Desarrollo de un proyecto de mejora continua e incremento de la productividad

Resumen

El presente Trabajo de Grado tuvo por propósito
el desarrollo de un proyecto de mejora continua e incremento de
la productividad para la empresa CVG BAUXILUM C.A. En este
estudio, se desarrollaron los siete pasos para la mejora
continua. La unidad de análisis fue el conjunto de
procesos operativos y administrativos de CVG BAUXILUM y se
aplicaron instrumentos de trabajo en equipo a 20 trabajadores,
las técnicas de recolección de datos de mayor
importancia fueron: tormenta de ideas, técnica de grupo
nominal, matriz de selección y diagramas causa efecto. Se
identificaron y seleccionaron 6 problemas de calidad y
productividad dentro de CVG BAUXILUM, mediante la
utilización de técnicas como la tormenta de ideas,
en donde destacaron como oportunidades de mejoras las siguientes:
incrementar la oportunidad en la entrega de los informes de
gestión, mejorar la documentación de los procesos,
incrementar los estudios de ingeniería en planta,
optimizar la planificación y extracción, mejorar
las gestiones de transporte, descarga y almacenamiento y mejorar
e incrementar la productividad de la Operadora de Alúmina.
Se elaboraron los planes de acciones a fin de potenciar la mejora
de la productividad de la Operadora de Alúmina de CVG
BAUXILUM y mejorar el cumplimiento de las metas en Lado Rojo y
Blanco, situación que afecta directamente a la misma. Se
recomienda generar estrategias para el personal de CVG BAUXILUM
orientadas a minimizar la resistencia al cambio que
presentará la implantación del proyecto.

Introducción

El mundo de los negocios es cada vez más
competido, debido principalmente a la creciente
globalización que ha generado un único mercado
mundial, donde se pone a prueba diariamente, la competitividad o
capacidad de las organizaciones para mantenerse y sobrevivir,
generando una permanente actitud de adaptación y cambio
por parte de las empresas, que aspiran el éxito en sus
segmentos industriales o de negocios.

En este sentido, la productividad de las organizaciones
se convierte en la diferencia fundamental que identifica a una
organización exitosa, ya que es la base para generar
menores costos a través de la eficiencia en la
utilización de los recursos necesarios para la
producción, y en esta búsqueda de la productividad,
confluyen en forma dinámica y muchas veces contradictoria
la gestión de los administradores y los intereses de
proveedores, clientes, trabajadores y los accionistas.

El presente trabajo aborda el tema de la productividad,
a través de una investigación aplicada en el
ámbito de una empresa industrial, CVG BAUXILUM,
perteneciente al estado venezolano que desarrolla sus operaciones
en la Región Guayana, concretamente en el Estado
Bolívar. Esta empresa es tutelada por la
Corporación Venezolana de Guayana (CVG) desde su
fundación en 1977.

Las operaciones las realiza en dos procesos, el primero
perteneciente a la industria de la minería, mediante la
extracción de la Bauxita en una Mina a cielo abierto, en
la población de Los Pijiguaos en el Estado Bolívar,
dicho mineral es la materia prima básica para la
elaboración de la Alúmina Metalúrgica, y un
segundo proceso para convertir la Bauxita en Alúmina
Metalúrgica que se realiza en la planta de
refinación del mineral en la zona industrial Matanzas, en
la Ciudad de Puerto Ordaz.

En la empresa CVG BAUXILUM, se ha venido registrando una
progresiva disminución de los niveles de producción
y productividad desde el año 2005. En el período
2011-2012, la producción disminuyó de 1.222.311 a
808.044 toneladas métricas, lo que representa una
reducción de la producción de 33,8 %. Esto ha
generado una caída de los ingresos, agravada por la
desplome internacional de los precios de la alúmina, lo
que aunado al incremento de los costos de los factores
productivos, ha generado una caída de la rentabilidad
financiera y la incapacidad para sostener las
operaciones.

A pesar de que se realizan esfuerzos y se tiene un plan
de recuperación de la producción, no se dispone de
un proyecto integral de mejora de la productividad, para
contribuir con la estrategia de la administración en el
proceso de revertir la situación señalada .y
mejorar la sustentabilidad de CVG BAUXILUM a corto y mediano
plazo.

En este contexto, se presenta esta investigación
para desarrollar un proyecto de mejora de la productividad,
haciendo uso de la metodología de los siete pasos para el
mejoramiento continuo. Este proyecto de mejora, presenta los
cambios necesarios en los procesos organizativos, orientados al
mejoramiento de los mismos, bajo un enfoque sistémico,
multidisciplinario y con las bases metodológicas para
diagnosticar, planificar e implantar mejoras en la calidad y la
productividad mediante el uso de métodos y técnicas
específicos para cada subproceso productivo medular de CVG
BAUXILUM. El diseño de un Proyecto de Mejora Continua para
el incremento de la productividad de CVG BAUXILUM y su posterior
implantación permitirá a esta empresa, aprovechar
dicha herramienta gerencial, con el objetivo de mejorar el
desempeño de la organización en el corto y mediano
plazo.

