Controles en las ONG´s a los microcreditos otorgados a la banca comunal (página 3)
La Comisión Europea (European Commission 2000)
afirma que una entidad microfinanciera exitosa debe ser
sustentable, eficiente y eficaz. La sustentabilidad financiera
depende de cinco factores:
a) Alcanzar el volumen crítico de
operaciones que permita una operación eficiente y
efectivab) Un diferencial satisfactorio entre la tasa
activa y el costo de los fondosd) Control de pagos de principal e
interesese) Reinversión de beneficios (tasa de
capitalización) que permita aumentar el patrimonio y,
en consecuencia, los montos prestados
En este sentido la tasa de interés mínima
a cobrar debe calcularse de acuerdo con la siguiente
fórmula:
Donde CO son costos operativos (salarios, alquileres,
depreciación, entrenamiento, soporte técnico,
costos de manejo, etc.), CF costos financieros (costos de fondeo,
incluyendo inflación y devaluación cambiaria), PNR
préstamos no recuperados y C capitalización (el
beneficio neto que se quiera obtener). Cada factor está
expresado en porcentajes y calculado sobre el promedio de los
préstamos otorgados. En un programa de microcrédito
eficiente los costos operativos oscilan entre 10 y 25 por ciento
y la tasa de préstamos no recuperados entre 1 y 2 por
ciento. En cuanto a los costos de fondeo, usualmente se consiguen
fondos a tasas subsidiadas. Y con respecto a la tasa de
capitalización, ésta debería oscilar entre
un 5 y un 15 por ciento para obtener un crecimiento adecuado del
capital de la institución en el largo plazo. Mientras
mayor sea el capital de ésta, mayor será la
cantidad de recursos que pueda obtener de la banca comercial u
otros organismos financieros. Por otro lado, la eficiencia
depende de:
El personal, que debe estar bien entrenado y
remunerado. La inclusión de beneficiarios es
conveniente porque conocen bien la comunidadRecursos físicos y financieros disponibles.
Estos últimos pueden ser ahorros propios o
líneas de crédito de los promotores o del
sistema bancario.Existencia de procedimientos apropiados
Acceso oportuno a información precisa y
detallada que permita evaluar el desempeño. En este
sentido, es necesario un buen sistema de manejo de
información que permita monitorear información
básica
Para el buen monitoreo de la operación se
utilizan tres tipos de tasas: sustentabilidad financiera,
eficiencia operativa y calidad del portafolio:
Razones Financieras
Fuente: European Commission
(2000)
Por último, la efectividad se puede medir
por:
Volumen de operaciones. El monto de los
créditos y los ahorros debe crecer
constantemente.El repago de los préstamos, cuya tasa debe
acercarse al 100 por cientoEl desarrollo institucional. La microempresa debe
transformarse en una institución financiera
sustentable en un período de tiempo que oscila entre 5
y 12 años.
PROCEDIMIENTOS CONTABLES
Analizando a Aching (2003)[24], Los
procedimientos contables de control, son en buena cuenta
procedimiento administrativos empleados para conservar la
exactitud y la veracidad en las transacciones en la
contabilización de éstas, es decir tal como
están en los documentos sustentatorios; el control se
ejerce tomando como base las cifras de operación
presupuestadas y se les compara con las que arroja la
contabilidad. Los procedimientos contables, son técnicas
utilizadas para que al efectuar las tareas de procesamiento y
verificación de las transacciones, se salvaguarden los
activos y se constate que los registros financieros y
presupuestarios estén respaldados con la respectiva
documentación comprobatoria.
Según Flores (2005)[25], el
control interno contable representa el soporte bajo el cual
descansa la confiabilidad de un sistema contable. Un sistema de
control interno es importante por cuanto no se limita
únicamente a la confiabilidad en la manifestación
de las cifras que son reflejadas en los estados financieros, sino
también evalúa el nivel de eficiencia operacional
en los procesos contables y administrativos. El control contable,
es la base sobre el cual descansa la confiabilidad de un sistema
contable, el grado de fortaleza determinará si existe una
seguridad razonable de las operaciones reflejadas en los estados
financieros. Una debilidad importante del control interno, o un
sistema de control interno poco confiable, representa un aspecto
negativo dentro del sistema contable. El contable, también
puede tomarse como sinónimo de control financiero y viene
a ser el examen que se realiza con base en las normas de
auditoria de aceptación general, para establecer si los
estados financieros de una entidad reflejan razonablemente el
resultado de sus operaciones y los cambios en su situación
financiera comprobando que en la elaboración de los mismos
y en las transacciones y operaciones que los originaron se
observaron y cumplieron las normas prescritas por las autoridades
competentes y los principios de contabilidad universalmente
aceptados o prescritos.
CONSIDERACIONES PARA LAS PROVISIONES
DE LA CARTERA ATRASADA:
Aun cuando las Organizaciones No Gubernamentales no son
supervisadas ni controladas por la Superintendencia de Banca y
Seguros; sin embargo para estos fines las entidades toman como
referencia la Resolución S.B.S. Nº 808-2003 que
aprueba el REGLAMENTO PARA LA EVALUACIÓN Y
CLASIFICACIÓN DEL DEUDOR Y LA EXIGENCIA DE
PROVISIONES.
Principios generales de la evaluación y
clasificación del deudor
a) Criterios de evaluación para el
otorgamiento del crédito: El otorgamiento del
crédito está determinado por la capacidad de
pago del solicitante que, a su vez, está definida
fundamentalmente por su flujo de caja y sus antecedentes
crediticios. La evaluación del solicitante para el
otorgamiento del crédito comercial debe considerar
además de los conceptos antes señalados, su
entorno económico, la capacidad de hacer frente a sus
obligaciones frente a variaciones cambiarias, las
garantías preferidas, preferidas de muy rápida
realización y preferidas autoliquidables, la calidad
de la dirección de la empresa y las clasificaciones
asignadas por las demás empresas del sistema
financiero. Para evaluar el otorgamiento de créditos,
se analizará la capacidad de pago en base a los
ingresos del solicitante, su patrimonio neto, importe de sus
diversas obligaciones, y el monto de las cuotas asumidas para
con la entidad; así como las clasificaciones asignadas
por las otras entidades del sistema financiero, si fuera el
caso.b) Clasificación del deudor para
fines prudenciales:
La clasificación del deudor debe estar a
cargo de la unidad de riesgos, la cual debe ser independiente
de las unidades denominadas de negocios (front
office).La clasificación del deudor está
determinada principalmente por la capacidad de pago del
deudor, a través del flujo de caja del deudor y el
grado de cumplimiento de sus obligaciones. Asimismo, deben
tomarse en consideración su solvencia, las
clasificaciones asignadas por otras empresas del sistema
financiero, así como su historial crediticio, entre
otros elementos prudenciales.En caso que la responsabilidad del deudor con una
misma empresa incluya créditos de diversos tipos, su
clasificación deberá basarse en la
categoría de mayor riesgo, sin considerar aquellos
créditos que el deudor mantenga con un saldo menor a
S/. 100.00 (Cien Nuevos Soles) con la
institución.
