Outsourcing

1. Introduccion
2. Definiciones y
   consideraciones
3. Historia del
   outsourcing.
4. ¿por qué utilizar
   outsourcing?
5. Areas de la empresa que pueden
   pasar a outsourcing
6. Areas de la empresa que no
   deben pasar a outsourcing
7. Estrategias de
   outsourcing
8. Puntos básicos para
   lograr un outsourcing exitoso.
9. Los riesgos del
   outsourcing.
10. Aspectos legales del
    outsourcing
11. Etapa de transición del
    outsourcing
12. Metodología para la
    evaluación de outsourcing de una
    compañía.
13. Historia del outsourcing en la
    república dominicana
14. Conclusion

INTRODUCCION

Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una
gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos
cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de
crecer sin usar más capital, la
necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la
economía,
el envejecimiento de la fuerza
laboral, la
reducción de costos y batallar
por el pensar del consumidor.

Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que
es cuando una organización transfiere la propiedad de
un proceso de
negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna
actividad, que no forme parte de las habilidades principales de
una organización, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas
actividades que forman el negocio central de la empresa y en
las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la
competencia.

A continuación se desarrollaran aspectos
importantes como algunas definiciones de Outsourcing, tipos,
razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas
del mismo así como las estrategias y
riesgos
involucrados en dicho proceso. Finalmente se destacan algunas
notas, preguntas e ideas finales sobre el tema.

En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que
si es bien aplicado puede reducir escandalosamente los costos
directos de una
empresa.

DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado
parte importante en las decisiones administrativas de los
últimos años en todas las empresas a nivel
mundial.

Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se
pueden mencionar:

1. Es cuando una organización transfiere la
   propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de
   esta definición es el aspecto de la transferencia de
   control.
2. Es el uso de recursos
   exteriores a la empresa para
   realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y
   recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una
   empresa delega la ejecución de ciertas actividades a
   empresas altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más
   procesos no
   críticos para un negocio, a un proveedor más
   especializado para conseguir una mayor efectividad que permita
   orientar los mejores esfuerzos de una compañía a
   las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una
   misión.
4. Acción de recurrir a una agencia externa para
   operar una función
   que anteriormente se realizaba dentro de la
   compañía.
5. Es el método
   mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que
   no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero
   especializado. Por habilidades principales o centrales se
   entiende todas aquellas actividades que forman el negocio
   central de la empresa y en las que se tienen ventajas
   competitivas con respecto a la competencia.
6. Consiste básicamente en la contratación
   externa de recursos anexos, mientras la
   organización se dedica exclusivamente a la
   razón o actividad básica de su
   negocio.
7. Productos y servicios
   ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de
   cualquier parte del mundo.
8. El Outsourcing es más que un contrato de
   personas o activos, es
   un contrato para resultados.

En un contexto de globalización de mercados, las
empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en
el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una
solución óptima.

Básicamente se trata de una modalidad,
según la cual determinadas organizaciones,
grupos o
personas ajenas a la compañía son contratadas para
hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio
puntual dentro de ella. La compañía delega la
gerencia y la
operación de uno de sus procesos o servicios a un
prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo,
optimizar su calidad y/o
reducir sus costos.

Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda
dar garantías de experiencia y seriedad en el área.
En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa,
pero sin incorporarse formalmente.

La metodología del Outsourcing es parte de la
toma de
decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo
proceso
administrativo de evaluación, planeación
y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de
negocios e
indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos
especializados para realizar las distintas actividades de la
organización.

Para ello es preciso pasar de un enfoque de
abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de
actividades que permite identificar y adquirir los bienes y
servicios que la compañía requiere para su
operación de fuentes
internas o externas a una visión estratégica
enfocada a aumentar el valor y la
calidad de los productos de
la empresa.

Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de
relaciones de negocios y contratación, ya que en
éstas últimas el contratista es propietario del
proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y
cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los
productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede
variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de
Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es
decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea
sino que se enfoca en la
comunicación de qué resultados quiere y le deja
al suplidor el proceso de obtenerlos.

Ejemplos:

Contratación:

Si se contrata una empresa para hacer el servicio de
limpieza de una compañía, la empresa que solicita
el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes
(químicos) utilizar para hacerlo, de que forma,
cuántas personas serían necesarias y cuándo
se realizaría.

Outsourcing:

En este caso la empresa que requiere del servicio
solicita a la compañía proveedora, el servicio de
limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y
cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes
va a utilizar y cuántas personas se necesitan para
ello.

HISTORIA
DEL OUTSOURCING.

El Outsourcing es una practica que data desde el inicio
de la era moderna. Este concepto no es
nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo
realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era
post-industrial se inicia la competencia en los mercados
globales.

Después de la segunda guerra
mundial, las empresas trataron de concentrar en sí
mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener
que depender de los proveedores.
Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva,
fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de
la tecnología, ya que nunca los departamentos
de una empresa podían mantenerse tan actualizados y
competitivos como lo hacían las agencias independientes
especializadas en un área, además, su capacidad de
servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era
insuficiente.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad
al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre
todo, a las áreas de información tecnológica en las
empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de
Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price
Waterhouse y otros.

El Outsourcing es un término creado en 1980 para
describir la creciente tendencia de grandes
compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de
información a proveedores.

En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de
negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares.
De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se
disparará hasta 282 mil millones de
dólares.

¿POR QUÉ UTILIZAR
OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta
práctica era considerada como un medio para
reducir los costos; sin embargo en los últimos años
ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento
de las empresas por razones tales como:

• Es más económico. Reducción
  y/o control del gasto de operación.
• Concentración de los negocios y
  disposición más apropiada de los fondos de
  capital debido a la reducción o no uso de los mismos
  en funciones no
  relacionadas con al razón de ser de la
  compañía.
• Acceso al dinero
  efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos
  del cliente al
  proveedor.
• Manejo más fácil de las funciones
  difíciles o que están fuera de
  control.
• Disposición de personal altamente
  capacitado.
• Mayor eficiencia.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en
asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de
clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar
recursos para otros propósitos.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

La compañía contratante, o comprador, se
beneficiará de una relación de Outsourcing ya que
logrará en términos generales, una "Funcionalidad
mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores"
en la mayoría de los casos, en virtud de la
economía de escala que
obtienen las compañías contratadas.

En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por
definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su
organización, dejando que la empresa de Outsourcing se
ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de
proyecto,
Implementación, administración y operación
de la infraestructura.

