LEAN para vagos: Cómo hacer más trabajando menos (página 2)

De nuevo comprobar esto en el terreno no ofrece dificultad. Una vez localizados dos pasos de un proceso que vayan seguidos, usted detiene el segundo paso. Si el primer paso sigue trabajando, acumulando material entre ambos, podemos estar seguros de que el proceso no es PULL. De hecho, el primer proceso está empujando (PUSH) piezas hacia el segundo proceso, en vez de ser el segundo proceso el que está tirando (PULL) de las piezas del primero.

Los procesos PULL tienen grandes bondades, una de las cuales es que se reduce el número de procesos presentes en una fábrica, simplificando enormemente su gestión. Así, en vez de tener muchos procesitos pequeños, cada uno requiriendo mano de obra indirecta para su supervisión y planificación, al estar estos procesitos ligados entre sí formando procesos que funcionan como una unidad, los efectivos necesarios para la planificación de estos procesos se reducen drásticamente. ¡De hecho en ocasiones ni siquiera se necesitan! EL concepto de PULL aparecerá varias veces a lo largo de este libro.

c) Mejora continua. Los procesos se están forzando siempre a mejorar, ya sea utilizando herramientas clásicas (kaizen, grupos de trabajo,…) u otras nuevas o adaptadas al efecto (Creating Continuous Flow, Yamazumi charts,…). La mejora continua en una organización LEAN está en el ADN de la empresa, es espontánea, y ningún trabajador de esta concibe que pueda haber otras organizaciones que no tengan este proceso como uno de sus procesos claves. Para tener una idea de si este factor está presente o no, se pregunta a algún trabajador que le diga cuándo fue la última vez que participó en una actividad de mejora. Si fue hace unos meses, y participará en otra en breve, parece que el proceso de mejora continua está funcionando a la perfección. Ahora pedimos a un responsable de departamento, o mejor aún, a un responsable de un mapa de valor si lo hubiera, que nos muestre su plan de mejora. Si no tiene ningún problema para hacerlo, ya lo tenemos; existe una estrategia de mejora continua, y además todos los trabajadores están participando en ella. No se puede pedir más.

De estos tres pilares se desprenden otras características de una organización LEAN, como pueden ser la flexibilidad, la transparencia, la estabilidad,… que no son sino el resultado de la correcta cimentación del edificio de la empresa.

Como ya hemos visto, hacerse una idea del grado de implantación del LEAN en los centros de producción es rápido y sencillo. No lo es tanto hacer lo mismo en las reuniones de alta gerencia. Estas reuniones suelen tener una agenda muy apretada, y tal vez no sea siempre ni el lugar ni el momento adecuado de plantear ciertas cuestiones. Aún así es muy interesante saber qué grado de penetración tiene el LEAN entre la alta gerencia, ya que de ello va a depender sobremanera si esta filosofía va a calar en la empresa.

¿Qué hay de nuevo, viejo? El astuto lector ya se habrá dado cuenta de que estos tres pilares no son nada nuevo. No al menos por separado. La organización por mapas de valor se parece sospechosamente a la organización orientada al cliente, el sistema PULL le suena de la asignatura de organización de la producción y la mejora continua, en fin, digamos que también ha oído hablar de ella.

De hecho, no es la presencia de uno de estos factores lo que define una organización LEAN, sino la presencia de los tres y de otros que les siguen de forma natural. Y donde realmente va a estar la diferencia va a ser en la presencia de todos los factores a todos los niveles y en su nivel de implantación.

Si por ejemplo hablásemos ahora de que el departamento de desarrollo de proyectos y la fábrica están ambos orientados al mismo cliente final, y que la misión del departamento de desarrollo no es conseguir el traspaso del proyecto a la fábrica para que esta se haga cargo, sino asegurar que el comprador va a recibir el producto requerido en el plazo acordado, este tipo de orientación al cliente ya empieza a ser más difícil de encontrarse en las empresas.

Igualmente difícil es encontrarse una fábrica en la que las tres cuartas partes de las líneas de producción funcionen únicamente con una orden de fabricación que llega al puesto final, sin conductores de producción ajustando los pedidos en cada paso del proceso.

