Procedimiento para gestión de cambio organizacional mediante el enfoque de procesos

Resumen

El enfoque de procesos, como herramienta para provocar
cambios en la gestión de las instituciones de archivo, se
fundamenta en la necesidad que tienen estas organizaciones de
salir del anonimato. En la práctica cotidiana se puede
comprobar la falta de información y comunicación
que tienen los ciudadanos sobre el accionar de los archiveros. De
ahí que se considera oportuno investigar a profundidad
cómo contribuir al mejor desempeño en la
gestión organizacional del Archivo Histórico
Provincial de Holguín. Para contribuir al logro del
objetivo propuesto, se lleva a cabo esta investigación,
dirigida a mostrar los elementos teóricos relacionados con
el diseño y funcionamiento de los procesos presentes en la
organización, con el fin de proceder a mejorarlos o
rediseñarlos.

Palabras claves: Gestión empresarial,
gestión de procesos, gestión del cambio, cambio
organizacional.

Summary:

The process approach as a tool to induce changes in the
management of archival institutions is based on the need for
these organizations to take out of anonymity. In routine practice
it´s can be checked the lack of information and
communication with the public about the work of archivists. That
is why it is considered appropriate research on how to contribute
to better organizational performance in managing the
Holguín Provincial Historic Archive. To help achieve the
proposed objective, is conducted this research directed to show
the theoretical elements related to the design and operation of
processes in the organization, in order to proceed to improve or
redesign.

CONTENIDO DEL ARTÍCULO

Introducción

Las transformaciones internacionales sin precedentes que
se observan actualmente en la economía y la sociedad,
caracterizadas éstas por el impetuoso avance
tecnológico, el acelerado desarrollo de los servicios, y
la necesidad de brindar cada vez más un producto que
satisfaga las necesidades y expectativas de los clientes
externos, inciden inmediatamente en el sector público y,
particularmente, en las instituciones de archivo, como
organizaciones culturales de prestación de servicios, cuya
función principal es servir a la administración y a
la ciudadanía al facilitarle documentos básicos y
necesarios para la toma de decisiones.

Esta influencia determina el cambio que deben
experimentar las organizaciones de archivo al sustituir esquemas
tradicionales de gestión por sistemas gerenciales
más modernos, lo cual implica transformaciones profundas,
tanto en el pensamiento, como en las acciones y por tanto, en los
métodos y filosofías que deben utilizarse, como el
enfoque por procesos, que permitan los cambios necesarios para
dar respuesta a las exigencias de los clientes y público
general.

El valor del uso adecuado de la información y la
insustituible importancia de utilizar y preservar los
conocimientos a partir del fomento de una cultura gerencial son
aspectos previstos desde la Resolución Económica
del V Congreso del Partido Comunista de Cuba (1997) cuando entre
los elementos que sustentan la declaración se
aseguró "que el empleo de técnicas modernas de
dirección empresarial, adecuadas a las
características propias de la sociedad cubana y basadas en
las mejores y más avanzadas prácticas
contemporáneas, así como el amplio uso de todas las
posibilidades de las tecnologías y servicios de
información y las comunicaciones, deben constituir
prioridad del país a fin de garantizar la mayor eficiencia
en la gestión y en los procesos productivos". Es
precisamente la gestión del cambio a través del
enfoque de procesos, una de las técnicas a implementar
como parte de la estrategia de la organización moderna e
integrada a que se aspira en un futuro mediato.

El enfoque de procesos, como herramienta para provocar
cambios en la gestión de los archivos, se fundamenta en la
necesidad que tienen estas organizaciones de salir del anonimato.
En la práctica cotidiana se puede comprobar la falta de
información y comunicación que tienen los
ciudadanos sobre el accionar de los archiveros. Sólo un
reducido número de personas conocen de la existencia de
estas instalaciones y de la función social que realizan,
sobre todo algunos investigadores y estudiantes de Licenciatura
en Historia de la Universidad de Holguín. Incluso, los
propios grupos de interés, Educación, por ejemplo,
no aprovechan todas las potencialidades que brinda una
institución social como esta.