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o
ventajas del proceso de Outsourcing:

• Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se
  reduce.
• Permite a la empresa responder con rapidez a los
  cambios del entorno.
• Incremento en los puntos fuertes de la
  empresa.
• Ayuda a construir un valor compartido.
• Ayuda a redefinir la empresa.
• Construye una larga ventaja competitiva sostenida
  mediante un cambio de
  reglas y un mayor alcance de la
  organización
• Incrementa el compromiso hacia un tipo
  específico de tecnología que permite mejorar el
  tiempo de entrega y la calidad de la información para
  las decisiones críticas.
• Permite a la empresa poseer lo mejor de la
  tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la
  organización para manejarla.
• Permite disponer de servicios de información
  en forma rápida considerando las presiones
  competitivas.
• Aplicación de talento y los recursos de la
  organización a las áreas claves.
• Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los
  negocios.
• Aumento de la flexibilidad de la
  organización y disminución de sus costos
  fijos.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Como en todo proceso existen aspectos negativos que
forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento
de esta realidad.

Se pueden mencionar las siguientes desventajas del
Outsourcing:

• Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor
  externo.
• La empresa pierde contacto con las nuevas
  tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar
  los productos y procesos.
• Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto
  en cuestión existe la posibilidad de que los use para
  empezar una industria
  propia y se convierta de suplidor en competidor.
• El costo
  ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el
  esperado.
• Las tarifas incrementan la dificultad de volver a
  implementar las actividades que vuelvan a representar una
  ventaja competitiva para la empresa.
• Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que
  el seleccionado no resulte satisfactorio.
• Reducción de beneficios
• Pérdida de control sobre la producción.

AREAS
DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento,
muchas organizaciones están tomando la decisión
estratégica de poner parte de sus funciones en las manos
de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que
mejor saben hacer – maximizar el rendimiento minimizando los
costos.

El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los
sistemas de
producción, sino que abarca la mayoría de las
áreas de la empresa. A continuación se muestran los
tipos más comunes.

• Outsourcing de los sistemas
  financieros.
• Outsourcing de los sistemas
  contables.
• Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
• Outsourcing en el área de Recursos
  Humanos.
• Outsourcing de los sistemas
  administrativos.
• Outsourcing de actividades secundarias.

Aquí es preciso definir que una actividad
secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades
principales de la compañía. Dentro de este tipo
de actividades están la vigilancia física de la
empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de
papelería y documentación, el manejo de eventos y
conferencias, la
administración de comedores, entre otras.

• Outsourcing de la producción.
• Outsourcing del sistema de
  transporte.
• Outsourcing de las actividades del departamento de
  ventas y
  distribución.
• Outsourcing del proceso de
  abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o
parcial.

• Outsourcing total: Implica la transferencia de
  equipos, personal, redes, operaciones y
  responsabilidades administrativas al contratista.
• Outsourcing parcial: Solamente se transfieren
  algunos de los elementos anteriores.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A
OUTSOURCING

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar
están:

La Administración de la planeación
estratégica.

La tesorería

El control de proveedores

Administración de calidad

Servicio al cliente

Distribución y Ventas  

ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING… CLAVES PARA
DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA.

Cuando una compañía decide llevar a cabo
un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que
guíe todo el proceso.

Hay dos tipos genéricos de estrategia de
Outsourcing: la periférica y la central.

La periférica ocurre cuando la empresa adquiere
actividades de poca relevancia estratégica de suplidores
externos.

La central ocurre cuando las empresas contratan
actividades consideradas de gran importancia y larga
duración para obtener el éxito.

Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que
asegure que el proceso esté regido por las guías de
Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los
empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta
gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los
empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y
cuándo hacerlo.

Otro aspecto a definirse es el tipo de relación
entre la compañía que contrata y el suplidor. En
esta relación existen dos componentes: uno
interpersonal que establece como interaccionan el equipo
responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el
componente corporativo que define las interacciones a
nivel directivo entre ambas partes.

Las empresas están reevaluando y cambiando las
relaciones entre las partes de una subcontratación. En la
actualidad las organizaciones buscan relaciones más
formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de
socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento
del desarrollo de la estrategia del suplidor.

La ventaja de este tipo de relación es que
permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo
operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda
satisfacer las expectativas del contratante de manera más
efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los reportes.
Todo esto resulta en una relación más llevadera y
beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones
en cuanto a precios como
respuesta a un volumen de
trabajo anual garantizado.

Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en
términos de tiempo, adherencia al presupuesto y al
éxito del proyecto medido en base al logro de los objetivos
planteados. Si los niveles de desempeño no pueden medirse
numéricamente se pueden crear escalas de medición
subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta
excelente.

Es recomendable compartir los resultados obtenidos con
el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo
plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten
estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino
más bien con el fin de buscar áreas de mejoras. De
igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa
contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda
mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas
partes.

La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de
Outsourcing, estableciendo las habilidades mínimas
necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto
por personas de áreas comerciales, técnicas,
financieras, entre otras, sin embargo la composición del
equipo varía dependiendo del alcance del
proyecto.

Por último se debe finalizar la estrategia
haciendo partícipes de la misma no sólo a los
directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de
Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de
la estrategia.

PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING
EXITOSO.

Para lograr un buen resultado en el proceso de
Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La
revisión de la estructura de
la empresa, la determinación de las actividades a
outsource y la selección
de los proveedores.

1. Revisar la estructura de la
   empresa.

Se pueden identificar cuatro puntos básicos para
que una empresa cuente con la estructura adecuada.

• Contar con una buena administración del
  proceso de abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misión
definida: aumentar el valor del producto percibido por los
consumidores. Un diseño
exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste
en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades
principales de la organización y subcontratar todo lo
demás.

• Determinar habilidades principales e identificar
  cuellos de botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr
un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de
las actividades que realiza son las centrales o principales para
el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene
alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor
tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.

• Cambiar la cultura
  organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es
lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los
fundamentos de esta separación de actividades, así
como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede
traer para la compañía.

• Contar con la tecnología de información
  adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos básicos
para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la
tecnología necesaria para poder mantener
una relación de este tipo.

2. Determinar a cuáles actividades aplicar
Outsourcing y a cuáles no.

Dentro de una organización existen diversos tipos
de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden
o no someterse a un proceso de Outsourcing.

Dentro de las actividades de una empresa se tienen las
actividades estratégicas, las altamente rentables y las
rutinarias y/o de apoyo.

