Desarrollo de un proyecto de mejora continua en la división administración de beneficios de CVG Bauxilum C.A.
RESUMEN
El presente trabajo de grado tuvo por propósito
el desarrollo de un proyecto de mejora continua en la
División Administración de Beneficios de CVG
BAUXILUM C.A. En este estudio se desarrollaron los siete pasos
para la mejora continua. Para ello se planteó: La muestra
estuvo conformada por la totalidad de los procesos que conforman
la División, y las técnicas de recolección
de datos de mayor importancia fueron: tormenta de ideas,
técnica de grupo nominal, matriz de selección,
diagrama de árbol y diagramas causa efecto. Entre las
conclusiones se obtuvo que: Se identificaron y seleccionaron 17
problemas de calidad y productividad dentro de la División
Administración de Beneficios, mediante la
utilización de técnicas como la tormenta de ideas,
en donde destacaron como oportunidades de mejoras las siguientes:
Mejorar el cumplimiento a los cursos de capacitación del
personal, Incrementar la oportunidad en la entrega de los
informes de gestión, Mejorar la Gestión de
reclamos, Optimizar el proceso de gestión de las
prestaciones sociales, Mejorar la atención al cliente,
entre otras, además las causas raíces fueron
analizadas, mediante el uso de diagramas causa efecto, y mediante
la ponderación de importancia, se obtuvo por meta:
Aumentar la eficiencia en el cumplimiento de la
planificación del proyecto de reestructuración de
la División Administración de Beneficios,
adicionando la Coordinación de Nómina en un 80,05 %
en forma gradual hasta lograr un 100% a futuro. Por lo que se
recomienda: Aplicar el contenido de la programación y plan
de acciones elaborados a fin de potenciar la mejora continua en
la División Administración de Beneficios de CVG
BAUXILUM C.A. y lograr mejorar la gestión de reclamos,
situación que afecta directamente a los trabajadores, y
desarrollar proyectos para la mejora continua en la
División con más frecuencia, a fin de garantizar la
minimización de situaciones problemáticas, dado el
gran número de oportunidades de mejoras detectadas en la
tormenta de ideas.
Palabras Claves: 1) Proyecto. 2) Mejora. 3)
Productividad. 4). Siete Pasos 5) Soluciones.
INTRODUCCIÓN
A lo largo de la historia, las personas han desarrollado
métodos e instrumentos para establecer y mejorar las
normas de actuación de sus organizaciones e individuos. El
mejoramiento continuo, más que un enfoque es una
estrategia, y como tal constituye una serie de programas
generales de acción y despliegue de recursos para lograr
objetivos completos de manera progresiva. En la actualidad, el
mejoramiento continuo es un sistema que posee entradas, procesos
y salidas que deben mejorarse y retroalimentarse constantemente
con la intención de satisfacer diariamente las necesidades
reales de los clientes y superarlas, permitiendo que el cliente
le dé una valoración mayor, y así conseguir
el éxito dentro de una economía de mercado. Una de
las herramientas más usadas en el mejoramiento continuo lo
constituyen los proyectos de mejora, ya que permite a las
organizaciones detectar oportunidades de mejora y desarrollarlas
para la consecución de sus objetivos.
A través de este estudio se desarrolla un
proyecto de mejora en la División Administración de
Beneficios de CVG Bauxilum, utilizando la metodología de
los siete pasos para el mejoramiento continuo, a fin de
incrementar la eficiencia en la gestión
desarrollada.
Este proyecto es importante, ya que facilita los cambios
necesarios en los procesos organizativos, orientados al
mejoramiento, bajo un enfoque sistémico,
multidisciplinario y con las bases metodológicas para
diagnosticar, planificar e implantar mejoras en la calidad y la
productividad mediante el uso de métodos y técnicas
específicos para cada proceso de la unidad, y evaluarlos
mediante el empleo de sistemas de control basado en la
medición.
La necesidad de mejorar continuamente, los procesos
relacionados con el otorgamiento de los beneficios de los
trabajadores, desarrollando un proyecto de mejora en la
División Administración de Beneficios, contribuye
con el perfeccionamiento de los mismos, ya que, a
través de este estudio, se establece el plan de mejora,
más las acciones de garantías a seguir, en
beneficio de los trabajadores y del plan estratégico de la
organización.
