INTRODUCCIÓN
"Una de las tendencias que podemos observar hoy en
día en el mundo de los negocios, es la aplicación
de metodologías de mejora en la competitividad de las
organizaciones, con enfoques de calidad y productividad. Dentro
de ellos, una de las constantes que en común tienen, es la
de enfatizar fases y etapas de evaluación que son
aplicadas en dos grandes momentos.
Estas mediciones y evaluaciones cumplen un
propósito al inicio de los procesos de mejora hacia la
satisfacción de clientes y usuarios externos e internos, y
este es el de diagnosticar el punto de partida. De esta forma
evaluamos procesos de trabajo, para identificar en un enfoque de
calidad, sí estos son estables y producen resultados
constantes y de esta forma contar con procesos estandarizados;
así evaluamos proveedores, insumos, salidas, con objeto de
detectar las áreas de oportunidad y mejora.
En adición a esta función de
diagnóstico, medimos, evaluamos y controlamos los procesos
de competitividad de personas y organizaciones. Buscamos
aquí una función de certificación en un
momento posterior a los procesos de intervención y cambio
que generemos.
Dentro de esta perspectiva hacia la
cuantificación, medir, evaluar y controlar la
gestión organizacional es el punto medular del Tablero de
Mando Integrado (de aquí en adelante TMI como es
más común en la literatura traducirlo, del
Inglés "Balanced Scorecard" BSC). "Con los
años ha ido evolucionando hacia un sistema completo de
administración y planificación estratégica,
a la vez que se ha convertido en uno de los modelos más
usados en planificación y control de la gestión.
Muchas empresas de Latinoamérica, tanto de propiedad
estatal como privadas, han implementado modelos basados en el
CMI." (Zuniga – Jara, S., Pérez, María y
Vargas, Cynthia, 2011.)
El Manual se encuentra dividido en una serie de temas
que van desde las citas breves de cuando nació, las
premisas y fundamentos que lo sustentan sobre todo relativo a
conceptos que adopto de la administración por calidad y la
gestión por procesos, como son los conceptos de
alineación y cascadeo; aborda en otros los pasos generales
y etapas del proceso que incluyen diagnóstico,
planeación estratégica, Mapa Estratégico,
Indicadores de medición e iniciativas de
intervención, instrumentación y control de mejora
continua; los pasos específicos en cada una; ejemplos de
organizaciones varias producto tanto de la literatura
especializada como de los trabajos de investigación en los
Diplomados de post grado que desarrollamos en la División
de Educación Continua (DEC) de la Facultad de
Psicología de la U.N.A.M., así como de trabajos
desarrollados en las maestrías de Administración de
Empresas para Ejecutivos de la Universidad Olmeca y
de la Maestría en Desarrollo Organizacional de University
of Berkley (Campus México).
Finalmente se abordan aspectos específicos de su
instrumentación en las áreas de Recursos Humanos y
Gestión del Talento Humano por Competencias; terminando
con la reseña de los avances puntuales y concretos que en
los últimos años (2008 a 2012) se han dado sobre
este modelo y tecnología de gestión
organizacional.
El objetivo global en términos de competencias
tiene que ver con el diseño del modelo completo a la
realidad organizacional de su empresa o institución,
atendiendo a todos los pasos del modelo y su metodología,
a partir de un diagnóstico integral organizacional
sistemático y sistémico, que es hoy por hoy, la
única área de mejora del TMI, ya que no emplea
más que las tradicionales técnicas y herramientas
ya en desuso de la administración estratégica
tradicional. Este es el valor agregado que daremos a la
metodología…
México, D. F. a 17 de Enero de 2013.
El participante es competente, cuando:
Objetivo
terminal.-
Diseña el plan de aplicación en su
organización, empresa de productos o servicios,
pública o privada (si no está trabajando
obtendrá autorización en cualquier otra), para
obtener las fases o etapas relativas a 1) Diagnóstico
organizacional, 2) Mapa Estratégico, 3) Indicadores de
medición, 4) Iniciativas de intervención, y 5)
Instrumentos de control cromático, de acuerdo a la
metodología de Kaplan y Norton.
