Indice
1.
Introducción
2. Reingeniería
3. Características comunes en los
procesos de negocios rediseñados
4. Tipos de
cambios que ocurren cuando una compañía
rediseña sus procesos
5. El Papel Capacitador De La
Informática
6. Bibliografía
Por naturaleza,
el hombre
busca respuestas a las diferentes interrogantes que va
encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que
consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes,
cuestiona estas respuestas.
Nos atreveríamos a decir que el proceso de
reingeniería es una respuesta a una
interrogante ("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o
podríamos hacerlas mejor?") que surgió
después de haber obtenido una respuesta (el proceso o
actividad en sí) a una interrogante que se planteó
originalmente (Cómo hacer las cosas).
El objetivo de
este trabajo, es realizar un viaje a través de la teoría
de la reingeniería y como esta puede ser una herramienta
eficaz en el desarrollo de
nuestros negocios, en
el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el ramo
del mercadeo.
Estamos entrando en el nuevo siglo, con
compañías que funcionaron en el XX con
diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo
enteramente distinto.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la
reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los
productos,
sino los procesos que
los crean los que llevan a las empresas al
éxito a
la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores
hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las
compañías es organizarse en torno al
proceso.
Las operaciones
fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que
nadie esté en situación de darse cuenta de un
cambio
significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al
respecto, por que sale de su radio de
acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un
concepto
equivocado de administración organizacional.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben
uno o más insumos para crear un producto de
valor para el
cliente.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de
nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es
con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que
ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más
inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no
estén fragmentados. Entonces la compañía se
las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez".
3. Características comunes en los procesos de
negocios rediseñados
(Reconstrucción De Los Procesos).
Ya debe estar claro que un proceso rediseñado es muy
distinto de un proceso tradicional. Pero ¿cómo es,
exactamente, un proceso rediseñado?.
No podemos dar una respuesta única a esta pregunta porque
los procesos rediseñados toman diferentes forma. Sin
embargo,
sí podemos decir mucho acerca de las
características que los tipifican.
Al observar y tomar parte en proyectos de
reingeniería en una docena de corporaciones, vimos
semejanzas notables entre los diversos procesos, semejanzas que
van más allá de los tipos de Industria y
aun de la Identidad de
un proceso particular. Mucho de lo que se aplica a una
compaña de automóviles que ha rediseñado sus
procesos se aplica Igualmente a una compañía de
seguros o a un
minorista.
Que unos mismos temas aparezcan en diversas
compañías que han emprendido la reingeniería
no debe sorprender, puesto que la forma de esas
compañías, lo mismo que la forma de organización Industrial tradicional, se
deriva de unas pocas premisas fundamentales. El modelo
industrial descansa en la premisa básica de que los
trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo o
capacidad para capacitarse. Esta premisa inevitablemente exige
que los oficios y las tareas que se les asignen sean muy
sencillos. Además.
Los procesos deben ser sencillos. La necesidad de sencillez
produce consecuencias enormes en cuanto a la manera de
diseñar los procesos y de darles forma a las organizaciones.
1) Varios oficios se combinan en uno.
La característica más común y básica
de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en
serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos
se integran comprimen en uno solo. Encontramos una
transformación análoga en una
compañía electrónica que había
rediseñado su proceso de despacho de pedidos.
En tales casos, la compañía necesita diversas
personas, cada una de las cuales maneja una parte del proceso. En
otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a
una sola persona todas las
destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del
proceso.
Los beneficios de los procesos Integrados, de los trabajadores de
caso y de los equipos de caso son enormes.
Los procesos integrados han reducido también costos de
administración indirectos Como los empleados encargados
del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos
del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos.
2) Los trabajadores toman
decisiones
Las compañías que emprenden la reingeniería
no sólo comprimen los procesos horizontalmente. Confiando
tareas múltiples y secuénciales a trabajadores de
caso o a equipos de caso, sino también verticalmente.
Compresión vertical significa que en aquellos puntos de un
proceso en que los trabajadores tenían que acudir antes al
superior jerárquico. hoy pueden tomar sus propias
decisiones. En lugar de separar la toma de
decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se
convierte en parte del trabajo. Los trabajadores mismos real
aquella parte del oficio que antes ejecutaban los gerentes.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como
horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos
más bajos, mejor reacción de la clientela y
más facultades para los trabajadores.
