Diseño estratégico para la coordinación regional de la misión Sucre en el estado Táchira

Resumen

A partir de la necesidad de la implementación del
estudio de la dirección estratégica en la
coordinación regional de la Misión Sucre en el
estado Táchira, el autor de la presente
investigación llego a la conclusión de proponer un
modelo estratégico para la organización que permita
lograr una gestión más eficiente y coordinada hacia
las partes involucradas y una mayor adaptación a los
cambios del entorno, a través de un diagnostico que
permita reordenar la estrategia organizacional existente. El
presente trabajo se llevó a cabo en la coordinación
regional de la Misión Sucre en el estado Táchira
ubicada en la ciudad de San Cristóbal en el período
2011-2012. En el se expresan los resultados obtenidos en la
investigación a partir del empleo de diferentes
métodos y técnicas (Método
inductivo-deductivo, Método de Criterios de Expertos,
Aplicación de cuestionario y revisión de
documentos).

Palabras Claves: Dirección
estratégica, estrategia, coordinación regional,
planificación estratégica.

ABSTRACT

From the necessity of the implementation of the study of
strategic management in the regional coordination of the Mission
Sucre in Tachira state , the author of this research I conclude
by proposing a strategic model for the organization that would
achieve management more efficient and coordinated to the parties
and to adapt to the changing environment through a diagnosis that
allows reorder existing organizational strategy . The present
work was carried out in the regional coordination of the Mission
Sucre Tachira state located in the city of San Cristobal in
2011-2012 . The results are expressed in research based on the
use of different methods and techniques ( inductive -deductive
method , Expert Criteria Method , Application and document review
questionnaire ) .

Keywords : Strategic management , strategy,
regional coordination , strategic planning

INTRODUCCIÓN

Desde la década de los sesenta comenzó a
ser utilizado internacionalmente el enfoque estratégico en
los procesos directivos, introduciéndose en la
dirección tradicional los conceptos y técnicas
necesarias para analizar las complejas relaciones de las
organizaciones con su entorno en un proceso destinado a la
creación de un futuro apropiado, así como a la
transformación de problemas en oportunidades y a la
consolidación de una cultura en la cual la
intención o el pensamiento estratégico fueran el
paso para el desarrollo como respuesta a los intereses generales
de un medio ambiente y unas relaciones económicas cada vez
más complejas.

Si se hace un análisis del contexto actual y se
toma como punto de referencia las economías que comandan
en la actualidad se puede deducir que aún queda mucho por
hacer, pero el camino a seguir es viable, ya que muchas de ellas
han logrado llegar es ese nivel en los últimos años
y existen otras en vías de desarrollo, evidenciando esta
situación de que anteriormente se encontraban en un nivel
inferior, es aquí donde radica la viabilidad de las
estrategias y los resultados que pueden alcanzarse cuando se
trabaja en unidad y sobre la base de una conciencia social de
todos y para el bien de todos.

Estos hechos reafirman la vigencia mundial de la
necesidad imprescindible de la dirección
estratégica de los sistemas organizativos, es necesario
destacar que el cumplimiento de las estrategias además de
elevar a lugares cimeros la gestión de las organizaciones,
también garantizan la estabilidad y desarrollo, siempre
analizando las situaciones futuras que pudieran presentarse en el
corto, mediano y largo plazo, combinándose de forma tal
que permita llevar a cabo procesos de mejoras continuas
analizando las necesidades y expectativas del entorno, con el fin
de convertir a la organización cada día en
más competitiva y eficiente.

La estrategia que va a guiar el
comportamiento y la actividad de la organización hacia el
futuro, es el resultado de la conjunción de tres
elementos: las aspiraciones de la alta dirección para la
organización, las oportunidades y las amenazas que
presenta el entorno y las capacidades internas de la
organización. Es por eso que la Misión Sucre como
plan extraordinario del gobierno que persigue el objetivo de
carácter estratégico, no permanente, orientado a
facilitar la incorporación y prosecución de
estudios en la educación universitaria de todos los
bachilleres(as) y que permite la inclusión de todas las
clases sociales mediante el acceso de estas a la
enseñanza universitaria, debe en su desarrollo adoptar el
enfoque estratégico en todos los niveles de
gestión.