También hay que decir que con los métodos
actuales de gestión, la organización no ha sabido
defender su lugar en la sociedad del territorio holguinero, pues
sus actividades de difusión de los fondos y colecciones
documentales que atesora, no son del todo eficaces y
efectivos.

Por otra parte, existen criterios desfavorables de los
clientes, tanto externos como internos sobre las condiciones para
la realización del servicio en el local destinado para esa
función. El clima de calor es desagradable. No existe la
tecnología adecuada para digitalizar los fondos y
colecciones, por lo que se manipulan los documentos originales
sin tener en cuenta que disminuye su tiempo de vida.

El equipo de dirección posee pocas habilidades
para planificar el futuro, no existe un sistema de valores
compartidos, el espíritu de renovación no se ha
impregnado en todos sus miembros, reacciona de forma reactiva a
los cambios del entorno, se limitan a cumplir indicaciones del
organismo superior, es mínima la creatividad.

Por tales problemas se considera oportuno estudiar a
profundidad el diseño y funcionamiento de los procesos que
están presentes en la organización, con el fin de
proceder a mejorarlos o rediseñarlos, según
sea la necesidad manifestada en los resultados de la
investigación.

Las ideas expuestas anteriormente muestran la necesidad
de resolver el problema científico siguiente:
¿Cómo contribuir al mejor desempeño en la
gestión organizacional del Archivo Histórico
Provincial de Holguín, con el empleo del proceso de cambio
a través del enfoque de procesos?

El objetivo general de la investigación
consistió en diseñar y aplicar un procedimiento
para la gestión del cambio a través del enfoque de
procesos en el Archivo Histórico Provincial de
Holguín.

Para realizar el análisis de las bases
teóricas que sustentan la investigación, es preciso
examinar el desarrollo de los estudios sobre la gestión
organizacional, para lo cual se realiza un análisis de su
marco conceptual y, por extensión, del proceso de cambio
como parte de la gestión organizacional, para demostrar
que, considerando los modelos de procesos de cambio, es posible
realizar una valoración del proceso de cambio a
través del enfoque de procesos en el Archivo
Histórico Provincial de Holguín.

El análisis bibliográfico del tema que
sustenta esta investigación siguió el hilo
conductor para construir el marco teórico práctico
referencial de la investigación que se muestra en la
figura a continuación:

Figura 1. Diagrama
del Hilo conductor del Marco Teórico Referencial de la
Investigación propuesto para el análisis de la
literatura. Fuente: elaboración propia.

Procedimiento
para el proceso de cambio a través del enfoque de
procesos

El cambio organizacional es un tema que llama la
atención no sólo de especialistas o directivos de
organizaciones exitosas, sino también, de organizaciones
que sienten el rigor del entorno actual, saturado de competencia,
de problemas sociales, de clientes conocedores, de exigentes
leyes ambientales.

Para dar respuesta a esta realidad es necesario
insertarse en la formación sobre temas gerenciales,
rediseñar u optimizar los procesos presentes en las
entidades, desarrollar estructuras organizacionales aptas para
que dichos procesos funcionen oportunamente, utilizar la
tecnología de punta que ayude a materializar la
visión trazada para la organización.

La integración de esfuerzos, el beneficio
compartido, el trabajo en equipo, la permanente
disposición a aprender y cambiar, las organizaciones por
procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la
disminución de los niveles jerárquicos y puntos de
control, la ruptura de barreras, la necesidad de
comunicación, etc., son algunas de las nuevas reglas a
cumplir por parte de las organizaciones que buscan reconocimiento
y un lugar en la sociedad.

Teniendo en cuenta estos elementos teóricos se
propone el siguiente procedimiento para el proceso de cambio a
través del enfoque de procesos.

El procedimiento propuesto consta de 8 etapas,
describiéndose para cada una de ellas los objetivos que
tienen su realización, las tareas a desarrollar y las
técnicas a emplear.

2.1 Procedimiento para el proceso de cambio a
través del enfoque de procesos

El procedimiento que a continuación se presenta
tiene el propósito de dotar a las organizaciones de
principios, enfoques y herramientas de gestión para lograr
cambios en la forma actual de dirigir y obtener éxitos en
su desempeño.