Un poquito de historia El LEAN está hecho un chaval, y está creciendo a toda velocidad. En 1996 se publicó en inglés uno de los libros de cabecera sobre este tema, "LEAN thinking". La edición se realizó en pasta blanda y se podía comprar al asequible precio de 9,99 libras. Este mismo libro se puede encontrar ahora con una bonita encuadernación en pasta dura, traducido a unos cuantos idiomas y prologado por catedráticos de universidad. Aunque aún es asequible, ya no cuesta las 9,99 libras de antaño.

LEAN se gestó a raíz de la visita de Taichii Ono de la empresa Toyota a Estados Unidos para estudiar sus sistemas de producción. Taichii Ono cogió lo mejor de los sistemas americanos, lo juntó con lo mejor de los sistemas japoneses, y creó el Toyota Production System (TPS). Cuando el TPS se empezó a conocer a nivel mundial, se le dio un poco más de estructura y se le cambió el nombre a LEAN, en parte porque en Estados Unidos no gustaba por entonces lo que sonaba a japonés. Esto fue en la década de los ochenta. Podemos decir que Toyota es la cuna del LEAN.

La traducción literal de la palabra lean al español es "magro", "escaso". Como que ir a unas jornadas sobre el "Sistema magro de producción" no viste mucho, en España se ha generalizado el vocablo LEAN cuando hablamos de este tema. Ni que decir tiene que la página del instituto LEAN en España recibiría muchas menos visitas si en vez de tener el nombre www.institutolean.org, se llamase www.institutomagro.org.

LEAN está gozando ahora mismo de una gran expansión a nivel mundial. Este año se cumple el décimo aniversario de la LEAN enterprise, una organización sin ánimo de lucro con sedes en América y en el Reino Unido y delegaciones por todo el mundo, en la que trabajan algunos de los gurus con mayor prestigio a nivel mundial. También este año es el primer aniversario del instituto LEAN en España, que tiene la misma misión que la LEAN enterprise, pero que se centra en la colaboración con empresas españolas.

La tarjeta de presentación del LEAN La carta de presentación del LEAN es la clara ventaja de la posición que ocupa Toyota respecto a sus competidores en el sector del automóvil, uno de los sectores industriales más exigentes, que ha sido conseguida gracias al desarrollo y aplicación de este método.

En el año 2006 General Motors vendió 9,09 millones de vehículos. En ese mismo año Toyota vendió 9,04 millones. El siguiente en la lista de ventas es Ford con 6,6 millones.

En 2007, de enero a marzo, la cifra consolidada de ventas de Toyota es de 2.348.000 vehículos, mientras que la de General Motors es de 2.260.000. Toyota ya es el primero de la lista a nivel mundial en cifra de ventas. Esto constituye un hito en la historia del sector del automóvil.

La expansión de Toyota está siendo tan exagerada, que los analistas prevén un colapso de la empresa, ya que se estima que no tienen la masa crítica de expertos en LEAN para mantener este sistema en todas sus plantas de producción. Así que ya sabe, si es usted un recién titulado y se decide por especializarse en LEAN, en Toyota estarán buscando gente como usted de aquí a unos pocos años.

¿Qué no es el LEAN? LEAN no es un saco de herramientas, es un sistema completo de gestión que afecta desde las plantas de producción hasta las estructuras de gestión.

Tampoco es un sistema que permita operar con stock cero. Eso no es posible. Las máquinas tienen ciertas limitaciones técnicas y los camiones seguirán teniendo percances en ruta. Una de las finalidades de LEAN es establecer y mantener el stock mínimo necesario para operar con seguridad sin perder ninguna entrega, pero en una operación LEAN seguirá habiendo stock de producto acabado, stock de seguridad y de producto semiacabado.

LEAN no es sólo "flujo de una sola pieza"; esta es una de las características propias en una producción LEAN, pero hay otras muchas.

LEAN tampoco es una filosofía de vida, aunque algunos conceptos pueden aplicarse o extraerse de la vida diaria, como ya veremos en algunos ejemplos a lo largo de libro.

Y por fin, LEAN no es la solución a todos los problemas de su negocio, si bien es cierto que su correcta aplicación va a mejorar drásticamente el rendimiento de la empresa.

Acabamos de empezar, como quien dice Como ya hemos visto, LEAN es joven y atractivo. Así que le están surgiendo muchos pretendientes.

Ahora mismo no hay muchos expertos LEAN en el mundo. Por definición un experto es alguien que domina un tema, y para dominar algo no hay otra forma que practicarlo. El LEAN es joven, y por más que trabajemos con él todos los días y vayamos a conferencias, leamos libros y estemos al corriente e informados del estado del arte, sencillamente no nos ha dado tiempo a comprenderlo del todo. Hay mucho trabajo y buena voluntad, esto ya está dando frutos, y dará muchos más a medio plazo.