Evidencias de acreditación.-
– Que contenga todos los pasos en cada
fase.
– Aprobado metodológicamente por el
Académico – Asesor (Facilitador del
programa de actualización).
– Visto Bueno en el informe final por los
ejecutivos o funcionarios de su organización.
– Presentación en Power Point de
hallazgos principales.
– Aprobación de examen de
conocimientos mínimo al 90%.
Objetivos
Específicos de aprendizaje.-
El especialista en Recursos Humanos, Asesor
Interno o Ejecutivo es competente cuando:
a) Enuncia los resultados de cada tipo de
diagnóstico organizacional, conforme a los autores del
modelo integral (Patiño, P. H. y cols.
2011).
b) Describe o explica por escrito cada uno
de los cuatro niveles del Mapa Estratégico y
el significado de la simbología que contiene.
c) Define el concepto de indicadores de
gestión, tipos y características.
d) Menciona todos los elementos de la
Iniciativas.
I.1 ANTECEDENTES
DEL T.M.I. Y FALLAS EN ESTRATÉGIA
Si bien hay algunas diferencias mínimas entre los
autores que citan los antecedentes sobre la fecha de origen de
esta modalidad de administración integral de las
organizaciones, la mayoría cita a los años
1992 y 1997 como la aparición de los primeros
artículos sobre el tema por parte de Kaplan y
Norton.
"Robert Kaplan y David Norton escribieron en enero de
1992, su artículo titulado "Balanced Scorecard –
Measures that Drive Performance", en el cual trataron sobre la
necesidad de usar nuevos sistemas de medición como
componente clave para mejorar el Desempeño Organizacional
y ser más competitivo. De acuerdo a Kaplan y Norton, los
sistemas tradicionales que miden únicamente los resultados
financieros, tales como "retorno a la inversión",
"utilidad por acción", etc., pueden enviar signos
equivocados ó sesgados sobre la creación de Valor
Organizacional. Ellos determinaron que ningún tipo de
medición por sí sola, proveen a los gerentes de
toda la información necesaria para tomar decisiones y
focalizar esfuerzos en las áreas críticas de Valor
del negocio. Kaplan y Norton definieron que para garantizar la
creación de Valor financiero (valor para accionistas),
primero hay que asegurar la creación de Valor para
clientes, a través de una estrategia única y
diferenciadora, y que esto sólo se consigue si hay
procesos y desarrollo del capital intangible (valor para los
empleados) que logren crear dicha posición única en
el mercado… (Reynoso, A. 2004)
Algunos de los aspectos que debe tener en cuenta el
lector y estudioso del tema, con objeto de evitar atribuciones
exageradas y fuera de realidad a las ya de por si son, enormes
ventajas y beneficios de TMI, es que los autores retoman en parte
conceptos, técnicas y herramientas de otros estadios de la
administración y enfoques particulares de la
gestión de la calidad total, administración por
procesos e inclusive de los propios clásicos especialistas
como Deming y su cultura de medición, Ishikawa y la
escuela japonesa en calidad con énfasis a la
participación, involucramiento y compromiso del personal
en equipos que han evolucionado desde los tradicionales
círculos de control de calidad en los
50´s. hasta los equipos de alto desempeño y
auto dirigidos.
El método de derivación de objetivos
estratégicos a tácticos y operacionales en una
cadena de medios – fines ya se enfatizaba en
técnicas de planeación estratégica como
Oshin Kanri en su temprana aparición hace décadas.
Pero por otro lado la continuidad, refinamiento y especificidad
que el TMI le da a técnicas como todos los elementos y
componentes a definir al establecer indicadores de
medición es sin lugar a dudas, un paso
superior.
Por otro lado y a juicio propio, parecería ser
que las innovaciones más evidentes son el Mapa
Estratégico como diagrama, sus niveles e
interacción y el control de semáforo con base a
testear desde la estrategia en su concepto más global,
hasta cada puesto y ocupante en su contribución. En el
siguiente diagrama y narración se menciona la
evolución de una manera muy general sin los detalles que
comentamos.