Las dos primeras actividades deben conservarse
internamente mas, la última es recomendable que se
subcontrate.

Se pueden identificar tres criterios para determinar las
actividades a subcontratar, estos son:

1. Mediante esta técnica las
   compañías pueden entrar en un nuevo mercado
   sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas
   utilizan esta técnica buscando aumentar su
   eficiencia y reducir los costo.

2. Actividades que hacen uso intensivo de
   recursos.

   La subcontratación ofrece a las empresas
   gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con
   el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse
   mejor a los cambios del mercado.

3. Actividades que usan servicios
   especializados.
4. Actividades relativamente
   independientes.

Un forma de identificar actividades que no formen parte
de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas
tareas que tienen una relativa independencia
con respecto a las demás funciones del as
compañía.

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar
están: la Administración de la planeación
estratégica, la tesorería, el control de
proveedores, administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del
cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad,
regulaciones ambientales, higiene, seguridad del
personal y seguridad pública. 

Seleccionar al proveedor.

Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en
la selección de un proveedor.

• Analizar la relación costo /
  beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el
proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor
calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado
identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades
principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un
proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene
la empresa, se pueden deducir dos cosas:

• La empresa intenta desintegrar una actividad que
  forma parte de sus habilidades centrales y/o
• La selección del proveedor es deficiente y
  éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer
  el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus
  habilidades principales.

• Seleccionar cuidadosamente a los
  proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar
proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se
encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los
productos que se van a subcontratar.

• Elaborar un contrato escrito y estricto

Por más atractivo y beneficioso que pueda 
parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es
delicada, se están colocando actividades importantes para
la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los
intereses de la compañía si no se ajustan a sus
necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al
buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que
sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el
tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio
así como con las características requeridas por la empresa.
Una vez escogido el proveedor adecuado para la
desintegración, la empresa debe establecer las metas y los
costos del proyecto de subcontratación.

LOS
RIESGOS DEL OUTSOURCING.

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing
pasan de ser riesgos operacionales a riesgos
estratégicos.

Los riesgos operacionales afectan más la
eficacia de la
empresa

Los riesgos estratégicos afectan la
dirección de la misma, su cultura, la
información compartida, entre otras.

Los principales riesgos de Outsourcing son:

• No negociar el contrato adecuado.
• No adecuada selección del
  contratista.
• Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla
  el contratista.
• Incrementa el nivel de dependencia de entes
  externos.
• Inexistente control sobre el personal del
  contratista.
• Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del
  contrato.
• Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las
empresas están permitiendo que éste se de cuenta de
cómo sacarle partida al mismo y se quede con las
ganancias.

Uno de los riesgos más importantes del
Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las
capacidades para cumplir con los objetivos y estándares
que la empresa requiere.

ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING

 Al considerar la negociación de un contrato
de Outsourcing se deben de tener en cuenta ciertos aspectos como
son:

      Decisiones
Iniciales:

a)      ¿Conviene, por
razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar
un acuerdo independiente de no revelación con cada uno
de los proveedores potenciales? 

b)      Definir que sistemas
y/o servicios van a subcontratarse. 

c)      Confirmar la
viabilidad financiera del proveedor, ¿requerida el
cliente una garantía de desempeño o acciones
específicas sobre la cobertura del seguro del
proveedor o una indemnización por parte de la matriz del
proveedor? 

d)      ¿Quién
iniciará la elaboración del contrato, el
proveedor o el cliente? 

e)      ¿Qué
recursos deberán utilizarse en la elaboración y/o
negociación? 

Por ejemplo:

·         
Administración funcional

·         
Experiencia técnica

·         
Administración de contratos

·         
Asesoría legal interna

·         
Asesoría legal externa

f)      Decidir la fecha de
inicio para el contrato. 

g)      Decidir la fecha de
transición para el inicio de los servicios de
Outsourcing. 

h)      ¿Cuál
será la duración del Contrato?

·      Definir la
Terminología

a)      Definir los
términos apropiados para este acuerdo particular de
Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de
servicios. 

b)      ¿Se han
identificado y cuantificado las actividades
claves? 

c)      Identificar los
establecimientos donde se realizaran los servicios.

d)      Identificar los
equipos que se usarán para proveer los
servicios. 

e)      Identificar el
software que se
utilizará para los servicios si se va a subcontratar
tecnología informática.

·      Estructura
del Contrato: 

a)      ¿Sería
apropiado integrar en el contrato documentos de
invitación a licitación y respuesta a
licitación, o ha cambiado la situación desde que
se elaboraron los documentos? 

b)      ¿Va a haber un
solo contrato o será mas pertinente tener contratos
múltiples? 

c)      Lo último
podría ser una forma práctica para estructurase
el contrato si puede dividirse en etapas definidas, como
Outsourcing de servicios operativos seguidos por el desarrollo
de nuevos servicios. o si formará parte de los acuerdos
una transferencia de activos. 

·     
Personal:

a)     
¿Formarán parte del arreglo de Outsourcing
algunos miembros del personal actual del cliente, y en caso de
ser así, por transferencia temporal, redundancia o
transferencia definitiva? 

b)      ¿Se aplica la
reglamentación sobre transferencia de empresas
(protección del empleo)? 

c)      ¿Cuál
es el grado de indemnización de cada parte en caso de
demandas relacionadas sobre cuestiones de empleo?

·      Locales e
Instalaciones: 

a)      ¿De donde
realizará el contrato, en las instalaciones del
proveedor o del cliente? 

b)      ¿Se
vendería o se rentaría al proveedor instalaciones
que requieran un contrato distinto por
propiedades? 

c)      ¿Debe
negociarse una venta, un
contrato de arrendamiento o una licencia de
ocupación?.

·      Equipo de
Hardware:

a)      ¿Es
responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el
funcionamiento operativo de los servicios en sus propias
instalaciones? 

b)      ¿Va a utilizar
el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del
cliente? 

c)      ¿Se
transferirá equipo de las instalaciones del cliente a
las del proveedor? 

De ser así. ¿Se ha definido la
responsabilidad para asegurar que se obtengan todos los
permisos y licencias de terceras partes que tiene un interés
legal en el equipo? 

d)      ¿Es necesario
un contrato separado para dirigir la transferencia de
propiedad? 

e)      ¿Se
requerirá un avalúo formal? 

f)      ¿Quién
será responsable del seguro? 

g)      ¿Quién
será responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento? 

h)      ¿Se
requerirá un contrato separado para el
mantenimiento?

