LA GESTIÓN POR PROCESOS

Enviado por e_negrincu

Indice
1. La
gestión por
procesos.

3. Metodología para el
perfeccionamiento de los procesos en empresas
hoteleras
4. Aplicaciones de la metodología
propuesta. Principales resultados
5. Conclusiones.
6. Bibliografía

1. La gestión
por procesos.

Las empresas y organizaciones
son tan eficientes como lo son sus procesos, la mayoría de
estas que han tomado conciencia de lo
anteriormente planteado han reaccionado ante la ineficiencia que
representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de
poder y su
inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del
proceso, con
un foco común y trabajando con una visión de
objetivo en el
cliente.
La Gestión por Procesos puede ser conceptualizada como la
forma de gestionar toda la
organización basándose en los Procesos, siendo
definidos estos como una secuencia de actividades orientadas a
generar un valor
añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y
una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del
cliente.
El enfoque por proceso se fundamenta en:

La estructuración de la organización sobre la base de procesos
orientados a clientes
El cambio de la
estructura
organizativa de jerárquica a plana
Los departamentos funcionales pierden su razón
de ser y existen grupos
multidisciplinarios trabajando sobre el proceso
Los directivos dejan de actuar como supervisores y se
comportan como apocadores
Los empleados se concentran mas en las necesidades de
sus clientes y menos en los estándares establecidos por
su jefe.
Utilización de tecnología para eliminar actividades que
no añadan valor

Las ventajas de este enfoque son las
siguientes:

Alinea los objetivos
de la organización con las expectativas y necesidades
de los clientes
Muestra como se crea valor en la
organización
Señala como están estructurados los
flujos de información y materiales
Indica como realmente se realiza el trabajo
y como se articulan las relaciones proveedor cliente entre
funciones

En este sentido el enfoque en proceso necesita de un
apoyo logístico, que permita la gestión de la
organización a partir del estudio del flujo de materiales
y el flujo informativo asociado, desde los suministradores hasta
los clientes .
La orientación al cliente, o sea brindar el servicio para
un determinado nivel de satisfacción de las necesidades y
requerimientos de los clientes, representa el medidor fundamental
de los resultados de las empresas de servicios, lo
cual se obtiene con una eficiente gestión de
aprovisionamiento y distribución oportuna respondiéndo a
la planificación de proceso.

2. Conceptos
básicos

Los términos relacionados con la Gestión
por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar
su identificación, selección
y definición posterior son los siguientes:

Proceso: Conjunto de recursos y
actividades interrelacionados que transforman elementos de
entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir
personal,
finanzas,
instalaciones, equipos, técnicas
y métodos.
Proceso relevante: es una secuencia de actividades
orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada,
para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los
objetivos, las estrategias de
una organización y los requerimientos del cliente. Una
de las características principales que
normalmente intervienen en los procesos relevantes es que estos
son interfuncionales, siendo capaces de cruzar verticalmente y
horizontalmente la organización.
Proceso clave: Son aquellos procesos extraídos
de los procesos relevantes que inciden de manera significativa
en los objetivos estratégicos y son críticos para
el éxito
del negocio.
Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso.
Su identificación puede resultar útil para aislar
los problemas
que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos
dentro de un mismo proceso.
Sistema: Estructura organizativa, procedimientos,
procesos y recursos necesarios para implantar una
gestión determinada, como por ejemplo la gestión
de la calidad, la
gestión del medio
ambiente o la gestión de la prevención de
riesgos
laborales. Normalmente están basados en una norma de
reconocimiento internacional que tiene como finalidad
servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de
los procesos.
Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una
actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en
documentos que
contienen el objeto y el campo de aplicación de una
actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde
y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y
documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y
registrarse.
Actividad: es la suma de tareas, normalmente se
agrupan en un procedimiento
para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de
actividades da como resultado un subproceso o un proceso.
Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
Proyecto: suele ser una serie de actividades
encaminadas a la consecución de un objetivo, con un
principio y final claramente definidos. La diferencia
fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no
repetitividad de los proyectos.
Indicador: es un dato o conjunto de datos que
ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una
actividad.

3. Metodología para el perfeccionamiento de
los procesos en empresas hoteleras

Como elemento indispensable y previo a la
implementación exitosa de la metodología se
deberá lograr el compromiso efectivo de la dirección de la empresa como
elemento rector de cualquier cambio y de los empleados como
ejecutores directos y factor decisivo en la concreción del
mejoramiento de los procesos.
Se establece en la metodología que las fases 1 , 2 y 3
serán realizadas por miembros de la dirección de la
empresa, los
cuales supervisarán el desarrollo
general de la misma
Las fases que integran la metodología y una descripción de estas se exponen
seguidamente.