Los microcréditos de la Banca Comunal como
Créditos comerciales
a) Para clasificar a los deudores de la cartera
de créditos comerciales se deberá tener en
cuenta primordialmente el flujo de caja del deudor, lo que
también incluye el conocimiento del endeudamiento
global de la empresa deudora con terceros acreedores del
país y del exterior y su nivel de cumplimiento en el
pago de dichas deudas.b) Entre estos parámetros de
clasificación prevalecerá el que refleje un
mayor riesgo para el deudor. En todo caso, sólo se
considerará el cumplimiento de las obligaciones del
deudor como parámetro válido cuando los fondos
utilizados para tal fin sean generados por el propio deudor y
no sean flujos financiados directa o indirectamente por
terceros. Tampoco se considerarán tales cumplimientos
como parámetros válidos cuando constituyan una
simple instrumentación contable, sin que medien
ingresos reales. Estos criterios serán de
aplicación general, incluso en los casos de
operaciones objeto de alguna refinanciación o
reestructuración, así como de aquellos
arrendamientos financieros que tuvieron su origen en
créditos comerciales.c) Asimismo, expresamente deberán
considerarse los posibles efectos de los riesgos financieros
relacionados a los descalces en moneda, plazos y tasas de
interés de los estados financieros de la empresa
deudora y que pueden repercutir en su capacidad de pago,
incluyendo a las operaciones con instrumentos financieros
derivados.d) Al evaluar el flujo de caja, la empresa del
sistema financiero deberá tener presente el grado de
sensibilidad frente a variaciones en el entorno
económico y regulatorio en el que se desenvuelve la
empresa deudora, así como el grado de vulnerabilidad a
cambios en la composición y calidad de su cartera de
clientes y proveedores y en sus relaciones contractuales con
ellos. Se considerará adicionalmente para la
clasificación, la calidad de gestión de la
empresa deudora y sus sistemas de
información.e) El incumplimiento del deudor en el pago de
su deuda en los plazos pactados presume una situación
de flujo inadecuado.
Categorías de clasificación: El
deudor será clasificado de acuerdo a las siguientes
categorías:
Categoría Normal (0)
Categoría con Problemas Potenciales
(1)Categoría Deficiente (2)
Categoría Dudoso (3)
Categoría Pérdida (4)
Categoría normal (0):
El deudor:
a) Presenta una situación financiera
líquida, con bajo nivel de endeudamiento patrimonial y
adecuada estructura del mismo con relación a su
capacidad de generar utilidades. El flujo de caja no es
susceptible de un empeoramiento significativo ante
modificaciones importantes en el comportamiento de las
variables tanto propias como vinculadas con su sector de
actividad; y,b) Cumple puntualmente con el pago de sus
obligaciones.
Adicionalmente y sin perjuicio de lo establecido en los
incisos a) y b) precedentes, la entidad considerará si el
deudor:
Tiene un sistema de información consistente y
actualizado, que le permita conocer en forma permanente su
situación financiera y económica;Cuenta con una dirección calificada y
técnica, con apropiados sistemas de control
interno;Pertenece a un sector de la actividad
económica o ramo de negocios que registra una
tendencia creciente; y,Es altamente competitivo en su actividad.
Categoría con problemas potenciales
(1):
El deudor presente cualquiera de las
características siguientes:
a) Una buena situación financiera y de
rentabilidad, con moderado endeudamiento patrimonial y
adecuado flujo de caja para el pago de las deudas por capital
e intereses. El flujo de caja tiende a debilitarse para
afrontar los pagos, dado que es sumamente sensible a
modificaciones de variables relevantes; o,b) Incumplimientos ocasionales y reducidos que
no excedan los 60 días.
Categoría deficiente (2):
El deudor presente cualquiera de las
características siguientes:
a) Una situación financiera débil
y un nivel de flujo de caja que no le permite atender el pago
de la totalidad del capital y de los intereses de las deudas,
pudiendo cubrir solamente estos últimos. La
proyección del flujo de caja no muestra mejoría
en el tiempo y presenta alta sensibilidad a modificaciones
menores y previsibles de variables significativas,
debilitando aún más sus posibilidades de pago.
Tiene escasa capacidad de generar utilidades; o,b) Incumplimientos mayores a sesenta (60)
días y que no exceden de ciento veinte (120)
días.
Categoría dudoso (3):
El deudor presente cualquiera de las
características siguientes:
a) Un flujo de caja manifiestamente
insuficiente, no alcanzando a cubrir el pago de capital ni de
intereses; presenta una situación financiera
crítica y muy alto nivel de endeudamiento, y se
encuentra obligado a vender activos de importancia para la
actividad desarrollada y que, materialmente, son de magnitud
significativa con resultados negativos en el negocio;
o,b) Incumplimientos mayores a ciento veinte
(120) días y que no exceden de trescientos sesenta y
cinco (365) días; o,
Categoría pérdida (4):
El deudor presente cualquiera de las
características siguientes:
a) Un flujo de caja que no alcanza a cubrir los
costos de producción. Se encuentra en
suspensión de pagos, siendo factible presumir que
también tendrá dificultades para cumplir
eventuales acuerdos de reestructuración; se encuentra
en estado de insolvencia decretada o está obligado a
vender activos de importancia para la actividad desarrollada,
y que, materialmente, sean de magnitud significativa;
o,b) Incumplimientos mayores a trescientos
sesenta y cinco (365) días.
Tasas de provisiones:
Tratamiento general: La entidad
constituirá provisiones de acuerdo a lo
siguiente:
Categoría de | Tabla 1 | Tabla 2 | Tabla 3 | ||
Categoría Normal Categoría con Problemas Categoría Deficiente Categoría Dudoso Categoría Pérdida | 1.00% 5.00% 25.00% 60.00% 100.00% | 1.00% 2.50% 12.50% 30.00% 60.00% | 1.00% 1.25% 6.25% 15.00% 30.00% | ||
Cuadro general de la Banca comunal en
el Perú es el siguiente:
EDAPROSPO no ha sacado las conclusiones de este hecho y
meramente se ha dedicado a convertir a ALCOM en su "producto
bandera" lo que resulta un claro error administrativo ya que
incurre en Suboptimización, conocida estrategia errada de
muchas empresas en nuestro medio. El resultado hasta el momento
para EDAPROSPO es el que cabía esperar: El programa ALCOM
es el único que crece mientras que los otros declinan y
así las socias de ALCOM tienen ahorros no utilizados y a
las de los otros programas les falta ahorrar lo suficiente; en
otras palabras ineficiencia e ineficacia:
GERENCIAMIENTO EFECTIVO DE LOS
MICROCREDITOS
Analizando a Robbins & Coulter
(2005)[26]y Gitman (2005)[27], el
gerenciamiento efectivo de los microcréditos es un
proceso, no se da en un determinado momento, es cuestión
de trabajar para ello, es cuestión de planificar,
organizar, dirigir, coordinar y controlar los
microcréditos. Los aspectos que conducen a la efectividad
son la eficiencia, economía y eficacia en el
gerenciamiento de los microcréditos.
La eficiencia está referida a la relación
existente entre los microcréditos entregados y los
recursos utilizados para ese fin (productividad), en
comparación con un estándar de desempeño
establecido.
La economía está relacionada con los
términos y condiciones bajo los cuales las Organizaciones
No Gubernamentales adquieren recursos financieros, obteniendo la
cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la
oportunidad y lugar apropiado, y al menor costo de financiamiento
posible.
La efectividad se refiere al grado en el cual las
Organizaciones No Gubernamentales logran sus objetivos y metas u
otros beneficios que pretendían alcanzarse, previstos en
las normas institucionales.
Interpretando a Saldaña
(2006)[28], los microcréditos son
pequeños préstamos realizados a prestatarios
demasiado pobres como para que les concedan un préstamo en
un banco tradicional. Los microcréditos posibilitan,
especialmente en países en vías de desarrollo, que
muchas personas sin recursos puedan financiar proyectos laborales
por su cuenta que les reviertan unos ingresos. El
microcrédito es la parte esencial del campo de la
microfinanciación, dentro del que se encuentran otros
servicios tales como los microseguros, ahorros u
otros.
Las Naciones Unidas declararon el 2005 como el
Año Internacional del Microcrédito.
Necesidad del microcrédito en el mundo.