En la figura 2 se muestra el gráfico donde se
resume dicho procedimiento. A continuación se detalla cada
etapa propuesta.

Figura 2 Procedimiento para el cambio
organizacional a través del enfoque de procesos. Fuente:
Elaboración propia.

Etapa I: Determinar razones para el cambio
organizacional.

Objetivo: Conocer por qué la organización
tiene necesidad de cambiar el modo de actuar que hasta el momento
del estudio se estaba llevando a cabo, es decir conocer el motivo
para el cambio.

Las tareas en esta etapa son:

Tarea 1: Evaluar la necesidad del
cambio.

Existen fuerzas que estimulan el cambio en la
organización, estas fuerzas de cambio pueden ser internas
o externas:

Fuerzas externas:

• Exigencias de sus clientes.

• Oportunidades de nuevos mercados.

• Competencia.

• Exigencias del organismo superior (ministerio,
  gobierno, otras).

Fuerzas internas:

• Deficiencias en el desempeño
  general.

Técnicas a utilizar: Revisión de
documentos, encuestas y entrevistas.

Tarea 2: Lograr el compromiso de todo el personal de
la organización a todos los niveles.

Involucrar a la alta dirección de la entidad y a
todo el personal en el proceso que se comienza a desarrollar,
así como en el seguimiento que le dará la
organización a los resultados del mismo. Este compromiso
del personal debe comenzar por la alta dirección, pues con
su compromiso se facilita la ruptura de trabas
paradigmáticas, así como el aseguramiento
organizativo y material.

Para lograr buen resultado en el estudio es fundamental
que la dirección de la organización esté
convencida de la necesidad de cambiar la forma en que se ha
trabajado hasta el momento y de que la puesta en marcha de una
nueva forma de concebir la organización, diferente de la
que se había tenido en cuenta hasta este momento, va a
redundar en un mejor funcionamiento de la misma.

Técnicas a utilizar: Talleres,
conferencias.

Tarea 3: Crear el equipo gestor del proceso y definir
los recursos materiales necesarios para desarrollar el
proceso.

Una organización con personal altamente motivado
es capaz de nombrar un equipo de técnicos y especialistas
comprometidos para acometer las tareas del estudio que se
pretende realizar. Es posible recurrir a personal externo a la
organización para aprovechar sus conocimientos y
habilidades en la identificación de las deficiencias que
entorpecen el desempeño de la entidad, así como en
las otras etapas de aplicación del procedimiento
propuesto.

Técnicas a utilizar: Trabajo en grupo

Etapa II: Caracterización de la
organización. Identificación de los procesos
presentes en la organización.

Objetivo: Adquirir la información necesaria del
objeto de estudio y de los procesos que en él se llevan a
cabo, caracterizando la manera en que se desarrollan actualmente,
lo cual constituye la base para realizar el
diagnóstico.

Las tareas en esta etapa son:

Tarea 1: Caracterizar la
organización.

Esta caracterización permite a los miembros del
equipo gestor familiarizarse con el objeto de estudio para
conocer con profundidad las interioridades de la
organización y tener un conocimiento previo de su
organización, de las instalaciones, de su estructura, de
sus servicios y/o productos y de las personas
implicadas.

Incluye una breve reseña histórica de la
organización, objeto social, misión,
ubicación geográfica de la entidad,
establecimientos o dependencias que la conforman, estructura
organizativa, definir si la organización es lucrativa o
presupuestada, entre otros aspectos.

Tarea 2: Identificar los procesos presentes en la
organización.

Identificar los procesos que se llevan a cabo en la
organización. Distinguir los diferentes tipos de
procesos:

a. Procesos Estratégicos o de Dirección:
Contribuyen a determinar políticas y desplegar objetivos
en el organismo.

b. Procesos Operativos: Contribuyen a la
realización de los productos desde la
identificación de las necesidades del cliente hasta su
satisfacción.

c. Procesos de Apoyo o de Soporte: Contribuyen al
desarrollo de los procesos de realización
aportándole los recursos necesarios (humanos, financieros,
instalaciones y su mantenimiento, información).

