Aun cuando su libro, "El
lado humano de las organizaciones",
se publica en 1.960, su teoría
base fue desarrollada por el autor desde mediados de los treinta,
encontrando su punto cumbre en los cincuenta. Una década
de mucha agitación en Estados Unidos de
Norteamérica, en donde se consolidaba la fatídica
manía de señalar como comunista a cualquiera
que osara salirse un poco de los parámetros. Douglas
McGregor recibiría este calificativo en varias ocasiones.
Al fin y al cabo pregonaba lo que en su momento algunos
interpretaron como "la igualación del poder": que en
las organizaciones se
le permitiera a los subalternos participar activamente en la
toma de
decisiones. Ni más faltaba. En un país
desarrollado gracias a un férreo autoritarismo empresarial
que le significó entre otras cosas convertirse en la
primera potencia
industrial del mundo.
En verdad la idea de McGregor no era absolutamente
original. Desde 1.932 (en el marco de la Gran Depresión), con el experimento realizado en
la compañía eléctrica de Hawrthrone, que
puso en evidencia las dificultades para lograr los deseados
estándares de rendimiento y eficiencia en los
trabajadores, se realizaron investigaciones
de todo tipo (Elton Mayo),
que permitieron concluir que el hombre no
sólo se motivaba para el trabajo a
través del dinero (como
lo propuso Frederick Taylor desde
finales de siglo pasado); por el contrario, había toda una
cantidad de variables que
incidían en él. Inclusive variables que
aparentemente nada tenían que ver con el trabajo,
como la situación familiar, las expectativas y/o los
sueños individuales, etcétera.
Desde ese momento se comenzó a ver con cierta
desconfianza la influencia de las ingenierías en el manejo
de las organizaciones y
se recurrió a las ciencias del
comportamiento, que para ese entonces ya
habían adquirido prestigio gracias a trabajos como los de
Pavlov (1.886) Watson (1.913) y en especial de Skinner
(1.930-1.950). Propugnaban por darle a la psicología un
énfasis pragmático, rechazando todo aquello que no
fuera experimentalmente comprobado y que por ende sonara a
especulación (siguiendo así los parámetros
establecidos por el Círculo de Viena:
1.929-1.936).
Desde los años treinta y hacia los cincuenta,
comenzaron a aparecer igualmente los trabajos psicológicos
sobre motivación, en los que destacaron
fundamentalmente los de Abraham Maslow y su
jerarquía de necesidades. Tal aporte repercutió
considerablemente en McGregor, puesto que por fin se le daba
nombre a las denominadas necesidades secundarias: afecto,
confianza, seguridad,
aceptación social. Muchas de éstas, hasta la
época, habían sido tratadas en un mar de
especulaciones. Maslow las
identificó y las revisó
experimentalmente.
Por su parte McGregor estaba interesado en establecer
diferencias entre los estilos de manejo de las organizaciones.
Había una tradicional, fundamentada en los aportes de
Taylor,
Fayol y
Max Weber, que
consideraba que las personas eran por naturaleza
negligentes para el trabajo y
por tanto debían tratárselas con gran dosis de
autoridad,
supervisándolas milimétricamente en sus labores. En
el desarrollo de
sus actividades, las personas no tenían por qué
pensar, simplemente hacer lo que se les ordenaba. En la cima de
la escala
jerárquica de la
organización habría otras que ya lo
habían pensado todo. Max Weber por
ejemplo decía que lo importante era el cargo y no la
persona,
iniciando así las evaluaciones de oficio y sus productos:
manual de
funciones, procedimientos,
escala salarial.
Fayol
advertía a su vez sobre la necesidad de dividir de la
manera más precisa las funciones o
áreas de la empresa
(divisiones, departamentos, secciones). Taylor hablaba
sobre la retribución salarial del trabajador con apoyo en
su rendimiento.
Estos tres autores constituían la base del
pensamiento
empresarial hasta antes de McGregor. Era el denominado paradigma
clásico. Y a pesar de los trabajos de Mayo y los
demás aportes de la ciencia del
comportamiento, no fue sino hasta los sesenta
cuando en verdad se valoraron los aportes que pretendían
darle mayor importancia a la parte humana de las organizaciones.
De hecho un paradigma no
se rompe tan fácilmente. No sólo son teorías
puestas en prácticas con singular éxito (el
período que va desde finales del siglo anterior y la
década de los treinta, constituye el avance más
significativo para Norteamérica). Era toda una
cosmovisión que trascendía las fronteras
gerenciales. La sociedad
norteamericana en general confiaba en la idea de mantener escalas
jerárquicas en donde fuera: escuela, iglesia,
familia,
gobierno.
