Indice
1.
Reseña histórica del
benchmarking
2. El proceso de
benchmarking
3. Etapas del
benchmarking
4.
Bibliografía
1. Reseña
histórica del benchmarking
En 1982, en Rochester, durante una reunión de la
Corporación Xerox donde se trato el aspecto organizacional
de esta, con respecto a sus competidores, se utilizó por
primera vez la palabra Benchmarking
Competitivo y cuyo sistema
impresionó por la manera en que se recopilo la información. Allí se conocieron dos
facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para
entender a los competidores o no competidores, donde su clave era
separar las medidas comunes en funciones
similares, la segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no
solamente de la producción, sino como se diseñaba,
fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o
producto.
A raíz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de
Benchmarking Competitivo durante los años 80 y solo a
finales de estos se dio forma a lo que hoy es.
Definición Del Benchmarking
Definir el Benchmarking seria una proposición sin sentido
porque a Benchmarking, como vocablo, le han quitado partes y lo
han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones,
que intentar definirlo podría tan solo aislar o irritar a
esas organizaciones que han intentado trabajar formalmente con
ese proceso.
Michael Spendolini visito 57 empresas para
entrevistar a los expertos en Benchmarking, de las 57 empresas
que contactó, 49 habían implantado algún
tipo de definición formal de Benchmarking. De las 49
definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que
habían sido expuestas por los expertos por medio de
conferencias, por asesores e instructores o por contacto con
otras empresas, como Xerox.
Después de recopilar las 49 definiciones,
profundizó en patrones de lenguaje,
donde las definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la
lista de palabras para desarrollar una sola definición que
pudiera servir de base genérica para el término.
Finalmente creó un menú en el cual se elige una
palabra de la columna A, otra de la columna B, etc. Este
menú permite a cualquiera llegar a una definición
que satisfaga sus preferencias y, a la vez, mantenga la
integridad básica de la definición. Este modelo
también obliga a los definidores a pensar en las palabras
de cada grupo con un
poco de más cuidado y los involucra creativamente en el
proceso de creación de su propia
definición.
Benchmarking como "aprendizaje"
La definición del Benchmarking es un proceso de
"aprendizaje"; específicamente este concepto es otra forma
o alternativa de desarrollo
profesional que complementa las otras maneras en que la gente
aprende. Dentro de este contexto, se encontró que el
Benchmarking era muy razonable y complementaba los métodos de
un desarrollo profesional. Es importante que detrás de
todas las actividades de planificación, organización y análisis que definen el Benchmarking como
experiencia están los objetivos
fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento
de nuevas ideas para la
organización. Un termino de mayor importancia es la
organización que aprende, y su concepto es que las
empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar
cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo.
El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que
puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior
en busca de ideas e inspiración en esencia, una
herramienta para la organización que aprende.
Tipos De Benchmarking
Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de
los cuales se define como objetivo u
objeto de la actividad del Benchmarking.
¿Por qué emplear el benchmarking?
Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines.
Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso
global de solución de problemas con
el claro propósito de mejorar la organización,
otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para
mantenerse actualizadas en las prácticas más
modernas del negocio.
- Planificación estratégica Desarrollo
de planes a corto y a largo plazo - Pronósticos Tendencia de las predicciones en
áreas comerciales pertinentes. - Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera
de la caja - Comparaciones Comparaciones con competidores u
organizaciones
Producto/proceso con los mejores
resultados
- Fijación de objetivos Fijación de
objetivos de desempeño en relación con las
prácticas más modernas.
Pensando "Fuera de la caja"
Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de
actitud y de
mensaje que el Benchmarking estimula. Un punto es claro: Las
organizaciones que empiezan este proceso con un claro
propósito u objetivo, tienen un éxito
mayor que las que emprenden el esfuerzo del Benchmarking sin un
sentido de propósito o de dirección.
¿Qué cosas someter al proceso de
benchmarking?
Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir
puede ser objeto del Benchmarking. Anteriormente, la
práctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto
limitado a áreas estructurales o relacionadas con productos,
cosas de fácil observación. Sin embargo, la experiencia
con el Benchmarking ha aumentado muchísimo las
áreas potenciales para investigación. La gente suele sorprenderse
por la cantidad y la calidad de
información que está disponible para quienes se
proponen encontrarla.
Las categorías de la información aquí
presentadas no representan una lista exhaustiva de las
áreas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero
sí representan las áreas a las cuales más se
acude en busca de la información que las empresas han
intentado recopilar como parte de sus investigaciones
de Benchmarking.