En la siguiente tabla se presenta un listado que puede
orientar en la elaboración del mapa de procesos de la
organización.

A cada proceso identificado establecer: elementos de
entrada, secuencia del proceso, resultados.

Entradas: que pueden ser:

• a. Clientes y partes interesadas.

• b. Proveedores, suministros fundamentales que
  la entidad demanda, así como el cumplimiento del plan
  de insumos y la oportunidad en el arribo de estos.

• c. Otros aspectos del macroentorno.

Salidas: que pueden ser:

• Productos y servicios que oferta.

• Grado de satisfacción de los clientes y
  partes interesadas.

• Ingresos o aportes al presupuesto del estado, su
  comportamiento.

Técnicas a utilizar: Revisión de
documentos, entrevistas, observación directa.

Tarea 3: Elaborar el Mapa de procesos del
sistema.

El Mapa de Procesos es la representación de todos
los procesos de la organización incluyendo sus
interacciones.

• 1.  Debe estar identificada la posición
  que juegan los clientes.

• 2.  Deben estar correctamente identificados los
  procesos de cara al cliente y los de apoyo.

• 3.  El mapa debe ser lo más explicativo
  posible sin convertirlo en algo complicado. Debe ser
  entendido por cualquier persona (directivos, especialistas,
  técnicos, obreros, auditores, etc.)

Técnicas a utilizar: Trabajo en grupo.

Etapa III: Diagnóstico del entorno y de los
procesos.

Objetivo: Identificar los problemas existentes en las
relaciones de la organización con su entorno y de cada uno
de sus procesos.

Tarea 1: Diagnóstico del entorno que rodea la
organización

La organización está inmersa en un entorno
que tiene gran influencia en el resultado de su posterior
desempeño. Por tal motivo es muy importante realizar este
estudio previo al diagnóstico de los procesos que se
desarrollan en la entidad.

El entorno de toda organización lo forman los
siguientes elementos: cultura de la región donde
está ubicada la organización; las variables
políticas, sociales, económicas y
tecnológicas que constituyen el macro entorno y las
variables que forman el micro entorno, tales como: clientes,
proveedores, competidores, instituciones financieras y grupos de
interés.

Esta tarea permite a la organización conocer
qué elementos de su sistema de gestión le impiden
adaptarse al entorno y, en consecuencia, ejecutar las acciones
pertinentes para obtener los resultados deseados.

Técnicas a emplear:
Histórico-Lógico. Análisis documental.
Entrevistas.

Tarea 2: Diagnosticar los procesos actuales de la
organización

En esta tarea se procede a diagnosticar los procesos
definidos en el mapa de procesos de la organización,
tomando en consideración que:

1- Las actividades internas de cualquier proceso las
realizan personas, grupos o departamentos de la
organización.

2- Esta secuencia de actividades se puede esquematizar
mediante un Diagrama de Flujo.

3- Los clientes de los procesos, en función de
sus expectativas, juzgarán los resultados del
proceso.

4- Entre las características más
relevantes de los procesos se encuentran la variabilidad y
repetitividad, siendo esta última la que justifica que
valga la pena invertir tiempo en mejorarlo, pues el efecto del
esfuerzo invertido se multiplica prácticamente por la
cantidad de veces que se repita el proceso. Inicialmente, los
modelos de gestión adoptaron una visión
individualizada de los procesos; luego, con el decursar del
tiempo, se les fue considerando poco a poco como unos medios muy
útiles para transformar la empresa y adaptarse al mercado,
dando paso así a la denominada Gestión por
Procesos.

5- La variabilidad de los procesos se aprecia en las
ligeras desigualdades que se obtienen en los resultados luego de
aplicar en diversas ocasiones el proceso, repercutiendo en la
satisfacción del cliente. Los gráficos de Control
son una herramienta usada para estudiar este fenómeno en
sistema de transformación.

6- Los procesos se crean para producir un resultado y
repetirlo más de una vez. A más repeticiones
más experiencia y cada mejora introducida aportará
más en función del número de veces que el
proceso se repita.