Encontrar un experto en LEAN es difícil. Sí que se encuentran expertos en algunas de las herramientas, pero seguramente ya lo fueran antes. Ya vimos que esas herramientas ya existían. Lo que sí se encuentra es gente que sabe bastante de LEAN y que, a base de trabajar con él todos los días, acabarán – acabaremos, espero- siendo expertos en el tema.

Una implantación LEAN incorrecta puede, en el mejor de los casos, dejarnos sin obtener los beneficios esperados, y en el peor de los casos dar incluso resultados negativos. Volveremos a esta idea más tarde durante el texto.

¿Y cómo de importante es esto del LEAN? Si su empresa no está ganando dinero, LEAN puede ser el revulsivo para cambiar las tornas. Si su empresa está en una buena situación y haciendo dinero, pero sus competidores amenazan con alcanzarle, LEAN puede ser una buena opción para acentuar las diferencias. Si su empresa está haciendo dinero y la competencia está lejos de ser una amenaza, tal vez usted ya sea LEAN sin saberlo. En todo caso, ¡si funciona, no lo toque demasiado! La filosofía LEAN, esta vez entendida realmente como filosofía, sostiene la idea de producir más con menos, de utilizar los recursos con más eficiencia. En el mundo de hoy en día, con el petróleo que se acaba, la contaminación que nos invade, los bosques que desaparecen… LEAN aparece perfectamente alineado con otras iniciativas que se están adaptando a nivel mundial.

Por otra parte se habla cada vez más en las empresas de calidad de vida, de trabajar para vivir y no de vivir para trabajar. De ser eficiente en el trabajo para hacer más en menos tiempo y conciliar la vida privada con la vida laboral. LEAN da respuesta a esta demanda, proponiendo un sistema de gestión que, bien aplicado, da mejores resultados en menos tiempo y con menos esfuerzo que los sistemas tradicionales.

Otra característica de la sociedad en que vivimos es que la población se hace mayor, la esperanza de vida crece y la edad de jubilación se retrasa. LEAN también da respuesta a esta situación, ya que el método de trabajo resultante de su aplicación supone un menor desgaste al trabajador, por lo que se puede mantener en su puesto más tiempo – si debe hacerlo- y, una vez llegado el merecido descanso, devolver a la sociedad a una persona que no esté agotada por su vida laboral y que podrá disfrutar con salud de estos años dorados.

Y si usted, como yo, se está ganando la vida con esto del LEAN, sin duda podrá apuntar algunas otras ventajas que a ambos nos parecerán indiscutibles.

Los pisos de 28 m2 de la ministra La forma de trabajar LEAN podría no tener sentido hace unos años. El género humano tenemos una tendencia natural a almacenar cosas. Tal vez ahora mismo tengamos en casa comida para quince días. Y ciertamente, si tenemos el espacio necesario y un frigorífico enorme, a lo mejor tenga sentido tener toda esta comida. Claro, que a lo mejor se caduca algo.

Lo cierto es que hoy en día los pisos son pequeños, las cocinas aún más, y los frigoríficos parecen de juguete. Así que toca hacer la compra más a menudo para tener poca comida en casa, o en ocasiones ni siquiera se hace la compra. Se come fuera de casa y se cena cualquier cosa o se pide comida por teléfono. En cualquier caso, tendemos a tener en casa lo justo y necesario.

Mi abuela vivía en una casa de 140 metros cuadrados, con una cocina como mi salón de grande y un frigorífico del tamaño de mi cuarto de baño. Sería imposible para ella de asimilar esta idea, y otras que expondremos a continuación. Sin embargo, mis primos universitarios que viven en pisos de estudiantes, entienden a la perfección esto que les estoy contando.

La rentabilidad de las explotaciones se basaba tradicionalmente en economías de escala, en procesar un mismo producto muchas veces. Sin embargo hoy en día las modas van y vienen, y los gustos de los consumidores cambian muy rápidamente. La oferta es muy variada, y los clientes están dispuestos a pagar un poco más por tener aquello que quieren exactamente. La calidad y la variedad priman, y se lanzan productos al mercado constantemente. Ya no es válido hacer series muy largas, sino que debemos construir líneas que sean capaces de hacer series cortas y adaptarse rápidamente a una gran variedad.