Situación Problemática: En la
coordinación regional de la Misión Sucre no existe
un diagnóstico estratégico que conlleve a mejorar
su funcionamiento y eficiencia. Es insuficiente la
aplicación de métodos y técnicas avanzadas
de dirección en este nivel. Los procesos administrativos
por lo general superan la gestión, haciendo que lo urgente
sea prioritario adoptando por consiguiente la dirección un
enfoque operativo No se analizan los escenarios y por
consiguiente no se proyectan los mismos. No se evalúan los
actores que influyen en el desarrollo de la
organización.

Problema científico.

¿Cómo lograr el desarrollo de la
coordinación regional de la Misión Sucre en
el Estado Táchira en condiciones de un
entorno dinámico y turbulento?

Objetivo general: Elaborar un diseño
estratégico para la coordinación regional de la
Misión Sucre en el estado Táchira que le permita
desarrollarse en condiciones de un entorno dinámico y
turbulento.

Objetivos Específicos.

Caracterizar la situación actual de la
coordinación regional de la Misión Sucre en el
estado Táchira.

Realizar el diagnóstico estratégico de la
coordinación regional de la Misión Sucre en el
estado Táchira.

Proponer un Diseño Estratégico para la
coordinación regional de la Misión Sucre en el
estado Táchira.

Hipótesis: La elaboración y
aplicación de un diseño estratégico para la
coordinación regional de la Misión Sucre en el
estado Táchira logrará una gestión
más eficiente y coordinada de esta hacia las partes
involucradas y una mayor adaptación a los cambios del
entorno.

Objeto de investigación: La
dirección estratégica.

Campo de la investigación: La
planeación estratégica de la coordinación
regional de la Misión Sucre en el estado
Táchira.

Justificación de la investigación:
Desde el punto de vista práctico, esta
investigación debe ayudar al desarrollo de la
dirección de la coordinación regional de la
Misión Sucre estado Táchira con la
realización de un diseño estratégico,
pues primeramente se crea una misión adecuada, que
será el propósito o finalidad e incluye algo que la
organización aún no ha alcanzado en la actualidad.
Lo mismo sucede con la visión como declaración de
lo que la organización deberá considerar como de
mayor importancia para poder crear y hacer realidad ese
futuro.

La estrategia que se defina constituirá la
guía para la toma de decisiones a largo, mediano y corto
plazo, permitiendo a la coordinación el logro de su
propósito social y una mayor adaptación al entorno.
El alcance de la investigación desborda el horizonte
regional, pues al definir la estrategia en este nivel se
direcciona el trabajo de los ejes y de las aldeas haciendo a
estos asumir el camino estratégico.

DESARROLLO

FUNDAMENTOS
TEÓRICOS DE LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA.

1.1 La dirección estratégica. Su
conceptualización.

Se definen estrategias como la anticipación a las
oportunidades y amenazas con el fin de fortalecer a la
organización y adaptarla a los cambios y conseguir una
posición competitiva sostenida en el tiempo. El concepto
de estrategia aplicado al ámbito empresarial conforme
señalan Navas y Guerras (1996), surge en los
años 60 y fue evolucionando a medida que los
propios sistemas de dirección ha progresado y los
problemas internos y externos a los cuales se han enfrentado se
agudizan; en la década de los 70 se precisa el horizonte
temporal de la planificación a mediano y largo plazo, con
el objetivo de asegurar la estabilidad y el crecimiento de la
organización.

En 1980 se incorpora dentro de las tareas de la
dirección asegurar la coherencia de las decisiones a corto
plazo, con la visión a mediano y largo plazo. En
1990 surge un pensamiento estratégico
buscando la transformación de "unos pocos
piensan, muchos hacen", a "todos piensan todos hacen" es
decir involucrar a toda la organización en la
estrategia de la misma, incorporando el pensamiento
estratégico a toda la organización y
acercándolo a la acción.

Andrews (1980) define la dirección
estratégica como un "patrón de los
principales objetivos, propósitos o metas y
las políticas y planes esenciales para lograrlos,
establecidos de tal manera que definan en qué clase de
negocios la empresa está o quiere estar y
qué clase de empresa es o quiere ser".