7- Los elementos que van a permitir describir un proceso
son: Entradas y salidas del proceso, proveedores, clientes y
otros grupos de interés implicados, la secuencia de
actividades, los recursos e indicadores.

8- Existe consenso en centrar su estudio a partir de los
procesos clave.

9- Estos procesos claves, tienen un único
responsable y se pueden mejorar, ya sea de forma gradual,
adoptando una filosofía de mejora continua aplicando las
técnicas de la reingeniería de procesos, en el caso
que se requieran mejoras significativas.

10- Todos los procesos tienen que tener indicadores que
permitan visualizar de forma gráfica la evolución
de los mismos.

11- Todos los procesos tienen que ser auditados para
verificar el grado de cumplimiento y eficacia de los mismos. Para
esto es necesario documentarlos mediante
procedimientos.

Para los procesos considerados estratégicos se
diagnostican las políticas de la organización
así como los objetivos declarados y su despliegue,
considerando las funciones de gestión:
planificación, organización, dirección y
control. Se tiene en cuenta, además, la naturaleza de los
procesos, sus características, la legislación
aplicable y metodologías de diagnóstico o parte de
ellas en los casos necesarios.

Para los procesos considerados de realización del
servicio y los de apoyo, se elabora una ficha de proceso que
contenga los siguientes elementos:

1. Nombre del proceso.

2. Objetivo del proceso: Define la meta que se quiere
alcanzar en la ejecución del proceso, hacia donde se
dirigen todos los esfuerzos, estimulan la acción y deben
ser medibles y alcanzables.

3. Responsable del proceso: Cargo que define al
responsable de la ejecución del proceso.

4. Ejecutores: Quienes desarrollan las actividades del
proceso.

5. No. De la Actividad: Define La cantidad de
actividades del proceso.

6. Entradas del proceso. (Por actividad, si procede):
Materiales, información, que pueden ser: documentos que
regulan la actividad, ya sean normas, procedimientos,
resoluciones y otros.

7. Secuencia de actividades: Actividades del proceso
representadas en orden consecutivo según se manifiestan en
la práctica.

8. Responsable por actividad: Cargo del responsable de
cada actividad.

9. Recursos: Recursos necesarios para la
ejecución de cada actividad.

10. Punto de control: Control de la calidad a cada
actividad.

11. Registros: Los registros que se generan en la
ejecución de cada actividad en los casos que
proceda.

12. Salidas: Resultados del proceso por cada
actividad.

13. Deficiencias: Deficiencias del proceso por cada
actividad.

En la carencia de dichos procesos se manifiestan la
eficiencia y eficacia de la concepción de las
políticas y objetivos trazados en los procesos
estratégicos.

Técnicas a emplear: Trabajo en grupo,
análisis de documentos.

Etapa IV: Proyección de las
soluciones

Objetivo: Listar todas las deficiencias detectadas por
procesos y definir las posibles soluciones.

En esta etapa las tareas a desarrollar son las
siguientes:

Tarea 1: Listar las deficiencias y definir las
posibles soluciones

Confeccionar un listado de las deficiencias detectadas
en cada proceso, teniendo en cuenta que no se repitan. Analizar
las deficiencias que son de fácil solución y no
requieren recursos ni cambios importantes para corregirlos,
así como aquellos que sí lo demandan. Proponer el
diseño de nuevos procesos, en caso necesario.

Técnicas a emplear:

Tarea 2: Elaborar, debatir y aprobar el informe del
diagnóstico

Con la información obtenida se prepara el informe
del diagnóstico, donde se muestra por cada proceso las
deficiencias que se presentan así como las posibles
soluciones. El informe elaborado se discute con la alta
dirección de la organización con la finalidad de
que sean aprobadas o modificadas las soluciones propuestas por el
equipo gestor del cambio, poniendo especial interés a las
propuestas de diseño de nuevos procesos.

En el caso que se proponga el diseño de nuevos
procesos, se define el responsable de cada uno de ellos, se
establecen sus atribuciones y el alcance de su responsabilidad.
Se consideran, además, las necesidades de formación
de las personas que han de participar en el diseño del
nuevo proceso.