Análisis externo e interno
En esta fase del procedimiento se procede por parte de la
dirección de la empresa a investigar en términos
generales que factores están influenciando sobre el
accionar del sistema,
identificando resultados, efectos de la gestión diaria ,
aquí se diferenciarán los resultados que son
producto de
elementos externos y los que son producto de elementos internos.
La técnica propuesta para este análisis es la tormenta de ideas, la cual
se realizara por cada área funcional y a nivel de toda la
empresa.
Este fase será el punto de inicio de un análisis
hacia dentro de los procesos de la empresa y permitirá al
detallar en los problemas de cada proceso, producto de la
aplicación de la metodología, identificar si los
factores que se deben mejorar tienen una relación causal
sobre los efectos o resultados de la gestión
empresarial.

Diagnóstico general de los procesos
a) Identificación de los procesos
En esta fase se recogerán en una lista todos los procesos
y actividades que se desarrollan en la empresa teniendo en cuenta
las siguientes premisas:

El nombre asignado a cada proceso debe ser
representativo de lo que conceptualmente representa o se
pretende representar.
La totalidad de las actividades desarrolladas en al
empresa deben estar incluidas en alguno de los procesos
listados. En caso contrario deben tender a
desaparecer.
Aunque el número de procesos depende del tipo
de empresa ,como regla general se puede afirmar que si se
identifican pocos o demasiados procesos se incrementa la
dificultad de su gestión posterior.
La forma mas sencilla de identificar los procesos
propios es tomar como referencia otras listas afines al sector
en el cual nos movemos y trabajar sobre las mismas aportando
las particularidades de cada uno.

Priorización de los procesos
Una vez establecido el listado de los procesos de la empresa por
el equipo de mejora, se deberá estructurar una escala de
prioridades de los procesos .
Para ello se redactará el listado de procesos definitivos
y se procederá a priorizar los mismos identificando los
Procesos Claves. Para esto deberá realizar una
valoración subjetiva tomando como referencia los
siguientes aspectos:

Calcular el impacto proceso: Para cada proceso se
hará una valoración de la importancia de proceso
teniendo en cuenta su involucración en los objetivos
estratégicos y/o metas. La mejor forma es representarlo
en una matriz
teniendo en cuenta los siguientes tres tipos de
correlación: Fuerte (10 puntos), media ( 5 puntos) y
baja (1 punto)
Repercusión en el cliente: Si bien las
repercusiones en el cliente han sido consideradas en el momento
de la definición de los objetivos estratégicos,
se recomienda realizar una reflexión individualizada
para cada proceso acerca de las consecuencias que un posible
rediseño tendría en el cliente. Para esto
recurriremos a los mismos tres tipos de correlación para
utilizarlo como variable de ponderación: fuerte (10
puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto).

Seleccionar de los procesos
Una vez calculado el total de puntos para todos los procesos
relevantes según el impacto de los procesos relacionados
con los objetivos estratégicos y las repercusiones en los
clientes se selecciona los mas significativos tomando como
referencia los procesos con mas puntos según los
resultados que ofrece la evaluación
anterior.
Como primer paso y de forma experimental se recomienda
seleccionar de entre los procesos claves el que tenga mas
posibilidades de alcanzar el éxito a corto plazo.
Posteriormente y según la experiencia acumulada en este
primero se abordaran todos los demás procesos claves hasta
culminar en el rediseño o mejora de todos los demás
procesos relevantes.
Delimitar el proceso seleccionado y los subprocesos que lo
integran
Es necesario recurrir a la descripción general del proceso
para hacerse una idea global de las actividades incluidas en
el mismo. Posteriormente tendremos que
identificar:

Los limites del mismo identificando las entradas y
salidas, recogiendo los clientes y proveedores
del proceso, así como aquellos otros procesos de la
empresa que tienen alguna relación.
Dentro de los procesos habrá que distinguir y
documentar las actividades y subprocesos
relacionados.
Definir como los hacemos hoy relacionando los
documentos existentes, con los procedimientos, los indicadores
y los subprocesos.
En esta fase se recomienda utilizar técnicas
de METAPLAN para identificar las actividades, realizar
agrupaciones y definir los diagramas
básicos.

