Presupuesto empresarial (página 2)

Enviado por IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS

Partes: 1, 2

La responsabilidad por la preparación de este
presupuesto, debe asignarse al ejecutivo a cargo de la
fabricación, el cual puede recurrir a los departamentos de
contabilidad de costos y de personal para que le presten la ayuda
necesaria y le proporcionen los datos apropiados. Completado el
presupuesto de mano de obra directa por la dirección de
fabricación, debe ser presentado al Director de
Presupuestos para su comprobación, y después al
Comité Ejecutivo en la etapa apropiada de la
preparación del presupuesto de planificación. Una
vez que el presupuesto de mano de obra es aprobado temporalmente,
se convierte en parte del plan anual de utilidades. Este
presupuesto puede obtener dos formas:

a. Horas de Mano de Obra Directa.
b. Costos de Mano de Obra Directa.

Los presupuestos de mano de obra directa son importantes
porque incorporan los costos de la mano de obra directa que
asumirá la empresa para cumplir el plan de
producción previamente seleccionado, el cual se basa en
las necesidades impuestas de manifiesto por ingenieros del
servicio de producción. Además, permite que el plan
anual de utilidades se desarrolle en función tanto de las
horas de mano de obra directa como los costos. Este presupuesto
tiene que estar coordinado con los presupuestos de
producción, de compras y con las demás partes del
presupuesto maestro.

Dentro de los objetivos que busca alcanzar el
presupuesto de mano de obra directa se encuentran:

Facilita el control administrativo de la mano de
obra directa y de sus costos.
Deduce el valor estimado de costo total de la
producción presupuestada.
Advierte con antelación de las futuras
exigencias de efectivo para financiar este elemento de costo,
mediante la elaboración del presupuesto de caja, ya
que este elemento ha de pagarse en efectivo.
Notifica al departamento de personal, en cuanto a
las exigencias de cantidad y tipo de personal requerido, para
el consecuente reclutamiento, adiestramiento, entre
otros.
Pronostica la mano de obra directa que se
solicitará en el proceso de manufactura, en
términos de cantidad y calidad de trabajadores
necesarios para elaborar el volumen de producción
programada en el presupuesto respectivo.

PRESUPUESTO DE COSTOS DE
FABRICACIÓN

Son estimados que de manera directa o indirecta
intervienen en toda la etapa del proceso producción, son
costos que se deben cargar al producto. Se basa principalmente en
HH (horas-hombres) requeridas, operatividad de máquinas y
equipos, stock de accesorios y lubricantes. Este presupuesto debe
coordinarse con los demás presupuestos para evitar un
costo adicional innecesario que luego no se pueda
revertir.

Los Jefes de Departamento deben ser responsables de los
costos incurridos por sus respectivos departamentos. Cualquier
costo asignado al departamento debe mostrarse por separado de
aquellos de los que el Jefe de Departamento es directamente
responsable.

Por lo general, el Jefe de Departamento preparará
los presupuestos del departamento correspondientes al
período presupuestado. Después de la
revisión efectuada por el comité de presupuesto, el
jefe de departamento se le solicita verificar y comentar
cualquier revisión antes de su aprobación
final.

PRESUPUESTO DE GASTOS
ADMINISTRATIVOS

El presupuesto de gastos administrativos es aquel que
incluye las funciones de la Alta Gerencia, así como
ciertas actividades de servicio tales como financieras, legales y
de contabilidad, de tal forma que las funciones que se incluyen
en el presupuesto administrativo varían según el
tamaño de las compañías y sus estructuras de
organización. Normalmente, las grandes empresas mantienen
sus propios departamentos legales, de auditoría interna,
de impuestos y de seguros, mientras que las
compañías pequeñas por lo general, dependen
de los expertos ajenos a la empresa.

Por ejemplo, en algunas compañías las
actividades legales y de tesorería están
combinadas, en otras operan por separado, el departamento de
créditos puede estar incluido en la función de
contabilidad, tesorería o ventas así como
también el servicio de impuestos puede encontrarse ya sea
en el departamento legal o en el de contabilidad.

Así pues, una gran porción de los costos
administrativos tienden a ser fijos o no están claramente
relacionados con las ventas, por lo tanto, es probable que haya
un exceso de personal de oficina en niveles bajos de
operación y mayores cargas de trabajo en los niveles
más altos.