"La ciencia administrativa evoluciono de
Administración por Objetivos (APO) en los 20s, 30s y 40s,
la cual se perfeccionó con el aparecimiento de la
Investigación de Operaciones (IO) y la
Presupuestación, en los 40s, 50s, y 60s, para
luego integrarse a la planeación de la calidad o Hoshin en
los 60s y 70s y finalmente hacia el Balanced Scorecard (BSC) en
los 80s y 90s. Con cada una de estas evoluciones, las
organizaciones han obtenido mayores niveles en
productividad, ocasionados por una mayor creación de Valor
para clientes, empleados y accionistas." (Reynoso, op.
cit.)
Sus creadores Kaplan y Norton, basan el desarrollo del
BSC en cinco principios (Berriozabal, I., Garmendia, N. y
Quiñones, V., 2003):
1. Traducir la estrategia a términos
operativos. Consiste en tomar los objetivos
estratégicos como punto de partida y guía para
definir cómo debemos realizar la actividad. Para ello el
modelo presenta una herramienta, el "Mapa
Estratégico"1 en el que los
objetivos de la actividad se jerarquizan, agrupan e
interrelacionan para asegurar su coherencia con los
objetivos estratégicos y/o del plan de
gestión.
2. Traducir los objetivos a largo en
objetivos a corto y muy corto plazo, para poder
situar los resultados de la actividad diaria con respecto a los
objetivos a corto y a largo plazo.
3. Hacer que todos los miembros de la
organización participen en la
estrategia supone comunicar e informar regularmente
sobre el avance que se está consiguiendo con respecto a
los objetivos; como consecuencia del trabajo de cada miembro de
la organización desempeña. El cuadro de mando
propone una herramienta, la gestión visual, que, apoyada
por reuniones operativas, asegura la transmisión de la
información y la participación en la
gestión.
4. Hacer de la estrategia un proceso
continuo. Esto se consigue desplegando los objetivos a largo
plazo en objetivos operativos a corto y muy corto
plazo, y concatenando los indicadores a todos los niveles. De
esta forma, el seguimiento y control de las desviaciones y
la puesta en marcha de acciones de mejora incorpora los
objetivos a largo plazo.
5. Promocionar el cambio mediante el
liderazgo. La implantación del BSC como
herramienta de gestión lleva implícito un proceso
de cambio. Por su calado, es necesario contar con un liderazgo
sólido y efectivo, capaz de cohesionar una
organización inmersa en un proceso de revisión
continua, en un entorno incierto y cambiante.
Ahora bien, nuestra segunda parte de la ecuación
relativa al talento humano en las organizaciones, es claro que
también ha cambiado drásticamente en sus retos y
demandas organizacionales. Los problemas que enfrentamos en la
actual gestión del talento humano, no es más los
obstáculos y desafíos con los que lidiamos en el
pasado los que fuimos ejecutivos de Recursos Humanos. Así,
nos dimos a la tarea en la firma Asesoría Internacional en
Competitividad Organizacional, S. C. a estudiar las
investigaciones más recientes llevadas a cabo en nuestro
país sobre personal (Pedrero, 2003, Deloitte, 2007,
Hernández, 2007 y Pedrero, 2007).
En la lámina siguiente, se reportan los datos
más importantes de tipo general en las diversas
investigaciones y estudios contemporáneos en
México, señalándose cuando los autores lo
indican, las muestras en que se trabajó.
Preste especial atención en los
estudios cuatro y cinco:
Ahora lea las propuestas que un autor latinoamericano
plantea, sobre los cambios y nuevas premisas den materia de la
gente en las organizaciones (especial cuidado ponga en el primer
punto).
"Los escenarios laborales en los que se desenvuelven los
recursos humanos han cambiado de manera acelerada y turbulenta.