Para la realización del presente trabajo se
revisó la bibliografía sobre la filosofía de
la gerencia de la calidad y la mejora continua, y la
teoría de los proyectos de mejora de la calidad y de la
productividad.

La investigación se enmarcó en el campo de
la investigación descriptiva y explicativa para generar un
proyecto que está en el campo de la investigación
aplicada, donde se analizó información contenida en
documentos internos elaborados en la empresa CVG BAUXILUM y se
estudian los procesos inherentes al proceso productivo y
administrativo realizados por la mencionada empresa.

El trabajo propuesto se realizó tomando como base
la metodología para el diseño de proyectos de
mejora, denominada metodología de los siete (7) pasos,
técnica de general utilización en el mundo
empresarial, basada en la filosofía de la mejora continua
y la gerencia de la calidad, con la que se procedió a la
identificación, clasificación y selección de
problemas que afectan la productividad y posteriormente se
realizó el análisis de las causas que la originan
para finalmente establecer metas de desempeño para las
variables involucradas y proponer las soluciones y mejoras
requeridas para aumentar la productividad. El método
incluye el control para documentar sus resultados y efectos sobre
la empresa. En este trabajo se limitó el alcance hasta la
elaboración de la propuesta del proyecto de
mejoras.

Se utilizó un conjunto de herramientas propias de
esta metodología, como la tormenta de ideas,
técnicas de decisión grupal, diagrama de
caracterización de la unidad, diagrama causa efecto y
espinas de pescado, así como técnicas
estadísticas para identificar, cuantificar y seleccionar
variables e impactos, como histogramas de frecuencia, entre
otros.

La investigación se realizó conforme a lo
dispuesto en cinco (5) capítulos, en el siguiente orden:
Capítulo I: El Problema, consta del planteamiento del
problema con el objetivo general y específico,
justificación y alcance del estudio. Capítulo II:
Marco Teórico, que fundamentó el soporte conceptual
para el desarrollo de la investigación, donde se abarcaron
las teorías de calidad total, haciendo énfasis en
la filosofía de mejora continua y en el tema de la
productividad, incluyendo las preguntas principales que
responderá la investigación y presentando la
información detallada de la empresa CVG BAUXILUM.
Capítulo III: Marco Metodológico, donde se explica
el tipo y diseño de la investigación,
población y muestra, así como el procedimiento
seguido para lograr los objetivos, tanto general como
específicos planteados en la investigación.
Capitulo IV: Se identificaron los principales problemas de
calidad y productividad de CVG BAUXILUM y las causas
raíces más importantes de los problemas
identificados. Capitulo V: La propuesta, se presenta el plan de
acciones para lograr las mejoras y el aumento de la productividad
en la empresa CVG BAUXILUM.

Finalmente se presentan las conclusiones y
recomendaciones de la presente investigación.

CAPÍTULO I

El
problema

En la década de los ochenta y con mayor fuerza a
partir de los años noventa, las organizaciones comenzaron
a percibir de forma consciente el cambio, considerando como
cambio planeado y dirigido, un proceso importante y necesario
para mejorar el desempeño organizacional. No obstante, el
cambio dirigido sigue centrando la atención de directivos,
consultores y otros especialistas que están conscientes de
la necesidad de planificar las acciones futuras como requisito
indispensable para aspirar al éxito.

Una de las debilidades de muchas empresas es la poca
atención que brindan al mejoramiento continuo, aspecto que
no debe ser descuidado en el presente, especialmente ante la
realidad de un escenario en donde triunfan las organizaciones que
se han identificado con la mejora de procesos, ya que tienen
ventajas al focalizar esfuerzos y recursos en las áreas
que ofrecen mejor desempeño.

La aplicación del mejoramiento continuo es una
herramienta para la solución de dificultades o el
aprovechamiento de oportunidades. En las organizaciones,
orientadas a mejorar sus capacidades competitivas, la mejora
continua debería ser un objetivo permanente dentro de su
gestión.

