Indice
1.
Introducción
2. Definiciones de
control
3. Modelo de Control de
Gestión
4. Características del
modelo
5. Conclusiones
6. Bibliografía
El clima competitivo
de nuestro país se ha multiplicado notablemente ante la
dinámica del cambio, la
apertura de la economía y la
presencia de ciclos de negocios cada
vez más cortos. Esto plantea un reto para las empresas, tanto
productivas como de servicios, por
la necesidad de lograr y mantener determinados niveles de
competitividad, así como, alcanzar
resultados eficaces y eficientes en su gestión.
La experiencia está demostrando que aún dentro de
los más variados estilos de mando, la dirección de un organismo complejo no puede
ejercerse eficazmente más que a través de un
Sistema de
Control de
Gestión
que propicie el mejor uso de los recursos para
alcanzar o superar los resultados esperados y que posibilite,
oportunamente, tomar las medidas necesarias para las acciones
correctivas que se requieran realizar. De ahí, que el
objetivo de
este estudio consiste en diseñar un MCG que integre los
tres niveles de dirección (estratégico,
táctico y operativo), que determinado por la estrategia y
evolutivo, propicie la suficiente capacidad de cambio para
lograr resultados eficaces y eficientes. Se presentan,
además, dos casos de estudio.
Este trabajo está estructurado del modo
siguiente: primero, se revisan los planteamientos generales de
diferentes autores acerca del control,
partiendo del concepto, las
bases del enfoque tradicional y su evolución, pasando por las exigencias que
le imponen las nuevas condiciones de la competencia y las
características del control de
gestión moderno y, más tarde, se plantea el
modelo
teórico para desarrollar el control de gestión que
permite mejorar el desempeño de la
organización y agilizar el proceso de
toma de
decisiones.
Esta temática ha sido abordada por diversos
autores, unos de forma sencilla (Fayol, 1961)
que planteaba que "el control consiste en asegurarse de que todo
lo que ocurra este de acuerdo con las reglas establecidas y las
instrucciones dadas", y otros que lo enriquecieron con el cursar
del tiempo. De forma
tal, que sintetizando los criterios emitidos en el estado del
arte
(García, 1975; Vassal, 1978; Blanco, 1985; Amat, 1989;
Bueno, 1989; Freije,1993; Illescas,1993; Lorino,1993) se puede
reconocer la relación que existe entre el control y las
actividades de:
- Formulación de objetivos.
- Fijación de estándares.
- Establecimiento de programas de
acción. - Fijación de presupuestos.
- Utilización racional de recursos.
- Medición de los resultados.
- Verificación.
- Análisis de desviaciones.
- Corrección del desempeño o mejora.
Evolución
Taylor, fue
uno de los pioneros del control de gestión industrial, sin
embargo, su modelo de
gestión descansaba en 4 principios
sólidamente justificados en el mundo industrial que los
vio nacer:
1-Estabilidad: Los mecanismos de eficiencia son
estables en el tiempo.
2-Información perfecta: Los gestores poseen
la información necesaria para la toma de
decisiones de las empresas que
dirigen.
3-La eficiencia
productiva se identifica con la minimización de los
costos.
4-El coste global es equivalente al coste de un factor de
producción dominante, generalmente, la mano
de obra directa.
En la actualidad estos principios han
caducado, no obstante, las herramientas
utilizadas para el control de gestión llevan, en muchas
ocasiones, el sello de estos orígenes históricos.
El control de gestión gira en torno al control
de la eficiencia interna del sistema,
centrando su atención en los recursos que consume. Por
otra parte, los cambios del entorno han desencadenado en las
empresas un gran número de cambios internos y un
replanteamiento de la misión,
estableciendo un nuevo rumbo en dependencia directa con esta
turbulencia en que desarrollan su actividad. Se reconoce la
relación existente entre el control de gestión y el
desarrollo de
las estrategias.
Anthony (1990), Jordán (1995), Porter (1991), Lorino
(1993), Paez (1994), Abell (1995), Hernández (1997),
Alvarez (1993), Bueno (1993).
Características que debe poseer el control de
gestión: Freije (1993), Koontz (1973), Illescas (1993),
García (1994).
- Integral.
- Periódico.