En referencia a los objetivos que busca
están:

Evitar que los gastos administrativos cuyos montos
sean exagerados, queden justificados cuando se midan por el
volumen de negocios realizados.
Programar los requerimientos de personal para evitar
la inestabilidad del mismo.
Reducir los gastos innecesarios para llevar un mejor
control de las verdaderas necesidades por área o
departamento de la empresa.
Señalar las necesidades de financiamiento y
el indiscutible elemento de planificación y control,
que debe constituir todo presupuesto.

Los presupuestos de gastos administrativos incluyen
partidas que no están relacionadas directamente con la
producción, sino con la gestión del negocio tal
como los gastos de gerencia, la tesorería, la
consultoría jurídica, gastos de
representación, etc. Por lo general, los gastos
administrativos son fijos, por lo tanto, simplifica la
aplicación de los presupuestos flexibles. Aunado, cada
renglón de gastos administrativos se identifica
directamente con un centro o área de responsabilidad, cuyo
gerente debe ser responsable por la planificación y el
control del gasto.

Generalmente, los gastos administrativos son fijados por
decisiones de la gerencia, excepto ciertos sueldos de la alta
administración.

En síntesis, el presupuesto de gastos
administrativos son importantes por considerarse como la parte
medular de todo presupuesto debido a que destina la mayor parte
del mismo, es decir, son estimados que cubren la necesidad
inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas
unidades, buscando darle operatividad al sistema.

De igual forma, sirve de apoyo para el manejo de los
planes y programas que la empresa desarrolle, para ello, resulta
útil la experiencia pasada, siempre y cuando se ajuste a
los cambios que se contemplen en la política de la
administración y en las condiciones económicas
generales. Dado que la mayoría de los gastos de
administración son fijos, un análisis de los
registros históricos con frecuencia proporciona una base
sólida para su presupuestación.

PRESUPUESTO DE CAPITAL

La presupuestación de capital es el proceso de
evaluación y selección de las inversiones que
contribuyen a maximizar el caudal de los propietarios.

El proceso de presupuestación de capital puede
concebirse como la interrelación de cinco pasos o etapas.
El primero es el de la presentación de planes,
análisis, toma de decisiones, aplicación y
revisión (seguimiento). Cada uno de estos pasos es
importante en sí mismo, aunque el análisis y toma
de decisiones son los que requieren de más tiempo y
atención.

1. Presentación de Proyectos: la
presentación de planes o proyectos de gastos de
capital es realizada por personas de todos los niveles de la
organización empresarial. A fin de lograr un flujo de
ideas que pueda resultar en ahorros potenciales en los
costos, las empresas ofrecen incentivos a los empleados cuyas
propuestas sean implantadas y financiadas. Las propuestas de
gastos de capital se verifican en un alto nivel de la
organización de negocios. Los gastos relativamente
menores se proponen en el nivel de organización
siguiente, en tanto que las propuestas de gastos por
cantidades importantes se verifican en un comité o
junta especial. Resulta obvio que las propuestas que
requieren desembolsos significativos serán analizadas
con más cuidado con respecto de las propuestas menos
costosas.
2. Análisis: los planes de capital
propuestos (especialmente los que requieren desembolsos
considerables) son analizados de manera formal para
determinar su conveniencia a la luz de los objetivos
generales de la empresa y, principalmente, para evaluar su
redituabilidad. La evaluación comienza con la
estimación de los costos y beneficios, los cuales se
convierten a continuación en series de flujos de
efectivo relevantes. Luego, se aplican a éstos
diversas técnicas de presupuestación de
capital, a fin de medir la inversión que requiere el
desembolso propuesto. Además, se incorpora al
análisis ciertos aspectos del riesgo en forma de tasas
o razones. Una vez concluido tal análisis
económico, se entrega un informe al funcionario o a la
comisión encargada de decidir.
3. Toma de Decisiones: la magnitud de los
gastos de capital propuestos puede variar de manera
significativa. Las empresas que operan con ciertas
restricciones de tiempo y producción son más
flexibles en cuanto a quién habrá de autorizar
los gastos de capital. En estos casos, es el Gerente de la
planta quien aprueba los desembolsos cuya finalidad
contribuya a mantener la línea productiva en
movimiento, aún cuando tales gastos sobrepasen lo que
puedan autorizar. Estos tipos de excepciones resultan
necesarias hasta cierto punto, ya que el costo de "parar la
producción" suele ser muy alto. Por ello, es prudente
imponer un límite sobre este tipo de gasto, aunque no
debe descontarse la posibilidad de ignorar tal límite
en los casos en que las necesidades de producción
así lo exijan.
4. Aplicación: una vez que el plan
propuesto ha sido aprobado y financiado, comienza la fase de
implantación. Si se trata de desembolsos menores, la
implantación puede resultar rutinaria: se hace el
gasto y se realiza el pago correspondiente. Pero en el caso
de los gastos mayores se requiere un control más
estricto a fin de comprobar que lo propuesto y lo aprobado se
adquiere, en realidad, de acuerdo con los costos
presupuestados. A menudo, los gastos destinados a un solo fin
pueden ocurrir en etapas, en las cuales cada desembolso puede
requerir la aprobación formal de los ejecutivos
asignados por la empresa para tal tarea.
5. Revisión: de igual importancia en el
control de los costos en que se incurre durante la etapa de
la implantación es la revisión o seguimiento de
los resultados a lo largo de la fase de operaciones de un
proyecto.