Este estudio se realiza aplicando el tipo de
investigación descriptiva-explicativa y de campo (in situ)
en su primera fase, y en su segunda fase del tipo aplicada.
Siendo, que está orientado a desarrollar un proyecto de
mejora, logrando identificar y evaluar los problemas de acuerdo
con la metodología de los siete pasos del mejoramiento
continuo, a fin de establecer un plan de mejora y sus acciones de
garantías, que permitirá incrementar la eficiencia
en la administración de los beneficios legales y
contractuales de los trabajadores.
El procedimiento llevado a cabo para el logro del
objetivo planteado en esta investigación, implica los
siguientes pasos. a) Recolección de información y
referencia sobre las generalidades y objetivos de la Empresa y de
División, b) Formulación de los objetivos general y
específicos de la investigación considerando, el
objetivo general como el fin último de la
investigación, c) Análisis de la información
teórica vinculada al proceso de investigación y a
los proyectos de mejora para formular el marco teórico y
metodológico, d) Reuniones con el personal de la
División Administración de Beneficios, a fin de
recabar la información pertinente con el objetivo de
diagnosticar y evaluar la situación, e) Aplicación
de las actividades de la metodología de los siete pasos
para el mejoramiento continuo, y por último, f)
Elaboración del informe final.
Mediante esta investigación se formula y
desarrolla un proyecto de mejora en la División
Administración de Beneficios de CVG Bauxilum, a fin de
obtener mejoras en cuanto a calidad, cantidad y oportunidad en la
administración de los beneficios legales y contractuales
de los trabajadores.
A través de este informe se presentan los
resultados de este estudio, estructurado en los siguientes
capítulos. En el capítulo 1: se expone
el
problema objeto de investigación. En el
capítulo 2: se detallan los aspectos referidos a los
antecedentes, revisión literaria y bases teóricas.
En el capítulo 3: se presenta el diseño
metodológico utilizado para la realización de este
estudio. En el capítulo 4: se expone el desarrollo de los
pasos necesarios para la descripción de la
situación actual. En el capítulo 5: se encuentra el
desarrollo de los pasos que conforman la propuesta. Y finalmente,
se presentan las conclusiones, recomendaciones y referencias
bibliográficas.
CAPÍTULO 1
EL
PROBLEMA
Hace pocos años en la última
década, las organizaciones comenzaron a percibir de forma
consciente el cambio, considerando como cambio planeado y
dirigido, un proceso importante y necesario para mejorar el
desempeño organizacional. No obstante, el cambio dirigido
sigue centrando la atención de directivos, consultores y
otros especialistas que están conscientes de la necesidad
de planificar las acciones futuras como requisito indispensable
para aspirar al éxito.
Una de las grandes debilidades de muchas empresas es la
poca atención al alcance y repercusiones que genera el
identificarse al mejoramiento continuo, aspecto que no debe ser
descuidado en el presente, especialmente ante la realidad de un
escenario en donde triunfan las empresas que se han identificado
plenamente con la calidad y lo que el mejoramiento continuo
ofrece.
La aplicación del mejoramiento continuo en las
organizaciones es una herramienta para la solución de
dificultades o el aprovechamiento de oportunidades. En las
organizaciones, es un principio básico la gestión
de la calidad, donde la mejora continua debería ser un
objetivo permanente de las organizaciones para incrementar la
ventaja competitiva a través de la mejora de las
capacidades organizativas.
El mejoramiento continuo está directamente
relacionado con las acciones de mejoramiento, un concepto muy
importante en cualquier organización en la cual se
aplique, y es la correcta interpretación de todo lo que se
refiere al mejoramiento de calidad y productividad. En este
sentido, Gómez (1992) expresa lo siguiente:
Son aquellas que no afectan sustancialmente la
tecnología dura sino que permite aprovechar mejor la
capacidad existente latente o potencial, a través de
modificaciones organizativas y en la racionalidad de los sistemas
y procedimientos; tales como mejora de métodos, cambios en
las normas, redistribución espacial e incluso cambios
menores en equipos, productos y materiales (p.
18).
