a su personal, aislado detrás de la puerta
cerrada, dominado por la culpabilidad ya que les debe todo este
trabajo pendiente.

Ya debe a sus empleado respuestas para muchas preguntas,
recomendaciones y sugerencia que nunca podrá pagar. Ahora
ellos son el enemigo. La causa de que no pueda realizar ninguno
de eso changos es que su tiempo se consume entre juntas con el
jefe y los requerimientos del sistema.

Para cumplir con esos compromisos, se necesita
tiempo discrecional, que actualmente no tiene porque esta
preocupado con todos estos changos. Esta atrapado en un circulo
vicioso.

Si hace promesas del tipo "lo pensare, luego te
aviso", "Voy a darle una revisada y después te lo
regreso" ó "deja que lea el reporte y
después te envió una respuesta" a varias
personas, y si es el único que puede cumplirlas, entonces
dichas promesas están en competencia con los changos que
obtiene de su jefe, el sistema, los clientes y prospectos. Sin
importar lo bien intencionado que pueda estar nunca podra cumplir
esas promesas. Tendrá tantos changos sobre la espalda que
la combinación entre exceso de trabajo y el deseo de
escapar no le permiten postergar el momento de la verdad.
Deberá tomar una decisión, pensando como gerente
novato, solo puede pensar en dos alternativas.

• 1) Generar tiempo discrecional de alguna
  forma.

• 2) Jubilarse anticipadamente, cosa que nos
  seria de mucha utilidad.

En la administración, la solución
del 99% de los problemas estriba en el análisis y la
definición del problema. Por lo tanto, si dedican su
tiempo al análisis y a la definición, la
solución se presentara casi sin
esfuerzo.

La solución más obvia es ponerse al
corriente. Pero esta lo deja en el papel del trabajador y a los
subordinados en el papel del supervisor. La situación es
clara para todos, excepto usted. Esta Ahí, hombre
trabajador, leal, empleado devoto de la compañía
que trabaja bajo la hábil supervisión de los
"gerentes" subordinados que le piden que asuma la responsabilidad
de las cosas que le han entregado. Ellos han llegado a dominar
las artes gemelas de asignar trabajo y, la más
difícil de ambas, el arte del seguimiento. Esta es la
situación que no logra comprender.

Cambio de aficionado
a profesional en la administración de los
changos

A los administradores se les ha enseñado que el
trabajo de un jefe es "planificar",
"dirigir","organizar","controlar" y "coordinar" el trabajo de
otros, y están convencidos de que esta es la causa de que
estén en la situación que enfrenta. Ha fallado en
planificar, dirigir, organizar, controlar y coordinar su trabajo.
No es de sorprender que la moral de los subordinados se eleve
cuando ven que finalmente hace lo que le enseñaron para
merecer su sueldo. Trabajar para ponerse al corriente. Así
es como los trabajadores piensan que deben ser las cosas, porque
es la forma en que el "sistema de incentivos "
funciona.

La revelación

Ahora lo veo claro: Ellos no trabajan para
mí; ¡yo trabajo para ellos!

Comprende que su frustración resulta del hecho de
que sus subordinados le hayan entregado todas sus posibles
iniciativas y la culpa resulta del hecho de que nunca
podrá ponerse al corriente. La raíz del problema es
un viejo principio de la psicología atribuido a Skinner:
Cualquier comportamiento que se recompense resultara
reforzado.

Repentinamente, el gerente comprende que si hace algo de
lo que vino a hacer a la oficina este fin de semana solo lograra
que las cosas empeoren. Debido a:

• Si recompensa a algún subordinado por traerle
  sus problemas resolviéndolos, solo lograra que aumente
  la frecuencia y dificultad de los problemas traigan en el
  futuro.

• Si recompensa a cualquier otro subordinado por
  enviar reportes de avances semanales, leyéndolos y
  respondiendo a tiempo y con precisión, solo lograra
  que aumente la extensión y dificultad de los que le
  envíen en el futuro.

Si el gerente hace lo que esperan que haga, solo lograra
que los problemas sigan llegando mucho más rápido
de lo que puede resolverlos. Ahora tiene escrita en forma
indeleble en su conciencia dicha revelación.

En el trabajo gerencial; como administrador,
entre mas se ponga al corriente, mas se atrasara. En el nivel
gerencial, el tipo de trabajo en que un administrador se retrasa
es en el de los subordinados.

Esta forma de enunciar el problema se aplica solo al
trabajo de administrar, no es verdadera para el trabajo
profesional ni vocacional. Es estos tipos de trabajo, entre mas
al corriente se ponga, mas al corriente estará. Esta es la
razón por la que cambiar al trabajo de supervisión
continuemos creyendo que "estar al corriente es la respuesta al
problema: Porque nos había funcionado muy bien en el nivel
vocacional y profesional. El gerente no esta atrasado en su
trabajo, ni siquiera ha tenido tiempo de iniciarlo ya que siempre
ha estado ocupado con los changos de sus subordinados.