Proceso de Elaboración del Presupuesto de
Capital

Cuando una empresa hace una inversión del capital
incurre en una salida de efectivo actual, esperando a cambio
beneficios futuros. Por lo general, estos beneficios se extienden
más allá de un año en lo futuro. Algunos
ejemplos incluyen la inversión en activos como en equipos,
edificios y terrenos, así como la introducción de
un nuevo producto, un nuevo sistema de distribución o un
nuevo programa para investigación y desarrollo. Por tanto,
el éxito y la redituabilidad futuros de la empresa
dependen de las decisiones de inversión que se tomen en la
actualidad.

Una propuesta de inversión se debe juzgar con
relación así brinde un rendimiento igual o mayor
que el requerido por los inversionistas. Suponiendo que se conoce
la tasa del rendimiento requerida y que es la misma para todos
los proyectos de inversión, esta suposición implica
que la selección de cualquier proyecto de inversión
no altera la naturaleza del riesgo de negocios de la empresa tal
como la perciben los proveedores del capital. En teoría,
la tasa de rendimiento requerida para un proyecto de
inversión debe ser la tasa que deja sin cambios el precio
de mercado de las acciones. Si un proyecto de inversión
obtiene más de lo que los mercados financieros requieren
que obtengan por el riesgo involucrado, se crea el valor. Las
fuentes de creación de valor son el atractivo de la
industria y la ventaja competitiva.

Un proyecto de inversión puede ser expresado en
la forma de distribución de probabilidades de los flujos
de efectivo posibles. Dada una distribución de
probabilidades de un flujo de efectivo, podemos expresar el
riesgo cuantitativamente como la desviación
estándar de la distribución. Como resultado de
ello, la selección de un proyecto de inversión
puede afectar la naturaleza del riesgo del negocio de la empresa,
lo cual a su vez puede afectar la tasa de rendimiento requerida
por los inversionistas. Sin embargo, para fines de
introducción de la elaboración del presupuesto del
capital mantenemos constante en riesgo.

La Elaboración del Presupuesto de Capital
involucra

La generación de propuesta de proyectos de
inversión, consistente con los objetivos
estratégicos de la empresa.
La estimación de los flujos de efectivo de
operaciones, incrementales y después de impuestos para
el proyecto de inversión.
La evaluación de los flujos de efectivo
incrementales del proyecto.
La selección de proyectos basándose en
un criterio de aceptación de maximización del
valor.
La reevaluación continua de los proyectos de
inversión implementados y el desempeño de
auditorías posteriores para los proyectos
completados.

PRESUPUESTO DE EFECTIVO

El presupuesto de efectivo o caja se reconoce como una
herramienta gerencial básica, y la cuidadosa
planeación del efectivo se considera de rutina en una
gerencia eficiente. Los buenos presupuestos de efectivo
contribuyen en forma significativa a la estabilización de
los saldos de caja y a mantener estos saldos razonablemente
cercanos a las continuas necesidades de efectivo. Por lo general,
estos presupuestos ayudan a evitar cambios arriesgados en la
situación de efectivo que puedan poner en peligro la
posición de crédito de la compañía o
posiblemente violar las provisiones de un contrato de
valores.