Las empresas plenamente identificadas con la relevancia
e importancia de contar con una buena gestión de la
calidad, de proporcionar productos y servicios garantizados en
calidad y que satisfagan las necesidades de sus clientes o
consumidores, deben preocuparse porque la calidad deba estar bien
definida, instituida y aplicada en sus diferentes sistemas,
emprendiendo acciones de mejoramiento, a fin de incrementar la
productividad.
La empresa filial de la Corporación Venezolana de
Guayana (CVG Bauxilum) es la empresa resultante de la
fusión entre Bauxiven e Interalúmina y está
conformada por las Operadoras de Bauxita y Alúmina
respectivamente. La Operadora de Bauxita se encarga de la
explotación de los yacimientos del mineral en la zona de
Los Pijiguaos, correspondiente al municipio Cedeño del
Estado Bolívar y la operadora de Alúmina en
Matanzas, municipio Caroní del Estado Bolívar, cuyo
objetivo es transformar la bauxita procedente de Los Pijiguaos,
por medio del Proceso Bayer, en alúmina de grado
metalúrgico.
Dentro de su estructura organizativa se cuenta con la
División Administración de Beneficios perteneciente
a la Gerencia de Personal de CVG Bauxilum Operadora
Alúmina, la cual tiene por objetivo principal, garantizar
la administración de los beneficios legales y
contractuales otorgados a los trabajadores de la empresa, con
apego a las disposiciones, leyes, normas y procedimientos
vigentes.
En la División Administración de
Beneficios, el día a día implica relaciones
interpersonales, donde se pudieran evidenciar debilidades en
aspectos como fluidez en la comunicación, claridad en los
objetivos de la organización, participación del
colectivo en la toma de decisiones, conocimiento de las
actividades, sentido de pertenencia con el trabajo o con la
organización y la capacidad que se pueda tener para la
resolución de conflictos; todos estos aspectos dificultan
la posibilidad de desarrollar planes de mejora continua de los
procesos.
La escasa documentación de los procesos,
desactualización de los procedimientos existentes y la
disminución en la inversión para la
capacitación del personal, aunado al descontento de los
trabajadores y/o unidades usuarias con respecto a las
disposiciones, leyes, normas y procedimientos vigentes,
relacionados con los beneficios legales y contractuales de los
trabajadores de CVG Bauxilum, ha ocasionado dificultades en la
entrega confiable y oportuna de la información, y como
consecuencia se ha generado la necesidad de desarrollar un
proyecto de mejora continua que permita determinar las causas
raíces de los problemas y generar un plan de mejoras con
sus acciones de garantía, que minimice la ocurrencia de la
situación antes señalada.
Este estudio es relevante, ya que la eficiencia con la
que se administran la gestión de reclamos obedece en gran
medida, a la forma en que operan cada uno de los responsables de
los procesos y al entorno donde desarrollan sus actividades
laborales. Cabe mencionar, que las acciones de mejoramiento
juegan un papel significativo en todas las unidades de una
organización, y es por ello, que Gómez (1992)
expresa lo siguiente:
Los proyectos y acciones de mejoramiento
departamentales son una parte importante del proceso de
mejoramiento de la calidad y productividad, conjuntamente con las
acciones dirigidas a racionalizar los procesos dentro de los
enfoques justo a tiempo, inventario cero y aseguramiento de
calidad y adecuar a los sistemas y políticas de recurso
humano para lograr la flexibilidad, multihabilidad del mismo y
autocontrol de su trabajo (p. 43).
En virtud de ello, los sistemas y políticas de
recursos humanos, son aspectos fundamentales dentro de las
organizaciones, por tanto, deben ser adecuados, a fin de mantener
el recurso humano motivado e interesado, y así lograr el
autocontrol de su trabajo.
Las observaciones realizadas hasta ahora, han arrojado
datos que permiten clasificar la problemática de calidad,
productividad y gerencia. Por tanto, se determinó la
necesidad de desarrollar un proyecto de mejora haciendo uso de la
metodología de los siete pasos para el mejoramiento
continuo, en la gestión de la División
Administración de Beneficios. De igual forma, establecer
un plan de mejora y acciones de garantía que permitan
erradicar o disminuir en lo posible cada una de las causas
determinadas a través de este estudio.