Si se confeccionara una agenda con las competencias profesionales
requeridas en este nuevo milenio veremos que se relacionan
con:
Medición del valor agregado del
capital humano
Ejercicio del rol de agente de
cambio
Efectiva gestión del
conocimiento
Aprendizaje veloz en el lugar de trabajo y
también a distancia
Verificación de los
desempeños laborales
Redefinición del concepto "capital
humano"
Creación de ambientes de trabajo
cooperativos y estimulantes."
(R. Esteban 2004)
¿Cómo podemos unir estos dos componentes
para describir la situación actual? Una
investigación a gran escala contesta las
interrogantes.
La evolución de los modelos de Dirección
de Recursos Humanos en la última década se ha
caracterizado fundamentalmente por el cambio en la
concepción del personal, que deja de asumirse como un
costo para considerarse como un recurso, y por la
incorporación del punto de vista estratégico en
todas sus actuaciones (Marrero, 2002; Velázquez, 2002),
lo que supone la aparición de una nueva
perspectiva de naturaleza multidisciplinar, que subraya la
importancia estratégica de los recursos humanos como
fuente de generación de ventajas competitivas sostenidas.
En la actualidad dentro del papel preponderante que alcanza la
gestión de recursos humanos, se habla de gestión
por competencias (Zayas, 2002), que abarca todas las áreas
de este proceso. El estudio y aplicación de éstas
se enfoca desde diferentes ángulos, tanto macro
estructuralmente, a nivel de la organización como un
sistema, como desde el punto de vista particular de cada
trabajador. Así, se habla de determinación de
competencias, normalización de competencias,
evaluación de competencias, formación por
competencias, certificación de competencias, carpetas,
modelos y perfiles de competencias.
Lo que tenemos por tanto en este momento en las
organizaciones internacionales de clase mundial, incluyendo
Latinoamericanas y claro, casos exitosos de escenarios laborales
mexicanos, es un modelo integral de administración
estratégica, que sin lugar a dudas es de los más
completos y sólidos a la fecha. En estas dos
décadas de su existencia, existen ya muchos testimonios de
ejecutivos y accionistas de empresas que reportan (ver
bibliografía) cuantificablemente ahorros considerables,
retornos de inversión fuertes, incrementos en ganancias y
penetración en mercado y estudios que de forma más
seria, comprueban estos hallazgos, sin dejar de mencionar otras
ventajas para aquellos que tenemos una perspectiva social de los
negocios y los servicios: la satisfacción del personal, su
progreso y desarrollo.
"El TMI relaciona nuestros objetivos, iniciativas y
métrica con nuestra estrategia mientras comunica nuestras
prioridades a cada miembro de nuestra organización. Hoy
nuestro programa de TMI incluye relaciones con nuestro proceso de
aprobación de proyectos, metodología de
presupuestos, sistema de compensación, iniciativas de
tecnología, programas de capacitación e inclusive
con nuestra comunidad en que hacemos esfuerzos para una
contribución sensible. Nuestros resultados han sido
excelentes con una historia ininterrumpida de crecimiento y una
exitosa estrategia de implementación que continua hoy,
consistente con nuestros primeros planes establecidos bajo ella
desde hace seis años. Utilidades han crecido, los retornos
en inversión también, y los activos han crecido
cada año" (BMW, 2007 citado por Ahmadi Parviz, Khodadami
Soheila, Osanlou Bahereh y Moradi Hamid, 2011)
En adición a estas aclaraciones es muy
conveniente analizar, aún en forma breve, las limitaciones
y problemas que se ha tenido en la planeación
estratégica de las organizaciones y en particular, sobre
el tema que nos ocupa de los recursos humanos y la gestión
del talento humano.