El mejoramiento continuo está directamente
relacionado y fundamentado con las acciones de mejoramiento, un
concepto muy importante en cualquier organización en la
cual se aplique, y es la interpretación de todo lo que se
refiere al mejoramiento de calidad y productividad. En este
sentido, Gómez (1992) expresa lo siguiente, sobre las
acciones de mejoramiento:

Son aquellas que no afectan sustancialmente la
tecnología dura sino que permite aprovechar mejor la
capacidad existente latente o potencial, a través de
modificaciones organizativas y en la racionalidad de los sistemas
y procedimientos; tales como mejora de métodos, cambios en
las normas, redistribución espacial e incluso cambios
menores en equipos, productos y materiales
(p.18).

Dentro del mejoramiento continuo, se encuentra inmerso
el incremento de la productividad, donde puede ser definida como
la relación entre la cantidad de productos obtenida por un
sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha
producción. También como la relación entre
los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto
menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado,
más productivo es el sistema. En realidad la productividad
debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona
la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de
producción obtenida.

En el Estado Bolívar opera la empresa CVG
BAUXILUM, organización que está conformada por las
Operadoras de Bauxita y Alúmina, respectivamente. La
Operadora de Bauxita se encarga de la explotación de los
yacimientos del mineral en la zona de Los Pijiguaos,
correspondiente al municipio Cedeño del Estado
Bolívar y la operadora de Alúmina ubicada en
Matanzas, municipio Caroní del Estado Bolívar, cuyo
objetivo es transformar la bauxita procedente de Los Pijiguaos,
por medio del Proceso Bayer, en alúmina de grado
metalúrgico.

En CVG BAUXILUM se ha venido registrando una progresiva
disminución de los niveles de productividad desde el
año 2005. En el período 2011-2012 la
producción disminuyó de 1.222.311 a 808.044
toneladas métricas, lo que representa una caída de
la producción de 33,8 %. En el año 2012, la planta
de alúmina de Puerto Ordaz, presentó una
situación de inestabilidad operativa, lo que no
permitió alcanzar su meta de producción,
generándose así una disminución con
relación al presupuesto establecido en 258.998 toneladas
métricas de alúmina metalúrgica, tal
disminución representa un 24,3% con respeto a la meta
anual establecida de 1.067.042 toneladas métricas, lo cual
se traduce en una pérdida de ingresos debido a menores
ventas y a menores precios de la alúmina por caída
de los precios en el mercado internacional. Aunado a esto se ha
presentado un incremento de los costos, de los factores
productivos, los cuales han venido presentando una tendencia a
incrementarse. Esto ha contribuido a una disminución de la
utilidad neta del ejercicio económico y a generar
déficit de caja de las operaciones que dificultan la
normal operatividad de la organización En resumen, el
efecto de la disminución de la producción, con una
estructura de costos operativos inelástica, ocasiona una
disminución de la productividad general y de los factores
productivos, que afectan la capacidad competitiva y la
rentabilidad financiera de la empresa, afectando la
sustentabilidad de CVG BAUXILUM en la actualidad, debido a la
incapacidad para cubrir costos y gastos operativos, con recursos
propios.

Para afrontar la situación, la empresa dispone de
un plan estratégico y un plan de recuperación de la
producción, sin embargo no tiene un proyecto de mejora
integral que incorpore todos los factores que afectan la
productividad. En este sentido, se plantea la necesidad de
desarrollar un proyecto de mejora de la productividad, alineado
con el plan estratégico de la empresa, y desarrollado con
la metodología de los siete pasos para el mejoramiento
continuo. Este proyecto de mejora, presenta los cambios
necesarios en los procesos operativos, orientados al mejoramiento
de los mismos, bajo un enfoque sistémico y con las bases
metodológicas para diagnosticar, planificar e implantar
mejoras en la calidad y la productividad, mediante el uso de
métodos y técnicas específicos para cada
subproceso productivo medular de CVG BAUXILUM, así como
para posteriormente evaluarlos, mediante el empleo de sistemas de
control basados en la medición.

El diseño de un Proyecto de Mejora Continua para
el incremento de la productividad de CVG BAUXILUM y su posterior
implantación permitirá, aprovechar dicha
herramienta, con el objetivo de mejorar el desempeño de la
organización en el corto y mediano plazo. Así
mismo, los principales efectos que tendrá el plan de
mejora de la productividad serán:

• Facilitará a la empresa la
implantación de la mejora continua y la productividad,
técnicas que contribuyan a la competitividad.

• Permitirá disponer de un conjunto de
indicadores confiables y oportunos para medir el desempeño
de la productividad de manera integral.

• Será un proyecto que contribuirá a
la mejora continua y la productividad bajo una perspectiva
integral.