Interpretando a Westley (2003)[29], la
mayoría de las personas en el mundo trabajan en empresas
familiares o por sí solos. La microempresa, como cualquier
otro negocio, necesita recursos externos para financiarse, ya sea
para subsistir o para crecer. Las razones por la que los bancos
convencionales no penetran este mercado de altas tasas de
interés son varias:
Los costes son muy altos y los volúmenes muy
pequeños.La infraestructura necesaria resulta muy complicada
y costosa.Los riesgos son muy altos por lo que no existen
tasas de intereses adecuadas que puedan balancear el tipo del
riesgo. El error fundamental de los bancos convencionales es
que no conocen la realidad de las calles.
Como las personas en niveles económicos muy bajos
no pueden acceder a un crédito normal de un banco porque
no tiene garantía, estas personas o microempresas acuden a
otras soluciones; la más común es lo que se
denomina loan shark ("tiburones de prestamos", prestamistas
oportunistas). Esto quiere decir que acuden a prestamistas que
les pueden cobrar intereses considerados usura por las leyes de
comercio internacional (de 5% la semana a 30% al mes). Las tasas
de intereses anuales a las que presta estas microempresas o
personas de bajos recursos económicos son de rangos del
100% al 200%. Esto funciona porque son prestamos a muy corto
plazo (comúnmente días). Adicionalmente muchas
veces es el único recurso de financiamiento que se cuenta.
Entonces el proceso productivo en el que se involucra estas
personas o microempresas necesita ser altamente rentables para
poder subsistir. Lamentablemente esta rentabilidad se va en gran
parte al prestamista o la persona que ofrece el recurso de
financiamiento.
Un ejemplo muy claro es la venta de camisetas en la
calle. Muchas de las personas que están vendiendo esas
camisetas en "consignación" o pidieron prestado para
comprar las camisetas (lo que se denominaría capital de
trabajo). Para poder comprar estas camisetas piden prestado a
tasas del 10% diario y por eso necesitan vender toda su
mercancía el mismo día para que puedan hacer
negocio. Lo peor es que no pueden obtener economías de
escala por esa misma razón. Por lo que nunca salen de ese
círculo vicioso de prestar a tan altas tasas de
interés. Por eso es que para las personas de bajos
recursos económicos el dinero del día a día
es mucho más importante que el dinero del mañana.
Por este problema de financiamiento nace el microcrédito
en el mundo. Nace como una alternativa a estos
prestamos-tiburones que cobran elevadas tasas de interés
que solo crean riqueza para los prestamistas. El
microcrédito es una opción de financiamiento para
las personas de bajos recursos económicos que necesitan un
capital para generar patrimonio o para obtener activos
productivos.
Historia y evolución del microcrédito
moderno. Según Yunus (2006)[30], la
historia del microcrédito moderno comienza en los
años '70 con cuatro entidades: en 1970 Bank Dagang en Bali
(Indonesia), en 1971 Opportunity Internacional en Colombia, en
1973 ACCION International en Brasil, y en 1976 Grameen Bank en
Bangladesh.
Si bien el concepto de créditos cooperativos a
bajo o nulo interés enfocados en fomentar la independencia
económica y la cooperación recíproca no es
algo nuevo en la economía política, el concepto del
microcrédito nació como propuesta del
catedrático de economía Dr. Muhammad Yunus,
quien comenzó su lucha contra la pobreza en 1974 durante
la hambruna que padeció la población de su tierra
natal, Bangladesh, uno de los países más pobres del
planeta. Yunus descubrió que cada pequeño
préstamo podía producir un cambio sustancial en las
posibilidades de alguien sin otros recursos para sobrevivir. El
primer préstamo que dio fueron 27 dólares de su
propio bolsillo para una mujer que hacía muebles de
bambú, de cuya venta los beneficios repercutieron en
sí misma y en su familia. Sin embargo, los bancos
tradicionales no estaban interesados en hacer este tipo de
préstamos, porque consideraban que había un alto
riesgo de no conseguir la devolución del dinero prestado.
En 1976, Yunus fundó el Banco Grameen para hacer
préstamos a los más necesitados en Bangladesh.
Desde entonces, el Banco Grameen ha distribuido más de
tres mil millones de dólares en préstamos a 2,4
millones de prestatarios. Para asegurarse la devolución de
los préstamos, el banco usa un sistema de "grupos de
solidaridad"; pequeños grupos informales que solicitan
préstamos en conjunto y cuyos miembros actúan para
garantizar la devolución del préstamo y se apoyan
los unos a los otros en el esfuerzo de mejorar
económicamente. Según el proyecto ha ido creciendo,
el Banco Grameen ha desarrollado otros sistemas alternativos de
crédito para servir a los necesitados. Además de
los microcréditos, ofrece préstamos para la
vivienda, así como financiación para proyectos de
riego, textiles, pesca y otras actividades. A mediado de los 70s,
los primeros organismos que comenzaron a dar o a organizar
microcréditos fueron las Organizaciones No Gubernamentales
(ONGs). A principio de los 80s estos organismos comenzaron a ver
frutos de este proceso, muchos de ellos comenzaron a darse cuenta
que este esfuerzo podría ser sostenible porque la
recuperación de cartera (deudas) era casi perfecta. A
partir de que estas organizaciones encuentran el punto de
equilibrio (suficientes microcréditos para pagar los
costos fijos) el crecimiento de estos programas
explota.
En los 70s el modelo era sostenido a través de
donaciones de filántropos alrededor del mundo y la
coordinación era a través de ONGs. En los
80s el modelo cambió un poco; las ONGs crearon alianzas
estratégicas con bancos locales para que estos
proporcionasen el financiamiento mientras que ellos
proporcionarían las garantías y la
coordinación de los recursos. A partir de los 90s este
último modelo también evolucionó. Los
bancos involucrados en el proceso se dieron cuenta que era un
negocio rentable y comenzaron a desarrollar mecanismos para
servir este mercado.
Situación actual. El éxito del
modelo Grameen ha inspirado esfuerzos similares en otros
países en vías de desarrollo e incluso en
países industrializados como los Estados Unidos. Muchos,
aunque no todos los proyectos de microcréditos, emulan el
énfasis de Yunus en que las prestatarias sean mujeres.
Casi el 95 por ciento de los préstamos del Banco Grameen
se han otorgado a mujeres, que sufren de forma más
pronunciada la pobreza y que, en buena medida, es más
probable que reviertan sus ganancias para servir las necesidades
de toda la familia.
El Banco Mundial estima que existen unas 7.000
instituciones microfinancieras, sirviendo a unos 16 millones de
pobres en países en desarrollo. En noviembre de 2002,
más de 2000 delegados de 100 países se congregaron
en la Cumbre del Microcrédito en Nueva York, donde se
marcaron el objetivo de llegar en el 2005 a 100 millones de
prestatarios de las familias más pobres del mundo, con
créditos para el autoempleo y otros servicios financieros
y de negocios. Este objetivo ha obtenido el apoyo de
instituciones financieras de gran envergadura y de importantes
líderes internacionales. El Consejo Económico y
Social de las Naciones Unidas proclamó el 2005 como el
Año Internacional del Microcrédito.
No obstante, el movimiento del microcrédito ha
recibido ciertas críticas de quienes piensan que algunos
programas de préstamo solicitan intereses demasiado
elevados. Además, existe la preocupación de que los
fondos que se usen para microcréditos se deriven de otros
fondos necesarios como la sanidad, programas de abastecimiento de
agua, o educativos. Los créditos pueden permitir a pobres
mejorar su situación, pero estos préstamos no
eliminan otras necesidades básicas sociales en
infraestructuras y servicios. Otros inconvenientes que se han
criticado a los microcréditos son la incapacidad de ayudar
a los más pobres de entre los pobres o la dependencia que
se genera hacia los microcréditos.