El suelo industrial es muy caro o inexistente. Así que ya no podemos trabajar por grandes lotes, almacenando grandes cantidades de producto semiacabado entre procesos. Fabricamos el producto acabado de una sola vez, si es posible con el producto ya vendido, y lo expedimos a toda velocidad desde nuestras instalaciones.

La situación a nivel mundial también ha cambiado. Los recursos naturales se agotan y debemos aprender a explotarlos más eficientemente.

El espacio en las ciudades es cada vez más caro, y hay que elegir entre pagar unos precios imposibles o irse a vivir al extrarradio.

LEAN está dejando de ser una opción para empezar a convertirse en una necesidad.

Un poquito de jerga para acabar Para poder seguir mejor el libro veremos ahora algunos términos de la jerga del LEAN. Si usted se está leyendo este libro por obligación, porque su jefe le ha encargado informarse sobre el sistema LEAN, podrá dejar la lectura después de este capítulo, ya que con la jerga que va a aprender a continuación y leyéndose algún que otro epígrafe que le llame la atención y tener así alguna anécdota que contar, ya habrá acabado su tarea.

a) TAKT time. Es el ritmo de fabricación. Si una línea se diseña para sacar una pieza cada 3 minutos, ese tiempo es el TAKT time de la línea. El cliente tiene un TAKT time, las líneas de producción otro, el servicio de expediciones otro,… Siempre trataremos de adecuar los TAKT times de nuestros procesos a aquél de los clientes. Así serviremos sólo lo requerido en el momento justo y no almacenaremos producto entre los procesos.

TAKT es una palabra alemana que significa ritmo.

b) Tiempo ciclo (Cycle time). Es el tiempo en que se ejecuta un proceso, y puede o no coincidir con el TAKT time del flujo al que pertenezca.

c) Proceso tapón (Pacemaker). Es el proceso más lento – o menos capaz- de una línea. Como nuestros procesos están en serie, y el producto final debe pasar por todos ellos antes de poder enviarse al cliente, el ritmo de trabajo de este proceso marca el ritmo de trabajo (o el TAKT time) de la línea. Pace significa ritmo.

d) LEAD time. Es el tiempo que tarda en hacerse un producto o en completarse un servicio entre dos puntos definidos. Así podemos tener un LEAD time de fabricación de una pieza desde que se lanza la orden hasta que llega a al cliente, o un LEAD time desde que la pieza pasa por el primer proceso hasta que pasa por el último. Si existen stocks a lo largo del proceso productivo, se cuenta el tiempo que la pieza debe esperar en la cola del stock hasta que le toca el turno de ser procesada.

Si estamos hablando de la prestación de un servicio, el LEAD time podría contarse desde que el cliente requiere el servicio hasta que da su aprobación después de que este haya sido prestado.

El LEAD time es una medida del tiempo que la pieza pasa en el proceso, o una medida del tiempo que nos lleva obtener el servicio deseado. Otra forma de definir el LEAD time es el tiempo que tomaría vaciar la línea de producción para fabricar otra versión, o para pararla y dejarla sin piezas antes de vacaciones. De igual forma es el tiempo que llevaría conseguir una pieza en el último puesto si arrancamos la línea en vacío, rellenando todos los stocks definidos a lo largo del proceso.

A LEAD times más cortos, más reactiva y más ágil es la línea a cambios en las versiones de fabricación, y menos tiempo pasa la pieza en nuestra planta antes de ser enviada al cliente, con lo que podremos facturarla antes.

e) Tiempo hasta la entrega (Order to delivery). Es el tiempo que pasa desde que el cliente emite una orden de fabricación o se requiere un servicio hasta que el cliente recibe ese producto con la calidad requerida. Está ligado al concepto de LEAD time, aunque no sea lo mismo. El LEAD time considera la línea en condiciones de trabajo serie, con la pieza semiterminada esperando en todos los stocks intermedios definidos. El order to delivery es el tiempo que se tardaría en fabricar un pedido urgente que pasase de proceso a proceso saltándose el orden fijado para los otros pedidos, y sin esperar en los stocks intermedios.

f) Trabajo en curso (Work In Progress). Básicamente cualquier material que se esté transformando. O toda aquella pieza que encontremos en el flujo de producción y que no sea producto final. No es trabajo en curso los componentes – no se transforman- ni la materia prima hasta que empieza a transformarse. El WIP tiene tendencia a acumularse entre las estaciones de trabajo matando el flujo continuo de la línea.