Para esto se seleccionó el proceso de
producción de alúmina metalúrgica, por ser
el proceso productivo medular más importante, donde se
genera el producto final y en el cual se presentan las
variaciones de la producción con relación a la
capacidad de diseño de la planta de alúmina
metalúrgica. En el desarrollo del plan de productividad,
se identificaron las potenciales mejoras del proceso productivo
abarcando, aquellos subprocesos productivos de la planta de
alúmina que tiene mayor impacto sobre la producción
y que son afectados por la utilización de materia prima
(bauxita), insumos, repuestos, personal, y servicios contratados
para la operación, además de aquellos procesos
administrativos de apoyo a las operaciones.

1 OBJETIVOS DEL TRABAJO Con el desarrollo del
presente estudio se lograron los siguientes objetivos.

1.1 Objetivo General Formular un Proyecto de
Mejora Continua e incremento de la productividad para la empresa
CVG BAUXILUM.

1.2 Objetivos Específicos

Determinar los principales problemas de calidad y
productividad de la planta de alúmina CVG
BAUXILUM.

Determinar las causas raíces más
relevantes de los problemas seleccionados de calidad y
productividad de la planta de alúmina CVG
BAUXILUM.

Establecer las metas a alcanzar para cada variable
relacionadas con las causas raíces más relevantes
de los problemas de calidad y productividad de la planta de
alúmina CVG BAUXILUM.

Seleccionar las alternativas de solución
(acciones de mejoras) que influirán significativamente en
la eliminación de las causas raíces de los
problemas de calidad y productividad de la planta de
alúmina CVG BAUXILUM.

Diseñar el plan para implantar las acciones de
mejoras de productividad en la planta de alúmina CVG
BAUXILUM.

CAPÍTULO II

Marco
teórico

A continuación se presentan las secciones
referidas a la revisión literaria, bases teóricas y
preguntas de investigación que permitieron desarrollar el
proyecto.

1 REVISIÓN DE LA LITERATURA
Velásquez (2006), desarrolló un Proyecto de Mejora
para Aumentar la Productividad del Sistema Férreo de CVG
Ferrominera Orinoco, C.A. con la finalidad de buscar reducir los
costos que implican las diversas demoras que regularmente se
presentan en la entrega de los vagones vacíos y cargados a
cada punto del sistema férreo, el estudio antes mencionado
consistió en la evaluación de la
construcción de un sistema férreo de vía
principal de línea paralela y luego simular el sistema
férreo de línea paralelas para determinar su
productividad.

Pomares (2007), desarrolló un Proyecto de Mejora
para Incrementar el Porcentaje de Arranques Exitosos de la
Unidades Generadoras de la Central Hidroeléctrica
Francisco de Miranda (anterior empresa CVG Edelca y actual
Corpoelec), aplicando la metodología de los siete (07)
pasos para el mejoramiento continuo, con la finalidad de reducir
los tiempos de arranque de las unidades generadoras. Este trabajo
permitió al autor, integrar bajo un enfoque de
investigación aplicada conocimientos fundamentados en la
filosofía de la calidad y mejora continua, así como
herramientas e información teórica, técnica
y operativa del proyecto de mejora en las organizaciones y su
aplicación en los procesos.

Alarcón (2009), diseñó un Plan de
Acción para el Mejoramiento de la Productividad en el
Proceso de Producción de Alúmina Electrofundida de
C.E. Minerales de Venezuela S.A, en este trabajo el autor,
evaluó la productividad de la empresa y con base a esto
elaboró un plan de acción para mejorar la
producción y el proceso productivo empresa. Este trabajo
presenta información teórica de la filosofía
de la calidad y con la base técnica y operativa de la
empresa, desarrolla un plan para incrementar el rendimiento
operativo.

Estos trabajos tienen similitud con la presente
investigación, ya que plantean el desarrollo de proyectos
de mejora para incrementar la productividad de un proceso,
especialmente en el caso de Pomares, debido a que se
aplicó la misma metodología utilizada en dicha
investigación.

2 MARCO TEÓRICO 2.1 Evolución
del Mejoramiento Continuo El Mejoramiento Continuo, como se
ha mencionado anteriormente, se puede explicar diciendo que es un
proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad
y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo. Cantú (2006), resume
los fundamentos del pensamiento de Deming, "en que la calidad es
la base de una economía sana, ya que las mejoras a la
calidad desatan una reacción en cadena que al final genera
crecimiento en el nivel de empleo" (p. 30).

Haciendo énfasis en que las organizaciones para
lograr una mejor posición competitiva deben contar con un
sistema de conocimientos profundos.

Deming, es uno de los grandes exponentes de los enfoques
de calidad, reconocido internacionalmente, por su
aportación a la transformación de la industria
japonesa, revolucionando su sistema de administración y
elevando considerablemente sus niveles de calidad y productividad
(ver Figura 1).