·     
Software:

 a)     
¿Estará el proveedor utilizando Software para que
lo utilice el proveedor en el Outsourcing? 

En caso de ser así ¿Esta el cliente
otorgando la licencia de su propio software para que lo utilice
el proveedor en el Outsourcing? 

b)      ¿Ha obtenido
el proveedor las licencias para el uso de software de
terceros? 

c)      ¿Está
el proveedor utilizando el software propio en el suministro de
los servicios? 

d)      ¿Quien
poseerá los derechos del software que
se desarrolle en los arreglos del Outsourcing?

·     
Términos de cargos y pagos:

a)      ¿Cómo se
calculan los cargos por el servicio? 

b)      ¿Pueden
producirse volúmenes y controlarse con suficiente
exactitud para que sea viable un cargo fijo? 

c)      ¿Se
harán los cargos por tiempo y
materiales? 

d)      ¿En la
contabilidad
de "libros
abiertos" una opción, costos del proveedor mas utilidad
acordada? 

e)      ¿Están
los cargos relacionados directamente con el desempeño en
el nivel de servicio? 

f)      ¿Cuáles
son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los
cargos y servicios subordinados? ¿Se cargan por
separados los gastos? 

g)      ¿Habrá
un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de
servicio que no estén dentro de los criterios
acordados? 

h)      ¿Habrá
alguna limitación en variaciones en los niveles por
cargos a pagar? 

i)      ¿Habrá
algún trabajo de desarrollo y cómo se va a cargar
éste? 

j)      ¿Los cargos
permiten cambios en los servicios? 

k)      ¿Con
qué frecuencia se revisarán los
cambios? 

l)      ¿Hay alguna
limitación en los criterios para la revisión,
como el índice de precios al menudeo, estudios de
salarios en
computación, etc.? 

m)      ¿Existe alguna
posibilidad de que disminuyan los cargos con el
tiempo? 

n)      ¿Cuáles
van hacer los métodos
de pagos?

·      Identificar
las responsabilidades del proveedor: 

Por ejemplo: 

* Auxiliar en la evaluación de los niveles de
servicio.

* Cumplir los niveles de servicios

* Nombrar un representante.

* Revisar regularmente los arreglos del
Outsourcing.

* Cumplir las normas del
cliente en materia de
higiene y
seguridad.

·      Identificar
la responsabilidad del cliente: 

Por ejemplo: 

a)      ¿Quién
asistirá a las reuniones? 

b)      ¿Cuáles
serán los procedimientos
especiales para los problemas no
resueltos en las reuniones? 

c)      ¿Habrá
provisiones para auditorias
independientes del sistema?

·     
Seguridad:

 a)      ¿Es
necesaria la confidencialidad en el desempeño de los
contratos? 

Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se
están procesando electrónicamente datos
personales de persona vivas
que puedan identificarse. ¿Esta preparado el proveedor
para dar una garantía de cumplimiento de
protección de datos? 

ETAPA DE TRANSICIÓN DEL
OUTSOURCING

FACTORES CRÍTICOS DEL
ÉXITO EN UNA TRANSACCIÓN DE
OUTSOURCING

·      Claridad de
Objetivos:

El elemento mas importante en el éxito a
largo plazo de una relación de Outsourcing, es la
claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las
metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o mas
importantes aún, éstas deben estar adecuadamente
externalizadas, habiéndose comprometido el proveedor a
ser medido en su desempeño con base a
ellas. 

·      Expectativas
Realistas:

El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una
persona. Es importante entonces fijarle frontera dentro de los
límites de lo posible, en principio
muchas veces violado en el afán del proveedor de amarrar
el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos
con una varita mágica. El amplio historial del
Outsourcing bien explotado. ayuda a mantener las expectativas
de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable.
Existe ya una base de conocimientos producto de las
experiencias de la industria en los últimos designios.
Que permite establecer claramente las posibilidades de
éxito de una transacción de Outsourcing basada en
las condiciones actuales tanto del cliente como el del
proveedor. Este debe ser el parámetro que fije las
expectativas de ambos lados al entrar en una relación de
Outsourcing. 

·  Compromiso del
Cliente:

Como toda herramienta empresarial sofisticada, el
Outsourcing requiere de recursos altamente calificados por
parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios
potenciales mediante funciones de gerencias y
supervisión adecuadas: Es importante recalcar
aquí el delicado balance entre macro-gerencia y
micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del
cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar
suficientes recursos a supervisión y control del
proveedor, quedando este último a la deriva en
términos de directrices operativas, mientras que la
micro-gerencia lleva al cliente  por un lado comerse los
ahorros esperados en infraestructura informática, al
crear una neo-burocracia de
control
administrativo dedicada al manejo de la relación:
por el otro lado, y mas gravemente aún. ata de manos al
proveedor, constreñido por una avalancha de requisitos
administrativos que le impiden implantar los procedimientos
optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de
eficiencia operativa y economía de
escala. 

·    Definición
detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:

En muchas coacciones el proveedor tiende a ser
explícitamente vago sobre la cartera de servicios
incluidos en el costo básico de una transacción
de Outsourcing. Mas aún, esta vaguedad es muchas veces
utilizada exitosamente como estrategia de penetración
del cliente: se gana al cliente con precios artificialmente
bajos para luego sacar la carta
secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el
contrato y concluida la transferencia de operaciones al
proveedor comienza la letanía de excepciones o servicios
no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales para
evitar este mal casi endémico es sumamente importante la
definición clara y precisa de todos los servicios
incluidos. una transacción de Outsourcing. A mayor
precisión a priori, menores sorpresas a posteriori.
Cuando son garantía de actitud de
una relación de negocios pudiendo afectar peligrosamente
operaciones criticas del cliente. 

·     
Definición adecuada de Niveles y Modelos de
Servicio:

En este rubro entran los criterios mínimos de
localidad de los servicios prestados como parte de la
transacción de Outsourcing entre las partes. Cada
servicio debe tener asociado tanto el modelo de
prestación adoptado, como los parámetros de
aceptación y medición de su desempeño.
Así el progreso de la relación puede ser
monitoreados por una batería de indicadores,
los cuales sirven tanto para mostrar el éxito de la
transacción como para tomar medidas preventas y/o
correctivas en caso de que algunos servicios muestren
tendencias a la degradación, antes de convertirse en
problemas críticos. 