Latinoamérica. En Latinoamérica
existe un sin número de entidades dedicadas al
microcrédito. Inclusive en Perú existen varias
organizaciones involucradas en este tema. Lamentablemente, no
existen mecanismos para promocionarlos. Estas son organizaciones
que prestan a individuos de bajos recursos económicos o
por debajo de la línea de pobreza. La razón por la
que este tipo de organizaciones han florecido en Perú y en
Latinoamérica es por sus altos niveles de rentabilidad
que hacen que sea una operación sostenible. No
solamente ONGs están involucradas en esto sino
también bancos convencionales. En países como
Ecuador, Bolivia y Perú, bancos convencionales (Banco
Solidario, BancoSol y Mibanco) han logrado expandirse en el
país a través de un modelo de negocio que presta
servicios a la población de bajos recursos
económicos asesorados por ACCION International. Inclusive
el año pasado estos tres bancos juntó fuerza para
crear una entidad multiregional.
Muchas de estas organizaciones están relacionadas
entre sí a través de ACCION International. ACCION
es una organización con un network de más de 30
organizaciones en 23 países diferentes de
Latinoamérica, África y Asia. Desde 1996 ACCION a
través de sus programas afiliados ha otorgado US$9.400
millones en microcréditos a 4 millones de personas. La
mayoría de los microcréditos son otorgados a
mujeres (65%) con una tasa de repago del 97%.
También es importante recalcar que la mejor
manera de servir a la población con bajos recursos
económicos o por debajo de la línea de la pobreza
es a través de esfuerzos sostenibles. De nada sirve
regalarle dinero a alguien que no tendrá con que comer el
siguiente mes. Es más importante proveer trabajo,
entrenamiento y/o recursos financieros para que estas mismas
personas puedan generar riqueza.
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
FINANCIEROS
Interpretando a Stoner, Freeman y Gilbert (2006)
[31]toda Organización No Gubernamental
pretende alcanzar objetivos. Un objetivo financiero es una
situación deseada que la entidad intenta lograr, es una
imagen que la Organización pretende para el futuro. Al
alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte
en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y
se busca otro para ser alcanzado. La palabra objetivo proviene de
ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones.".
Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser
alcanzados en un periodo determinado. Los objetivos son los fines
hacia los cuales está encaminada la actividad de una
Organización, los puntos finales de la planeación,
y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos
requiere de una considerable planeación. Un objetivo se
concibe algunas veces como el punto final de un programa
financiero de microcréditos, bien sea que se establezca en
términos generales o específicos. Los objetivos
tienen jerarquías, y también forman una red de
resultados y eventos deseados. Una Organización No
Gubernamental es un sistema. Si los objetivos financieros no
están interconectados y se sustentan mutuamente, la gente
seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia
función pero que pueden ser dañinos para la entidad
como un todo. Los objetivos deben ser racionalmente alcanzables y
deben estar en función de la estrategia que se elija. Los
objetivos son una obligación que se impone una
Organización por que es necesaria, esencial para su
existencia. Los Objetivos cumples determinadas
funciones:
a) Presentación de una
situación futura: se establecen objetivos que
sirven como una guía para la etapa de ejecución
de las acciones.b) Fuente de legitimidad: los objetivos
justifican las actividades de una
Organización.c) Sirven como estándares: sirven
para evaluar las acciones y la efectividad de la
Organización.d) Unidad de medida: para verificar la
eficiencia y comparar la productividad de la
organización.
Analizando a Terry (2005)[32], la
estructura de los objetivos establece la base de relación
entre la Organización y su Medio ambiente. Es preferible
establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de
necesidades de la entidad. Los objetivos no son estáticos,
pues están n continua evolución, modificando la
relación de la Organización con su medio ambiente.
Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los
objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la
organización.
Ross Stephen A, Westerfield & Jeffrey
(2005)[33], los objetivos financieros son
utilizados por los administradores financieros como criterio de
decisión en la gestión financiera. Ello implica que
lo que es relevante no es el objeto global de la entidad, sino un
criterio operacionalmente útil mediante el cual juzgar un
conjunto específico de decisiones. Las entidades tienen
numerosos objetivos, pero ninguno de ellos puede ser alcanzado
sin causar conflictos cara a la consecución de otros
objetivos. Estos conflictos surgen generalmente a causa de las
diferentes finalidades de los grupos que, de una u otra forma,
intervienen en la entidad, los cuales incluyen socios,
directores, empleados, sindicatos, clientes, suministradores e
instituciones crediticias. La entidad puede definir sus objetivos
desde diferentes puntos de vista como en:
a) La maximización de las colocaciones
de microcréditos o de las cuotas de mercado
financiero.b) Proporcionar productos financieros
(microcréditos) y servicios de calidad.c) En el largo plazo la entidad tiene
responsabilidad en el bienestar de la sociedad.d) La entidad debe estar gestionada de acuerdo
con el interés de los socios.
También se puede ver la reunión de algunos
o todos los factores anteriormente descritos, pero lo importante
es como la gestión financiera de la empresa influye en
estos objetivos organizacionales.
Leyendo a Olivera Milla Maribel y Olivera Milla Alberto
(2007)[34] se determina que las decisiones tomadas
por los responsables del área financiera deben estar
basadas en políticas relacionadas con la inversión,
la financiación y una política de dividendos
consecuente
La gestión financiera está relacionada con
la toma de decisiones relativas al tamaño y
composición de los activos, al nivel y estructura de la
financiación y a la política de los
dividendos.
A fin de tomar las decisiones adecuadas es necesaria una
clara comprensión de los objetivos que se pretenden
alcanzar, debido a que el objetivo facilita un marco para una
óptima toma de decisiones financieras. Existen, a tal
efecto, dos amplios enfoques:
a) La maximización de beneficios como
criterio de decisión: La racionalidad
detrás de la maximización del beneficio como
una guía para la toma de decisiones financieras es
simple. El beneficio es un examen de eficiencia
económica. Facilita un referente para juzgar el
rendimiento económico y además, conduce a una
eficiente asignación de recursos, cuando éstos
tienden a ser dirigidos a usos que son los más
deseables en términos de rentabilidad. La
gestión financiera está dirigida hacia la
utilización eficiente de un importante recurso
económico: el capital. Por ello se argumenta que la
maximización de la rentabilidad debería servir
como criterio básico para las decisiones de
gestión financiera. Sin embargo, el criterio de
maximización del beneficio ha sido cuestionado y
criticado en base a la dificultad de su aplicación en
las situaciones del mundo real.b) La maximización de la riqueza como
criterio de decisión: El valor de un activo
debería verse en términos del beneficio que
puede producir, debe ser juzgado en términos del valor
de los beneficios que produce menos el coste de llevarlo a
cabo es por ello que al realizar la valoración de una
acción financiera en la empresa debe estimarse de
forma precisa de los beneficios asociados con él. El
criterio de maximización de la riqueza es basado en el
concepto de los flujos de efectivo generados por la
decisión más bien que por el beneficio
contable, el cual es la base de medida del beneficio en el
caso del criterio de maximización del beneficio. El
flujo de efectivo es un concepto preciso con una
connotación definida en contraste con el beneficio
contable, se podría decir que en algunas ocasiones es
conceptualmente vago y susceptible de variadas
interpretaciones frente a la medida de los beneficios
contables. Este es el primer rasgo operativo del criterio de
maximización de la riqueza. La consideración de
las dimensiones de cantidad y calidad de los beneficios es el
segundo elemento importante en el criterio de
maximización de la riqueza, al mismo tiempo que
incorpora el valor en el tiempo del dinero. El valor de una
corriente de flujos de efectivo con el criterio de
maximización de la riqueza, se calcula descontando al
presente cada uno de sus elementos a un ratio que refleja el
tiempo y el riesgo. En la aplicación del criterio de
maximización de la riqueza, esto debe contemplarse en
términos de maximización de valor para los
socios, esto pone de manifiesto que la gestión
financiera debe enfocar sus esfuerzos primordialmente en la
creación de valor para los propietarios.