Figura 1.Diagrama de Deming. Fuente:
Cantú (2006) Discípulo de Shewart, quien
desarrolló las técnicas del control
estadístico de procesos y las gráficas de control.
Deming utilizó y difundió ampliamente el
Círculo de Shewart: planear, hacer, verificar y actuar,
que finalmente ahora se le conoce como Círculo de Deming y
es uno de los aspectos medulares de su filosofía de
calidad. Promovió fuertemente el uso del control
estadístico de los procesos para el logro de calidad y el
cambio planeado y sistemático a través del
Círculo de Deming.

El concepto de base de control del proceso, es el
control de la variabilidad. Tanto Shewart como Deming, reconocen
dos tipos de causas de variabilidad en el proceso, cuya
confusión al identificarlas y tratar de controlarlas causa
frustración y provoca también mayor variabilidad.
Estas causas son las causas comunes y las causas especiales. Las
causas comunes de variabilidad, son las causas ocasionadas por el
sistema mismo. Las causas especiales son eventos circunstanciales
y efímeros ajenos al sistema mismo.

Joseph M. Jurán, es uno de los pioneros en la
promoción de los enfoques de calidad, ha hecho
aportaciones muy importantes a nivel internacional que lo han
llevado a recibir condecoraciones en 12 países.

Sus aportaciones en la modernización y
revolución de la industria Japonesa estriban en haber
logrado transmitir a los gerentes de nivel alto y medio, que el
control de calidad no es un instrumento que debe aplicarse
sólo en la planta, sino que es un instrumento para la
gerencia completa. Destacó ante ellos que el control
estadístico impulsado únicamente por los ingenieros
tiene un límite y con sus seminarios abrió las
puertas para el establecimiento del control total de calidad tal
como se conoce hoy.

Juran, enfatiza la responsabilidad de la
administración para mejorar el cumplimiento de las
necesidades de los clientes. Siendo una de sus aportaciones
claves, la trilogía de la calidad, que es un esquema de
administración funcional cruzada, que se compone de tres
(03) procesos administrativos: planear, controlar y mejorar
(Gutiérrez, 2005).

Según Cantú (2006), la visión de
Kaouro Ishikawa, se apoya en el control y el aseguramiento de la
calidad por lo que podría considerarse tradicionalista y
básica. Establece que el control total de la calidad es
una nueva filosofía de administración, donde la
alta administración debe liderar los esfuerzos de mejora,
y ser complementado con el papel fundamental de las gerencias
medias. El control de la calidad total se logra cuando la alta
gerencia se compromete con el proceso y todo el personal se
responsabiliza del autocontrol.

Otro maestro de la calidad es Philip B. Crosby, quien
hizo muy famosa su afirmación de que Calidad es hacer las
cosas bien desde la primera vez, y que se ha criticado por una
interpretación rígida del concepto. Dando a
entender, que cuando algo debe ser corregido se añaden
costos extra tanto para el productor como para el
cliente.

Los pasos para implementar un programa de mejora de
calidad en la organización y que permitirán la
aplicación de los cuatro principios fundamentales
son:

Establecer el compromiso de la dirección con
calidad. Si la administración no se compromete, cualquier
esfuerzo no tendrá la suficiente fuerza para tener
éxito.

Formar el equipo para la mejora de calidad (EMC). Es
importante que exista una estructura dentro de la
compañía, dedicada a coordinar y supervisar los
esfuerzos de la compañía en materia de mejora de
calidad.

Capacitar al personal en los conceptos de calidad. Todo
el personal debe estar bien entrenado en el manejo de las
herramientas para la aplicación de este enfoque y crear un
lenguaje común en la organización.

Establecer mediciones de calidad. Con el objetivo de
prevenir y controlar el proceso, asegurando así el nivel
de calidad requerido.

Evaluar los costos de calidad. Sobre todo medir los
costos causados por el incumplimiento, las correcciones, los
desperdicios.

Crear conciencia sobre la calidad. Es muy importante
hacer una labor de difusión y de convencimiento de todo el
personal hacia la nueva filosofía.

Tomar acciones correctivas. Implementar permanentemente
las medidas necesarias para asegurar el cumplimiento de los
niveles de calidad requeridos.

Planificar el día cero defectos. Este evento
marca el compromiso de toda la organización con la nueva
filosofía y con la incorporación a las
prácticas de trabajo de los cuatro principios
fundamentales.

Festejar el día cero defectos. Es importante
involucrar a toda la compañía en la
celebración y reconocimiento por los logros alcanzados en
cada uno de los departamentos en función de las metas y
los compromisos adquiridos.

Establecer metas. Toda la organización debe estar
encaminada al logro de metas que permitan monitorear los avances
y determinar si se va en la dirección correcta.