Para Porter (1990) "la esencia de la formulación
de una estrategia competitiva consiste en relacionar
a una empresa con su medio ambiente y supone emprender acciones
ofensivas o defensivas para crear una posición defendible
frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial
en el que está presente, y obtener así
un rendimiento superior sobre la inversión de la
empresa".

Menguzzato y Renau (1991) han definido la
planificación estratégica como el análisis
racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno
para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la
empresa frente a éste entorno, y la selección de un
compromiso estratégico.

Necesidad de la dirección
estratégica.

En un entorno turbulento es indispensable concebir la
dirección en estrecha relación con la
evolución del mismo, ya que los factores de performance de
la institución están fundamentalmente relacionados
con su capacidad de dominar el cambio y de adaptarse a estas
turbulencias. El éxito y la supervivencia a largo plazo de
las organizaciones dependen en mayor medida de la eficacia que de
la eficiencia, según plantean Menguzzato y
Renau (1991): "El centro de atención de la
dirección debe desplazarse desde el ámbito interno
de la empresa, y la eficiencia, hacia las relaciones
empresa–entorno, y la eficacia". Evidentemente el
cambio de actitud que plantean dichos autores está
enfocado en desplazar el centro de preocupación a la
totalidad de las relaciones organización–entorno
con la intención de entender y conocer mejor
el ambiente y con ello desarrollar una capacidad adaptativa al
mismo de manera que le permita a la organización
interactuar activamente con el medio ante los cambios complejos,
profundos y novedosos que supone un entorno
turbulento.

Objetivos de la dirección
estratégica.

El objetivo de una dirección estratégica
reside en el efectivo manejo del cambio, éste proceso de
análisis y síntesis lo cual reviste especial
importancia.

La dirección estratégica
puede cambiar y crear una nueva cultura organizacional en muchas
organizaciones, pero éste proceso requiere de mucha
visión pues el sistema de dirección
estratégica debe ser un medio eficaz para el cambio, y el
sistema de planeación debe evolucionar para dar paso a la
dirección estratégica. Funciones de la
dirección estratégica.

Primeramente ésta sirve de soporte para la toma
de decisiones, ya que aporta sencillez y coherencia a las
decisiones que se toman en la organización, tanto
en las pequeñas del día a día
como en las más importantes. La unidad de las decisiones
en cuanto a que todas sigan un mismo rumbo es fundamental para
conseguir el éxito. De ella se deriva un proceso de
coordinación y comunicación que responde al
concepto de planificación estratégica, y sirve para
lograr el consenso de las decisiones empresariales.

Importancia de la dirección estratégica
para el desarrollo actual de las organizaciones.

La dirección estratégica puede concebirse
como una estructura teórica para la reflexión
acerca de las grandes opciones de la organización donde ya
no se trata de "capear" las dificultades
traídas por un entorno turbulento, sino ir a su
encuentro donde se vaya de lo improvisado en busca de lo
analítico y de lo formal (Menguzzato,
1991).

Es también un intento de mejorar la
dirección y la gestión de una organización,
utilizando la estrategia para guiar sus acciones, pero integrando
las nociones de preparación de la puesta en marcha y de
asignación de recursos (Bartoli y Hermel,
1989). Así pues el paso de lo "Estratégico" a lo
"Operativo" es también competencia de la
dirección estratégica, así como el mantener
la correspondencia y la armonía entre ambas.

Se hace necesario la determinación conjunta de
los objetivos de la organización y de las líneas de
acción para alcanzarlos, es decir, delimitar una
estrategia para el desarrollo de su actividad en el futuro dentro
de él y frente a un entorno activo.

1.2 La planeación estratégica y sus
principales elementos.

La planeación estratégica constituye una
guía para las acciones de cualquier organización,
diferenciándose de la planeación tradicional. A
través de ella se establecen las proyecciones sobre la
base de un análisis exhaustivo del entorno de la
organización, así como sus vínculos con las
fuerzas organizacionales, implica además llegar hasta la
definición de los objetivos y prever el comportamiento de
los involucrados garantizando que realmente sirvan de guía
futura. También, deben definirse los programas y planes de
acción que establezcan como debe procederse para que cada
cual sepa lo que tiene que hacer, cuándo tiene que
culminarlo y con qué nivel de eficiencia se
comparará para establecer sí los resultados del
desempeño son correctos.