Este proyecto de mejora, facilita los cambios necesarios
en los procesos organizativos, orientados al mejoramiento de los
mismos, bajo un enfoque sistémico, multidisciplinario y
con las bases metodológicas para diagnosticar, planificar
e implantar mejoras en la calidad y la productividad mediante el
uso de métodos y técnicas específicos para
cada proceso de la División Administración de
Beneficios y evaluarlos mediante el empleo de sistemas de control
basados en la medición.
La formulación y desarrollo del proyecto de
mejora, permite optimizar la confiabilidad y oportunidad de la
información suministrada a los clientes y/o unidades
usuarias en relación a los beneficios legales y
contractuales de los trabajadores, siendo un proceso
medular dentro de los procesos que conforma la Gerencia de
Personal, con lo cual se garantiza el bienestar y
motivación del trabajador logrando la eficiencia esperada
y esfuerzo necesarios. La implantación de esta
metodología permite la determinación de las causas
raíces de la oportunidad de mejora resultante, dando como
propuesta un plan de mejora y acciones de garantía, que
conlleve a la erradicación o disminución de las
causas según sea el caso, facilitando una mejor
administración de los procesos, hacia una cultura de
mejoramiento continuo.
El estudio se realizado en la División
Administración de Beneficios de CVG Bauxilum, C.A. donde
se evaluaron los diferentes procesos, a través de la
aplicación de la Metodología de los Siete Pasos
para el Mejoramiento Continuo, a fin de determinar las
oportunidades de mejoras y causas raíces, establecer el
nivel de desempeño exigido al sistema, identificar y
programar las soluciones que inducirán significativamente
en la eliminación o la disminución de las causas
raíces e implantar las soluciones y establecer las
acciones de garantía de las mismas, a fin de lograr la
mejora continua para que se realice la transformación
hacia un Sistema de Gestión de Calidad
Eficiente.
1. OBJETIVOS DEL
TRABAJO
Con el desarrollo del presente estudio se
propuso lograr los siguientes objetivos.
1.1 OBJETIVO GENERAL
Formular y Desarrollar un Proyecto de
Mejora Continua en la División
Administración de Beneficios de CVG
Bauxilum, C.A.
1.2 OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
1.2.1. Recolectar información y
referencias sobre las generalidades y objetivos de la Empresa y
División objeto de este estudio.
1.2.2. Analizar la información
teórica vinculada al proceso de investigación y a
los proyectos de mejora.
1.2.3 Identificar y seleccionar los
problemas de calidad y productividad.
1.2.4 Estratificar el problema en sus
causas síntomas, y cuantificar el impacto de cada
subdivisión.
1.2.5 Analizar las causas raíces
específicas del problema seleccionado para este
estudio.
1.2.6 Establecer el nivel de
desempeño exigido al sistema o unidad, y las metas a
alcanzar.
1.2.7 Identificar y programar las
soluciones que inducirán significativamente en la
eliminación de las causas raíces.
1.2.8 Implantar las soluciones y establecer
las acciones de garantía de las mismas.
CAPÍTULO 2
MARCO
TEÓRICO
A continuación se presentan las secciones
referidas a la Revisión Literaria, Bases Teóricas,
Preguntas de Investigación y Marco Legal que permitieron
Formular y Desarrollar un Proyecto de Mejora Continua en la
División Administración de Beneficios de CVG
Bauxilum, C.A.
1 REVISIÓN
DE LA LITERATURA.
Los estudios y antecedentes referidos a la
problemática planteada en esta investigación,
conjuntamente con los fundamentos teóricos son las bases
sólidas que respaldan dicho estudio.
La mejora continua, según Gutiérrez
(2005):
Es consecuencia de una forma ordenada de administrar
y mejorar los procesos, identificando causas o restricciones,
estableciendo nuevas ideas y proyectos de mejora, llevando a cabo
planes, estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos, y
estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar
el nuevo nivel de desempeño (p.77).
Para Chase y Otros (2000), la mejora
continua es "una filosofía que busca un mejoramiento
continuo de la utilización de la maquinaria, los
materiales, la fuerza laboral y los métodos de
producción mediante la aplicación de
sugerencias e ideas aportadas por los miembros del
equipo".
De acuerdo con estos autores, el mejoramiento continuo,
es la capacidad para optimizar los recursos disponibles
(personas, materiales, etc.) y agregar valor a través de
ideas y soluciones originales o diferentes en relación con
la tarea asignada, los procesos y métodos de la
organización. Implica la actitud permanente de brindar
aportes que signifiquen una solución a situaciones
inusuales y/o aportes que permitan perfeccionar, modernizar u
optimizar el uso de los recursos a cargo.