Además, trabajaron con una doctrina
económico-política cuyo centro
neurálgico era: "América
para los americanos" (Doctrina Monroe), es decir una idea
elitista que excluía los conceptos democráticos y
la comprensión de la diversidad cultural.
De tal suerte los avances de las ciencias de la
conducta no
tendrían pleno impacto sino hasta los sesenta, cuando la
misma sociedad
comenzó a evolucionar. Todos sabemos lo que
significó esta década: conflictos
generalizados por la lucha en pro de los derechos civiles;
surgimiento y consolidación del hippiesmo como una
fuerza
absolutamente contraria a los intereses expansionistas y
bélicos de los norteamericanos; álgido
cuestionamiento de la idea de la sociedad basada
exclusivamente en los designios de la ciencia
objetiva, sistemática, racional. En fin, un cambio radical
en todos los frentes que permitió revisar muchas teorías
que fueron desarrolladas a pesar de las restricciones y los
fuertes contradictores de aquél período y cuya
importancia debió ser aplazada. Entre éstas, la
propuesta de McGregor, que correspondía a una
visión humanista de las organizaciones. Las visiones
anteriores eran puramente científicas e inclusive los
aportes iniciales de los científicos de la conducta
también lo eran: búsqueda de técnicas de
control y
predicción de conducta con
fines de manipulación.
La visión humanista no necesariamente se refiere
a hacer énfasis en el hombre.
Alude a entenderlo como tal, como persona y no como
recurso. Inclusive más allá de la ciencia. El
ser humano no es sujeto de controles, mediciones, manipulaciones.
Hay muchas otras cosas que entran en juego y que no
alcanzan a ser identificadas por la ciencia y
mucho menos por los gerentes.
McGregor recogió todo ese acervo de características humanas existentes pero no
consideradas, aunque sin olvidarse por completo de la ciencia.
Señaló a la teoría
gerencial convencional como Teoría
X y a su propuesta como Teoría
Y. Antes nadie se había atrevido a establecer tales
rótulos, ofensivos en sí mismos, pero valiosos para
quienes a partir de allí comenzaron a apoyarse en su
criterio. Todos aquellos que hoy hablen sobre la importancia de
valorar a los trabajadores como personas, desarrollarles su
potencial, favorecer su acceso a la toma de
decisiones, desconocer los estilos de dirección basados en liderazgos
individuales, tienen su apoyo en McGregor. De él emanan
tendencias muy específicas en áreas de las empresas, como:
conducta
organizacional, desarrollo
organizacional. Las denominadas dinámicas de grupos en las
empresas
(grupos de
entrenamiento,
grupos T, de
sensibilidad), tienen su inicio en McGregor. Y es tanta su
incidencia, que inclusive se le reconoce como el Keynes de la
administración de empresas.
Como ya dijimos, buena parte de estas ideas no fueron
aceptadas en principio por los norteamericanos. Principalmente
emigraron hacia Japón. En este país no se
debatió tanto la idea de la "igualación del
poder en las
organizaciones", simplemente se entró a un proceso de
aplicación inmediata gracias al estado
recesivo de su economía, que no
admitía discusiones trascendentales. El primer resultado
de la aplicación fueron los círculos de calidad, un
proceso muy
simple que consistía en reunir grupos de
trabajadores -máximo ocho- para que éstos, fuera de
su horario laboral pero
remunerándoles el tiempo,
identificaran hasta los problemas
más insignificantes de sus áreas y buscaran
soluciones.
Sin una autoridad
definida, simplemente con la libertad de
escoger los temas y tratarlos. De allí salió nada
menos que la filosofía de la Calidad Total y
el milagro japonés. En un lapso de 15 años se
recuperaron de una situación absolutamente desastrosa (una
nación en ruinas por las consecuencias de la guerra) y
emergieron a la faz mundial como la potencia
económica que todavía es hoy.
Actualmente los norteamericanos tratan de
rediseñar sus estrategias
empresariales porque la competencia
japonesa ha sido letal y perdura. Ramos industriales que antes
dominaran a placer -automóviles, electrodomésticos,
computadoras-,
siguen en manos orientales, si bien no se desconocen interesantes
reacciones. Algunas de sus empresas creyeron
sin embargo que imitando a los japoneses sería suficiente
y por supuesto fracasaron.
En el libro
"Repensando el Futuro" (Gibson, 1997), se encuentran
trascendentales opiniones sobre las renovaciones
paradigmáticas en administración de empresas, vinculando
tratadistas de renombre como Al Ries, Michel Porter, Eli
Goldratt, Stephen Covey, Philip Kotler, John Naisbitt. Sobre
éstos hablaremos en otra ocasión.
Realizado por
RODOLFO INSIGNARES DEL CASTILLO
Barranquilla (Colombia),
1998