Dentro de la literatura que se ha identificado,
sobresale unainvestigación realizada en
organizaciones de varias naciones en el mundo, que
arrojan algunos datos sobre las fallas que aún se tiene en
la administración estratégica. La lámina
siguiente lo demuestra:
Todavía más interesante es el hecho de
identificar entre estas causas referidas en la
ilustración, que dentro de aquellas que relativas al nivel
ejecutivo, sobresale que el 85% de los equipos directivos y
gerenciales, dedican menos de una hora a atender asuntos sobre la
estrategia en sus fases de ejecución y control. Alarmante
es el hecho que 50% de ellos dedica menos de una hora (con base
en un mes). Sin embargo, la incorporación del modelo, su
proceso, método, técnicas y herramientas, no ha
sido asimilada con la misma velocidad y contundencia a la
gestión estratégica del talento humano en las
organizaciones. Veamos un resultado de hace una década
sobre ello:
Para concluir esta sección, a
continuación se presenta los tres puntos en
que se puede resumir la problemática de la
gestión estratégica del talento humano
en las organizaciones (Hatum, A. 2009):
"La hipercompetencia, la crisis económica y la
incorporación de diversas generaciones a la fuerza laboral
son algunos de los factores que obligan a cambiar radicalmente la
forma en que se gestiona el talento.
Hoy son los empleados talentosos los que tienen el poder
de negociación, por lo que las empresas que quieran
quedarse con los mejores de ellos tendrán que mirar el
tema estratégicamente y ser coherentes y consistentes en
sus enfoques y procesos.
Los tres procesos clave en los que hay que hacer mejor
las cosas son la atracción, privilegiando primero el
talento en sí y después el puesto que
ocupará; el desarrollo de sus fortalezas, con planes
integrales y con énfasis en la adquisición de
experiencia; y la retención de largo plazo,
donde se enfatiza la importancia de la empleabilidad de las
personas, el compromiso y el reconocimiento de
éstas."
Trabajo 1:
Después de analizar con detenimiento
los datos, conteste individualmente las siguientes
cuestiones:
a) ¿Qué le llama más
la atención y por qué?
b) ¿Qué avances y retos
contempla?
c) ¿Cuál es la
situación en su organización en particular con
respecto a R.H.?
I.2
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y RESUMEN DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
Si bien el TMI la mayoría de los autores lo
considera una herramienta, en honor a la verdad, es más
que eso. Es un modelo que retoma aportaciones de otros enfoques,
en particular de la Calidad Total, Administración
Estratégica y de aportaciones en Psicología
Organizacional, fundamentalmente en todo lo que implica la
involucración, participación y compromiso del
personal. También retoma si bien no explícitamente,
aspectos del cambio planeado del Desarrollo Organizacional.
Infelizmente la otra cara de la moneda es que desde sus autores
originales, no se le dio el valor que merece a la etapa previa:
El Diagnóstico Organizacional, que dicho sea de paso, en
muchas de las prácticas del hoy, no se aplican
métodos y técnicas más exitosas, que las
concebidas FODA y otras de carácter apreciativo y
subjetivas.
Actualmente está en boga la herramienta del
“Blue Ocean Strategy",
que bien puede amalgamarse con el tradicional FODA.
Con lo cual se busca: Desarrollar Fortalezas, Crear
Oportunidades, Eliminar Debilidades y reducir Amenazas. Hoy en
día se requiere más que nunca invocar el
pensamiento sistémico en búsqueda de estructuras
nuevas que permitan trazar las ideas trazadas anteriormente."
(Rivas, N. J. A., 2008)
Nuestra propuesta metodológica de cuatro
técnicas y métodos, que en su conjunto constituyen
probablemente, una de las formas más completas de
diagnóstico organizacional a nivel mundial y que hemos
venido mejorando desde 1991, cuando de forma pionera comenzamos a
cuantificar el análisis de causas de una de sus
herramientas que es el Ishikawa (Patiño, H. y cols. 2011).
En documento anexo (ya que por su extensión se puede
perder la secuencia de aprendizaje del tema central de TMI,
partiendo de una investigación preliminar
diagnóstica).