También, se puede interpretar como toda propuesta
debidamente documentada, que haga evolucionar de forma positiva
la eficacia, la calidad del producto, los costos y el ambiente de
trabajo.
Al presente son muchas las metodologías de
mejoramiento continuo que han sido propuestas, pero en Venezuela
quizás la más reconocida sea la metodología
de los siete (07) pasos, propuestas por Gómez
(1992), la cual consta de los siguientes pasos:
… a) Selección de los problemas
(oportunidades de mejora), b) Cuantificación y
subdivisión del problema, c) Análisis de las causas
raíces específicas, d) Establecimiento de los
niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento), e)
Definición y programación de soluciones, f)
Implantación de soluciones, y g) Acciones de
garantía.
Con la implementación de esta metodología
en cualquier unidad o departamento de una organización, se
busca, primeramente que sea económico, y hacer uso
adecuado del recursos en cada ciclo de mejoramiento. Y por
último, acumulativo, es decir, la mejora que resulte,
permita la posibilidad de sucesivas mejoras y garantizar el
aprovechamiento del nivel de desempeño
alcanzado.
En este sentido, a continuación se presenta,
manteniendo orden cronológico, trabajos referidos a
Proyecto de Mejoras, desarrollados en diferentes tipos de
industrias.
Velásquez (2006), desarrolló un
Proyecto de Mejora para Aumentar la Productividad del Sistema
Férreo de CVG Ferrominera Orinoco, C.A. con la finalidad
de buscar reducir los costos que implican las diversas demoras
que regularmente se presentan en la entrega de los vagones
vacíos y cargados a cada punto del sistema férreo,
el estudio antes mencionado consistió en la
evaluación de la construcción de un sistema
férreo de vía principal de línea paralela y
luego simular el sistema férreo de línea paralelas
para determinar su productividad.
Pomares (2007), desarrollo un Proyecto de Mejora
para Incrementar el Porcentaje de Arranques Exitosos de la
Unidades Generadoras de la Central Hidroeléctrica
Francisco de Miranda, aplicando la metodología de los
siete (07) pasos para el mejoramiento continuo, con la finalidad
de reducir los tiempos de arranque de las unidades generadoras.
Este trabajo recopila información teórica,
técnica y operativa del proyecto de mejora en las
organizaciones y su aplicación en los procesos.
Estos trabajos tienen similitud con la presente
investigación, ya que plantean el desarrollo de proyectos
de mejora para incrementar la productividad de un proceso, y
guarda una estrecha relación con el último autor
citado, ya que se implementará la misma metodología
utilizada por él, en su investigación. De los
trabajos anteriormente mencionados ninguno está dirigido a
la mejora de un proceso administrativo para incrementar la
eficiencia en la gestión de la División
Administración de Beneficios de CVG Bauxilum, C.A.,
empresa en la cual se desarrollo esta investigación, y
así contribuir con su Plan Estratégico
Organizacional.
2 BASES
TEÓRICAS
2.1 EVOLUCIÓN DEL MEJORAMIENTO
CONTINUO
El Mejoramiento Continuo, como se ha mencionado
anteriormente, se puede explicar diciendo que es un proceso que
describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo
que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo
largo del tiempo.
Cantú (2006), resume los
fundamentos del pensamiento de Deming, "en que la calidad es
la base de una economía sana, ya que las mejoras a la
calidad desatan una reacción en cadena que al final genera
crecimiento en el nivel de empleo" (p. 30).
Haciendo énfasis en que las organizaciones, para
logar una mejor posición competitiva deben contar con un
sistema de conocimientos profundos y resolver de fondo los
problemas actuales de calidad, escuchando la opinión del
cliente o usuario sobre la calidad para actuar sobre los aspectos
críticos para el cliente o usuario, agilizar y
estandarizar procesos, y buscar nuevas respuestas, nuevos
métodos de trabajo, nuevos productos, entre
otros.
Deming, es uno de los grandes exponentes de los enfoques
de calidad, reconocido internacionalmente, por su
aportación a la transformación de la industria
japonesa, revolucionando su sistema de administración y
elevando considerablemente sus niveles de calidad y productividad
(ver Figura 1).