Identificar Objetivos
En esta fase se distinguen tres etapas diferentes que se
describen a continuación:

Contraste con los Objetivos
Estratégicos
- Rescatar la matriz de objetivos
  estratégicos elaborada por la Dirección y
  analizar los impactos registrados por el Proceso Clave
  Seleccionado.
- Para cada Objetivo Estratégico el Equipo
  del Proceso debe llegar a concretar los requisitos del
  proceso relacionados con el. Se trata de desplegar
  Los Objetivo Estratégicos a través del
  proceso.
Contraste con las Necesidades De Los
Clientes
- Además del análisis anterior
  respecto a los Objetivos Estratégicos, El Equipo del
  Proceso se plantea la repercusión del cumplimiento
  de las necesidades de los clientes del proceso, entendiendo
  como tales todas aquellas personas o entidades propias o
  ajenas a la empresa, que reciben alguna de las salidas del
  Proceso.
- Para realizar esta labor, los miembros del Equipo
  preguntan directamente a los clientes acerca de sus
  necesidades y recogen sus respuestas.
Identificación de carencias.
- Identificar la falta de subprocesos relacionado
  con los objetivos que deberá alcanzar el proceso
  dentro del sistema.
- Identificar la falta de indicadores que nos
  sirvan para evaluar la evolución del
  proceso
- Identificar la falta de procedimientos y
  documentos relacionados que nos van a servir para
  consolidar el funcionamiento del proceso.

Selección y formación del equipo de
análisis de procesos.
a). Formar un equipo de trabajo
interdisciplinario que tenga las siguientes
características:

Estar formados por entre 7 y 15 personas. (Se
recomiendan 9)
Garantizar la diversidad de conocimientos de los
miembros del equipo .
Alguno de los miembros tienen que ser expertos en
sistemas de
gestión
Contar con la presencia de algún experto
externo.
Nombrar un miembro de la Dirección como
Coordinador del equipo de trabajo

b). Establecer una
planificación para las reuniones teniendo en
cuenta:

Objetivo de las mismas.
Establecer hitos intermedios para evaluar grado de
avance del trabajo.
Programar las reuniones en el tiempo.
Utilizar un planificador de proyectos.
Establecer descargos periódicos con la
dirección.
Levantar actas con los compromisos
adquiridos.

Definir factores claves a medir(indicadores) .
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se
mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede
gestionar. Por lo tanto los indicadores son fundamentales
para:

Poder interpretar lo que esta ocurriendo
Tomar medidas cuando las variables se
salen de los limites establecidos
Definir la necesidad de introducir un cambio y poder
evaluar sus consecuencias
Planificar actividades para dar respuesta a nuevas
necesidades

El Equipo de Proceso se plantea por lo tanto la
necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes
preguntas:

¿Que debemos medir?
¿Donde es conveniente medir?
¿Cuando hay que medir? ¿En que
momento o con que frecuencia?
¿Quien debe medir?
¿Como se debe medir?
¿Como se van ha difundir los
resultados?
¿Quien y con que frecuencia se va a revisar
y/o auditar el sistema de obtención de
datos?

Una vez definidos los indicadores estos se llevan a un
panel para su gestión por El Equipo del Proceso. Donde la
primera labor a realizar con los citados indicadores consiste en
concretar los objetivos de todos los indicadores definidos en la
fase anterior, de modo que estos sean coherentes con los
Objetivos Básicos del Proceso y garanticen su
cumplimiento.

Establecer el patrón de comparación
Los procesos deben ser evaluados periódicamente. Este es
un aspecto de gran importancia y a menudo es olvidado por parte
del personal responsabilizado en desarrollar este tipo de
actividad. Partiendo de las evaluaciones rigurosas que se le
realicen se pueden determinar los puntos débiles y de esta
forma se puede establecer una estrategia
completa encaminada al mejoramiento del funcionamiento ,
contribuyendo esto a aumentar la eficacia, tarea
importante y primordial en las condiciones actuales, donde la
competitividad
juega un papel de
primer orden.
La evaluación del nivel de funcionamiento de un proceso,
debe realizarse tomando como referencia un patrón de
excelencia funcional . Este patrón de comparación
será conformado a partir del comportamiento
deseable u óptimo de un conjunto de medidores del
funcionamiento de los procesos en las empresas líderes
mundiales, o en su defecto en las empresas cubanas con procesos
afines al objeto de estudio, con probado éxito en su
desempeño.
Una vez definidos los medidores del nivel de excelencia funcional
de los procesos que utilizan las empresas afines de mejor
desempeño, se hace necesario establecer cuál es la
tendencia deseable de su comportamiento , de forma tal que los
procesos analizados puedan ser comparables con un patrón
de excelencia funcional, constituyendo estos los
estándares de comparación para evaluar los
procesos.