3) Los pasos del proceso se
ejecutan en orden natural
En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en
función
de lo que es necesario hacerse antes o después. Por
ejemplo, en una compañía manufacturera se
requerían cinco pasos desde el recibo de un pedido hasta
la instalación del equipo solicitado. El primer paso era
determinar los requisitos del cliente: el segundo, traducirlos a
códigos internos de producto: el tercero, remitir la
información codificada a distintas plantas y
bodegas: el cuarto, recibir y ensamblar los componentes: y el
quinto, entregar e instalar el equipo. Una organización
distinta ejecutaba cada paso.
La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos
formas. Primera: Muchas tareas se hacen simultáneamente.
Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros
pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce la
ventana de cambios mayores que podrían volver obsoleto el
trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el
anterior. Las organizaciones logran con ello menos
repetición de trabajo, que es otra fuente de
demoras.
4) Los procesos tienen
múltiples versiones
La cuarta característica común de la reingeniería
de procesos p denominarla final de estandarización.
Los procesos tradicionales tenian por objeto suministrar producción masiva para un mercado masivo.
Todos los Insumos se manejaban de Idéntica manera. modo
que las compañías podían producir bienes o
servicios
exactamente uniformes. En un mundo de mercados diversos
y cambiantes, esa lógica
obsoleta. Para hacer frente a las demandas del ambiente
contemporáneo, necesitamos múltiples versiones de
un mismo proceso. cada una sintonizada con los requisitos de
diversos mercados, situaciones o Insumos. Es más: estos
nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas economías de
escala que se
derivan de la producción masiva.
Los tradicionales procesos únicos para todas las
situaciones son generalmente muy complejos, pues tienen que
Incorporar procedimientos
especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad
de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples
versiones es claro y sencillo porque cada versión
sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es
apropiada. No hay casos especiales ni
excepciones.
5) El trabajo se realiza en el sitio razonable
Un tema recurrente en los procesos rediseñados es el
desplazamiento del trabajo a través de fronteras
organizacionales. En las organizaciones tradicionales, el trabajo
se organiza en torno a los especialistas — y no solamente
en los talleres. Los contado res saben llevar cuentas, y los
empleados de compras saben
hacer pedidos, de manera que cuando el departamento de contabilidad
necesita lápices, el departamento de compras se los
compra. Este departamento busca a los vendedores, negocia
precios,
coloca los pedidos, inspecciona los artículos y paga las
facturas — y finalmente el departamento de contabilidad
recibe sus lápices.
Como resultado de este sistema los que
piden productos los reciben más rápidamente y con
menos problemas, y
la compañía gasta mucho menos en costos de
procesamiento.
6) Se reducen las verificaciones
y los controles
La clase de trabajo que no agrega valor y que se mínimiza
en los procesos rediseñados es el de verificación y
control: o para
decirlo con más precisión, los procesos
rediseñados hacen uso de con troles solamente hasta donde
se justifican económicamente.
Los procesos rediseñados muestran un enfoque m
equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a
medida que se realiza, estos procesos muchas veces tienen
controles globales o diferidos. Estos sistemas
están diseñados para tolerar abusos moderados o
limitados, demorando el punto en que el abuso se detecta o
examinando patrones colectivos en lugar de casos
individuales.
7) La conciliación se
minimiza
Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos
rediseñados minimizan es la conciliación. Lo logran
disminuyendo el número de puntos de contacto externo que
tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se
reciba información incompatible que requiere
conciliación.
8) Un gerente de
caso ofrece un solo punto de contacto
El empleo de una
persona que podríamos llamar "gerente de caso" es otra
característica recurrente que encontramos en los procesos
rediseñados. Este mecanismo resulta útil cuando los
pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos
que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un
pequeño grupo.
Actuando como amortiguador entre el complejo problema y el
cliente, el gerente de caso se comporta ante el cliente como si
fuera responsable de la ejecución de todo el proceso, aun
cuando en realidad no lo es.
Para desempeñar este papel —
es decir. para poder
contestar las preguntas del cliente y resolverle sus problemas
— este ge rente necesita acceso a todos los sistemas de
información que utilizan las personas que realmente
ejecutan el trabajo, y la capacidad de ponerse en contacto con
ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea
necesario.
4.
Tipos de cambios que ocurren cuando una compañía
rediseña sus procesos
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos
funcionales a equipos de proceso.