"Planificación estratégica es el proceso
de determinar cuáles son los principales objetivos de una
organización y los criterios que presidirán la
adquisición, uso y disposición de
recursos en cuanto a la consecución de los referidos
objetivos; éstos, en el proceso de la planificación
estratégica, engloban misiones o propósitos,
determinados previamente, así como los objetivos
específicos buscados por una empresa" Steiner
(1991).

La planeación estratégica supone la
definición de: misión, valores compartidos,
escenario probable, visión, objetivos estratégicos,
las estrategias generales que indiquen como lograr la
visión declarada y la definición e
identificación de las unidades
estratégicas.

Definición de la Misión: La
Misión de una organización es la razón de
ser, una misión clara y bien definida permite tener los
objetivos claros y realistas. La misión define que es la
organización y a que se dedica. Para la definición
de la misión se utilizara la
definición dada por Menguzzato M.: "La misión se
considera como la expresión más
general de lo que quiere ser la empresa, de sus aspiraciones en
cuanto al papel en la sociedad, pudiéndose hablar en esta
sentido de las aspiraciones de los directivos para
la empresa".

Los valores compartidos: Los valores son
aprendizajes estratégicos relativamente estables en el
tiempo, son los principios, guías que orientan y comparten
los miembros de una organización, son creencias que
energizan o motivan al cumplimiento de acciones; son factores y
convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr que una
empresa sea más o menos competitiva, son creencias sobre
lo que es deseable, valioso y justificable, movilizan y
amplifican las energías de una
organización.

Escenario: Su definición se realizara
partiendo del supuesto básico de que los acontecimientos
ocurrirán de determinada forma y no de otra. Una
práctica muy utilizada en los procesos estratégicos
ha sido describir al menos tres escenarios: Uno positivo, uno
negativo y otro intermedio también definidos como
optimista, probable y pesimista.

Visión: Es el estado de la
organización en el futuro que se proyecta. Díaz y
otros (1998) sostienen que "…. es una forma de
sorprender al futuro antes que el futuro nos
sorprenda; es la forma de comprometernos con el futuro que
queremos crear con el corazón y los
sentimientos".

Por su parte Portuondo (1998) dice que "… es una
declaración acerca de cómo
lucirá la organización en el futuro; es
inspiracional pero clara, retadora pero sensible,
estable pero flexible y prepara para el futuro haciendo honor al
pasado".

La visión se concibe y articula para darle
cumplimiento a la misión.

Estrategia: En opinión de Díaz
(1998), "Son las vías para conducir a la
organización al logro de los objetivos". Son la
expresión del cómo actuar para ser
realidad lo que se desea, asociado a cada objetivo. Puedan
considerarse como la vía de acción para la
concentración y afirmación de los recursos
necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.

Definición e Identificación de las
Unidades Estratégicas: Cada unidad estratégica
es un conjunto de actividades-negocios, homogéneo desde un
punto de vista estratégico, o sea, para el cual es posible
formular una estrategia común y a su vez diferente de la
estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades
estratégicas. La estrategia de cada unidad es así
autónoma, si bien no independiente de las demás
unidades estratégicas puesto que se integran en la
estrategia de organización. Se puede entonces considerar
la organización como el conjunto de varias unidades
estratégicas, cada una ofreciendo oportunidades de
rentabilidad y de crecimiento distintas, y/o requiriendo un
planteamiento competitivo diferente (Ansof, 1993).

1.3 Modelos de planeación
estratégica.

Para lograr el éxito de las organizaciones a
partir de los elementos antes señalados, es necesario
contar con un equipo administrativo con una mentalidad abierta al
cambio, atentos a las tendencias del entorno, y capaces de
formular estrategias consecuentes con la realidad de la
organización, sus capacidades y ventajas competitivas,
capaz de lograr entre sí una sinergia entre los
componentes de la estrategia.

De esta forma, se considera que la dirección
estratégica de la organización puede ser entendida
como el modelo que revela las misiones, objetivos o metas de la
organización, así como las políticas y
planes esenciales para lograrlos, de tal forma que defina su
posición competitiva, como respuesta de en donde quiere
estar la organización y qué clase de
organización quiere ser.