Permite que la empresa programe sus necesidades de corto
plazo, el departamento financiero de la empresa en casi todas las
ocasiones presta atención a la planeación de
excedentes de caja como a la planeación de sus
déficit, ya que al obtener remanentes éstos pueden
ser invertidos, pero por el contrario si hay faltante, planear la
forma de buscar financiamiento a corto plazo. Los factores
fundamentales en el análisis del presupuesto de efectivo
se encuentran en los pronósticos que se hacen sobre las
ventas, los que se hacen con terceros y los propios de la
organización.

El presupuesto de efectivo le ofrece a los encargados de
la dependencia financiera de la empresa, una perspectiva muy
amplia sobre la ocurrencia de entradas y salidas de efectivo en
un período determinado, permitiéndole tomar las
decisiones adecuadas sobre su utilización y
manejo.

PRESUPUESTO DE CONSUMO DE MATERIALES
DIRECTOS

Aproximadamente, al mismo tiempo que se prepara el
presupuesto de compras y se piden los materiales directos
requeridos, es necesario preparar el presupuesto de consumo de
materiales directos para propósitos del presupuesto. Este
presupuesto es una herramienta útil en la
planeación de las actividades operacionales.

PRESUPUESTO DEL COSTO DE LOS
ARTÍCULOS VENDIDOS

Las partes que constituyen el presupuesto del costo de
los artículos vendidos pueden tomarse de presupuestos
individuales previamente descritos y ajustados por los cambios en
inventario.

Sistemas de
control y ajustes presupuestarios

El Presupuesto como Instrumento de
Control

El presupuesto representa el curso a seguir para hacer
posibles ciertos objetivos, pero por sí sólo, no
evita las desviaciones de ese rumbo o asegura la
realización de las metas. El ejercicio del control
necesario para conservar el rumbo trazado, es una de las
funciones primarias de la gerencia general.

Podemos considerar que la dirección planteada por
el presupuesto, se representa por una línea. Esta
línea es la resultante de las fuerzas que actúan en
sentido contrario, el predominio de unas o de otras trae consigo
la desviación de la línea original. La
función del presupuesto es trazar no solamente los
resultados netos de las operaciones y su curso, sino
también considera el importe y la dirección de las
fuerzas determinantes, de cuya actuación resulta la
directriz.

Toda desviación debe identificarse por la
comparación de las diversas fuerzas reales con aquellas
que se presupuestaron. La localización de las fuentes de
variación señalará las posibles medidas
correctivas.

Respaldo o Corrección del
Presupuesto

Las cifras reales deben compararse con las
presupuestadas a intervalos frecuentes, para que las diferencias
determinadas se analicen y sean ejecutadas las medidas
correctivas oportunamente.

Los resultados no satisfactorios requieren la
aplicación de presión sobre los individuos
responsables o de las correcciones de las condiciones que
contribuyeron a la obtención de tales
resultados.

En otros casos, la comparación puede
señalar la conveniencia de modificar el presupuesto y no
la de imponerlo. Si se considera que en la preparación del
presupuesto no se tomaron en cuenta todos los factores
determinantes, o si se encuentra con que las condiciones han
cambiado materialmente, el remedio consiste en la
corrección del presupuesto.

No obstante, el presupuesto debe ser lo suficientemente
flexible, para permitir diferencias tolerables, si esas
diferencias son de significación, desde luego es
imperativo corregir el presupuesto.

Ventajas,
desventajas y limitaciones de la técnica
presupuestal

Ventajas

En general, las ventajas de la elaboración de
presupuestos en una organización (técnica
presupuestal) pueden resumirse en:

La estricta vigilancia y planeación de las
operaciones de una entidad, que permiten el logro de los
objetivos deseados.
El mejor aprovechamiento de sus recursos.
El equilibrio de la estructura
financiera.
Medición de la eficiencia de las
operaciones.
La delimitación de responsabilidades, dando
lugar a tomas de decisiones operativas y bien basadas, para
obtener superaciones.

Limitaciones

Estar basado en estimaciones y muchas veces en
pronósticos, en que como toda actividad humana es
susceptible de errores, sobre todo en el primer ejercicio de
su implantación, y a imprevisibles como disposiciones
fiscales, tendencias del mercado, actuación de la
competencia, pérdida en el poder adquisitivo de la
moneda, etc.
En su costo, cuando es elevado, en relación a
las posibilidades de la empresa, y a los beneficios que
aporta.
Cuando se ha tenido algún tiempo en ejercicio
del control presupuestal, se puede confiar demasiado en
él, cayendo en errores, por no revisarlo, superarlo y
actualizarlo.
No ir más allá de su campo de
acción.