Por las razones anteriormente expuestas, "la
maximización de la riqueza es superior a la
maximización del beneficio como objetivo operativo", en
consecuencia, para los administradores financieros resulta como
criterio de decisión aplicar el concepto de
maximización de riqueza en cuanto al valor que este le da
a su labor, ya que en realidad en la gestión financiera lo
relevante no es el objetivo global de la empresa, sino el
criterio que se tenga para decidir en el momento justo sobre las
operaciones financieras adecuadas.
La alta complejidad y competitividad de los mercados,
producto ello de cambios continuos, profundos y acelerados en un
entorno globalizado, requiere de un máximo de eficacia y
eficiencia en el manejo de las Organizaciones. Asegurar niveles
mínimos de rentabilidad implica hoy día la
necesidad de un alto aporte de creatividad destinado a encontrar
nuevas formas de garantizar el éxito. Lo primero que debe
comprenderse dentro de este nuevo contexto es la
interrelación entre los diversos sectores y procesos de la
entidad. Analizar y pensar en función de éstas
relaciones es pensar en forma o de manera sistémica.
Quedarse sólo con índices financieros sin saber la
razón de ser de ellos ya no sirve. Actualmente se requiere
de un trabajo en equipo que involucre tanto en la
planificación, como en las demás funciones
administrativas a todos y cada uno de los sectores o áreas
de la corporación.
Si por sistema entendemos un conjunto de elementos
interrelacionados e interactuantes que conforman un todo
unificado, ello implica que la alteración de cualquier
elemento del sistema traerá aparejado efectos subsecuentes
sobre los demás elementos que componen el sistema. De tal
forma al ser una organización un sistema, cualquier cambio
o alteración sobre determinados aspectos producirá
irremediablemente efectos sobre el resto del sistema. Por tal
motivo para comprender la razón de ser de los resultados
financieros es menester entender analíticamente como las
alteraciones y variaciones en los diversos sectores de la
organización, ya sea debido a cambios internos y / o
externos, se reflejan en los resultados
económicos-financieros de la
corporación.
Así al conformarse un presupuesto financiero el
mismo deberá tener claramente en cuenta los diversos
sectores, procesos y actividades que inciden y componen el
funcionamiento organizacional. Por tal motivo no sólo
tendrán que tenerse en consideración índice
y ratios financieros, sino también los de carácter
operativo, pues éstos últimos son fundamentalmente
la razón de ser de los primeros. Además
deberá interrelacionarse el presupuesto financiero con las
condiciones tanto previstas como reales, a los efectos de
monitorear la evolución de tales indicadores y adoptar las
medidas preventivas y reactivas apropiadas. Perder de vista la
evolución de los índices y ratios puede llegar a
ser muy grave para los resultados finales de la
Organización. Por ello tanto los indicadores del contexto,
como los ratios operativos deben seguirse día a
día, debiéndose analizar su evolución y
compararlo en función a parámetros previamente
establecidos. El alejamiento de estos parámetros
deberá ser un toque de atención a los efectos de
tomar medidas previamente establecidas en planes de contingencia,
a los efectos de actuar con rapidez y efectividad ante las
situaciones que así lo demanden. Las finanzas no son
sólo una cuestión de interpretación de
ratios, o de planificación, las finanzas a nivel operativo
implican la toma de decisiones, y adopción y puesta en
práctica de medidas en tiempo y forma. Crear sistemas y
mecanismos de control, alerta, información y
comunicación, eficaces resulta imperioso y fundamental
para un buen ejercicio de las finanzas operativas.
OBJETIVOS FINANCIEROS:
INTERRELACIÓN ENTRE OBJETIVOS E INDICADORES
OPERATIVOS Y FINANCIEROS. SEGUIMIENTO DEL ENTORNO
Cuatro son los objetivos fundamentales de toda
organización:
a) la máxima rentabilidad sobre la
inversión;b) el mayor valor agregado por
empleado;c) el mayor nivel de satisfacción para
los clientes y consumidores; yd) la mayor participación de
mercado.
Lograr la máxima rentabilidad sobre la
inversión requiere del cumplimiento de los otros tres
factores en primera instancia, comenzando por un mayor valor
agregado, lo cual traerá implicada una mayor
satisfacción de los consumidores, y con ello una mayor
participación de mercado, y como resultado final un
óptimo nivel de rentabilidad. Pero cuidado, no basta con
lograr rentabilidad, además debe lograrse un nivel
adecuado de solvencia y liquidez, objetivos éstos, que de
no lograrse irán minando la rentabilidad de la empresa;
pues bajos índices en materia de liquidez y solvencia
llevarán a mayores necesidades crediticias, y
condicionamientos más duros en materia de montos, tasas,
plazos y garantías. Así pues en función a
las potencialidades internas (fortalezas y debilidades), y
externas (oportunidades y amenazas) se han de fijar los objetivos
en materia de rentabilidad para la Organización dentro del
presupuesto anual (y sub-periódicos), como así
también los indicadores y ratios a lograr en materia de
liquidez y solvencia, y los que en materia operativa sean
necesarios para lograr los beneficios y niveles de rentabilidad
fijados. La táctica consiste por un lado en llevar a cabo
un análisis regresivo partiendo de los objetivos a
alcanzar, para de este modo ir determinando que condiciones deben
darse previamente para lograr dicho objetivo. La forma de lograr
ello es por medio de un Análisis de Árbol de
carácter inverso.
Podemos observar que para obtener el resultado A es
menester obtener los indicadores objetivos en B, C y D. Luego
vemos que para obtener el resultado buscado en B tienen que darse
determinados resultados en E, F y G. En tanto que C depende de F,
G y H; y D depende de I y J. Luego retrotrayéndonos en el
análisis observamos que E depende de X1, X2 y X3, en tanto
que F depende de X3, X4 y X5, y así con los demás
indicadores o ratios. El poder concretar un determinado nivel en
cierto índice o ratio depende de lograr otros determinados
niveles de índices o indicadores. Como puede observarse y
se ha querido reflejar en el gráfico dos o más
indicadores (resultados) pueden depender al mismo tiempo de un
mismo resultado o índice previo. Podemos observar a
continuación sólo a modo ejemplificativo y
pretendiendo ser un análisis pormenorizado, una forma de
hilvanar la dependencia entre cinco niveles de objetivos
partiendo del Nivel 1 hasta llegar al Nivel 5.
Así pues debemos analizar que objetivos deben
darse en el nivel 5 para hacer factible los objetivos del nivel
4, y luego que objetivos del nivel 4 debemos obtener para llegar
al nivel 3, y así hasta llegar a los objetivos superiores
del nivel 1. Sin embargo hay niveles que dependen no sólo
de factores internos sino también de factores externos,
como por ejemplo el nivel promedio de ventas anuales por cliente,
el cual depende de factores como la calidad de nuestros productos
y servicios, como así también de factores externos
como lo son la tasa de interés, el tipo de cambio,
cantidad y capacidad de los competidores, precios de las materias
primas entre muchos otros. Estos factores también deben
ser debidamente considerados. De tal forma ante un desequilibrio,
cambio, variación, o desvío en objetivos o niveles
internos o externos, debemos realizar las acciones correctivas
necesarias para superar el desequilibrio y posibilitar la
obtención de los objetivos del Nivel 1. Así ante el
incremento en el precio de una determinada materia prima que nos
llevaría a incrementar el precio de los productos o bien a
disminuir la contribución marginal por producto, con sus
consecuentes efectos en las ventas absolutas y en los niveles de
rentabilidad, deberíamos analizar la forma de reemplazar
ese insumo por otro de menor costo.