- Selectivo.
- Total.
- Equilibrado.
- Oportuno.
- Claro.
- Terminado por la estrategia.
- Efectivo y eficiente.
- Creativo.
- Impulsado a la acción.
- Adecuado.
- Adaptado.
- Motivador.
- Flexible.
En consecuencia, se propone un cambio de enfoque de los
sistemas de
control de gestión que tribute al seguimiento de los
factores claves de la gestión
empresarial. El sistema de control debe ser diseñado
de acuerdo con el sistema de estrategias y
planes existentes, los puestos de trabajo, las personas que
ejercen las tareas de control y las características de la forma de
dirección existente, de lo contrario resultará
ineficaz.
3. Modelo de Control de
Gestión
A partir de estos elementos y tomando como referencia
el trabajo
realizado por Nogueira (1997), se propone un modelo conceptual de
control que, con un enfoque sistémico e integrador,
relaciona los elementos necesarios para ejercer un control acorde
a las exigencias del entorno actual, refleja los tipos de control
según su horizonte y especifica los niveles en que se
ejecutan, teniendo en cuenta las actividades específicas a
realizar .-
Nivel I
El MCG, encabezado por la misión,
parte del estudio del entorno y el análisis de la estructura
organizativa. De ahí, se establecen las amenazas y
oportunidades que ofrece el entorno; así como, las
debilidades y fortalezas de la organización. Luego, se está en
condiciones de realizar un diagnóstico que estudie las restricciones
del medio (clientes,
mercados,
competidores, ecosistema,
entre otras) y proyecte soluciones que
provoquen impacto en él; así como, de analizar y
mejorar los sistemas
funcionales, contestando a las interrogantes: ¿cómo
estamos y a dónde se quiere llegar?, ¿sobre
qué hay que actuar?, ¿qué hay que mejorar y
cómo? Este análisis debe responder a un esquema de
conjunto preciso con una finalidad claramente orientada a la
acción, en una lógica
de progreso permanente, que contribuya al mejoramiento del
desempeño de la
organización gestionando el cambio, y con la
actualización del propio sistema de control.
A partir del diagnóstico, se formulan las estrategias,
cuya importancia radica en su función
sorteadora de las barreras entre el estado actual
y el deseado, se definen los objetivos y se
establecen las políticas
a seguir para implementarlos, las direcciones o lineamientos que
tributen a su cumplimiento, centrando los esfuerzos en los
recursos decisivos y los factores claves de éxito.
Este paso de establecimiento de las políticas
a seguir, constituye el nexo entre los dos niveles de control y
establece el límite del control a priori o preliminar cuyo
objetivo
fundamental es prever. Es llamado también control
estratégico, y se lleva a cabo por la alta
dirección.
Nivel II
En un segundo nivel se pone de manifiesto el control
táctico, que es efectuado, fundamentalmente, por los
mandos intermedios y comprende los procesos de
previsión, planificación, programación y presupuesto para
el desarrollo de planes de acción.
La previsión, debe estar constantemente en función
del futuro, y responde a la pregunta ¿qué
sucederá?, para realizar estimados lo más acertados
posibles. A partir de este proceso, se
planifica, qué hay que medir y por qué, se
establecen los nuevos estándares de desempeño, se
norman a corto plazo los niveles de actividad de las áreas
de la organización y se programa
cómo, cuándo y dónde, se medirá el
desempeño real. Luego, entonces, se está en
condiciones de elaborar los estados cuantitativos formales de los
recursos reservados para ejecutar las actividades planeadas para
el periodo. Con toda esta información, se elaboran los
planes de acción, precisando: los proyectos
priorizados para ser ejecutados, periodo, ejecutores,
coordinaciones de tareas de apoyo, presupuesto de
resultados y de gastos para
asegurar que todos en la organización "halen" en la misma
dirección. Los planes son el principal medio para
comunicar las intenciones estratégicas y controlar la
búsqueda individual de las mismas. También, pueden
ser usados para ganar el apoyo tangible y moral de
personas de fuera de la organización y sirven para
informar a los suministradores, instituciones
superiores y otros, acerca de las intenciones de la empresa, de
manera que estos puedan ayudar a alcanzar sus planes.