Se elabora el Plan de Acción para resolver las
deficiencias reflejadas en el diagnóstico por procesos.
Debe contener los siguientes elementos:

1. Número consecutivo.

2. Deficiencia.

3. Proceso.

4. Acción.

5. Responsable.

6. Fecha de cumplimiento.

Los resultados del diagnóstico son comunicados a
todos los trabajadores de la organización, incluyendo el
Plan de Acción elaborado para dar solución a las
deficiencias detectadas en la etapa de
diagnóstico.

Técnicas a utilizar: Trabajo en grupo,
revisión de documentos.

Etapa V: Diseño de nuevos
procesos

Objetivo: Establecer las tareas a desarrollar para
diseñar nuevos procesos.

En esta etapa se desarrollarán las siguientes
tareas:

Tarea 1: Seleccionar el equipo de
trabajo

El responsable del proceso haciendo uso de sus
atribuciones selecciona aquellas personas que a su juicio puedan
aportar más durante el diseño del proceso teniendo
en cuenta los siguientes criterios:

• Que tengan experiencia en las actividades
  incluidas.

• Que tengan capacidad creativa e
  innovadora.

• Que exista una persona como mínimo por cada
  uno de los grupos de trabajo que realizan actividades en el
  proceso.

Establecer programa de formación para los
miembros del equipo, tomando en consideración la
complejidad del proceso y sus características.

Los miembros del equipo gestor del cambio pueden ser
parte de éste siempre que puedan aportar ideas y
conocimientos para el posterior diseño del
proceso.

El equipo de trabajo debe ser aprobado por la alta
dirección de la organización.

Técnicas a emplear: Trabajo en grupo y
revisión de documentos.

Tarea 3: Establecer los objetivos del
proceso

Se establecen los objetivos del proceso teniendo en
cuenta los objetivos estratégicos de la
organización.

Técnicas empleadas: Trabajo en grupo,
revisión de documentos.

Tarea 4: Diseño del proceso

Se identifican las entradas, actividades, salidas,
clientes, proveedores del proceso, así como las relaciones
con otros procesos de la organización.

Se establecen los indicadores para medir la eficacia y
la eficiencia del proceso, de modo que estos sean coherentes con
los objetivos del proceso y permitan medir su cumplimiento. Los
indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide
no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede
gestionar. Por lo tanto los indicadores son fundamentales
para:

• Poder interpretar lo que está
  ocurriendo

• Tomar medidas cuando las variables se salen de los
  límites establecidos

• Definir la necesidad de introducir un cambio y poder
  evaluar sus consecuencias

• Planificar actividades para dar respuesta a nuevas
  necesidades

El equipo de trabajo se plantea por lo tanto la
necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes
preguntas:

• ¿Qué se debe medir?

• ¿Dónde es conveniente
  medir?

• ¿Cuándo hay que medir? ¿En
  qué momento o con qué frecuencia?

• ¿Quién debe medir?

• ¿Cómo se debe medir?

• ¿Cómo se van ha difundir los
  resultados?

• ¿Quién y con qué frecuencia va
  a revisar y/o auditar el sistema de obtención de
  datos?

El nuevo proceso puede ser presentado en ficha de
proceso diseñada para estos efectos, utilizando diagrama
de flujo o ambas técnicas, si se considera que el alcance
del proceso se comprende mejor.

El diseño del proceso se presenta a la alta
dirección para su aprobación e
implementación.

Luego de aprobado, el nuevo proceso es incluido en el
mapa de procesos de la organización.

Tarea 4: Implementar los nuevos
procesos

Se elabora el programa para implementar el nuevo
proceso. Se elabora el programa para implementar el nuevo
proceso. Para ello se definen las tareas a desarrollar por la
organización, los ejecutores y responsables de su
implementación, fecha de cumplimiento para cada tarea y
posterior control, definir los recursos necesarios para ejecutar
cada tarea.

Antes de implementar los nuevos procesos
diseñados en la tarea anterior, es necesario valorar la
posible resistencia al cambio y las posibles medidas a adoptar,
entre ellas se pueden citar las siguientes:

• Comunicar y hacer partícipes a las personas
  que se verán implicadas en la puesta en
  práctica del nuevo proceso.