Un diagnóstico integral contempla varios ejes
rectores, como son la perspectiva externa e interna. En esta
última debemos investigar el estado de las cosas en los
cinco sub sistemas principales, derivador de los enfoques
contingente y situacional de los años 80´s, que
incluyen Contexto organizacional (originalmente llamado Metas y
Valores), Administrativo, Tecnológico, Estructural y
Psicosocial (para mayor detalle de metodología
véase Patiño, P. H. S. y cols. 2012)
Datos de investigación en
México
Se hará en este momento, un espacio para
presentar algunos resultados de investigación de estudios
realizados en las propias organizaciones, para darles
contundencia e importancia a esta fundamentación
teórica. Como dice el viejo adagio "una fotografía
dice más que mil palabras" y podemos agregar de manera
similar "los hechos hablan más que mil opiniones". En la
Universidad Nacional Autónoma de México existe una
línea que tratamos de seguir y es la de generar resultados
concretos, producto de investigaciones prácticas, que
permitan seguir el avance de las diversas disciplinas y
profesiones, basado en aproximaciones de tipo sistémico y
sistemático. En éste sentido, a continuación
presentamos algunos datos de un diagnóstico organizacional
y humano, que fue realizado por ocho Facultades, Institutos y
dependencias universitarias. Por nuestra parte en la Facultad de
Psicología, encontramos que en la dependencia en
cuestión, muchos factores que provocan falta de calidad y
productividad, problemas de interacción humana en el
personal, son atribuibles a fracturas en la integración de
procesos de trabajo:
Patiño, P. H. y cols. UNAM,
Facultad de Psicología, división de
Educación Continua
Menos de la mitad (38%) de los obstáculos y
variables que inciden en la problemática organizacional,
dependen de las propias áreas y departamentos, lo que
significa que se generan en otras áreas (como proveedores
y clientes internos), impidiendo el logro de resultados y
servicios dentro de la estrategia de la
organización.
Por otro lado, al hacer un análisis de resultados
sobre estas causas, podemos ver en la lámina siguiente,
que bajo un enfoque de sistemas, la gran mayoría tiene que
ver con la administración, dentro de la cual los vicios de
planeación – ejecución – control del
trabajo, se desarrolla en las secciones y partes de su estructura
orgánica, como "células aisladas", sin trabajar
alineadamente, hacia objetivos, Visión y
Misión.
Se confirma empíricamente que del universo de
causas y variables que provocan y limitan la operación de
las instituciones y empresas hacia la satisfacción de
usuarios y clientes externos, el 20% de ellas (21.6% para ser
exactos), son casusas raíz, que por definición son
aquellas que el continuo temporal aparecen primero, causando a su
vez afectaciones en otros subsistemas de la organización,
ya que se transforman en nuevas y mayores causas de
incompetencia, 35% en un segundo nivel, alcanzando nuevamente un
incremento de afectación negativo hasta 50% de nuevas
causas de las causas, en un tercer nivel. Y en esta
pirámide de incompetencia creciente, los subsistemas
tecnológico presenta fracturas en la administración
horizontal de la cadena de valor. Solo 9% de las causas y
variables se generan en el ambiente externo nacional e
internacional, por lo que el cuadro de enfermedad esta y dentro
de las organizaciones.
TOTAL DE CAUSAS PROMEDIO POR
ÁREA: 102 (rango 21 a 204)
(Nivel 1 17%, Nivel 2 35% y Nivel 3 50%
de las cuales 21.6% son causas RAÍZ.
Patiño, P. H. y cols. UNAM,
Facultad de Psicología, división de
Educación Continua
Ahora bien, uniendo los elementos del diagnóstico
organizacional, con los principales componentes que más
adelante se analizará de la planeación
estratégica, y agregamos la perspectiva de la gente en sus
fundamentos psicológicos, el modelo quedaría
integrado de la siguiente forma:
Otra aportación considerada importante es que se
debe emigrar de la típica "evaluación del
desempeño" a una administración
efectiva del trabajo" de la persona, cuyas
características incluyen:
a) Autocontrol es uno de sus
componentes,
b) La evaluación por competencias con base a
evidencias de productos a lograr, desempeños en secuencia,
conocimientos, comportamientos observables de
actitud (estos dos últimos como evidencia complementaria
de evaluación y no en todos los productos y
desempeños, y respuestas a situaciones emergentes, con
base a metodología de México (Patiño, 2012
mejorado de CONOCER, 2010).
c) Énfasis en logros y no en incumplimientos. De
estos últimos siempre investigar causas raíz para
no solo formular hipótesis sin comprobar, tales como "esta
desmotivado", etc., cuando en la realidad puede que no sean
necesidades reales de capacitación y
desarrollo.
d) Reforzamiento y reconocimiento de alcances, con base
a necesidades de motivación detectadas y a
características de las personas en cuanto a
un enfoque Psicológico Organizacional.