Identificados los factores externos más
importantes y trascendentes para la evolución del negocio,
debemos considerar y analizar cuales son los factores (o
sub-factores) que inciden sobre los primeros, de tal forma
podemos anticiparnos a los sucesos antes de que estos se vean
reflejados en los indicadores externos y posteriormente en los
internos. Por tal motivo es de fundamental importancia el conocer
y reconocer conveniente y eficazmente la evolución y
relaciones de los acontecimientos micro y
macroeconómicos.
IMPACTO SOCIOECONOMICO
Los microcréditos son préstamos
pequeños que permiten a las personas que no poseen las
garantías reales exigidas por la banca convencional
iniciar o ampliar su propio emprendimiento y aumentar sus
ingresos. Las experiencias y las metodologías de Grameen,
Acción Internacional y Finca.
El rol de la mujer:
Los microcréditos son un instrumento efectivo y
cada vez más utilizado en los programas para el alivio
de la pobreza. La Conferencia de las Naciones Unidas para el
Comercio y el Desarrollo (UNCTAD) estima que existen en todo el
mundo 7.000 instituciones dedicadas a las microfinanzas (IMFs)
que brindan microcréditos a 20 millones de personas (1).
Sin embargo, el número de usuarios potenciales de este
tipo de servicios financieros se calcula en alrededor de 500
millones. Durante la Cumbre de Microcrédito celebrada en
Washington en febrero de 1997, representantes de 137
países lanzaron una campaña con el objetivo de
alcanzar en nueve años, con esta forma de préstamo,
a las 100 millones de familias más pobres del mundo
(visitar www.microcreditsummit.org). En la campaña
participan agentes de microcrédito, instituciones
educacionales, donantes y organizaciones no gubernamentales. Al
31 de diciembre de 2001, 2.186 IMFs informaron haber asistido en
el marco del plan a 26,8 millones de clientes pertenecientes a
las familias más pobres. Con un punto de partida de 7,6
millones de clientes en 1997, el crecimiento anual promedio ha
sido de 37%, apenas un punto por debajo del necesario para
alcanzar la meta de 100 millones de destinatarios en 2005. A
fines de 2001, el 83% de las familias de menores recursos
alcanzadas por las IMFs residían en Asia, el 12,5% en
África y sólo 3,5% (928 mil hogares) a
América Latina.
El concepto de microfinanzas:
La noción de microfinanzas se refiere a la
provisión de servicios financieros como préstamos,
ahorro, seguros o transferencias a hogares con bajos ingresos.
Entre estas posibilidades, la mayoría de las instituciones
del sector se ha dedicado al microcrédito. Aunque el
crédito por sí solo no es suficiente para impulsar
el desarrollo económico, permite que los pobres
adquieran su activo inicial y utilicen su capital humano y
productivo de manera más rentable. Los pobres pueden
además emplear los servicios de ahorro y seguro para
planificar futuras necesidades de fondos y reducir el riesgo ante
posibles variaciones en sus ingresos y gastos.
El Grupo Consultivo de Ayuda a la Población
más Pobre del Banco Mundial (CGAP), que cuenta con un
programa de Microfinanzas, sostiene que el microcrédito
es realmente eficaz si existe un nivel mínimo previo de
actividad económica que asegure oportunidades de mercado,
así como capacidad empresarial y talento gerencial. De
lo contrario, los beneficiarios simplemente se
endeudarán.
El éxito de los programas de microcrédito
puede verse limitado por algunas circunstancias típicas:
falta de capital social, que disminuya las posibilidades de
utilizar metodologías de crédito sin
garantías reales; poblaciones dispersas, que tornan
dificultoso alcanzar a los clientes de un modo regular;
dependencia de una única actividad económica (por
ejemplo una sola cosecha); utilización del trueque en
lugar de transacciones en efectivo; probabilidad de crisis futura
(hiperinflación, violencia civil); inseguridad
jurídica o un marco legal que cree barreras para la
actividad microempresarial o microfinanciera.
¿Cuáles serían las instituciones
adecuadas para proveer el servicio de microcréditos?
Según el CGAP, las mejores opciones son una
organización microfinanciera local o internacional o un
banco comprometido con los clientes de bajos recursos. Las
instituciones microfinancieras deberían reunir cuatro
condiciones: Permanencia, para prestar servicios financieros a
largo plazo; escala, a fin de alcanzar a un número
suficiente de clientes; focalización, con el objeto de
llegar a la población pobre; y sustentabilidad
financiera.
De acuerdo con el CGAP, en la actualidad la gran
mayoría de las IMFs son débiles y los bancos a
menudo carecen de la motivación y la flexibilidad
necesarias para orientarse hacia las microfinanzas. En estas
circunstancias las entidades donantes pueden acudir a
organizaciones no microfinancieras, aunque brindando al
mismo tiempo una asistencia técnica sustancial. Las
probabilidades de que el instrumento del microcrédito sea
exitoso, señala el CGAP, son mayores si es implementado
como una actividad bancaria profesional, aplicando
suficientes recursos y con un compromiso de largo plazo. Estudios
recientes de impacto muestran que las IMFs pueden atender
mayoritariamente a personas en situación de extrema
pobreza y, al mismo tiempo, ser ausuficientes en términos
financieros.
Además de los créditos, las poblaciones
carenciadas representan también una demanda insatisfecha
de otros servicios financieros, como el ahorro y los seguros.
Los hogares pobres, como todos los demás, generalmente
quieren y pueden ahorrar en dinero o en especie a fin de
gestionar el riesgo y planificar inversiones futuras. Sin
embargo, las comunidades de bajos ingresos no acceden en general
a servicios de ahorro.
La mayoría de las organizaciones no
gubernamentales y las IMFs no cumplen con los requisitos
establecidos por las autoridades financieras, aunque algunas
colaboran en el desarrollo de sistemas de ahorro informales. Las
IMFs están prestando creciente atención al
microseguro, que ofrece un medio para gestionar riesgos
específicos compartiendo el costo de eventos improbables
entre muchos hogares pobres. Una de las principales funciones
que pueden cumplir las ONGs es ayudar a los hogares pobres a
obtener acceso a los servicios de compañías de
seguro establecidas.
MARCO CONCEPTUAL
TERMINOS RELACIONADOS CON EL
CONTROL
El control ha sido definido bajo dos grandes
perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia.
Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la
verificación a posteriori de los resultados conseguidos en
el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos
invertido en el proceso realizado por los niveles directivos
donde la estandarización en términos cuantitativos,
forma parte central de la acción de control. Bajo la
perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no
sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y
miembros de la entidad, orientando a la organización hacia
el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de
medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace
énfasis en los factores sociales y culturales presentes en
el contexto institucional ya que parte del principio que es el
propio comportamiento individual quien define en última
instancia la eficacia de los métodos de control elegidos
en la dinámica de gestión. Todo esto lleva a pensar
que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones
a través de indicadores cualitativos y cuantitativos
dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el
cumplimiento de los objetivos claves para el éxito
organizacional, es decir, el control se entiende no como un
proceso netamente técnico de seguimiento, sino
también como un proceso informal donde se evalúan
factores culturales, organizativos, humanos y
grupales.