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de
trabajadores que habían sido separados artificialmente por
la
organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman
equipos de proceso. En síntesis,
un equipo de procesos es una unidad que se reúne
naturalmente para completar todo un trabajo un
proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo
multidimensional:
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables
colectivamente de los resultados del proceso, más bien que
individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio
distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad
conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una
pequeña parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el
mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se
desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos
algún conocimiento
básico de todos los pasos del proceso, y probablemente
realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el
individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en
forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se
vuelve más sustantivo. La reingeniería no
sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo
que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la
espera, la conciliación, el control y el seguimiento
-trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que
hay en una empresa y
para compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan
con la reingeniería, lo cual significa que la gente
destinará más tiempo a hacer su trabajo real.
Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar
un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la
experiencia del trabajador.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado:
Cuando la
administración confía en los equipos la
responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente
tiene que otorgarles también la autoridad para
tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o
de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que
dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de
sus obligaciones
-fechas límite convenidas, metas de productividad,
normas de
calidad, etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el
trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas,
entonces no son equipos de proceso.
La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la
clase de personas que las empresas deben contratar.
La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a
educación:
En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible
contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a
necesitar conocer, de modo que la educación continua
durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una
empresa
rediseñada.
El enfoque de medias de desempeño y compensación se
desplaza: de actividad a resultados:
La remuneración de los trabajadores en las empresas
tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las
personas por su tiempo. En una operación tradicional
-trátese de una línea de montaje con máquinas
de manufactura o
de una oficina donde se
tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene
valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor
monetario de una soldadura?
¿O de los datos verificados
de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna
de éstas tiene valor por sí misma. Sólo el
automóvil terminado o la póliza de seguro expedida
tiene valor para la compañía.
Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las
compañías no tienen más remedio que medir a
los trabajadores por la eficiencia con
que desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo malo es
que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no
se traduce necesariamente en mejor desempeño del
proceso.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas
pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor
que crean. En las compañías que se han
rediseñado, la contribución y el rendimiento son
las bases principales de la remuneración.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a
habilidad:
Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo
bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al
rediseñar, la distinción entre ascenso y
desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo
puesto dentro de una empresa es una función de habilidad,
no de desempeño. Es un cambio, no una
recompensa.
Los valores
cambian: de proteccionistas a productivos:
La reingeniería conlleva un importante cambio en la
cultura de la
organización, exige que los empleados asuman el compromiso
de trabajar para sus clientes, no para
sus jefes. Cambiar los valores es
parte tan importante de la reingeniería como cambiar los
procesos.
Los gerentes cambian: de supervisores a
entrenadores:
Cuando una compañía se rediseña, procesos
que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran
simples se vuelven complejos. La reingeniería al
transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que
éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo
más valioso y más exigente.
Los gerentes en una compañía rediseñada
necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que
enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente
así es un asesor que está donde está para
suministrar recursos,
contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del
individuo a largo plazo. Éste es un papel distinto del que
han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los
gerentes.
Estructuras organizacionales cambian: de
jerarquía a planas:
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo,
la administración del proceso se convierte en parte del
oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales
que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de
gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso
de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan
tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener
unido el trabajo.
Después de la reingeniería ya no se necesita tanta
gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos
gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente,
predominan las estructuras
planas.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a
líderes:
Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a
los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega
valor. En un ambiente rediseñado, el cabal
desempeño del trabajo depende mucho más de las
actitudes y
los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de
gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los
ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y
reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus
palabras y sus hechos.
5.
El Papel Capacitador De La Informática
La informática desempeña un papel
crucial en la reingeniería de negocios, pero
también es muy fácil utilizarla mal. Un capacitador
permite a las compañías rediseñar sus
procesos. En realidad, el mal uso de la tecnología puede
bloquear la reingeniería porque refuerza las viejas
maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento.
Aprender A Pensar Por
Inducción
Para reconocer el poder Inherente a la Informática moderna
y visualizar su aplicación se requiere que las
compañias utilicen una manera de pensar que las personas
de negocios no suelen aprender y que tal vez no saben manejar. La
mayoría de los ejecutivos y los gerentes saben pensar en
forma deductiva. Es decir, saben definir muy bien un problema y
luego buscar y evaluar sus diversas soluciones.
Pero para aplicar la informática ala reingeniería
de negocios es necesario pensar en forma de reconocer primero una
solución poderosa y en seguida buscar los problemas que
ella podría resol ver, problemas que la
compañía probablemente ni sabe que existen.