Nivel III
En un tercer nivel se encuentra la ejecución de los planes
de acción, donde se ejerce un control de gestión
pro-activo, que motiva a la acción y que es implementado
por los ejecutantes de las tareas, dejando claro que las personas
que intervienen en el proceso son las que deben participar en el
análisis del mismo.
Aquí se desarrolla todo un proceso, que comienza con la
entrada de los recursos y los estándares, a la
transformación, donde se necesita un control permanente,
para obtener los resultados deseados o superados, en
términos de: precio
(costo), cantidad,
variedad, calidad, plazo y
lugar.
El análisis de las desviaciones, debe ser constante
durante la transformación para evitar las pérdidas
que se producen al "reparar" cuando se controla a posteriori. Las
estadísticas del desempeño real, por
sí solas no inciden en si el desempeño es bueno o
malo, sólo su comparación con las metas o
estándares ofrece la información para poder hacer
una evaluación
adecuada. Debe darse inmediata prioridad al análisis para
determinar las causas que originaron las variaciones tanto
favorables como desfavorables.
La implementación de acciones
correctivas, derivadas de los
controles debe tener lugar inmediatamente después de la
identificación de las causas del problema, pues cuanto
más tiempo se aplace, mayor será el efecto
financiero desfavorable que se produzca. Para lograr un control
eficaz las medidas deben aplicarse antes de presentarse grandes
desviaciones respecto al plan u
objetivos.
Estas acciones repercuten sobre las entradas y sobre la
organización del proceso. Es necesario, además, el
seguimiento de las "acciones pasadas de seguimiento" para
determinar la efectividad de las anteriores acciones correctivas
y proporcionar una base para mejorar futuros procedimientos de
planificación y control.
Los resultados derivados de estos análisis sirven de
retroalimentación en los tres niveles a
todas las etapas.
- Transparencia.
- Pertinencia.
- Suficiencia informativa.
- Flexibilidad.
- Calidad de los resultados.
- Consistencia lógica.
Este modelo necesita implantarse sobre la base de un
sistema informativo que sea eficiente, flexible, oportuno y
relevante. O sea, diferenciar muy bien lo que es dato de
información y ofrecer en cada momento la
información que realmente se necesita para tomar
decisiones, planteando indicadores
fáciles de medir y evitando el burocratismo. Estos
medidores o indicadores
serán elegidos para reflejar las prioridades
estratégicas y deben poder
modificarse a medida que vaya evolucionando la estrategia.
El sistema de indicadores del control de gestión queda
constituido en su parte estable por indicadores de estado,
portadores de información documental, donde están
todos los parámetros normados y reales que caracterizan
las entradas, salidas, operaciones y
relaciones de cada proceso o actividades de la
organización. La parte inestable se construye y actualiza
continuamente por el trabajo de
diagnóstico y en ella se encuentran los indicadores de
control portadores de información de decisiones, o sea,
los indicadores que le señalan al sujeto de
dirección, los aspectos locales del día a
día que resultan críticos para alcanzar los
objetivos estratégicos de la organización,
impulsándolos a la acción.
El sistema de control de gestión así
diseñado garantiza que el sujeto de dirección pueda
tomar decisiones fundamentadas y oportunas, porque detrás
de cada indicador de control esta el inductor o causa que lo
provoca, el proceso o actividad donde hay que actuar y la palanca
de acción portadora de la solución o
mejora.
El control como función debe estar presente en el
día a día y siempre orientado a descubrir los
potenciales de los recursos disponibles y su mejor uso. Esto
requiere una necesaria integración entre todas las funciones de la
organización y su entorno, un diagnóstico
permanente y un eficiente sistema informativo.
El modelo propuesto para el desarrollo de la función de
control, apoyado en las posibilidades que ofrece el enfoque
sistémico representa una herramienta útil para el
análisis del control de la organización en el
entorno agresivo y competitivo de nuestros tiempos.
Abell, P. (1995). Política y estrategia
de empresa. DEADE,
Comisión Europea.
Alvarez, J. y F. Blanco. (1993). La contabilidad
de dirección estratégica en el proceso empresarial
de mejora continua. Revista
Técnica Contable.