Figura 1. Diagrama de Deming. Fuente:
Cantú (2006)
Discípulo de Shewart, quien desarrolló las
técnicas del control estadístico de procesos y las
gráficas de control. Deming utilizó y
difundió ampliamente el Círculo de Shewart:
planear, hacer, verificar y actuar, que finalmente ahora se le
conoce como Círculo de Deming y es uno de los aspectos
medulares de su filosofía de calidad. Promovió
fuertemente el uso del control estadístico de los procesos
para el logro de calidad y el cambio planeado y
sistemático a través del Círculo de
Deming.
El concepto de base de control del proceso, es el
control de la variabilidad. Tanto Shewart como Deming, reconocen
dos tipos de causas de variabilidad en el proceso, cuya
confusión al identificarlas y tratar de controlarlas causa
frustración y provoca también mayor variabilidad.
Estas causas son las causas comunes y las causas especiales. Las
causas comunes de variabilidad, son las causas ocasionadas por el
sistema mismo. Las causas especiales son eventos circunstanciales
y efímeros ajenos al sistema mismo.
Joseph M. Jurán, es uno de los pioneros en la
promoción de los enfoques de calidad, ha hecho
aportaciones muy importantes a nivel internacional que lo han
llevado a recibir condecoraciones en 12 países.
Sus aportaciones en la modernización y
revolución de la industria Japonesa estriban en haber
logrado transmitir a los gerentes de nivel alto y medio, que el
control de calidad no es un instrumento que debe aplicarse
sólo en la planta, sino que es un instrumento para la
gerencia completa. Destacó ante ellos que el control
estadístico impulsado únicamente por los ingenieros
tiene un límite y con sus seminarios abrió las
puertas para el establecimiento del control total de calidad tal
como se conoce hoy.
Juran, enfatiza la responsabilidad de la
administración para mejorar el cumplimiento de las
necesidades de los clientes. Siendo una de sus aportaciones
claves, la trilogía de la calidad, que es un esquema de
administración funcional cruzada, que se compone de tres
(03) procesos administrativos: planear, controlar y mejorar
(Gutiérrez, 2005).
Según Cantú (2006), la visión de
Kaouro Ishikawa, se apoya en el control y el aseguramiento de la
calidad por lo que podría considerarse tradicionalista y
básica. Y establece que el control total de la calidad
es una nueva filosofía de
administración, donde la alta administración debe
liderar los esfuerzos de mejora, y ser complementado con el papel
fundamental de las gerencias medias. El control de la calidad
total se logra cuando la alta gerencia se compromete con el
proceso y todo el personal se responsabiliza del
autocontrol.
Los pasos para implementar un programa de mejora de
calidad en la organización y que permitirán la
aplicación de los cuatro principios fundamentales
son:
– Establecer el compromiso de la dirección con
calidad. Si la administración no se compromete, cualquier
esfuerzo no tendrá la suficiente fuerza para tener
éxito.
– Formar el equipo para la mejora de calidad (EMC). Es
importante que exista una estructura dentro de la
compañía, dedicada a coordinar y supervisar los
esfuerzos de la compañía en materia de mejora de
calidad.
– Capacitar al personal en los conceptos de calidad.
Todo el personal debe estar bien entrenado en el manejo de las
herramientas para la aplicación de este enfoque y crear un
lenguaje común en la organización.
– Establecer mediciones de calidad. Con el objetivo de
prevenir y controlar el proceso, asegurando así el nivel
de calidad requerido.
– Evaluar los costos de calidad. Sobre todo medir los
costos causados por el incumplimiento, las correcciones, los
desperdicios.
– Crear conciencia sobre la calidad. Es muy importante
hacer una labor de difusión y de convencimiento de todo el
personal hacia la nueva filosofía.
– Tomar acciones correctivas. Implementar
permanentemente las medidas necesarias para asegurar el
cumplimiento de los niveles de calidad requeridos.
– Planificar el día cero defectos. Este evento
marca el compromiso de toda la organización con la nueva
filosofía y con la incorporación a las
prácticas de trabajo de los cuatro principios
fundamentales.