Medir el desempeño del proceso.
Para realizar esta importante fase se emplea un método que
se ha denominado EPH( Excelencia en los procesos Hoteleros), el
cual tiene un fuerte compromiso con la técnica del
Benchmarking
.En síntesis
este método evalúa el conjunto de variables o
medidores definidos para el proceso mediante la
comparación con el nivel deseado que ofrece el
patrón de excelencia ,todo esto mediante un indicador
sintético, el cual al ser calculado permite identificar en
términos cuantitativos las brechas entre el nivel real de
los medidores y su tendencia deseada, lo cual posibilita definir
problemas concretos en todas las dimensiones del
proceso.

Evaluar y seleccionar alternativas de mejora.
Una vez identificados:

Los objetivos básicos del proceso que faltan y
que servirán para reforzar los objetivos
estratégicos
Las necesidades de los clientes del proceso que
están sin cubrir
Las carencias que el proceso presenta relacionadas
con la falta de subprocesos, la falta de normas y
procedimientos.
Insuficiencias materiales.
Problemas con los recursos
humanos.

El Equipo del Proceso valora las posibles acciones a
seguir para solucionar los problemas que mayor efecto tienen
sobre el desempeño del proceso, teniendo en cuanta su
factibilidad
de aplicación y su impacto integral sobre todo el sistema,
bajo estas condiciones elabora una propuesta de plan de
mejoramiento con responsables y plazos con el objeto de definir y
validar el como implantar el mejoramiento
En esta fase y dependiendo del contenido y de la complejidad de
los temas planteados, El Equipo del análisis de Proceso
podrá recurrir a las siguientes herramientas:

Resolución de problemas: Esta
aplicación se aplica localmente a las actividades
seleccionadas siempre y cuando la información sea lo
suficiente concreta como para describir el objeto o lugar donde
se detecta y el defecto concreto que
se presenta. Cualquier herramienta relacionada con la
resolución de problemas es valida.
Técnica del valor añadido: Al objeto de
detectar posibles despilfarros del proceso actual, se procede a
aplicar esta técnica a todas las actividades del proceso
señaladas con algún grado de dificultades,
cuestionándose sistemáticamente todas ellas.
Siendo suficiente hacer las siguientes preguntas en una primera
aproximación (En caso necesario se recurrirá a
utilizar la herramienta en toda su profundidad):
- ¿Contribuye a satisfacer las necesidades
  del cliente?
- ¿El Cliente esta dispuesto a pagar por
  ellas?
- ¿Contribuye a conseguir alguno de los
  Objetivos Estratégicos?
Recoger información externa relacionada con el
proceso o con alguna actividad del mismo. Dependiendo de la
amplitud del proceso puede resultar interesante dividir el
trabajo de captura y análisis de la información
entre los diferentes miembros del Equipo, según las
siguientes fuentes:
- Información Bibliográfica se trata
  de recoger información a través de libros,
  publicaciones o bancos
  de datos.
- Tecnologías de la información
  siempre centradas en temas concretos y teniendo en cuenta
  que están al servicio del proceso y no al
  contrario.
- Búsqueda directa basada en los
  conocimientos de personas con experiencias teóricas
  y prácticas del objeto de estudio.

Establecer el plan de mejoras
En esta fase se parte de los resultados de la anterior donde han
quedado definidos los problemas que tienen mayor impacto sobre el
proceso en forma individual y en forma ampliada sobre los
objetivos estratégicos de la empresas y también las
posibilidades reales de darle solución de forma viable
para la empresa a corto plazo, por lo que se procede a definir un
plan de mejoras del proceso definitivo con el mayor grado de
detalle, donde se incluirán las acciones a realizar, los
recursos materiales, financieros y humanos a emplear, el
responsable directo de implementar la mejora y el impacto que
esta tendrá sobre el proceso y la
organización

Ejecutar el plan de mejoras
En esta fase se pone en práctica el plan de mejoras
anteriormente definido, la implantación puede prolongarse
en el tiempo, por lo que es necesario desarrollar un plan
concreto con la definición de responsables, plazos para
cada uno de los objetivos de mejoras propuestos
La fase implementación de las mejoras al proceso requiere
que la Dirección apruebe el plan propuesto en
interacción directa con todos los empleados
Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar
acerca de las posibles resistencias
al cambio y las posibles contramedidas a adoptar de entre las que
se pueden citar las siguientes:

Comunicar y hacer participes a las personas que se
verán implicadas en la puesta en practica de las
mejoras.
Dar la formación y adiestramiento necesarios
Escoger el momento adecuado
Desarrollar una implantación de mejoras
progresivas, procurando iniciar esta con las personas mas
receptivas y con las de mas prestigio entre sus
compañeros.