Amat i Salas, Joan M. (1989). La importancia del control de
gestión en el proceso directivo. Revista
Novamáquina, No.149, Marzo 1989. pp. 135-138.
Anthony, R.(1990). El control de gestión. Ed. DEUSTO S.A.,
Bilbao.
Blanco, F.(1985). El control como guía de la gestión
empresarial. Ed. IMPEDI, Madrid.
Bueno Campos, Eduardo. et al. (1989) Economía de la empresa.
Análisis de las decisiones empresariales. Ed.
Pirámide, S.A., Madrid.
Bueno, E.(1993). Dirección estratégica de la
empresa. Ed.
Pirámides S.A., Madrid.
Fayol, Henry
(1961). Administración industrial y general. /s.l.,
s.n./
Freije, A. y S. Rodríguez. (1993). Control de
gestión. Ed. IEE S.A., Madrid. Revista Alta
Dirección, No.176, Jul-Ago., España,
p.77.
García Echevarría, S. (1994). El Controlling
moderno: Base del management. Revista Alta Dirección,
No.176. pp. 77-98.
García, L.(1975). El control de gestión. Ed. INDEX,
Segunda edición, Madrid.
Hernández, Maritza. et al. (1997). Acerca de la
definición de control de gestión empresarial.
Revista Minería y
Geología,
Vol.XIV, No.3, Holguín, p.89.
Illescas, Blanco (1993). El control integrado de gestión.
Iniciación a la dirección por sistemas.
Editorial Limusa, S.A de C.V. Grupo Noriega
Editores. México.
Jordán, H.(1995). Control de gestión. DEADE,
Comisión Europea.
Koontz, H. y C. O´Donnell. (1973). Curso de administración moderna. Ediciones del
Castillo. Madrid.
Lorino, P.(1993). El control de gestión
estratégico. La gestión por actividades. Ed.
Alfaomega-Marcombo, España.
Nogueira Rivera, Dianelys (1997). La gestión de la
producción en la Empresa de Calzado
Textil-Goma "Humberto Lamothe". Particularidades del control.
Tesis de
Maestría. Universidad de
Matanzas. Cuba
Paez, T. (1994). Estrategia Empresarial y calidad de
gestión. Ed. Konrad-Adenauer, Caracas.
Porter, M.(1991). La ventaja competitiva de las naciones. Ed.
Plaza y Janes, Barcelona.
Vassal, J.(1978). Controle de gestión et styles de
commandement. Revue Fracaise de gestión.
Resumen
El control, no es un simple elemento del proceso de
dirección, sino sin duda, el que contribuye más a
mejorar las actuaciones de cualquier sistema. La realidad nos
muestra que
las organizaciones
están sometidas a unas leyes de selección
natural donde solo sobreviven las que han sabido adaptarse mejor
a su entorno evolutivo (clientela, tecnología, etc.)
En el presente trabajo se expone el diseño
de un Modelo de Control de Gestión (MCG)
–desarrollado por la autora- que con un enfoque
sistémico e integrador permite fortalecer la operatividad
del control y el proceso de toma de decisiones para hacer la
organización más eficaz, eficiente y
competitiva.
Autor:
MSc. Dianelys Nogueira Rivera. Ingeniera Industrial graduada en
1986. Master en Gestión de la Producción, 1997.
Profesora de la Universidad de
Matanzas "Camilo Cienfuegos". Cuba.
MSc. Rubén González. Ingeniero Industrial graduado
en 1985. Master en Gestión de la Producción,
1997.
Dra. Olga Gómez Figueroa. Ingeniera Industrial graduada en
1983. Doctora en Ciencias
Técnicas, 1994. Jefa del Dpto de Ing.
Industrial de la Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos".
Cuba.
Profesora Auxiliar.
Dr. Alberto Medina León. Ingeniero Industrial, graduado en
1980. Doctor en Ciencias
Técnicas. Profesor Auxiliar de la Facultad
de Industrial-Economía de la U.M. "Camilo Cienfuegos".
Cuba
Dr. Lázaro Quintana Tápanes. Ingeniero Industrial.
Doctor en Ciencias Económicas. Profesor Titular de la
Facultad de Industrial-Economía de la Universidad de
Matanzas "Camilo Cienfuegos". Cuba