·      Flexibilidad
Financiera:

El éxito de toda transacción de
Outsourcing tiene como fundamento el beneficio económico
de ambas partes como medida de prevención frente a
situaciones cambiante, toda transacción debe incorporar
suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a
condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la
relación comercial entre ambas partes, para así
garantizar de alguna manera el beneficio económico
buscado originalmente. 

·      Compromiso
del Proveedor:

Una de las ventajas mas competitivas mas fuerte del
Outsourcing es la disponibilidad por parte del proveedor de
recursos altamente calificados para resolver los problemas
operativos en la infraestructura informática del
cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener
la disponibilidad prometida a lo largo de la relación.
Evitando la rotación excesiva de personal, así
como la utilización de clientes
amarrados a largo plazo como escuela de
sus cuadros profesionales, con su posterior resignación
a nuevos clientes. Como toda relación exitosa de
negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidad
mínima por parte del proveedor en los recursos humanos
asignados a la atención y cumplimientos de los
compromisos contraídos. 

·      Conformidad
Gerencial:

El éxito de todo proyecto a largo plazo depende
en gran medida de la continuidad del equipo gerencial
responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este
requisito se acentúa mas  aún, dado que las
condiciones generales de la transacción se fijan justo
antes del comienzo formal de la relación, al momento de
la negociación y firma del contrato de prestación
de servicios. A partir de allí, el éxito de la
transacción depende de adecuada interpretación y
seguimiento de las cláusulas establecidas en el
contrato, es esencial que los equipos gerenciales responsables
del proyecto por ambas partes se involucren plenamente en las
negociaciones contractuales, para así llevar consigo a
la relación el espíritu del contrato. Esta es
ciertamente una garantía importante para el éxito
de la relación a largo plazo. 

·      Flexibilidad
Tecnológica:

Todos sabemos que la innovación
tecnológica es el modus operandi en el mundo de la
informática. Al mismo tiempo las transacciones de
Outsourcing generalmente se expresan en contrato de
prestación de servicios a largo plazo. por tanto. para
evitar problemas causados por obsolescencia tecnológica
no prevista en la transacción original, ésta debe
incorporar definiciones y procedimientos de
actualización tecnológica. Así como
criterios básicos de evaluación e
incorporación de nuevas tecnologías a los
servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las
promesas básicas del Outsourcing, la tecnología,
manejada por expertos redituando beneficios reales al
negocio. 

·     Flexibilidad
Operativa:

Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es
profesionalizar la operación informática del
cliente, mas allá de compromisos formales y definiciones
exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una
solución de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento
y eficiencia de la operación debido a la variedad de
situaciones y cambios de condiciones operativas que puedan
ocurrir durante el transcurso de la relación, es muy
importante que la transacción original incorpore
suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados
posteriormente para cambiar los términos operativos. o
hasta la definición de los servicios prestados, sin
necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del
contrato. 

METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE
OUTSOURCING DE UNA COMPAÑÍA.

La metodología del Outsourcing es esencialmente
la incorporación de buena práctica en la toma de
decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar
necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no
tomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones mas,
sobre bases financieras o técnicas. 

Lo que hace esta metodología es ayudar a planear,
ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro de la
organización como en el exterior, e indica aquellas
áreas donde la organización necesita conocimiento
especializado. 

Pasos de la Metodología: 

¨    Fase O: Inicio

¨    Fase 1:
Evaluación.

¨    Fase 2:
Planeación.

¨    Fase 3:
Contratación.

¨    Fase 4:
Transición.

¨    Fase 5:
Administración.

Para cada una de las fases se contestaran las siguientes
preguntas: 

– ¿Qué hace la Fase?

– ¿Cuánto tiempo deberá
tomar?

– ¿Quién participa?

– ¿Qué se entrega?

– ¿Qué decisión se toma?

A continuación explicamos cada una de las
fases:

FASE "0" – INICIO

¿QUÉ HACE? 

Identificar el alcance de lo que está
considerando para el Outsourcing, Establece los criterios, las
marcas
importantes, iniciales y los factores "adelante/alto" para las
decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner las
semillas" del proyecto.

¿CUÁNTO TIEMPO? 

De dos a cuatro semanas.

¿QUIÉN PARTICIPA? 

Esta fase es iniciada por el gerente
ejecutivo o un miembro del consejo que esté
patrocinando  el estudio de
factibilidad.

¿QUÉ SE ENTREGA? 

Un documento que establece el alcance del proyecto y las
cuestiones administrativas.

¿QUÉ SE DICE? 

Examinar (o no) los beneficios
estratégicos.

FASE "1" – EVALUACIÓN

¿QUÉ HACE? 

Examina la factibilidad del
Outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto
e informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios
establecidos.

¿CUÁNTO TIEMPO? 

De cuatro a seis semanas.

¿QUIÉN PARTICIPA? 

Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador,
por lo menos un gerente de una función (por ejemplo, de
finanzas o de
recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el
resultado de la evaluación.

.¿QUÉ SE ENTREGA? 

Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista
de contenido). Una decisión acerca de si se debe o no
proceder a la etapa de planeación.

¿QUÉ SE DICE? 

Decisión acerca de proceder o no.

FASE "2" – PLANEACIÓN DETALLADA

  ¿QUÉ HACE? 

Estable los criterios para la licitación, define
con detalle los requisitos y prepara una lista breve de
invitaciones para el concurso.

¿CUÁNTO TIEMPO? 

De ocho a diez semanas.

  ¿QUIÉN PARTICIPA? 

El equipo formado durante la fase 1, mas 1 representante
de compras
(abastecimiento o contratos), del departamento jurídico y
de recursos humanos, en caso de que no estén
representados.

¿QUÉ SE ENTREGA? 

En plan de proceso
de licitación, incluyendo documentación para la
licitación, descripción de los servicios, borradores de
acuerdo al nivel de servicio y una estrategia para las
negociaciones con los proveedores.

¿QUÉ SE DECIDE? 

A quién se invita a concursar, bajo que criterios
y las medidas del desempeño.

FASE "3" – CONTRATACIÓN

¿QUÉ HACE? 

Selecciona a un contratista preferido como resultado de
un proceso de licitación. identifica a un proveedor de
respaldo.

¿CUÁNTO TIEMPO?

            
De tres a cuatro meses.

¿QUIÉN PARTICIPA? 

El equipo central de la fase de planeación. puede
incluir asesores externos. Participarán contratistas y sus
socios.

¿QUÉ SE ENTREGA? 

Invitación a concursar: Acuerdos de nivel de
servicio, los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan de
transferencia del servicio a subcontratistas.