• Dar la formación y adiestramiento
  necesarios.

• Escoger el momento adecuado.

• Desarrollar una implantación progresiva,
  procurando iniciar esta con las personas más
  receptivas y con las de más prestigio entre sus
  compañeros.

• Previamente a su implantación, se
  introducirán en los sistemas habituales de la empresa
  (procedimientos, instrucciones, normas, etc.) los cambios
  relacionados con la puesta en marcha del nuevo proceso, para
  tratar de consolidar las modificaciones y evitar
  contradicciones internas.

Tarea 5: Evaluación y ajuste del nuevo
proceso

El responsable del proceso impulsa la aplicación
del plan de implementación, controla su cumplimiento y
evalúa la efectividad de las labores realizadas mediante
el seguimiento de los resultados obtenidos y realizando descargos
periódicos ante la alta gerencia.

La alta dirección realiza seguimiento de los
procesos para ajustar en caso necesario. Al ponerse en marcha los
nuevos procesos comenzará la generación de
registros como evidencias de las actividades realizadas, es decir
comienza a funcionar el sistema informativo, lo cual es muy
importante para detectar los fallos en el diseño del
sistema, así como en la documentación
elaborada.

Realizar los cambios que sean necesarios, ya que,
aún cuando las tareas anteriores se hayan desarrollado
partiendo de un análisis profundo de la
organización y de sus procesos es posible que en la
práctica salgan a relucir dificultades no previstas y que
son necesarias eliminar, además pueden ocurrir cambios en
el entorno que conlleven a cambios en los procesos.

Como parte de esta tarea podrán realizarse
talleres con los trabajadores a fin de analizar los registros que
evidencian el desempeño del proceso e identificar las
bondades y deficiencias del proceso diseñado proponiendo
los posibles cambios.

Es importante aquí tener en cuenta las opiniones
y comentarios de los involucrados en los procesos con vista a
realizar los cambios pertinentes y debe garantizarse que exista
consenso entre todo el personal involucrado para realizar los
cambios que realmente sean necesarios.

Debe asegurarse de que se llevan a cabo las revisiones y
aprobaciones correspondientes. Los cambios al sistema deben
realizase únicamente cuando se compruebe su no
eficiencia.

Atendiendo a la complejidad del proceso que se
está llevando a cabo y a la gran cantidad de deficiencias
que se irán detectando, las tareas en esta etapa de
evaluación y ajuste se repetirán tantas veces como
sean necesarias.

Aplicación
del procedimiento en el archivo histórico provincial de
Holguín

Etapa I: Determinar razones para el cambio
organizacional.

Tarea 1: Evaluar la necesidad del
cambio

Para fundamentar la necesidad del cambio en la
organización, se realizó un análisis de los
resultados de las encuestas y entrevistas practicadas a clientes
externos e internos, así como de la documentación
recibida del organismo superior. A continuación, los
resultados.

– Los clientes muestran insatisfacción por la no
utilización de las nuevas tecnologías de la
información y las comunicaciones, que agilicen el acceso a
la información contenida en los fondos documentales y
disminuyan el tiempo dedicado a la investigación. Las
nuevas tecnologías de la información y las
comunicaciones constituyen un apoyo activo en las tareas de
organización, control y difusión de los documentos
y de la información que contienen, en un contexto
presidido por un creciente volumen de documentos y la demanda de
una información rápida y veraz por parte de un
usuario cada vez más diferente en su procedencia y
más plural en sus intereses profesionales.

– Desaprovechamiento de las potencialidades culturales
que puede ofrecer la institución.

No se diseñan nuevos servicios, por ejemplo: para
el público escolar. A este servicio se le puede denominar
servicio educativo, dirigido hacia estudiantes de la
enseñanza primaria y de la enseñanza media y media
superior. Para los centros educacionales es básico
enriquecer el proceso de enseñanza y aprendizaje del
conjunto de ciencias sociales a través del contacto con
las fuentes documentales, suscitar la reflexión y
despertar el sentido crítico de los alumnos para hacerlos
descubrir la relación entre los grandes hechos de la
historia y los de su ámbito local.