Previamente a su implantación, se
introducirán en los sistemas habituales de la empresa (
procedimientos, instrucciones, normas, etc.) los cambios
relacionados con las mejoras , con el objeto de consolidar las
modificaciones y evitar contradicciones internas.

Supervisar y evaluar los resultados
El Responsable del equipo de mejoramiento impulsa la
aplicación del Plan de Implantación, controla su
cumplimiento y evalúa la efectividad de las labores
realizadas mediante el seguimiento de los resultados obtenidos y
realizando presentaciones periódicas ante la
dirección de la empresa, máxima responsable del
cumplimiento del plan de mejoras a los procesos.

4. Aplicaciones de la
metodología propuesta. Principales
resultados.

La metodología anteriormente expuesta fue
aplicada en 6 hoteles que
tienen como características comunes ser hoteles de playa
con servicio todo incluido y categoría 4 estrellas, con el
objetivo de perfeccionar la gestión de operaciones,
permitiendo validarla mediante los resultados de la
aplicación practica
En total fueron analizados 3 procesos, los cuales fueron
caracterizados y evaluados definiéndose 12 situaciones
problemáticas que afectaban el funcionamiento de los
mismos y que fueron detalladas de la siguiente forma.

Caracterización de las situaciones
problemáticas

Situaciones problemáticas	Caracterización del problema
9	Al alcance del hotel, sin solucionar
2	En proceso de solución
1	Fuera del alcance del hotel

Como parte del análisis se definieron 21
alternativas de solución de las situaciones
problemáticas al alcance de los hoteles y sin
solución actual, las cuales al ser evaluadas
permitió definir un plan de mejora compuesto por 16
acciones, 9 de carácter
estratégico y 7 de carácter operativo ,el estado
actual de cumplimiento del plan de mejoras es de 12 acciones
puestas en practica, 3 en proceso de implementación y 1 en
proyecto de
aplicar a corto plazo. El alcance de las mejoras demuestra el
enfoque en sistema, pues sus efectos llegan a
prácticamente todas las áreas operacionales de los
hoteles objeto de análisis.

5.
Conclusiones.

Dentro de los múltiples enfoques existentes en
el ámbito empresarial, el enfoque en procesos puede ser
empleado como un excelente marco
teórico para el análisis detallado de las
áreas funcionales de una empresa de
servicios hoteleros.
La metodología propuesta ofrece una
herramienta de gran utilidad para
el perfeccionamiento de los procesos hoteleros, la cual fue
validada con el análisis de 3 procesos en 6
instalaciones hoteleras, definiéndose 16 acciones de
mejora para dar respuesta a 9 situaciones problemáticas
al alcance de los hoteles .

6.
Bibliografía

Acevedo Suárez, J. A. y Urtiaga
Rodríguez A. J. consultoría de empresas en Cuba. ESTE.
Estudios Empresariales. No. 85. Revista
cuatrimestral 1994/2. Universidad
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González Vázquez E., González
López, I. y Pereiro, P. (1995). Benchmarking, cultura
empresarial para el siglo XXI. Marketing
Turístico.
Harrington H.J.: "El proceso de mejoramiento.
Cómo las empresas punteras norteamericanas mejoran la
calidad".
Padrón Robaina, D. Master de Gestión de
Empresas de Servicios. Módulo : Dirección de
Operaciones. – – / SI :/
Negrín Ernesto .La Excelencia Organizativa
Hotelera. Tesis de
master en Gestión de la Producción, Matanzas 1997.

Resumen
En este trabajo se expone una metodología elaborada para
el mejoramiento de procesos en empresas de servicios hoteleros,
esta metodología tiene su punto de origen en la
búsqueda del compromiso de la dirección y de los
empleados para su comienzo efectivo y manifiesta como hilo
conductor de todo el procedimiento un enfoque en el cliente en su
sentido ampliado, lo cual resulta vital para cualquier
análisis efectivo que se efectué en este tipo de
empresa , el diseño
de la metodología recoge las prácticas más
avanzadas en el ámbito de la administración de operaciones, con un
compromiso con el Benchmarking y el empleo de
medidores y patrones de excelencia comparativos como mecanismos
para identificar los problemas fundamentales en los procesos
objetos de estudio. Está investigación ha sido validada en hoteles
de la provincia de Matanzas y parcialmente en el resto del
país.
Palabras claves: Proceso, Mejoramiento, Medición, Excelencia.

Autor:

Ernesto Negrin