Todo proceso de un diseño requiere, para que sea
en verdad, objetivo y concreto considerar necesariamente la
estrategia, estructura, estilo, sistema, habilidades, recursos
humanos y los valores compartidos de la organización. La
marcha de un cambio real depende de estos siete elementos,
conocidos en todo el mundo de Peter y Waterman
(1984), entonces consultores de Mckinsey – como el
modelo de la 7„S, que identifica siete
factores claves que pueden afectar de manera
negativa el cambio de éxito de una
organización. Entre los modelos más representativos
de varias regiones y escuelas se encuentran los de Menguzzato,
Yañez, Wheeler, Davis y R. Gárciga.

DISEÑO
ESTRATÉGICO PARA LA COORDINACIÓN REGIONAL DE LA
MISIÓN SUCRE EN EL ESTADO
TÁCHIRA.

2.1 Breve caracterización de la Misión
Sucre.

La Misión Sucre es un Plan Extraordinario del
Gobierno venezolano, de carácter estratégico, no
permanente, orientado a facilitar la incorporación y
prosecución de estudios en la educación
universitaria de todos los bachilleres(as). El objeto primordial
de la Misión Sucre es conformar y consolidar una red de
todas aquellas instancias, instituciones y factores vinculados a
la educación universitaria, que resuelva el problema del
cupo universitario, a través de la generación de
nuevos espacios y la creación de nuevas modalidades de
estudios convencionales y no convencionales. La idea es propiciar
la transformación de todas las prácticas
obstaculizadoras, los métodos de selección y
admisión excluyentes, y de aquellas concepciones negadoras
del derecho de la educación para todos y todas.

A nivel nacional la Misión Sucre cuenta con 24
coordinaciones regionales, una en cada uno de los 23 estados y
una en el distrito capital, la coordinación regional en el
estado Táchira, de acuerdo a la circular de fecha 22 de
Marzo de 2012 emanada por la dirección de personal de la
Fundación Misión Sucre, está conformada de
la siguiente forma: un Coordinador General, un Coordinador de
Desarrollo Institucional, un Coordinador de Procesos de
Gestión. Luego de este equipo coordinador se encuentran
cinco coordinadores de eje, los cuales comprenden
geográficamente los ejes Sur, Norte, Montaña,
Frontera y Metropolitano.

2.1.1 Caracterización del estilo de
dirección de la coordinación regional de
la Misión Sucre en el estado
Táchira.

El primer paso para desarrollar la planeación
estratégica de cualquier organización es definir el
perfil del estilo de dirección, para lo cual se desarrollo
un taller que estuvo conformado en diferentes momentos y cuyos
resultados se expresan a continuación en el cuadro
2.1:

Cuadro 2.1: Perfil del estilo de
dirección

Del análisis de los resultados se pudo concluir
que 7 de los 10 indicadores tienen valor por encima de 5 (70% de
los indicadores), lo que permite concluir que el estilo de
dirección es participativo, lo cual ratifica la
importancia de los estilos de dirección en la toma de
decisiones y la necesidad de desarrollar la dirección
estratégica para el perfeccionamiento de la
coordinación regional.

2.2 Propuesta de modelo de planeación
estratégica para la coordinación regional de la
Misión Sucre en el estado Táchira.

El modelo, contempla en su estructura los criterios y
experiencias de los autores clásicos en esta materia que
fueron analizados en el capitulo anterior, incorporándoles
algunos detalles de carácter metodológico en el
proceso de elaboración de determinadas categorías a
la vez que se consideran las peculiaridades, intereses y
prioridades de la organización en la que se desarrolla el
proyecto.

Figura 2.2. Propuesta del modelo
estratégico para la organización.

2.2.1 Determinación de los
valores compartidos y Misión. Valores de la
Organización.

Para la determinación de los valores
se tomó como referencia el procedimiento desarrollado por
Portuondo Ángel L. (1998). Conjunto de valores que
distinguen a la Misión Sucre: Fidelidad a la
Revolución, al partido, la patria y el
socialismo.

Consagración al trabajo y espíritu de
sacrificio. Sentido de pertenencia de sus miembros a la
organización. Honestidad. Calidad del trabajo. Sentimiento
antiimperialista. Confianza y fe en el futuro. Alegres y
entusiastas. Diligentes e innovadores. Mantener una correcta
administración de los recursos de la misión.
Sentido de responsabilidad con los compromisos.

Misión de la
organización:

Para la definición de la misión se sugiere
seguir el procedimiento elaborado en el Centro de
Estudios de Técnicas de Dirección de la Universidad
de La Habana.

MISIÓN

Dirigir y coordinar de forma estratégica los
procesos académicos, ideo-políticos y de
gestión en el estado Táchira, en
articulación con las instituciones de educación
universitaria para garantizar el acceso universal a estas de
todas y todos los venezolanos.

2.2.2 Definición de los grupos
implicados.

Para Menguzzato y Renau (1991), los implicados son:
Todos los individuos, grupos u organizaciones que mantienen una
relación directa e indirecta con la organización
pudiendo verse afectada positiva o negativamente por sus
decisiones y acciones.

Los implicados seleccionados fueron: Partido Socialista
Unido de Venezuela (PSUV) regional, Poder Popular (Consejos
Comunales), Ministerio del Poder Popular para la Educación
Universitaria (MPPEU), Ministerio del Poder Popular para la
Educación (Zona Educativa Táchira),
Fundación Misión Sucre, Poder Local
(alcaldías) y las Instituciones Universitarias estadales.
Estos implicados se pueden a su vez dividir en actores internos y
externos, encontrándose entre los primeros al MPPEU y la
Fundación Misión Sucre y como actores externos al
MPPE (Zona Educativa Táchira), PSUV regional, Poder
Popular (Consejos Comunales), Poder Local (Alcaldías) y
las Instituciones Universitarias estadales. Una vez definido el
grupo implicado, es necesario determinar el poder y la actitud
mediante la aplicación de una matriz, dejando definido,
que poder, es el comportamiento real.

Los indicadores de la matriz de implicados para la
evaluación del poder son:

· Capacidad financiera de los
implicados.

· Nivel de influencia
política y gubernamental.

· Potencial humano
calificado.

· Capacidad institucional y
tecnológica. En la actitud se tuvo en cuenta:

· Sensibilidad por el desarrollo de
la educación.

· Valoración e interés
por lograr el cambio.

· Cultura de trabajo.

· Seriedad en el cumplimiento de los
compromisos.

· Disposición a participar
activamente en el cumplimiento de la misión.

Tabla 2.1: Tabla resumen del poder y
actitud de implicados

Los implicados que tienen mayor influencia para el
cumplimiento de la estrategia de la organización son: el
Ministerio del Poder Popular para la Educación
Universitaria, el Ministerio del Poder Popular para la
Educación y las Instituciones Universitarias estadales a
través de la Zona Educativa del Táchira estos
organismos clasificaron en el cuadrante alto-alto, en segundo
lugar es importante tener en cuenta los organismos que se
encuentran en el cuadrante alto-medio los cuales son: el PSUV
regional. La Fundación Misión Sucre y el Poder
local.

2.2.3 Segmentación estratégica. Unidad
estratégica educativa.

Existen 3 razones fundamentales que confirman la
necesidad de segmentar las actividades de la
organización:

· Para una empresa diversificada, no
existe una posición competitiva global si no una
posición competitiva en cada actividad.

· Cada actividad se desarrolla en un
entorno competitivo específico generando una
situación de decisión y acción
diferente.

• Suele existir similitud de algunos
factores de éxitos entre alguna actividad yotra
posibilitando reagruparlas, a fin de aprovechar sus
energías conjunta. El grupo de expertos, apoyados en
informaciones y análisis realizados en la
organización identifico que la misma se define en cinco
unidades estratégicas educativas, aunque se tiene
similitud de funciones y objetivos en cada uno de los ejes
territoriales las necesidades educativas del entorno inmediato es
diferente para cada eje territorial y las características
de los triunfadores y asesores.

2.2.4 Diagnóstico
estratégico. I. Análisis del
macroentorno.

Las organizaciones se ven afectadas por fuerzas que son
ajenas a su sector organizacional. El análisis del entorno
es el método sistemático que se usa por la
organización para monitorear y prever aquellas fuerzas que
son externas y no están bajo su control directo. Las
organizaciones generalmente dividen el examen del entorno en
cinco áreas: económica, política (incluyendo
regulaciones), social, cultural y tecnológica.

II. Análisis interno.

Para el análisis interno se caracterizan los
recursos humanos, los recursos materiales y la estrategia
anterior de la coordinación regional de la Misión
Sucre en el estado Táchira, en cuanto a los recursos
humanos se cuenta con 5 coordinadores de eje, 29 coordinadores
municipales (quienes a su vez se desempeñan como
coordinadores de aldea), 105 coordinadores de aldea y 2224
profesores asesores; los recursos materiales son aportados por la
Fundación Misión Sucre desde la ciudad de Caracas
en entregas semestrales, es importante destacar que la
organización no cuenta con una estrategia anterior para el
cumplimiento de la misión.

Una vez realizado el análisis externo e interno
se desarrolla una evaluación de los factores que pueden
propiciar u obstaculizar el cumplimiento de la Misión,
mediante la utilización de la matriz DAFO. Los factores
actuantes se clasifican según la matriz en fortalezas y
debilidades desde punto de vista interno y oportunidades y
amenazas desde el punto de vista externo.

Fortalezas: F1 Calidad de los recursos humanos.
F2 Acredita a triunfadores y triunfadoras mediante convenios
interinstitucionales otorgando títulos de: licenciados
(as), T.S.U., Ingenieros (as), Master y doctorado. F3 Positivo
estado político y moral de los colaboradores.
F4 Experiencia en la actividad con casi 9 años de
existencia. F5 Fortalezas del trabajo ideopolítico. F6
Conocimiento y dominio del sector. F7 Cuenta con personal de
dirección. F8 Cuenta con una red comunicacional. F9 Cuenta
con equipos y herramientas tecnológicas de apoyo.
Debilidades: D1 No cuenta con recursos económicos
propios. D2 Falta de conocimiento de dirección de algunos
directivos. D3 Bajo nivel de ingreso o incentivo económico
para los colaboradores. D4 Insuficiente gestión de
información y del conocimiento. D5 Insuficiente
visión para la búsqueda de financiamiento que
minimicen la falta de recursos materiales, tecnológicos y
de otra índole. D6 Bajo nivel de mantenimiento de las
instalaciones. D7 Lentitud a la adaptación a los cambio
del entorno. D8 No se cuenta, con un sistema de gestión de
la calidad. D9 Poco tiempo de dedicación de los
coordinadores D10 Elevada deserción de triunfadores y
triunfadoras. D11 Exceso de trabajo administrativo.
Amenazas: A1 Poca disponibilidad de recursos financieros
para adquirir insumos. A2 Tendencia a un debilitamiento de los
valores en la sociedad. A3 Desarrollo acelerado de otras IEU con
remuneración y estímulos superiores. A4
Políticas contrarias o adversas a nivel local y regional.
A5 Falta de capacitación técnica y gerencial de los
decisores de la institución. A6 Perdida de personal clave
para la Misión. A7 Poca demanda de las instituciones
públicas y privadas para los egresados. A8 Insuficiente
generalización de la innovación tecnológica.
A9

Reputación muy atacada y cuestionada
por factores opositores.

Oportunidades: O1 Unidad y apoyo
político en torno al partido y su ideología.
O2

Gratuitidad de la educación. O3 Potencial de
trabajadores con el que se cuenta. O4 Posibilidad de elevar los
ingresos o incentivos económicos. O5 Necesidad de la
innovación tecnología para la mejora de la
eficiencia. O6 Existencia de base jurídica
metodológica que apoya el trabajo de la
organización. O7 Alianzas con instituciones locales,
regionales y nacionales. O8 Posibilidades de búsqueda de
financiamiento en el MPPEU. O9 Reconocimiento social que posee la
organización.

La matriz DAFO es una técnica que
facilita la composición de los factores
estratégicos internos (F y D) y externos (O y
A).