– Festejar el día cero defectos. Es importante
involucrar a toda la compañía en la
celebración y reconocimiento por los logros alcanzados en
cada uno de los departamentos en función de las metas y
los compromisos adquiridos.
– Establecer metas. Toda la organización debe
estar encaminada al logro de metas que permitan monitorear los
avances y determinar si se va en la dirección
correcta.
– Eliminar las causas del error. La manera de llegar al
logro de cero defectos, no es eliminando los errores, sino
eliminando las causas de los errores.
– Dar reconocimiento. Los logros alcanzados en los
diferentes departamentos deben ser estimulados y promovidos a
través de mecanismos permanentes de reconocimiento. Se
quiere reforzar las prácticas exitosas de la nueva cultura
de calidad.
– Formar equipos de calidad. Tener una estructura para
la mejora de calidad a todo lo largo y ancho de la
organización, a través de equipos de trabajo
enfocados a la implementación de mejoras en toda la
organización.
– Repetir todo el proceso. El último paso del
proceso, es volver a empezar. La calidad no debe ser un programa
en la organización, sino una forma de vida.
La alta administración es la responsable de la
efectividad de todo el sistema de calidad, y todos los
departamentos intervienen en el mismo, en función al grado
de participación que tengan en el proceso.
Todos estos autores o precursores de la calidad citados
anteriormente, realizaron valiosas aportaciones en
relación al mejoramiento continuo de la calidad, el cual
surge como una necesidad para mantener y/o mejorar un sistema de
calidad implantado en cualquier organización, y
está estrechamente relacionado con el liderazgo que se
ejerza en la misma.
2.2 PROYECTOS DE MEJORA
Según Chase y Otros, (2009), "Un
proyecto se puede definir como una serie de tareas relacionadas
que por lo general están dirigidas a la consecución
de un resultado importante y que requieren un periodo
significativo de tiempo para realizarse".
Esta definición hace referencia a dos
características esenciales en cualquier proyecto para que
se considere como tal y estas son que genere un producto o
servicio único. Cada proyecto significa generar
algún producto o servicio que no se ha hecho con
anterioridad y que por lo tanto es único. El objetivo de
varios proyectos puede que sea el de producir el mismo tipo de
producto, pero las condiciones son siempre son diferentes. En los
proyectos la temporalidad significa que siempre tienen un inicio
y un fin, no necesariamente que duran poco tiempo.
Y de acuerdo con Cantú (2006), un
proyecto:
Es una actividad de trabajo en equipo para el
mejoramiento de la calidad que se realiza mediante el desarrollo
de proyectos enfocados al mejoramiento de las operaciones de
manufactura, la calidad de los insumos, y a influir en el
desarrollo y promoción de una cultura de calidad (P.
446).
Este autor hace referencia a los proyectos de mejora
para incrementar la productividad o efectividad en la
operaciones, la calidad de la materia prima, como en la cultura
organizacional en materia de calidad de una empresa, donde estos
son un medio o herramienta que permite ir resolviendo los
problemas que obstaculizan la consecución de los objetivo
de una organización.
2.2.1 Ciclo de vida de un
proyecto
Al establecer que un proyecto es temporal se da por
entendido que tiene un principio y un fin determinado. Esto
supone una serie de procesos intermedios o fases que llevan de un
estado a otro. A estos procesos o fases junto con la etapa de
inicio y fin (o cierre) se le considera el ciclo de vida del
proyecto.
Este ciclo de vida está compuesto por los
siguientes procesos, donde cada una de ellos consta de una
entrada, conjunto de tareas y una salida o resultado. De esta
forma la división de los proyectos en procesos o fases
sucesivas es un primer paso para la reducción de su
complejidad, consiguiendo que la relación de las partes
entre sí sean lo más simple posible.
La estructura de la ejecución de cada una de las
fases viene determinado por el tipo de proyecto,
metodología y por las limitaciones de tiempo, recursos y
costos. En la siguiente figura que se muestra a
continuación, observaran los procesos o fases de un ciclo
de vida de un proyecto. (Ver figura 2).
EL PRESENTE TEXTO ES SOLO UNA SELECCION DEL TRABAJO
ORIGINAL.
PARA CONSULTAR LA MONOGRAFIA COMPLETA SELECCIONAR LA OPCION
DESCARGAR DEL MENU SUPERIOR.