Eliminar las causas del error. La manera de llegar al
logro de cero defectos, no es eliminando los errores, sino
eliminando las causas de los errores.

Brindar reconocimiento. Los logros alcanzados en los
diferentes departamentos deben ser estimulados y promovidos a
través de mecanismos permanentes de reconocimiento. Se
quiere reforzar las prácticas exitosas de la nueva cultura
de calidad.

Formar equipos de calidad. Tener una estructura para la
mejora de calidad a todo lo largo y ancho de la
organización, a través de equipos de trabajo
enfocados a la implementación de mejoras en toda la
organización.

Repetir todo el proceso. El último paso del
proceso, es volver a empezar. La calidad no debe ser un programa
en la organización, sino una forma de vida.

La alta gerencia es la responsable de la efectividad de
todo el sistema de calidad, y todos los departamentos intervienen
en el mismo, en función al grado de participación
que tengan en el proceso.

Todos estos autores o precursores de la calidad citados
anteriormente, realizaron valiosas aportaciones en
relación al mejoramiento continuo de la calidad, el cual
surge como una necesidad para mantener y/o mejorar un sistema de
calidad implantado en cualquier organización, y
está estrechamente relacionado con el liderazgo que se
ejerza en la misma.

2.2 Proyectos de Mejora Según Chase y
otros, (2009), "Un proyecto se puede definir como una serie de
tareas relacionadas que por lo general están dirigidas a
la consecución de un resultado importante y que requieren
un periodo significativo de tiempo para realizarse".

Esta definición hace referencia a dos
características esenciales en cualquier proyecto para que
se considere como tal y estas son: que genere un producto o
servicio único. Se puede ver el concepto de único
en la medida en que en cada proyecto tendrá un
dueño diferente, un diseño distinto, una
localización diferente, diferentes contratistas
también, por citar algunas diferencias que pueden ocurrir
de un proyecto a otro. El objetivo de varios proyectos puede que
sea el de producir el mismo tipo de producto, pero las
condiciones siempre son diferentes. En los proyectos la
temporalidad significa que siempre tienen un inicio y un fin, no
necesariamente que duran poco tiempo.

Y de acuerdo con Cantú (2006), un
proyecto:

Es una actividad de trabajo en equipo para el
mejoramiento de la calidad que se realiza mediante el desarrollo
de proyectos enfocados al mejoramiento de las operaciones de
manufactura, la calidad de los insumos, y a influir en el
desarrollo y promoción de una cultura de calidad (P.
446).

Este autor hace referencia a los proyectos de mejora
para incrementar la productividad o efectividad en la
operaciones, la calidad de la materia prima, como en la cultura
organizacional en materia de calidad de una empresa, donde estos
son un medio o herramienta que permite ir resolviendo los
problemas que obstaculizan la consecución de los objetivo
de una organización.

2.2.1 Ciclo de vida de un proyecto Al establecer
que un proyecto es temporal se da por entendido que tiene un
principio y un fin determinado. Esto supone una serie de procesos
intermedios o fases que llevan de un estado a otro. A estos
procesos o fases junto con la etapa de inicio y fin (o cierre) se
le considera el ciclo de vida del proyecto. Este ciclo de vida
está compuesto por los siguientes procesos, donde cada una
de ellos consta de una entrada, conjunto de tareas y una salida o
resultado. De esta forma la división de los proyectos en
procesos o fases sucesivas es un primer paso para la
reducción de su complejidad, consiguiendo que la
relación de las partes entre sí sean lo más
simple posible.

La estructura de la ejecución de cada una de las
fases viene determinado por el tipo de proyecto,
metodología y por las limitaciones de tiempo, recursos y
costos. En la figura que se muestra a continuación,
observarán los procesos o fases de un ciclo de vida de un
proyecto. (Ver Figura 2).

Figura 2. Ciclo de vida de un Proyecto.
Fuente: Delgado (2010) En el inicio se establece la
visión del proyecto, el qué; la misión por
cumplir y sus objetivos, la justificación del mismo, las
restricciones y supuestos. En la etapa de planeación se
desarrolla un plan que ayude a prever el cómo se
cumplirán los objetivos, tomando en cuenta una serie de
factores que afectan todo proyecto. Aquí se establecen las
estrategias, con énfasis en la prevención en vez de
la improvisación.

En la etapa de ejecución se implementa el plan,
se hacen las contrataciones, se administran los contratos, se
integra el equipo de trabajo, se distribuye la información
y se ejecuta el proyecto conforme lo establecido. En la etapa de
control se compara lo ejecutado o real contra lo que se planeo
(control), de no identificar desviaciones, se continua con la
ejecución. Si se encuentran desviaciones, en equipo se
acuerda la acción correctiva (planeación
adicional), y luego se continúa con la ejecución,
manteniendo informado al equipo.