¿QUÉ SE DECIDE? 

La concesión del contrato. A quién, para
qué servicio, durante cuánto tiempo, con criterios
de medición.

FASE "4" – TRANSICIÓN AL NUEVO
SERVICIO

  ¿QUÉ HACE? 

Establece los procedimientos para la
administración de la función subcontratada.
Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones.
Transfiere personal y activos según se hayan
acordado.

¿CUÁNTO TIEMPO? 

De dos a tres meses.

¿QUIÉN PARTICIPA? 

El equipo central y el gerente de función de la
función subcontratada. Recursos Humanos, usuarios,
gerencia y personal del proveedor.

¿QUÉ SE ENTREGA? 

Un plan de transición. Documentación de
los procedimientos de administración y revisión.
Entrega de la responsabilidad formal al
subcontratista.

¿QUÉ SE DECIDE? 

Procedimientos de terminación. Fecha de entrega
del servicio.

FASE "5" – ADMINISTRACIÓN Y
REVISIÓN

¿QUÉ HACE? 

Revisa el contrato de forma regular, comparándolo
contra los niveles de servicios acordados. Planea las
negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos
adicionales.

¿CUÁNTO TIEMPO? 

De uno a cinco años, dependiendo de la
duración del contrato. Normalmente de tres a cinco
años.

  ¿QUIÉN PARTICIPA? 

Representante del contratista responsable de la entrega
del servicio, Representante de la función del usuario,
responsable de la administración del contrato y del
proveedor.

  ¿QUÉ SE ENTREGA? 

Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia
de sorpresas.

¿QUÉ SE DECIDE? 

Verificación anual de la validez de la
evaluación original. Decisión sobre la continuidad
del contrato.

HISTORIA DEL
OUTSOURCING EN LA REPÚBLICA DOMINICANA

Una de las primeras empresas, en nuestro país, en
implementar el Outsourcing fue CODETEL (Compañía
Dominicana de Teléfonos), a partir del año
1996.

Durante sus inicios CODETEL confrontó numerosos
inconvenientes, debido a que no realizó los estudios
necesarios para su implementación, además, tuvo que
enfrentar, de forma conjunta, los cambios radicales que se
produjeron en la tecnología, al pasar de la era
análoga a la digital.

Otros aspectos negativos fueron:

La falta de seguimiento y de evaluación constante
que requería el proceso, después de su
implementación, para tomar las medidas
correctivas.

La reducción de personal, de forma masiva y sin
paquetes de compensación.

La definición de los términos
contractuales, los cuales les han provocados demandas por parte
de los empleados de las empresas de Outsourcing, por haber
realizado negocios con personas físicas y no con empresas
constituidas legalmente.

Aspectos positivos:

La reducción masiva de puestos que no eran
necesarios, con la entrada una nueva
tecnología.

Reducción de costos operativos y de gastos de
personal.

Todas estas medidas, les permitieron enfrentar con mayor
eficacia la entrada de nuevas empresas telefónicas al
país, concentrándose principalmente en lo esencial
del negocio.

En la actualidad, la mayoría de sus áreas
son manejada por Outsourcing, con mucha eficiencia.

Grupo León Jimenes.

Empresa importante de nuestro país, que a
adoptado esta estrategia desde inicios del año 1996. Luego
de haber realizado numerosos estudios, así como, Benchmarking con
otras empresas que lo estaban aplicando con éxito, como la
Compañía Dominicana de Teléfonos
(CODETEL).

Para el año 2000, ya la empresa tenia las
siguientes área bajo Outsourcing:

– Seguridad – Carpintería

– Servicio de transporte al aeropuerto –
Jardinería

– Promotoras y promotores – Limpieza

En la actualidad, posee servicios de Outsourcing en
otros departamentos, como son:

Recursos humanos

Mercadeo

Compras

Finanzas

Producción

Uno de los principales obstáculos del proceso,
fue la inseguridad
laboral creada en el personal, otro factor fue la falta de
experiencia, al incursionar por primera vez en este campo.
Además, de que el número de suplidores que
cumplían con los requisitos era muy limitado.

Como consecuencia de un proceso de
reorganización, en el año de 1997, se generó
la salida de un gran numero de empleados, así como de
ejecutivos de niveles medios y alto
producto de un downsizing o
achatamiento de la estructura
organizacional.

Por motivo de Outsourcing y reestructuración han
salido de la empresa, a la fecha, aproximadamente 600
empleados.

En sentido general, la empresa ha obtenido resultados
muy buenos, los cuales han ido mejorando a través de los
años.

En termino de costos, la reducción ha sido muy
significativa, alcanzando en tres años ahorros por mas de
RD$10,000,000.00.

Una de las razones que más influyo en el
éxito del proceso, lo fue el trato dispensado al personal,
el cual recibió sus prestaciones
laborales, compensación adicional, seguro medico y otros.
Además, recibió servicios de orientación y
asesoría, con la finalidad de aconsejarlos en el manejo de
los recursos, ayudarlos a enfrentar la realidad y a como
convertirse en pequeños empresarios. Fruto de este
trabajo, durante un mes, el 98 % de los empleados que
habían salido de la empresa, ya estaban reubicados en
otros empleos.

Para los empleados que se mantuvieron en la empresa, la
decisión de implementar el Outsorcing en la empresa no fue
bien aceptada inicialmente, debido a la incertidumbre que crea a
su paso, lo cual provoca una desmotivación.

La mayoría de los empleados reconocen que proceso
de transición fue muy doloroso, aunque la empresa le
ofreció un buen trato a los empleados afectados.
Además, consideran que con este proceso se afecto la
calidad, ya que el trabajo, en
sus inicios, no se igualaba al de los empleados
anteriores.

Empresas que ofrecen Outsourcing en la
República Dominicana

Ingcosol.

Inicio sus operaciones en el año de 1988,
ofreciendo los servicios de ingeniería y construcción viviendas para ventas, en el
área de mantenimiento se inicia en el año de 1996,
con el proceso de reestructuración que experimentó
CODETEL en ese año.

Sus oficinas están ubicadas en la ciudad de
Santiago, aunque tienen empleados diseminados en todo el
país.

Esta ofrece los servicios de:

Jardinería, limpieza en general, plomería,
pintura y
otros.

En la actualidad cuenta con 178 empleados
aproximadamente, en todo el país, sólo en el
área de mantenimiento.

Entre las empresas a las cuales les ofrece servicio
se encuentran:

CODETEL

Banco Central

Cervecería Nacional Dominicana, c. por
a.