El verdadero poder de la tecnología está en ofrecer
soluciones para problemas que ni siquiera el sabe que tiene: Por
ejemplo, como eliminar totalmente los viajes en
avión.
El poder real de la tecnología no esta en que pueda l
funcionar mejor los viejos procesos. sino en que les permite a
las organizaciones romper las realas y crear nuevas maneras de
trabajar: es decir. Rediseñar.
Ciertamente romper reglas es lo que recomendamos para que la
gente aprenda a pensar en forma inductiva acerca de la
tecnología durante el proceso de reingeniería:
Buscar la vieja regla o reglas que la tecnología permite
romper, y luego ver qué oportunidades comerciales se crean
al romperlas. La teleconferencia. Por ejemplo, rompe la regla de
que las personas situadas a gran distancia entre sí
sólo pueden reunirse con poca frecuencia y a gran costo. Hoy es
posible que esas personas se reúnan con frecuencia y sin
mucho gasto en un ambiente en que las limitaciones de
separación geográfica ya no cuentan.
La información puede aparecer solamente en un lugar a la
vez, puede aparecer simultánea mente en tantos lugares
como sea necesario
Regla antigua: Los negocios tienen que elegir entre centralización y descentralización.
Tecnología destructiva. Redes de telecomunicaciones.
Nueva regla Los negocios pueden obtener simultánea mente
los beneficios de la centralización y de la
descentralización.
Regla antigua: Los gerentes toman todas las decisiones.
Tecnología destructiva: Instrumentos de apoyo a decisiones
(acceso a bases de datos,
software de
modelos).
Nueva regla: toma de decisiones es parte del oficio de todos.
Regla antigua. El personal que
normalmente trabaja fuera de la empresa
necesita oficinas en que reciba, almacene. Recupere y transmita
información.
Tecnología destructiva Radiocomunicación y
computado res portátiles.
Nueva Regla: El personal que trabaja fuera de la empresa puede
enviar y recibir información donde quiera que
esté.
Regia antigua: El mejor contacto con un comprador potencial es el
contacto personal.
Tecnología destructiva: Videodisco interactivo. Nueva
regla El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto
eficaz.
Regla antigua: Uno tiene que descubrir dónde están
las cosas.
Tecnología destructiva: Identificación
automática y tecnología de rastreo.
Nueva regla: Las cosas le dicen a uno dónde
están.
Regla antigua: Los planes se revisan periódicamente.
Tecnología destructiva: Computadores de alto
rendimiento.
Nueva regla: Los planes se revisan
Instantáneamente.
Quien Va A Rediseñar
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han
identificado los siguientes:
Líder.
Dueño o responsable del proceso.
Equipo de reingeniería.
Comité directivo.
"Zar" de reingeniería.
El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo
total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente
para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que
implica la reingeniería. Sin este líder el proceso
de reingeniería queda en buenos propósitos sin
llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la
visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas
competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de
los propósitos a lograr, así como los avances
logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos
y asigna la responsabilidad de los avances en el
rendimiento.
Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso
específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de
procesos, se departamentalizan las funciones, con lo
que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible,
asignar un líder y este a los dueños de los
procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan
aceptación de los compañeros con los que van a
trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la
reingeniería, y su función principal es vigilar y
motivar la realización de la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se
completa el proyecto de
reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de
estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un
dueño que se responsabilice de su
ejecución.
Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar
un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el
proceso actual, supervisar su reingeniería y su
ejecución.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas,
planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a
la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada
proceso que se está trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de
los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por
poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte
debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser
gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer
alternativas.
Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas,
compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global
de la organización y supervisan su progreso, normalmente
incluye a los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad,
opinan sobre cuestiones que van mas allá de los procesos y
proyectos en particular.
"Zar" de la reingeniería.
Es el
responsable de desarrollar técnicas e
instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre
los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando todas
las actividades de reingeniería que se encuentren en
marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos
de reingeniería.
6. Bibliografía
Hammer Michael & Champy James.
Reingenieria.
Editorial: Carvajal S.A,
Edición: 1994,
Nueva York USA.
www.google.com
www.monografias.com
Autor:
Sergio Dambrosio
Instituto Universitario Politecnico Santigao Mariño
3 semestre de Ing. De Sistemas