Definición de control: El control es una
etapa primordial en la administración, aunque una empresa
cuente con magníficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una dirección eficiente, el
ejecutivo no podrá verificar cuál es la
situación real de la organización si no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo
con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede
ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el
desempeño general frente a un plan estratégico. A
fin de incentivar que cada uno establezca una definición
propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios
autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si
todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene
como fin señalar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los
actuales resultados en relación con los planes,
diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo
que se está llevando a cabo, valorización y, si es
necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecución se desarrolle de acuerdo con lo
planeado.
Buró K. Scanlan: El control tiene como
objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los
planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medición y
corrección de las realizaciones de los subordinados con el
fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los
planes para alcanzarlos se cumplan económica y
eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard
Sarchet: Es la regulación de las actividades, de
conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos
objetivos.
Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la
medición de lo logrado en relación con lo
estándar y la corrección de las desviaciones, para
asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el
plan.
Chiavenato: El control es una función
administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y
evalúa el desempeño y toma la acción
correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su
significado depende de la función o del área en que
se aplique; puede ser entendida:
Como la función administrativa que hace parte
del proceso administrativo junto con la planeación,
organización y dirección, y lo que la
precede.Como los medios de regulación utilizados por
un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras
que un controlador aplica en una empresa para
acompañar y avalar su desempeño y orientar las
decisiones.Como la función restrictiva de un sistema
para mantener a los participantes dentro de los patrones
deseados y evitar cualquier desvío.
También hay otras connotaciones para la palabra
control: Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un
patrón; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o
mandar); Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan
concepciones incompletas del control, quizás definidas en
un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe
entenderse el control como: Una función administrativa,
ya que conforma parte del proceso de administración, que
permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad,
proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está
cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se
esperan.
Requisitos de un buen control:
Corrección de fallas y errores: El control
debe detectar e indicar errores de planeación,
organización o dirección.Previsión de fallas o errores futuros: el
control, al detectar e indicar errores actuales, debe
prevenir errores futuros, ya sean de planeación,
organización o dirección.
Importancia del control: Una de las razones
más evidentes de la importancia del control es porque
hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se
emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se
detectan y el proceso se corrige para eliminar
errores.Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del
ambiente de cualquier organización.Producir ciclos más rápidos: Una cosa
es reconocer la demanda de los consumidores para un
diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y
otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el
desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos
a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan
velocidad, sino también productos y servicios a su
medida.Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son
una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma,
aplicada por el experto de la administración japonesa
Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los
movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el
principal objetivo de una organización debería
ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera
que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo
sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor
agregado adopta la forma de una calidad por encima de la
medida lograda aplicando procedimientos de
control.Facilitar la delegación y el trabajo en
equipo: La tendencia contemporánea hacia la
administración participativa también aumenta la
necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad última de la gerencia. Por el
contrario, cambia la índole del proceso de control.
Por tanto, el proceso de control permite que el gerente
controle el avance de los empleados, sin entorpecer su
creatividad o participación en el trabajo.
Bases del control: El control se basa en la
consecución de las siguientes actividades: Planear y
organizar; Hacer; Evaluar; Mejorar. Los objetivos son los
programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán
alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la
planificación y organización para fijar qué
debe hacerse y cómo. El hacer es poner en práctica
el cómo se planificó y organizó la
consecución de los objetivos. De éste hacer se
desprende una información que proporciona detalles sobre
lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer
cuáles son los hechos reales. Esta información debe
ser clara, práctica y actualizada al evaluar. El evaluar
que no es más que la interpretación y
comparación de la información obtenida con los
objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que
medidas debe ser necesarias tomar. La mejora es la puesta en
práctica de las medidas que resolverán las
desviaciones que hacen perder el equilibrio al
sistema.
Elementos del control: El control es un proceso
cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro
elementos que se suceden:
Establecimiento de estándares: Es la
primera etapa del control, que establece los
estándares o criterios de evaluación o
comparación. Un estándar es una norma o un
criterio que sirve de base para la evaluación o
comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de
estándares: Estándares de cantidad,
Estándares de calidad, Estándares de tiempo y
Estándares de costosComparación del desempeño con el
estándar establecido: Es la tercera etapa del
control, que compara el desempeño con lo que fue
establecido como estándar, para verificar si hay
desvío o variación, esto es, algún error
o falla con relación al desempeño
esperado.Acción correctiva: Es la cuarta y
última etapa del control que busca corregir el
desempeño para adecuarlo al estándar esperado.
La acción correctiva es siempre una medida de
corrección y adecuación de algún
desvío o variación con relación al
estándar esperado.
Áreas del control: El control actúa
en todas las áreas y en todos los niveles de la entidad.
Prácticamente todas las actividades de una
Organización están bajo alguna forma de control o
monitoreo. En el caso Área financiera se encarga de los
recursos financieros, como el capital, la facturación, los
pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles
en el área financiera se presentan a
continuación:
Control presupuestario: Es el control de las
previsiones de los gastos financieros, por departamento, para
verificar cualquier desvíos en los gastos.Control de costos: Control global de los
costos incurridos por la empresa, ya sean costos de
producción, de ventas, administrativos (gastos
administrativos entre los cuales están; salarios de la
dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre
otros), financieros como los intereses y amortizaciones,
préstamos o financiamientos externos entre
otros.
Pasos del proceso de control: El control es un
esfuerzo sistemático para establecer normas de
desempeño con objetivos de planificación, para
diseñar sistemas de reinformación, para comparar
los resultados reales con las normas previamente establecidas,
para determinar si existen desviaciones y para medir su
importancia, así como para tomar aquellas medidas que se
necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se
usen de la manera más eficaz y eficiente posible para
alcanzar los objetivos de la empresa. En ella se divide el
control en cuatro pasos los cuales son:
Establecer normas y métodos para medir el
rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los
objetivos que se han establecido en el proceso de
planificación están definidos en
términos claros y mensurables, que incluyen fechas
límites específicas. Esto es importante por los
siguientes motivos: En primer lugar; las metas definidas en
forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los
empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes
no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que
pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando. Segundo;
las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar
las habilidades de los empleados realizando seminarios
semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de
febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud
y utilidad, que las palabras huecas. Y por último; los
objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden
comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos
que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad
para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud
resulta de suma importancia para el control, pues algunas
personas suelen llenar los roles de la planificación,
mientras que a otras se les asignan los roles de control. En
las industrias de servicios, las normas y medidas
podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que
estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que
esperar antes de que les contesten el teléfono o la
cantidad de clientes nuevos que ha atraído una
campaña de publicidad renovada. En una empresa
industrial, las normas y medidas podrían incluir las
metas de ventas y producción, las metas de asistencia
al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados
y los registros de seguridadMedir los resultados: En muchos sentidos
éste es el paso más fácil del proceso de
control; las dificultades, presuntamente se han superado con
los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar
los resultados medidos con las metas o criterios previamente
establecidos. Si los resultados corresponden a las normas,
los gerentes pueden suponer "que todo está bajo
control"Tomar medidas correctivas: Este paso es
necesario si los resultados no cumplen con los niveles
establecidos (estándares) y si el análisis
indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas
pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de
las operaciones de la organización. Por ejemplo; el
dueño director de una franquicia podría ver que
necesita más empleados en el mostrador para alcanzar
la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos
por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar
normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las
medidas correctivas podrían involucrar un cambio en
las normas originales, en lugar de un cambio en la
actividad.Retroalimentación: Es básica en
el proceso de control, ya que a través de la
retroalimentación, la información obtenida se
ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
Siempre será necesario dar a conocer los resultados de
la medición a ciertos miembros de la
organización para solucionar las causas de las
desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto
a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus
jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros
del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e
inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se
desee afrontar. En todo caso, la información debe
darse de la forma más objetiva posible. Pierde
eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos,
suposiciones personales, críticas, interpretaciones,
juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen
en la comunicación de los resultados, incluidos el
personal de staff o los supervisores y es difícil ser
neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y
actitudes defensivas en los empleados que están siendo
controlados. De la calidad de la información
dependerá el grado con el que se retroalimente el
sistema.