Cervecería Bohemia, S.A.

Industria de Tabaco
León Jimenes

El éxito de su empresa, en el outsourcing, esta
basado en el mantenimiento una comunicación efectiva,
así como, un servicio rápido y la aplicación
de medidas correctivas.

AMBERLAND INTERNACIONAL, S.A.

Inició sus operaciones en el país, en el
año de 1997, en Santo Domingo, y luego se expande
aperturando una sucursal en Santiago, en el año de
1999.

UBICACION: AV. JUAN PABLO DUARTE,
SANTIAGO.

OBJETIVO:

Brindar un buen servicio con alta eficiencia y eficacia
para obtener la mayor cantidad de clientes posibles.

SERVICIOS QUE OFRECE:

• TARJETA DE CREDITO
• COBROS COMPULSIVOS
• RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL

EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN
SERVICIOS:

• BANINTER
• BANCREDITO
• BANCO GLOBAL
• BANCO MERCANTIL
• UNION FENOSA
• O & M SOLUCIONES

El número de empleados que posee en todo el
país, es de aprox. 45.

SOLUZIONA

Empresa de origen español,
inicia sus operaciones en el pais, en el año de
1999.

UBICACION: PLAZA LOPE DE VEGA, SANTO
DOMINGO

SERVICIOS QUE OFRECE:

• CONSULTORIA ELECTRICA
• MANTENIMIENTO
• MEDIO AMBIENTE

EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN
SERVICIOS:

• EDENORTE
• EDESUR
• GENERADORAS ELECTRICAS

COBRA

Empresa de origen español, inicia sus operaciones
en el pais en el año de 1981.

Tiene sus oficinas principales ubicadas en Santo Domingo
y Santiago.

SERVICIOS QUE OFRECE:

• RECONEXIONES ELECTRICAS
• COTE DE ENERGIA
  ELECTRICA
• LOCALIZACION DE FRAUDES
• SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES
• OTROS.

EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN
SERVICIOS:

– EDENORTE

• EDESUR
• EDEESTE

El número de empleados que posee en todo el
país, es de aprox. 400.

ADECO

Su funcion está orientada al reclutamiento
y selección de
personal, para satisfacer las demandas de personal requeridas
en el mercado, en algunas áreas especificas.

tiene sus oficinas principales ubicadas en Santo Domingo
y otra en Santiago.

SERVICIOS QUE OFRECE:

– CONSEJERIA

• SEGURIDAD
• SECRETARIAS
• MERCHANDISING
• RECEPCIONISTAS
• AUXILIAR DE CONTABILIDAD

ESTUDIO DE CAMPO SOBRE EL OUTSOURCING EN SANTIAGO
DE LOS CABALLEROS, REPÚBLICA
DOMINICANA.

Desde tiempo muy remoto la estadística se ha convertido en un
método efectivo para describir con exactitud los valores
económicos, políticos, sociales,
psicológicos, biológicos y físicos, y sirve
como herramienta para relacionar, describir y analizar datos. Una
vez que los datos estén tabulados podemos conocer algunas
características sobre el comportamiento
del suceso o evento en estudio que nos permiten conocer o mejorar
el
conocimiento de dicho suceso. Esto nos da la posibilidad de
tomar decisiones acertadas y a tiempo, así como realizar
proyecciones del comportamiento del suceso.

Por tal razón, este grupo se ha
servido de esta herramienta tan poderosa para analizar
estadisticamente sobre el comportamiento en algunos aspectos de
las empresas santiagueras en el uso estratégico del
outsourcing.

Para estudiar el comportamiento de los aspectos se
tomó una muestra aleatoria
repetitiva de 10 empresas medianas y grande de la ciudad de
Santiago de los Caballeros la cual será la
representación de la población.

Veamos, entonces, que información nos arroja la
muestra según lo expresado por la encuesta.

ENCUESTA

1.- ¿En qué áreas implementa el
outsourcing?

1. Asesoría.
2. Mantenimiento.
3. Manufactura.
4. Transporte.
5. Recursos humanos.
6. Informática.
7. Capacitación.
8. Vigilancia y seguridad.
9. Diseño y Construcción.

2.- Señale que medidas se toman en caso de
deficiencias por parte de la empresa
subcontratada:

1. Ofrecer asistencia técnica, logística o administrativa.
2. Amonestación.
3. Rescindir el contrato.
4. Demanda legal por incumplimiento de
   contrato.
5. Ignorar lo sucedido.
6. Negociación entre las partes.

3.- Indique el nivel de control llevado a cabo sobre
la(s) empresa(s) contratada(s):

1. Alto.
2. Medio.
3. Bajo.
4. Ocasional.
5. Ninguno.

4.- ¿Cuál es el mínimo de
experiencia exigido a una empresa subcontratista?

5.- ¿Qué porciento de reducción
ha representado para la empresa la
subcontratación?

6.- Indique el grado de satisfacción del
cliente luego de la implementación del
outsourcing:

1. Alto.
2. Medio.
3. Bajo.
4. Ninguno.

7.- ¿Qué influencias del entorno
provocaron la implementación del outsourcing en su
empresa?

1. Mejorar las condiciones frente a los
   competidores.
2. Aumento de los costos de
   operación.
3. Política económica del gobierno.
4. Falta de infraestructura.
5. Reducción de personal.
6. Avances tecnológicos.
7. Satisfacer las exigencias del mercado.
8. Simplificar la administración de la
   empresa.

8.- ¿Qué hace la empresa con el
personal afectado por la subcontratación?

1. Terminación del contrato laboral.
2. Transferir el empleado a la empresa
   subcontratada.
3. Utilizar su experiencia y capacidad en áreas
   más productivas de la empresa.

9.- Indicar las razones del rechazo a la
subcontratación en algunos departamentos de la
empresa.

RESULTADOS DE LA
ENCUESTA

INTERPRETACION DE LOS
DATOS

INFLUENCIA DEL ENTORNO: ¿Qué
influencias del entorno provocaron

la implementación del outsourcing en su
empresa?

Observemos este histograma, por si solo no nos dice algo
contundente, pero si vemos la relación intrínseca
que existe entre sus componentes nos daremos cuenta de las
razones reales por la que las empresas encuestadas en Santiago
hacen uso del outsourcing.