Prioridades para el tiempo discrecional.

Al tener esta revelación, huye de la oficina al
imaginar todos los lugares en que podría estar en su fin
de semana. No sabe dónde esta, no sabe a donde va, ni
tiene planes para el fin de semana. No sabe que hacer con su
tiempo discrecional porque no lo ha tenido en los últimos
tiempos desde que es administrador.

Lo que el gerente debe hacer es ponerse al
corriente en algo que si puede ponerse al corriente. Ponerse al
corriente en las evaluaciones que Dios hará de las
actividades de los otros papeles que representa en la vida, que
son la razón de que se levante cada mañana. En
estos aspectos es mucho lo que puedes ponerte al corriente. Estar
con la familia.

Del tiempo impuesto por los subordinados

Viendo lo sucedido, se puede concluimos que:

• Cuando llega a la oficina el sábado por la
  mañana, tenia el compromiso de invertir tiempo
  impuesto por los subordinados.

• Pasado unos minutos y tras la revelación, no
  sabe dónde esta, ni sabe a donde ir. Este es tiempo
  discrecional.

Cambiar tiempo impuesto por los subordinados por tiempo
discrecional es un acto que no puede realizarse por la pura
voluntad del hombre. Se requiere de la intervención
divina. "La voluntad del hombre" quiere decir que a la gente
suele llevarle mucho tiempo comprender este concepto.

Como hacer que los
changos se queden en la espalda correspondiente

El plan

Prepara el terreno para librarse del tiempo impuesto por
los subordinados transfiriendo la iniciativa de su espalda a la
espalda de sus subordinados. A cambio obtendrá una
cantidad proporcional de tiempo discrecional y empléelo en
asegurarse que sus subordinados aprendan el arte gerencial
llamado "Atención y cuidado de los changos" para recuperar
el control del ritmo y contenido del tiempo impuesto por el jefe
y el sistema.

De ahora en adelante, y por primera vez
estará trabajando con ellos en lugar de para
ellos.

El grado de control que obtenga depende de usted, y de
su capacidad para satisfacer al jefe y ajustarse a las demandas
del sistema. El éxito dependerá de lo bien que
logre que el jefe, los compañeros y subordinados
comprendan lo que esta haciendo.

La recompensa del tiempo discrecional extra le
permitirá realizar planeación estratégica,
pensar en la forma creativa, original e innovadora para la que la
compañía le contrato. No se puede ser creativo e
innovador sin tener el tiempo discrecional para serlo, uno debe
controlar a su personal antes de poder obtenerlo y eso requiere
tiempo.

Antes eludía a las personas porque veía en
ellas la causa de todos sus problemas, pero después de la
revelación, ve en cada una de ellas un deposito potencial
para varios changos. imagínese tomando todos los changos
de su espalda y repartiéndolos en las espaldas de estas
personas.

Al número de changos por espalda se le
llama "Densidad de changos"

Colocar los changos en las espaldas
correspondientes:

Para repartir los changos, debe entrevistarse con sus
subordinados; uno por uno, tomar un chango, colocarlo sobre en
escritorio y deducir juntos cual será el siguiente
movimiento. El proceso toma algún tiempo con algunos
changos. Puede ser tan incierto que decida dejar que el chango
pase la noche en la espalda del subordinado, y a la mañana
siguiente a una hora establecida continuar juntos la
búsqueda del mejor movimiento por parte del
subordinado.

Cada chango tiene su propio
hogar.

Puede resultar que el chango sea suyo pero a quien le
corresponde demostrarlo es al subordinado y mientras lo hace el
chango debe permanecer en la espalda de el. Entonces usted
podrá, en forma razonable y estudiada, colocar al chango
en su propia espalda, que es donde pertenece. ¡Ya basta de
suponer que todos los changos son suyos! Si el chango salta a su
la espalda y después resulta que es de los subordinados,
será muy doloroso quitárselo de su espalda para
colocarlo en la de ellos, a donde realmente pertenece.

No permita que el chango salte hasta que usted
determine de quien es. Si pertenece al subordinado, entonces el
siguiente movimiento será de él o
ella.

Suponga que algunos changos suyos, pero por el momento
no puede trabajar en ellos, Si conserva los changos que son
decisiones que solo usted puede tomar, lo que debe hacer es
convertir a sus subordinados en sus guardianes y si
después no pueden encontrarlos serán culpables de
insubordinación. La mejor forma de no perder algo no es
archivarlo, sino dárselo a los subordinados para que lo
archiven. Si mas tarde no pueden encontrarlo, el problema laboral
será de ellos. Sí es inteligente
prácticamente no tendrá nada en la oficina, todo
esta al cuidado de la tropa.

Desarrolle a su personal.