Cuadro 2.2: Matriz DAFO

Problema Estratégico: El
problema estratégico consiste en la tendencia a un
debilitamiento de los valores en la sociedad que influye en la
pérdida de personal clave para la Misión, lo que se
acrecienta con las políticas contrarias o adversas a nivel
local y regional provocando una reputación muy atacada y
cuestionada por factores opositores lo que trae como consecuencia
una elevada deserción de triunfadores y triunfadoras, al
no contar además con recursos económicos propios y
un exceso de trabajo administrativo.

Solución Estratégica General: La
experiencia que se tiene en la Misión Sucre de casi nueve
años de creada donde se enfatiza el trabajo ideopolitico
logrando un positivo estado político y moral de los
colaboradores, se fortalecería a partir de alianzas con
instituciones locales, regionales y nacionales, las posibilidades
de búsqueda de financiamiento en el MPPEU y el
aprovechamiento del potencial de trabajadores con el que se
cuenta conjuntamente con el apoyo político en torno al
partido y su ideología.

2.2.5 Escenarios: Menguzzato (1991) y otros
especialistas, convergen en que para elaborar los escenarios no
existe un medio único, por lo general en su proceso se
distinguen dos fases principales, la construcción de la
base y la elaboración de los escenarios propiamente
dichos. La evaluación del escenario actual puede ser
catalogada como un escenario pesimista debido a que la
mayoría de los factores clave son negativos. En
contraposición al escenario actual, el futuro escenario se
muestra optimista en tanto los factores clave de éxito se
presentan en forma positiva a la organización.

2.2.6 Visión: La visión de la
coordinación regional de la misión Sucre en
el estado Táchira queda definida de la
siguiente manera:

Ser una organización al servicio de la sociedad
que impulsa y regula, con visión estratégica, el
desarrollo y transformación de la educación
universitaria en el estado Táchira, donde los valores
éticos y profesionales de los colaboradores se
materializan en la satisfacción de las necesidades de los
venezolanos y venezolanas en la construcción de una
sociedad socialista, democrática, participativa y
protagónica .

2.2.7 Objetivos estratégicos generales:
Los objetivos estratégicos propuestos para la
coordinación regional de la Misión Sucre en el
estado Táchira son:

· Impulsar alianzas con las
diferentes instituciones universitarias presentes en el estado
Táchira.

· Incrementar el impacto social de
la Misión Sucre.

· Materializar convenios interinstitucionales con
los entes gubernamentales presentes en el estado.

· Estrechar los vínculos con
las aldeas presentes en el estado.

· Implementar un sistema de control
y retroalimentación.

2.2.8 Cómo se Diseña una
Estrategia: Se debe establecer una estrategia general que
permita minimizar el impacto de las debilidades y de las amenazas
sobre la organización. Esta estrategia general consiste en
hacer más participativa la dirección de la
coordinación regional de la Misión Sucre en el
estado Táchira llegando a los diferentes niveles de su
estructura organizativa.

2.2.9 Planes de acción: Constituyen el
instrumento a través del cual se concretan en la
práctica las estrategias concebidas para alcanzar los
objetivos aprobados y en el que se manifiesta o proyecta el
vínculo planificación-ejecución. O sea, las
estrategias sugieren un curso de acción a seguir, pero sin
precisar lo que si se precisa en el plan de acción: Las
tareas especificas a realizar, el plazo de tiempo o fecha de
cumplimiento de las mismas, los participantes o implicados, los
ejecutores, el responsable y los recursos de cualquier tipo
necesarios, según sea el caso.

CONCLUSIONES

1. Existen diversos modelos para trazar la estrategia de
una organización tanto como autores han tratado de
definirla, pero tan importante lo son las técnicas
empleadas como la actitud y el pensamiento estratégico de
los directivos como principales conductores de este
proceso.

2. La planeación estratégica no da por
sentado que la estrategia diseñada se logre tal como fue
prevista, pues solo es la primera etapa por la que transita la
dirección estratégica para lograr con éxito
la visión soñada de la organización y sus
miembros.

3. La elaboración y puesta en práctica de
un diseño estratégico le permitirá a la
coordinación regional de la Misión Sucre en el
estado Táchira proyectarse de forma integral y
sistémica hacia el futuro y prever los cambios futuros del
entorno en función de tomar decisiones y enfrentar las
amenazas y debilidades manteniendo y perfeccionando de forma
ascendente los resultados en el cumplimiento de la
misión.