Si vemos los renglones de simplificar la
administración, la falta de infraestructura, los avances
tecnológicos, las exigencias del mercado y la
competencia tienen una estrecha y primordial relación por
razones de rentabilidad.
Es decir un 70 % de la muestra indica que las razones por la que
se implementa el outsourcing viene dado por la calidad del
servicio, las mejoras en el desempeño operacional, la
mejora en la imagen de la
organización frente al mercado y a sus competidores, y
mejoras en el control y la administración.

Mientras que los renglones de aumento de costos en el
mercado y la reducción de personal están
relacionadas por razones de costos, lo que indica que las razones
de costo quedan relegadas en un segundo plano con un porcentaje
de un 30%.

Con un 0.00% queda en tercer lugar las políticas
económicas del gobierno, siendo éstas no incidentes
en la aplicación de esta estrategia.

Ojjj

AREAS DE IMPLEMENTACION: ¿En qué
áreas implementan el outsourcing?

En esta sección la muestra, seleccionada
aleatoriamente, presenta un comportamiento inclinado a la
asesoría. Nos encontramos que los renglones de capacitación, asesoría,
informática, recursos humanos, diseño y
construcción poseen una relación fundamental en
el campo de la asesoría, lo que nos indica que la
asesoría predomina con un 63.15% , mientras que en un
segundo lugar las áreas de vigilancia con un
13.16%.

El restante 23.69% queda distribuido entre las
áreas de mantenimiento con un 10.53%,
transportación con un 10.53% y manufactura, relegada en
un último plano con un 2.63%.

PERSONAL AFECTADO: ¿Qué hace la empresa
con el personal afectado por la sub-contratación?

El 67% de las empresas ubican sus empleados en otras áreas
de la empresa o en la misma área como supervisores, y el
33% son transferido a la empresa sub-contratada. Un 0% de las
empresas dan por terminado el contrato laboral, lo que nos indica
que esta estratégia administrativa no es causa de despido
en las empresas encuestadas.

MEDIDAS TOMADAS EN CASO DE INCUMPLIMIENTO: ¿
Qué medidas se toman en caso de deficiencias por parte de
la empresa sub-contratada ?

Observando la relación primordial de los
componentes de este histograma nos damos cuenta que la
asistencia técnica con un 36.36% sumada a la
negociación entre las partes con un 18.18% poseen una
relación muy estrecha de conceptos. Es decir, con un
total de un 54.54% de la muestra se vislumbra que existe
algún contacto amigable entre la empresa demandante y la
empresa ofertante buscando obtener mejorías o una buena
salida a la situación.

La demanda
legal y la terminación del contrato determinan que un
13.64% de los casos la sociedad
implícita existente entre el contratante y el contratado
desemboca en la terminación de las relaciones. Un 18.18%
ejerce el derecho de amonestar y un 13.64% sigue con el proceso
sin tomar medidas correctivas, lo que nos lleva a inferir
algunos enunciados acerca de esta parte:

• Existe un mal sistema de
  supervisión.
• El contrato no fue bien definido.
• Existe irresponsabilidad por parte de la empresa
  contratante.

RAZONES DE RECHAZO IMPLEMENTACION
OUTSOURCING:

Indique
razones de rechazo al outsourcing en algunos departamentos de
la empresa

El manejo de algunas áreas de
las empresas son externalizadas, pero otras no, por
múltiples razones como puede observarse en el
gráfico anterior. El temor (a perder la imagen
empresarial ante el mercado y ante los competidores, la
estructura de los procesos) , la fuga de información
(tráfico de información con la competencia), el
despido de sus empleados, y el rechazo del personal existente
en la empresa se interrelacionan, lo que implica que un 61.53%
sienten temor de implementar el outsourcing en ciertas
áreas. Mientras tanto, el costo de la
implementación y la disminución de utilidades
conforman una razón económica, por lo que un
23.07% no hace uso de esta estrategia por razones
económicas.

Por último, un 15.38% considera que aplicar
outsourcing en algunas áreas de la empresa no es
necesario.

Estas informaciones estadísticas tienen como objetivo
plasmarle a ustedes la realidad o el comportamiento de los
hechos, y lo hemos confirmado: OUTSOURCING es su
solución estratégica.

CONCLUSION

Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la
práctica del Outsourcing en las empresas a nivel
mundial.

Cada día más las organizaciones buscan
alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado
los estándares de calidad y servicio al
cliente exigidos.

Como todo proceso administrativo en el Outsourcing
están involucradas actividades de planificación, organización y
análisis que responden a objetivos
específicos de aprendizaje,
orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para
las diversas áreas de la organización.

Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las
empresas deben definir claramente una estrategia que guíe
todo el proceso y contenga los aspectos importantes en el
desarrollo del mismo.

Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el
Outsourcing son la disminución de los costos, un enfoque
más dedicado a actividades competitivas de la empresa,
mayor flexibilidad y rapidez de respuesta así como el uso
de tecnología y materiales de clase mundial. Por otra
parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de
la innovación por suplidores, pérdida de control
del proceso de producción y una eventual competencia por
parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de
ser suplidores a competidores.

En la actualidad las organizaciones están
buscando una nueva manera de aumentar sus ingresos,
conseguir costos efectivos en servicios y compartir ideas con los
consumidores… el Outsourcing es la herramienta óptima
para ello.

BIBLIOGRAFÍA

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2. http://www.todolaburo.com
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15. Rothery, Brian y Ian Robertson, "OUTSOURCING". La
    subcontratación. Editora Limusa, 2da edición,
    1997.

16. Estudio de Campo, realizados por el grupo a cargo
de este trabajo.

• Ing. Adriano Rodríguez
• Lic Ana Batista
• Lic. Ana Ramona Sandoval
• Lic. Arelis González
• Ing. Ariel De León
• Ing. Carlos Felipe Cabrera
• Lic. Dionisio Martínez
• Lic Felix Cartagena
• Lic. Felix Antonio Alberto
• Ing. Francis Lantigua
• Lic. Gerónima
  González
• Ing. Germán Ruddy
  Fernández
• Lic. José Alberto Alba
• Lic. José
  Fernández
• Lic. José Ramón
  García
• Lic. Juan de Jesús
  González
• Ing. Juan José Liriano
• Ing. Juan Valentín Osoria
• Ing. Lawrence Trejo
• Ing. Lincoln Rojas
• Lic. María Isabel de
  Peña
• Lic. Michell Ramírez
• Lic. Miguel Cruz Mejía
• Lic. Mildred Salcedo
• Lic. Patria Peña
• Lic. Ramón Jáquez
• Lic. Rigoberto Almonte
• Ing. Rosa Perdomo

Ruddy Fernández
email: