Indice
1.
Introducción
2. El concepto de
estrategia
3. La necesidad del análisis
prospectivos
4. La prospectiva
5. Administracion Y
Estrategia
6. El Análisis De
Consecuencias
El estudio de MCKINSEY puso de relieve el
hecho de que la evolución del planeamiento
puede segmentarse en cuanto fases secuenciales claramente
diferenciadas.
La primera de ellas, el planeamiento
financiero.
La segunda fase, el planeamiento basado en él
pronostico.
La tercera fase a sido denominada planeamiento oriental.
La cuarta fase, administración
estratégica
Las cinco etapas en la evolución de los sistemas de
planeamiento
Etapa I: Presupuestacion y planeamiento financiero
El planeamiento se contempla como un problema financiero y sobre
esa base se implantan los procedimientos
para pronosticar rentabilidad,
costo y exigencia
de capital, con
un año de anticipo. Posee una estrategia,
incluso aunque no tengan un sistema de
planeamiento formal. La calidad de esa
estrategia
depende en gran parte del vigor o la fuerza
empresarial del grupo de la
alta gerencia.
Etapa II: Planeamiento
estratégico y unidimensional
Se enfoca
sobre las posibilidades presentes en función de
datos del
pasado y es unidimensional ya que se basa en una sola
dimensión: la actual.
La empresa en
la etapa II considera la ubicación en la matriz de
análisis de cartera con expresión de
estrategia. Para describir la compañía, un
planificador de etapas II generalmente extraerá una
matriz de
análisis de carteras y mencionara las
necesidades de inversión de ciertos negocios,
obteniendo fondos de otros.
Etapa III: Planeamiento dinámico y
multidimencional al nivel de negocio
Enfoca su atención en la interpretación de los
fenómenos primarios de mercado que son
los que en definitiva marcan el ritmo del cambio.
El planeamiento y la distribución de recursos deben
variar constantemente en el tiempo.
El planeamiento multidimencional abarca todas las dimensiones
posibles del ámbito producto-mercado, sin
atarse a lo que la empresa siempre
fabrico y vendió, para determinado mercado.
Etapa IV: Planeamiento dinámico, multidimencional
y creativo al nivel de empresa
Es creativa y no opera a partir de una estrategia convencional.
Nuevas maneras de definir y satisfacer las necesidades del
cliente, nuevos
métodos
para competir con mayor eficiencia,
nuevos productos y
servicios,
nuevas concepciones estratégicas.
Consiste en crear continuamente opciones mirando hacia el
exterior, analizando los escenarios. El objetivo del
planeamiento de la etapa IV es tener a largo plazo una cartera de
negocios
balanceada, compuesta por un familiar de negocio en cada lugar de
la matriz.
Etapa V: Administración estratégica
El poder de la
estrategia es muy grande; es la que marca el rumbo de
toda la empresa; una
estrategia poco clara o no apta llevara a la
organización a su desaparición en cambio, una
estrategia adecuada, flexible y entendida por todos lo miembros
de la organización llevara a esta a un éxito
seguro.
La diferencia entre una empresa de la
etapa V y las anteriores no es la complejidad de sus técnicas
de planeamiento, sino la de dirección y profundidad con que los planes
estratégicos están inmersos en toda la
organización y ligado a la toma de
decisiones operativas.
Administrar estratégicamente implica que la estrategia
guíe todo los pasos de la organización, y en función de
ella se adecuen todos lo procesos
administrativos.
2. El concepto de
estrategia
Estrategia básicamente seria la forma o el camino
que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus
objetivos.
Diferentes enfoques y definiciones
PETER DRUCKER (1957):
Era la respuesta a dos preguntas: ¿Que es nuestro
negocio?¿Qué debería hacer?
Alfred Chandler JR. (1962):
Define estrategia "como la determinación de metas y
objetivos
básicos de largo plazo de la empresa, la adopción
de los cursos de
acción y la asignación de recursos
necesarios para lograr dicha meta"
Kenneth. Anrews (1965):
"Estrategia es el patrón de los objetivos,
propósitos o metas y las políticas
y planes esenciales para conseguir dicha meta, establecidas de
tal manera que defina en qué clase de negocio la empresa
esta o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere
ser".
Igor Ansoff (1965):
Veía a la estrategia "como el lazo común entre las
actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencial
naturaleza de
los negocios en el que esta la organización y los negocios
que la organización planea para el futuro".
Concepto actual de estrategia
Son cuatro elementos que se complementan y forman un todo, estos
elementos son:
- Visión.
- Posicionamiento.
- Plan.
- Patrón integrado de comportamiento.
Visión:
Que visión tiene del futuro de la misma, toda esta
visión se complementara con una visión profunda y
clara del entorno, nacional e internacional.
Posicionamiento:
Debe elegir un tipo de consumidores y lograr un lugar en su
mente. Para lograr este propósito debe elegirse
"impulsores de Posicionamiento".
Los impulsos no deben ser modificados, una modificación en
este implica una decisión muy importante de
reposicionamiento y debe requerir un estudio muy importante,
puesto que tocamos la mente de los consumidores de la
empresa.
Plan
Permiten fijar objetivos y metas. A partir de éstos, se
puede elaborar un plan
estratégico
Patrón Integrado De Comportamiento
Todos los integrantes de la empresa deben conocer la estrategia y
trabajar en función de esta.
Estrategia implícita VS. Estrategia
explícita:
Puede ser explícita (conocida por los miembros de la
organización) o implícita (solo conocido por el
estratega o por el empresario).
La estrategia implícita surge, "por accidente" a lo largo
del tiempo, y se va
adecuando a medida que transcurre el tiempo, y que los gerentes
realizan sus tareas sus tareas operativas urgente de todos los
días. La estrategia implícita es la estrategia
utilizada por el management tradicional.
Formación de la estrategia:
Formulada por medio de un proceso que se
realiza en el área de planeamiento de la empresa, y es
decidida por la autoridad
máxima de ésta. La estrategia se "forma" en la
mente del N°1
Niveles De La Estrategia
La estrategia tiene tres niveles:
Nivel 1: estrategia corporativa.
Nivel 2: estrategia de negocio.
Nivel 3: estrategia funcional.
La estrategia corporativa: decide los negocios a desarrollar y
los negocios a eliminar.
La estrategia de negocio: se va a manejar el negocio, que cartera
de productos va a
desarrollar la empresa
La estrategia funcional, estrategia de marketing, de
producción de finanzas.
3. La necesidad del
análisis prospectivos
La prospectiva y los escenarios futuros fueron entonces
dos alternativas muy interesantes, a la cual la administración estratégica incorporo
como técnica y modelo de
aplicación.
Concepto y diferencia entre las técnicas
tendencias y las prospectivas
Proferencia, significa llevar hacia adelante. Como se puede
presumir, supone un concepto y un conjunto de técnicas que
permiten adelantarse en el futuro basándose en la
experiencia del pasado.
Surgiendo una de las metodológicas de análisis
prospectivo vemos que la preferencia opera sobre los datos del pasado
y sobre la apreciación del presente, de allí trata
de construir un futuro.
Existen tres técnicas básicas para operar dentro
del concepto de Proferencia:
- La extrapolación de tendencias.
- El análisis de guiones
canónicas. - El análisis de guiones de
futurición.
A) la extrapolación de tendencias:
Sé obtienen y estudia la información histórica y se
determinan mediante técnicas tales como cuadrados
mínimos, ajustes exponencial, correlación,
etc.
b) El análisis de relaciones canónicas
Parte de los resultados de la aplicación de las
técnicas de tendencia, se necesita la determinación
a priori del mundo tipo sin sorpresas.
A partir de allí se analizan mutaciones o transformaciones
de tipo estructural que señalen escalones hacia arriba o
hacia abajo del futurible proyectado por el análisis de
tendencia.
C) El análisis de los guiones de
futurición.
Su aplicación supone la previa instrumentación del análisis de
tendencias y de variaciones canónicas.
Debemos esquematizar un escenario donde se identifiquen variables,
influencias, restricciones, amenazas, puntos débiles y
puntos fuertes.
El guión es, en consecuencia, el análisis de la
narración de los eventos que se
van estructurando sobre los protagonistas, recursos, sucesos,
influencias, transformaciones y evoluciones.
Es una narración creativa e imaginativa de la
evolución de los sucesos desde hoy hasta el momento
elegido como horizonte dado.
Es una actitud de
análisis que viene del futuro hacia el presente. Se apoya
en la proferencia, ya que necesita de una configuración
futurible o anticipada del mundo o de los fenómenos que se
estudian, pero se guía hacia un futuro deseable o a lograr
un objetivo
determinado en un futuro supuesto.
La proferencia determina un mundo futurible y la prospectiva
construye un mundo futurable; uno tiene que ver con lo posible y
el otro con lo deseable. Esta como actitud supone
un futuro donde no caben nuestras influencias, sino que el
contexto tiene un determinismo ajeno a nosotros.
La prospectiva como actitud supone un futuro deseable y pone en
consecuencia todo el énfasis en las decisiones que se
deberán tomar en cada caso y ante cada evento contextual
para modificarlos si se pudiera, o para adecuarnos cuando
constituya una restricción que no puede
vulnerarse.
La prospectiva debe ser considerada en base a dos
elementos prioritarios:
- La metodología de desarrollo.
- La actitud prospectiva propiamente dicha.
a) La metodología de la prospectiva.
a) La actitud prospectiva, que se ubica en el continente de la
percepción y de la creatividad.
b) El análisis prospectivo, que tiene que ver con el
razonamiento y la comparación entre las metas y los
escenarios con la realidad presente.
c) La presupuestación y la programación, que deben ir
acompañando las acciones desde
el presente hasta el horizonte futurable de manera de lograr los
objetivos buscados.
Estas tres etapas deben sortear dos restricciones.
d) El análisis de factibilidad, que
permite verificar la capacidad técnica y financiera de
toda la presupuestación y programación.
e) El análisis de aceptabilidad, que debe ir evaluando
paso a paso el acuerdo o el conflicto que
generan los distintos objetivos intermedios hasta las metas
trazadas y las distintas operaciones
programadas y su nivel de concreción y gestión.
b) La actitud prospectiva
a)Efectuar un movimiento de
búsqueda de creatividad;
este paso tiene que ver con un mecanismo de lograr despertar
insatisfacción por lo existente y desarrollar inquietudes,
expectativas y aspiraciones a lograr.
b) Efectuar un movimiento
hacia arriba (salto cuántico) para desprenderse de las
rutinas a las que se está habituado.
c) Por último un movimiento hacia adelante,
análisis de anticipación, formas y esencias del
horizonte hacia el que se está orientando el proceso.
U-Topos es una unidad conceptual utópica ubicada en los
límites
de las coordenadas de tiempo y espacio imaginables.
U-Topos como actitud prospectiva tiene una riqueza muy diferente
a U-Logos, considerada la unidad perceptual guiada por el
razonamiento lógico, y que está en gran medida
influida por una actitud proferente, es decir, guiada por las
influencias del pasado lanzado hacia adelante.
En esta etapa metodológica se debe romper con los bloqueos
perceptivos, establecer un modelo U-Topos
para desde allí, en base a un análisis
alógico, determinar qué alternativas existen para
lograr los objetivos sin atarnos a los condicionantes
lógicos y sin caer en los niveles absurdos de las
fantasías utopistas.
¿Que es la construcción de escenarios futuros?
Por lo que hemos tratado vemos que la metodología de los
escenarios, lejos de pretenderla ingenua intención de
adivinar o conocer el futuro, parte de la suposición
opuesta; esto es, de asumir y reconocer la imposibilidad de
poder adivinar
las consecuencias del futuro.
Pero ante la realidad evidente de una turbulencia que puede
impactar en forma catastrófica las estructuras y
patrimonios empresarios, no queda otra alternativa que la de
intentar una aproximación estratégica, basada en la
prospectiva y el tratamiento de la incertidumbre.
Todo el instrumental de los escenarios permite asumir las
situaciones posibles y modelizar conjuntos de
efectos y consecuencias, a los cuales se trata mediante
análisis sucesivos basados en probabilidades condicionales
y subjetivas.
De esa forma se logra escenarios de espectro amplio, donde se
modelizan las situaciones con sus posibles consecuencias, para
poder estudiar si de ellas se derivan amenazas, de qué
tipo y de qué magnitud, o si por el contrario constituyen
oportunidades con determinadas características y condiciones.
Pero mediante el tratamiento probabilístico se irá
logrando una aproximación y un aprendizaje que
posibilitará una mayor y mejor comprensión de las
reglas del comportamiento del fenómeno. El análisis
del espectro amplio nos asegura, con altísimo grado de
posibilidad, que el suceso a presentarse estará incluido
como alguna de las alternativas viables. Esto quiere decir que,
aun sin saber cuál será, conocemos el probable
impacto de sus consecuencias.
Esta es la más importante de las ventajas que se logran
con la aplicación de la metodología de escenarios.
Porque al generarse un análisis de espectro amplio, y
estudiarse y categorizarse todas las consecuencias más
probables en amenazas y oportunidades, estamos prevenidos con
cierta anticipación sobre lo que nos ocurrirá si se
presentan cada uno de los sucesos modelizados.
Tres autores, R. LINNEMAN, H. KLEIN y V. STANTON aportan sus
convicciones acerca de la forma en que deben constituirse los
escenarios múltiples y opinan que se puede explicar
cómo evolucionan los estados futuros, incluyendo la
secuencia de los eventos,
condiciones o cambios que se van sucediendo.
Alertan acerca de que los escenarios sobre los futuros posibles
no deben ser considerados ni como pronósticos definitivos ni como presupuestos a
ser controlados.
Al no contar con certeza los escenarios múltiples se
generan para que provean un espectro de análisis que
permita extraer algunas conclusiones sobre las probables
consecuencias.
Proponen tres dimensiones: la más probable, la más
optimista y la más pesimista.
212
5. Administracion Y
Estrategia
KAHNyWIENER opinan que los escenarios son secuencias
hipotéticas de hechos construidos a fin de concentrarla
atención en procesos
causales y puntos de decisión.
Responden a dos tipos de cuestiones: primero, ¿cómo
puede obtenerse con precisión cierta situación
hipotética, paso a paso7,- segundo, ¿qué
variantes existen, para cada actor, en cada paso, que permitan
impedir, desviar o facilitar el proceso?
Con un conjunto de futuros alternativos y escenarios que conducen
a ellos, por distintos caminos, uno puede percibir mejor
qué debe limitarse o promoverse, y también puede
obtener una perspectiva útil acerca de las clases de
decisiones que pueden ser necesarias, y de los momentos del
tiempo después de los cuales se habrán sobrepasado
diferentes puntos de bifurcación.
Los Escenarios Llevados A La Practica
Los escenarios de transición son intentos de describir con
cierto detalle una secuencia hipotética de hechos que
pueden conducir plausiblemente a la situación considerada.
Algunos escenarios pueden explorar y subrayar un elemento de un
problema más amplio.
Los escenarios tratan, en consecuencia, de estructurar el entorno
de las empresas con toda
su gama de situaciones complejas e interrelacionadas
recíprocamente lo político con lo cultural, con lo
económico, con lo tecnológico y lo competitivo.
Los modelos de
escenarios pretenden lograr una imagen que,
aunque simplificada, reproduzca en la forma más fiel y
ajustada a la realidad que sea posible el devenir del
comportamiento contextual, en el que tendrá lugar el
accionar de las empresas.
A diferencia de lo que puede suponerse con la mera
analogía teatral, todo escenario debe estar compuesto por
un cuadro de situación y por un guión que va
eslabonando en forma sucesiva al presente con un futuro cercano,
éste con otro futuro más distante, y así
sucesivamente.
Estos guiones de futuro deben hipotetizar y probar el sentido de
los cambios, las razones en que se fundamentan los mismos, las
posibilidades de amenazas u hostilidades, así como
también los motivos supuestos de situaciones positivas o
favorables.
Los escenarios cuentan entonces con dos elementos, uno
supuestamente estático, el cuadro de situación;
pero éste, a su vez, está enriquecido y dinamizado
por los guiones de futuro que se soportan en un esquema de
información permanente, que actualiza el
análisis y mejora en forma sistemática el cuadro de
situación.
¿Cómo nos imaginamos un escenario?
La idea del escenario-sistema admite un
desarrollo
hacia la partición en conjuntos,
tendiendo a identificarlos subescenarios que corresponden a cada
uno de los subconjuntos en que fue efectuado el proceso de
partición lógica.
La identificación de las clases de elementos nos lleva a
reconocer, cinco subescenarios importantes: el subescenario
económico, el sociocultural, el político-legal, el
tecnológico y el de estructura
competitiva. Dentro del subescenario económico se incluyen
todas las variables que
hacen a la riqueza, a las necesidades y recursos, a su distribución, al consumo, al
ahorro, a la
inversión, etcétera.
Dentro del subescenario político-legal, estarán los
factores de poder, las clases
sociales y los recursos de influencia, las castas, las
elites", los partidos
políticos, los sistemas de
gobierno, de
elecciones, de expresión, etcétera.
El subescenario sociocultural, donde se incluyen las influencias
de los hábitos de vida, de consumo, de
actitudes, las
costumbres, las culturas y subcuIturas, las formas de vida, los
símbolos y los sentimientos, etcétera.
En el cuarto subescenario se ubican los desarrollos
científicos, los avances de las técnicas, los
descubrimientos y avances en la investigación, en el desarrollo, en la
innovación, etcétera.
El quinto escenario, el de la estructura
competitiva, incluye el análisis futuro de la
intensificación competitiva, de las tendencias a actuar
sobre precios, sobre
calidad, sobre
desarrollo de productos o de mercados,
etcétera.
Si bien cada subescenario mantiene su individualidad y se
desenvuelve en base a ciertas reglas, que son las que deben
conocerse en profundidad para detectar su funcionamiento y poder
extraer las variables líderes que posibilitarán
el
conocimiento y el seguimiento de los fenómenos, la
importancia del enfoque está en considerar al
escenario-sistema como el objeto de estudio y no perderse
jamás en las celadas que pueden aparecer en algunos de los
subescenarios que muchas veces tienden a captar toda la
atención y a desviar la intensidad del
análisis.
Si admitimos las pautas metodológicas expuestas, queda muy
en claro que, en el ámbito teórico, todas las
consecuencias que se deriven dentro de un medio ambiente
pueden originarse en interinfluencias de las variables de
cualquiera de los subescenarios. De tal forma los avances
tecnológicos pueden alterar el estatus sociocultural,
pueden modificar el plano económico y hasta pueden
originar cambios o desajustes de tipo político.
Si se quiere que el modelo del subescenario respectivo sea muy
completo y reproduzca lo más fielmente posible la realidad
que ocurre y va a ocurrir: se debe incluir la mayor cantidad
posible de variables que reflejan el comportamiento de los
distintos elementos componentes del subcontexto en el que se
está actuando.
Que quede bien en claro que muchas veces, por querer lograr un
modelo muy completo, el trabajo
queda inconcluso por falta de tiempo o de recursos o por el
desaliento que emerge en cierto momento ante la complejidad y
exigencia de la obra por realizar.
Es muy importante la percepción
y la selectividad del empresario o del gerente, que
si efectúa una buena selección
de variables puede lograr un modelo que incluya un reducido pero
muy representativo lote de variables líderes, con lo que
puede lograr un excelente nivel explicativo y predictivo sin
cargarse de un gran trabajo de análisis y procesamiento
para obtener sólo un pequeño avance incremental en
el mejoramiento de la información.