Principios de control:
Equilibrio: A cada grupo de delegación
conferido debe proporcionarle el grado de control
correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y
la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es
necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se están cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada
está siendo debidamente ejercida. Ningún
control será válido si no se fundamenta en los
objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas
especificas de actuación, o estándares, que
sirvan de patrón para la evaluación de lo
establecido mismas que se determinan con base en los
objetivos. Los estándares permiten la ejecución
de los planes dentro de ciertos límites, evitando
errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de
dinero.De la oportunidad: El control, necesita ser
oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se
efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar
medidas correctivas, con anticipación.De los objetivos: Se refiere a que el control
existe en función de los objetivos, es decir, el
control no es un fin, sino un medio para alcanzar los
objetivos preestablecidos. Ningún control será
valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a
través de él, no se revisa el logro de los
mismos.De las desviaciones: Todas las variaciones o
desviaciones que se presenten en relación con los
planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea
posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar
medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil
detectar desviaciones si no se hace el análisis de las
mismas y si no se establecen medidas preventivas y
correctivas.De la costeabilidad: El establecimiento de un
sistema de control debe justificar el costo que este
represente en tiempo y dinero, en relación con las
ventajas reales que este reporte. Un control sólo
deberá implantarse si su costo se justifica en los
resultados que se esperen de el; de nada servirá
establecer un sistema de control si los beneficios
financieros que reditúa resultan menores que el costo
y el tiempo que implican su implantación.De excepción: El control debe
aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo,
delimitando adecuadamente que funciones estratégicas
requieren el control. Este principio se auxilia de
métodos probabilísticos, estadísticos o
aleatorios.De la función controladora: La
función controladora por ningún motivo debe
comprender a la función controladora, ya que pierde
efectividad de control. Este principio es básico, ya
que señala que la persona o la función que
realiza el control no debe estar involucrada con la actividad
a controlar.
Reglas del proceso de control: Hay que
distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo
control:
Establecimiento de los medios de control.
Operaciones de recolección de
datos.Interpretación y valoración de los
resultados.Utilización de los mismos
resultados.
La primera, y la última de estas etapas son
esencialmente propias del administrador. La segunda, ciertamente
es del técnico en el control de que se trate. La tercera,
suele ser del administrador, con la ayuda del
técnico.
Entre la innumerable variedad de medios de control
posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan
considerarse como estratégicos. Los sistemas de control
deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la
organización. La organización es la
expresión de los planes, y a la vez un medio de control.
Por eso, cuando el control "rompe" los canales de la
organización sistemáticamente, distorsiona y
trastorna ésta. Además, los mismos controles
pierden eficacia. Al establecer los controles, hay que tener en
cuenta su naturaleza y la de la función controladora, para
aplicar el que sea más útil.
Tolerancias del control: El rendimiento real rara
vez concuerda exactamente con los estándares o planes. Una
cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente
como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el administrador
debe establecer los límites relacionados con el grado
aceptado de desviación del estándar. En otras
palabras ¿cuánta variación del
estándar se tolera?. La forma en que el administrador
establece las tolerancias del control depende de la meta.
Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos
cuando el sistema o factor que se supervisa está fuera de
control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida
numérica se pueden usar técnicas de control
estadístico. En cualquier caso, un elemento que influye en
la cantidad de desviación aceptable es el riesgo de estar
fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el
riesgo más amplias serán las
tolerancias.
Tipos de control según su periodicidad:
Existen tres tipos básicos de control, en función
de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la
organización, estos son: el control preliminar,
concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca
en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la
cantidad de recursos utilizados en la organización. El
segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse
que los objetivos se están alcanzando, los
estándares que guían a la actividad en
funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de
las políticas que surgen de la función de la
planificación, y último tipo de control se centra
en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan
hacia la mejora del proceso para la adquisición de
recursos o hacia las operaciones entre sí.
El control de gestión: Definir el concepto
de control de gestión implica considerar el desarrollo del
mismo en su ámbito administrativo, distintos autores ha
definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e
interpretaciones. Sin embargo la mayoría coincide en que
es un sistema dinámico e importante para el logro de metas
organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso
de planeación como requisito básico para el
diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas
condiciones culturales y organizacionales. Dentro de la
descripción y valoración del control de
gestión se especifican dos concepciones comunes aceptadas
en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al
control como necesidad inherente al proceso de dirección
(enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral
vinculado no sólo a la dirección formal, sino a
factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo
psicológico, lo social y la calidad, representados por los
llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de
calidad. No basta con decir claramente a donde queremos llegar
con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es
imprescindible establecer cuáles son para la
organización aquellos factores críticos que hay que
cuidar para tener éxito (FCE), muchos de los cuales
están íntimamente ligados con las estrategias que
se van a desarrollar. De ahí que, si queremos tener
dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe
estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores
críticos que inciden en el cumplimiento de las
estrategias. Así, el control debe ser flexible,
ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias
de la organización. El concepto de control bajo la
perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y
técnicas de control de los procesos básicos de la
organización; entre ellas se tienen al control
estadístico de procesos, control de la calidad total y la
gestión de la calidad total. Sus principios se centran en
la formación y preparación de los empleados, la
unión entre directivos y empleados para la
formulación de estándares, el papel de la
inspección por parte de los propios empleados de los
resultados durante el proceso productivo y la revisión de
los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora
continua.
Proceso metodológico para el desarrollo del
sistema de control de gestión:
Diagnóstico Institucional: todo
proceso de control de gestión comienza con el estudio
propio del sistema a controlar. El diagnóstico tiene
como objetivo, según Abad , identificar posibles
obstáculos que puedan interferir en la eficacia del
sistema, del mismo modo establecer si están dadas las
condiciones para la ejecución del sistema propuesto e
identificar los procesos claves para que el sistema opere
sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo
posible el éxito organizacional. Generalmente los
análisis institucionales se orientan hacia el estudio
estratégico de la organización, es decir
identificando fortalezas y debilidades internas con su
relación al entorno amenazante o facilitador de
resultados productivos, de igual manera analiza normas,
sistemas financieros, cultura organizacional, estructura,
capacidad estratégica, desempeño institucional
de recursos humanos, entre otros.Identificación de procesos Claves:
luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es
necesario identificar los procesos claves para el
éxito empresarial, el control de gestión no
actúa sobre todos los procesos internos de la
organización, sino por el contrario se centra en
aquellos suficientemente importantes en el desempeño
eficaz del sistema a controlar, van desde la situación
financiera, pasando por la situación comercial,
producción, productividad, personal, servicios al
cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia,
calidad, pertenencia, entre otros.Diseño del sistema de indicadores: De
la identificación de las áreas claves, se
originan los indicadores que van a permitir medir atributos
de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su
corrección. Un indicador se define como la
relación entre variables cuantitativas o cualitativas
que permiten observar la situación y las tendencias de
cambio generadas en el objeto o fenómeno observado,
respecto a los objetivos y metas previstas e influencias
esperadas.
Condiciones que influyen en el control de
gestión:
El entorno: este puede ser estable o
dinámico, variante cíclicamente o completamente
atípico. Una buena adaptación del entorno
facilitada en desarrollo en la empresa.Los objetivos de la empresa: ya sean de
rentabilidad, de crecimiento, sociales y
ambientales.
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