- Productos y servicios Productos
terminados;
características del producto y el
servicio - Procesos de trabajo En qué forma un producto
o servicio se produce o recibe apoyo - Funciones de apoyo Trabajo
indirecto: no
asociado directamente al proceso de producción o al de
apoyo ( por
ejemplo, financiamiento, recursos
humanos) - Desempeño organizacional Costos,
ingresos,
indicadores
de producción, indicadores de calidad - Estrategia Planes a corto o a largo
plazo; proceso
de planificación
Benchmarking:
Qué Es Y Qué No Es
El Benchmarking, es un concepto claro y directo. Ninguno de los
principios o
las técnicas
del Benchmarking introduce ningún concepto radical o
único en lo que es esencialmente un proceso estructurado
de investigación.
Prácticamente todos los expertos, asesores, instructores y
autores que han escrito un artículo descriptivo sobre el
tema del Benchmarking han gastado tiempo en definir
y posicionar el Benchmarking y han dedicado una razonable
cantidad de atención a describir lo que no es
Benchmarking. Sin embargo, hasta en las organizaciones que tienen
reputación de líderes en el proceso de Benchmarking
existen problemas con el proceso causados por ideas
erróneas acerca de la verdadera naturaleza de las
asociaciones de Benchmarking y de la aplicación de la
información del Benchmarking.
Estas ideas falsas se describen aquí utilizando
guiones frecuentemente usados.
El Benchmarking es El Benchmarking no es
- Un proceso continuo ¨ Un evento que se realiza una sola
vez - Un proceso de investigación que
¨ Un proceso de
investigación que da
proporciona información valiosa respuestas
sencillas
- Un proceso para aprender de otros. ¨ Copiar, imitar Una
búsqueda pragmática de ideas - Un trabajo que consume tiempo. ¨ Rápido y
fácil Un proceso de trabajo intenso que
requiere disciplina
- Una herramienta viable que propor- ¨ Una moda
ciona información útil para
mejorar
prácticamente cualquier actividad de
negocios
El Benchmarking se puede describir como un proceso
estructurado. La estructura de
proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un
modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso
estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y
la estructura no debe interponerse en el camino del
proceso.
¿Por qué un modelo de proceso?
Los modelos de
proceso tienen dos atributos básicos que los hacen
útiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan
una estructura y un lenguaje común.
- Estructura
Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe
proporcionar una estructura apropiada para la
planificación exitosa y la ejecución de la
investigación de Benchmarking. Además, debe ser lo
suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar
el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los
requerimientos del proyecto.
- Lenguaje común
Los diversos pasos o etapas de un modelo también
ayudan a establecer un lenguaje común entre sus usuarios.
Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de
actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha
proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse
con eficacia sobre un
proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.
Localizar Modelos De Las Funciones Del
Benchmarking
- La compañía tenía que emplear
algún tipo de proceso organizado para
Benchmarking. - El proceso de Benchmarking tenía que estar
incorporado en el proceso normal de toma de
decisiones. - El proceso debía estar bastante extendido en
toda la organización. - La compañía tenía que haber
demostrado que había empleado con éxito el
proceso. - La organización debía estar dispuesta a
compartir con otras compañías el resultado de los
esfuerzos del proceso.
Requisitos Para Un Modelo Exitoso De
Benchmarking
- Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades: el
mensaje fundamental aquí no es acerca de los
términos pasos o fases o del número de pasos o
fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el
nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de
las personas para describírselo a otras personas,
incluyendo la habilidad de explicar por qué es
importante cada parte del proceso para el usuario. - Ponga un vigoroso énfasis en
planificación y en organización: Las clases de
actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un
claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM,
obtención de recursos apropiados para que el equipo de
BM pueda cumplir su misión,
selección de miembros del equipo e
instrucciones a ese equipo, utilización de herramientas
y técnicas para una planificación, desarrollo de
instrumentos específicos para reunir información,
e implantación de protocolos
que defina comportamientos. - Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM
enfocado en el cliente pone un fuerte énfasis en
establecer contacto con los clientes de BM
y en usar algún tipo de proceso formal para identificar
las necesidades especificas de los clientes acerca del proceso,
del protocolo y
de la información misma. - Conviértalo en un proceso genérico:
Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una
organización. Aunque debe haber alguna flexibilidad en
todo proceso para acomodar cierto nivel de variación, no
hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada
departamento, división o sección de una
organización.
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