En la etapa de cierre se concluye y se cierran las
relaciones contractuales profesionalmente para facilitar
referencias posteriores al proyecto así como para el
desarrollo de futuros proyectos. Por último, se elaboran
los documentos con los resultados finales, archivos, cambios,
directorios, evaluaciones y lecciones aprendidas, entre otros. Al
eliminar los procesos de inicio y cierre se encentra una
operación de rutina, en lugar de un proyecto. El ciclo
repetido de mejora continua expuesto por Deming y otros expertos
en la materia: planear, hacer, verificar y actuar, es similar a
los procesos expuestos como se muestra a continuación:
Planear / planeación, Hacer / ejecución, Verificar
/ control y Actuar / planeación adicional, y
ejecución.

2.3 Metodología de los siete pasos para el
Mejoramiento Continuo Esta metodología tiene su origen
en asesorías y talleres realizados por FIM-PRODUCTIVIDAD
en diversas empresas, con el fin de apoyarlas en la
implantación de procesos de mejoramiento de la calidad y
productividad. FIM- PRODUCTIVIDAD, es el Fondo para la
investigación y mejoramiento de la productividad, es una
Asociación Civil, sin fines de lucro, fundada en Venezuela
en 1981. FIM-PRODUCTIVIDAD, diseñó esta
metodología para el análisis de la competitividad
en los sectores industriales y para la implementación de
procesos de mejora integral.

Gómez (1992), plantea que esta
metodología, se adapta bien para resolver problemas de
calidad y productividad, y es aplicable a los problemas
medianamente complejos que se presentan a nivel departamental y
de gerencia media para facilitar la estrategia en cascada del
desarrollo de un proceso de mejoramiento, y por ser lo
suficientemente sencilla como para lograr en corto tiempo su uso
en todos los estratos de la empresa. A continuación se
presenta la secuencia o pasos a desarrollar en la búsqueda
y obtención de la mejora de calidad y productividad,
(Figura 3).

Figura 3. Ciclo de Mejoramiento Continuo.
Fuente: Gómez (1992) Seguidamente, se explica cada
uno de los pasos que comprende la metodología de los siete
pasos para el mejoramiento continuo.

2.3.1 Selección de los problemas
(oportunidades de mejora) Este paso tiene como objetivo la
identificación y selección de los problemas de
calidad y productividad del departamento o unidad bajo
análisis. A diferencia de otras metodologías que
comienzan por una sesión de tormenta de ideas sobre
problemas en general, mezclando niveles de problemas
(síntomas con causas), en ésta se busca desde el
principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición
y escogencia de los problemas de calidad y productividad. Este
primer paso consiste en las siguientes actividades:

Aclarar
los conceptos de calidad y productividad en el grupo.

Elaborar el diagrama de caracterización de la
Unidad, en términos generales: clientes, productos y
servicios, atributos de los mismos, principales procesos e
insumos utilizados.

Definir en qué consiste un problema de calidad y
productividad como desviación de una norma: deber ser,
estado deseado, requerido o exigido.

Listar en el grupo los problemas de calidad y
productividad en la unidad de análisis (aplicar tormenta
de ideas).

Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando
gruesamente, aplicando técnica de grupo nominal o
multivotación.

Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de
mejora a abordar a través de la aplicación de una
matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la
opinión del grupo o su superior.

Las tres primeras actividades, permiten concentrar la
atención del grupo en problemas de calidad y
productividad, y obtener mayor coherencia del grupo al momento de
la tormenta de ideas para listar los problemas. Las
técnicas a utilizar son, diagrama de
caracterización del sistema, tormenta de ideas,
técnicas de grupo nominal, matriz de selección de
problemas.

2.3.2 Cuantificación y subdivisión del
problema u oportunidad de mejora seleccionada El objetivo de
este paso, es la definición del problema, su
cuantificación y la posible subdivisión en
subproblemas o causas síntomas. Para profundizar el
análisis del problema antes de entrar en las causas
raíces, es necesario realizar las siguientes
actividades:

Establecer el o los tipos de indicadores que
darán cuenta o reflejen el problema y, a través de
ellos, verificar si la definición del problema guarda o no
coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el
problema o los indicadores.

Estratificar y/o subdividir el problema en sus
causas-síntomas.

Cuantificar el impacto de cada subdivisión y
darle prioridad utilizando la matriz de selección de
causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los)
estrato(s) o subproblema(s) a analizar.

Las técnicas a utilizar son, los indicadores,
muestreo, hoja de recolección de datos, gráficas de
corrida, gráfico de Pareto, matriz de selección de
causas, histogramas de frecuencia, diagrama de
procesos.