No se realizan días de puertas abiertas, para
atraer a los estudiantes de noveno grado que son la cantera del
técnico medio en Gestión Documental y lograr con
ello una mejor calidad en la selección de los futuros
estudiantes y profesionales de la actividad.

No se organizan visitas dirigidas para mostrar el
trabajo de los archiveros, los servicios que se brindan en la
Sala de Investigadores, tales como: reprografía de
documentos, expedición de copias certificadas de
documentos existentes en los fondos documentales a personas
naturales y jurídicas, servicios de referencia
especializada y diseminación selectiva de la
información a personas naturales y jurídicas, entre
otros. Algunos ejemplos de documentos que se atesoran en la
institución y que reflejan la historia local son:
Expedientes de combatientes del Ejército Libertador que
tramitaron sus pensiones, Acta de la reunión de la
Alcandía Municipal de Holguín de 1898, en
sesión extraordinaria, donde se comunica el fallecimiento
del Mayor General Calixto García Iñiguez,
escrituras notariales de compra-venta y matrimonios, entre
otros.

– El local destinado a sala de investigadores es
pequeño para recibir a todos los usuarios que visitan la
organización. Éstos se quejan del exceso de calor y
de la incidencia de los rayos solares sobre las paredes del local
que hacen la estancia poco agradable.

– Exigencias del organismo superior de insertar la
institución en los sistemas de gestión de la
calidad, de gestión integrada de capital humano y en la
implementación del control interno.

– Necesidad de cambiar la imagen que tienen algunos
ciudadanos al considerar el Archivo un lugar lúgubre donde
se acumulan grandes volúmenes de documentos viejos y
amarillos y en cuyos espacios se emprenden estudios aptos
sólo para el uso y disfrute de una minoría erudita,
o de aquellos que, simplemente, desconocen la existencia de la
institución.

A partir de este análisis se puede concluir que
existe insatisfacción de los clientes con el servicio que
brinda la institución y por tanto se hace necesario el
cambio que se propone.

Tarea 2: Lograr el compromiso de todos los
trabajadores

Esta tarea se inició con una reunión del
consejo de Dirección en la que se explicaron los objetivos
del estudio, la necesaria planificación del proceso y de
los recursos a emplear que incluye el tiempo para la
preparación de los trabajadores. En la reunión se
reflejó el interés de la alta dirección de
la organización en el desarrollo del proceso de cambio,
así como su compromiso de influir en el resto de los
trabajadores de la institución a fin de lograr la
motivación necesaria para su participación activa
en el proceso, lo cual se realizó a talleres, conferencias
y conversatorios.

Para motivar a los trabajadores se trataron temas tales
como: procesos de cambio, enfoque de procesos, cultura
organizacional, planeación estratégica, sistemas de
gestión y otros, necesarios para enfrentar procesos de
cambio en una organización donde precisamente estos no son
conceptos cotidianos. Para ello se tuvieron en
consideración las características de las personas y
las funciones de las áreas de trabajo. Se utilizaron
métodos participativos y los temas fueron debatidos para
su mejor comprensión.

Tarea 3: Crear el equipo gestor del
cambio

En esta tarea se definió que el equipo gestor del
cambio estaría conformado de la siguiente
manera:

– Directora

– Subdirectora

– Esp. Gestión Económica

– Esp. Principal Grupo de Atención a la Actividad
Estatal

– Esp. Principal Grupo de Servicios de
Información

– Esp. Principal Grupo de Procesos
Técnicos

– Esp. Principal de Conservación y
Restauración

– Jefe Departamento de Servicios

– Consultora de CANEC

Las personas seleccionadas fueron capacitadas con las
definiciones básicas necesarias, los objetivos y la
importancia de contar con un procedimiento que provoque cambios
en el modo de actuación de los trabajadores de la
organización.

Se definieron los recursos materiales necesarios para
llevar la implementación del proceso de cambio a feliz
término.

Etapa II: Caracterizar la organización e
Identificar los procesos actuales.

Tarea 1: Caracterizar la organización.