Deberá integrarse un escenario techo, con la
inclusión de las alternativas de máximo de los
subescenarios.
Cabe la ubicación de un supuesto escenario normal y dedos
escenarios intermedios, uno moderadamente optimista y el otro
moderadamente pesimista.
6. El Análisis De
Consecuencias
Para que todo este trabajo aporte una verdadera utilidad debe
elaborarse para cada alternativa el análisis de las
consecuencias quede su ocurrencia se derivan para nuestra
empresa. Y deben, a su vez, estar perfectamente discutidas,
analizadas y elaboradas las pautas de respuesta que la empresa
implementará en cada caso.
Los supuestos altemativos aludidos anteriormente responden
conceptualmente a las siguientes definiciones:
Alternativa A-1: denominada normal o corriente, es aquella donde
nuestro nivel de análisis supone que el comportamiento
será similar al actual o al considerado normal, es decir,
más o menos equivalente a lo que normalmente ha sido. Es
la alternativa neutra, o sea que de presentarse de esta forma, el
fenómeno no tendrá mayores niveles de cambio con
relación a la actualidad.
Alternativa A-2: denominada alternativa techo, es aquella donde
nuestro nivel de análisis supone que el comportamiento
puede llegar al máximo que tiene sentido considerar. Es la
alternativa que recoge la máxima sensación de
escape hacia arriba, el tope de situaciones de histeria
comportamental en el fenómeno a considerar.
Alternativa A-3: denominada la alternativa umbral, es aquella
donde nuestro nivel de análisis supone que el
comportamiento puede llegar al mínimo factible de ser
considerado. Es la alternativa que recoge la máxima
sensación de escape hacia abajo, es decir el tope inferior
hasta donde es dable suponer que descenderá el
comportamiento del fenómeno.
Alternativa A-4: denominada la alternativa intermedia entre la
neutra y la techo. Naturalmente, señala un andarivel medio
entre lo normal y el máximo.
Alternativa A-5:denominada la alternativa intermedia entre la
neutra y la umbral. En este caso indica un andarivel medio entre
lo normal y el mínimo.
Todo este proceso llevará finalmente a que en el grupo de
analistas o en el staff de la empresa se llegue a una síntesis
donde se establezcan los rangos de la influencia entre las
variables, según el momento y las circunstancias, y se
estructuren las matrices de
decisión con las bandas de probabilidad de
ocurrencia de cada fenómeno y sus
consecuencias.
Podemos avanzar un paso más si intentamos
adelantarnos a los hechos, en vez de esperar precavidos que
éstos ocurran.
¿Qué se ganará con esta
especulación, sien realidad nunca se podrá saber
con certeza silo que intentamos tendrá éxito?
Se ganará tiempo y se obtendrá una importante
ventaja diferencial con relación a los competidores y al
medio en general, y a veces hasta se logrará cambiar
algunos de los sucesos cuando se fuerza con
recursos una determinada tendencia, operando a favor del
fenómeno, pero en nuestro propio provecho.
La idea supone utilizar todo el talento de nuestra gente e
intentar la asignación de coeficientes de probabilidad
subjetiva a cada una de las bandas o alternativas generales.
Debe quedar muy en claro que aun cuando exista unanimidad en los
juicios de los gerentes acerca de una mayor probabilidad
subjetiva que Y llevaría a seleccionar a una de las
alternativas como la más probable, esto no quiere decir
que así habrá de suceder y en consecuencia olvidar
a las restantes alternativas y no elaborar las correspondientes
pautas de respuesta o las medidas de defensa o de
aprovechamiento. Sólo indica que debe profundizarse
más la pauta que corresponde a la alternativa de mayor
probabilidad subjetiva y tratar de obtener por todos los medios la
mayor cantidad de información, que permita ratificar y
consolidar esta primera apreciación.
Autor:
Arnaldo Frickel