2.3.3 Análisis de causas raíces
específicas El objetivo de este paso es: identificar y
verificar las causas raíces específicas del
problema en cuestión, aquellas cuya eliminación
garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la
especificación de las causas raíces
dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso
anterior. En este paso se impone la necesidad de hacer medible el
impacto o influencia de la causa a través de indicadores
que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa
más significativa y poder analizar cuánto del
problema será superado al erradicar la misma.

Para cada subdivisión del problema seleccionado,
listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de
ideas.

Agrupar las causas listadas según su afinidad
(dibujar diagrama causa- efecto). Si el problema ha sido
suficientemente subdividido puede utilizarse la
subagrupación en base de las 4M o 6M (material, machine,
man, method, moral, management), ya que estas últimas
serán lo suficientemente específicas.

En caso contrario se pueden subagrupar según las
etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso
conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose
de esta manera una nueva subdivisión del subproblema bajo
análisis.

Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para
verificar su impacto y relación con el problema y
jerarquizar y seleccionar las causas raíces más
relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas
de dispersión, gráficos de Pareto, matriz de
selección de causas.

Repetir b y c hasta que se considere suficientemente
analizado el problema.

Las técnicas a utilizar, son tormenta de ideas,
diagrama causa-efecto, diagrama de dispersión, diagrama de
Pareto, matriz de selección de causas.

2.3.4 Establecimiento del nivel de desempeño
exigido (metas de mejoramiento) El objetivo de este paso, es
establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o
unidad y las metas a alcanzar sucesivamente. Cuando se este
fijando una meta se esta estableciendo el nivel de exigencia al
proceso o sistema en cuestión, respecto a la variable
analizada, en función o bien de las expectativas del
cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de
desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte
tecnológico, lo cual se traduce en un costo
competitivo.

En ambas vertientes la meta fija indirectamente el error
no en que se opera; es decir, el no importa cuánto, la
idea es mejorar, o que la meta consiste sólo en poner bajo
control el proceso. La solución que se debe dar al
problema tiene que estar condicionada por el nivel de
desempeño en calidad y productividad que le es exigido al
sistema. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las
exigencias del entorno, y por el otro, la capacidad de respuesta,
privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el
diseño de soluciones y su implantación debe seguir
un ritmo que la meta exige.

En tal sentido, el establecimiento del nivel de
desempeño exigido al sistema (meta) condicionará
las soluciones y el ritmo de su implantación. Las
actividades a seguir en este paso son:

Establecer los niveles de desempeño exigidos al
sistema a partir de, según el caso, las expectativas del
cliente, los requerimientos de orden superior (valores,
políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta
gerencia y la situación de los competidores.

Graduar el logro del nivel de desempeño exigido
bajo el supuesto de eliminar las causas raíces
identificadas, esta actividad tendrá mayor
precisión en la medida que los dos pasos anteriores hayan
tenido mayor rigurosidad en el análisis.

Algunos autores llaman a esta actividad
«visualización del comportamiento, si las cosas
ocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir, la
visualización de la situación deseada.

2.3.5 Diseño de soluciones El objetivo de
este paso es identificar y programar las soluciones que
incidirán significativamente en la eliminación de
las causas raíces. En una organización donde no ha
habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las
acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las
soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de
acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más
avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren,
según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su
diseño. Cuando la identificación de causas ha sido
bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas
inicialmente complejos aparecen como obvias. Las actividades a
seguir:

Para cada causa raíz seleccionada deben listarse
las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso
de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar
comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad,
impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y
diseño básico, la lista puede ser jerarquizada
(para descartar algunas alternativas) a través de una
técnica de consenso y votación como la
Técnica de Grupo Nominal (TGN).

Analizar, comparar y seleccionar las soluciones
alternativas resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar
múltiples criterios como los señalados arriba:
factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad,
etc.

Programar la implantación de la solución
definiendo con detalle las 5W -H del plan, es decir, el
qué, por qué, cuándo, dónde,
quién y cómo, elaborando el cronograma
respectivo.

Las técnicas a utilizar básicamente, son
la tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de
selección de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o
Pert.

2.3.6 Implantación de soluciones Este paso
tiene dos etapas: el primero es probar la efectividad de la(s)
solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a
una definitiva. Y el segundo, asegurarse que las soluciones sean
asimiladas e implementadas adecuadamente por la
organización en el trabajo diario. Las actividades que
comprende este paso, son las siguientes:

Las actividades a realizar en esta etapa estarán
determinadas por el programa de acciones, sin embargo,
además de la implantación en sí misma, es
clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de
la ejecución y de los reajustes que se vaya determinando
necesarios sobre la marcha.