Es en el momento que terminamos la fase
diagnóstica, que si bien, muchos autores no la consideran
explícitamente, es la etapa obligada
metodológicamente para verter y convertir estos datos e
insumos en cada una de las decisiones que componen el proceso de
planeación estratégica, a su vez, parte de la
gestión estratégica de las
organizaciones.
Las decisiones principales que se toman en la
Planeación Estratégica y su relación con
TMI, pueden observarse en un diagrama interesante que aporta la
milicia de un país sudamericano:
LA ORGANIZACIÓN MONTADA EN LA
ESTRATEGIA
(Armada de Colombia, 2011)
Algunos comentarios pertinentes para evitar
que el lector entre en confusión, son los
siguientes:
– Una parte de la literatura (y en opinión
también personal), se resuelve primero la Misión,
antes de proyectar el escenario exitoso al que queremos llega en
el largo plazos (Visión).
– En el cuarto nivel de la Estrategia,
también la podemos concebir como el "gran
camino de acción". O bien, como el destino de las
inversiones que haremos, en los diversos tipos de
recursos.
– En el siguiente nivel de T.M.I., se debe tomar en
cuenta, que incluye las fases de Mapa Estratégico con sus
cuatro niveles de perspectivas y que en la forma piramidal, se
establecen en el último nivel.
Además, el mapa incluye las estrategias (para
otros objetivos estratégicos generales), los indicadores
de gestión, metas a llegar como objetivos de éxito
y el semáforo que indique los rangos en las condiciones de
logro, desviación grave de incumplimiento al
cliente con repercusiones de gran impacto,
así como las desviaciones que no implican grandes impactos
o problemas con el cliente interno – externo.
Se dedicara una sección completa a Indicadores, ya que a
su vez contienen una serie de decisiones más
específicas a tomar en sus elementos.
– Las iniciativas estratégicas, en tanto
proyectos o programas de acción normalmente se toman por
los seguidores del T.M.I. como parte del mismo, sin embargo se
hace mayor justicia al considerarlo independiente, ya que antes
de la aparición en 1992 del modelo de Tablero, en los
esquemas de planeación estratégica ya
existían como en el caso de Hoshin Kanri y
otros.
– El nivel de objetivos personales es muy afortunado de
dividirse, ya que le da mayor importancia (y comunica
claramente), que se debe provocar la derivación de
objetivos (estratégicos, tácticos,
operativos), hasta el nivel de cada persona, que permita su
alineación y facilite su contribución en aspectos
críticos de mejora hacia clientes, usuarios, accionistas,
y el mismo personal.
– Las dos últimas reflexiones son, tener en
cuenta que si bien no aparecen como fases explícitas, es
en la ejecución y control de la estrategia,
donde se pone a prueba y emergen la mayoría de los
problemas y abortan parcial o totalmente, los esquemas de
administración estratégica. La segunda, es que las
Metas son concebidas como "los resultados que se pretende
alcanzar en un plazo determinado para avanzar hacia el
cumplimiento de un objetivo… Son medidos en
términos de eficiencia (productividad), eficacia
(resultados) y efectividad (impacto)." (Armada, op.
Cit.)
En la gráfica siguiente se
sintetizan las diferencias principales entre la planeación
tradicional y los enfoques de planeación
estratégica.
EL PRESENTE TEXTO ES SOLO UNA SELECCION DEL TRABAJO
ORIGINAL.
PARA CONSULTAR LA MONOGRAFIA COMPLETA SELECCIONAR LA OPCION
DESCARGAR DEL MENU SUPERIOR.