To LEAN or not to LEAN?

Muchos autores sostienen que la aplicación de LEAN va a veces contra el sentido común. Absolutamente cierto. Lo que a veces se obvia es que la no aplicación de los principios LEAN también va contra el sentido común en muchos más casos.

Hagamos un experimento. Convoque una reunión de gerencia y propóngales un modelo de negocio contrastado que va a llevar a su empresa a aumentar sus beneficios a la vez que reduce sus recursos. Ahora, antes de seguir con su exposición, asegúreles que no se le ha ido la mano con el coñac en el carajillo de la mañana. Ya tiene la atención del auditorio de nuevo. Alguien le pregunta "¿y cuál es ese modelo nuevo?". Y usted responde, "¡El modelo LEAN!", y pasa a hacer una brillante exposición – no se esperaba menos de usted- de los pasos de implantación y de los costes y resistencias al cambio que se encontrarán, principalmente al cambio cultural, a lo largo del camino.

Al final de la exposición, su auditorio estará pensando: ¡Vaya trabajo que nos espera! Es ahora cuando el astuto conferenciante, al final de su exposición, vuelve a la idea original de "Hacer más trabajando menos" y recupera otra vez al público.

Al final de la exposición el auditorio se deshace en aplausos y elogios, y acto seguido vuelve a su rutina diaria. Realmente tampoco estamos tan mal, piensan, para tomarnos la molestia –y tal vez el riesgo– de atacar la implementación de un sistema probado aunque sea para aumentar nuestra eficiencia.

¿Dónde está el sentido común en esta decisión? Mientras tanto, en una empresa de la competencia, otro astuto ingeniero ha realizado la misma exposición ante el mismo público, y el gerente decide: "Implantemos LEAN en nuestra empresa para disparar nuestra eficiencia". Cuatro años después, esta empresa ha reducido a la primera a un pequeño nicho – nunca mejor traído al caso- de mercado.

¡Su jefe está loco! O es una vaina extraterrestre Hay una definición muy interesante de locura: "Hacer lo mismo una y otra vez esperando resultados diferentes", que se puede extender a "Cambiar ligeramente la forma de hacer las cosas esperando resultados drásticamente diferentes".

Va a resultar que ciertos ejecutivos de algunas empresas están locos, ya que a veces esperan grandes cambios en las tendencias de los indicadores sin introducir grandes cambios en el sistema de gestión.

Como opción a que estas personas estén locas, vamos ahora a demostrar que también podría ser que fueran una vaina extraterrestre o, tal vez, un topo de la competencia.

El mismo tipo de lógica que se va a aplicar ahora es, probablemente, la que llevó a esta empresa a la situación actual.

Reunión de noviembre de la alta gerencia. Se están preparando los presupuestos del año que viene. No parece evidente que se vayan a alcanzar. Es el tercer año que se mantiene esta situación. De seguir así la empresa se va a encontrar en graves dificultades dentro de un par de años.

Alguien se ha informado del método LEAN, parece que puede aplicarse al caso, así que se ha contratado a un consultor para que haga un estudio pormenorizado de la situación y explique cómo implementarlo.

Después de la exposición, queda totalmente claro que es una forma radicalmente nueva de trabajar que podría traer la empresa a flote. Y sin embargo el director de la empresa no se decide por esta opción. Podemos apuntar varias explicaciones para esta decisión.

a) El director no entiende bien el castellano. No, esto no puede ser. Bien es cierto que no es español, pero no parece haber tenido problemas para seguir la exposición del consultor ni el resto de la reunión.

b) De acuerdo al principio de Peter, el gerente ha llegado a su nivel de incompetencia. Tampoco puede ser. Los recursos humanos de la empresa, que llevan un seguimiento exhaustivo de todos los empleados especialmente de aquellos en puestos claves, se habría dado cuenta y le habría recolocado en algún otro puesto.

c) El señor director hizo pellas ese día del master de gestión. No parece razonable, tiene pinta de haber sido un buen estudiante de joven.

Ahora vienen las dos explicaciones más plausibles.

d) El director es una vaina extraterrestre. Su cuerpo está poseído por un ente alienígena que se dedica a provocar situaciones absurdas para estudiar las reacciones de los humanos. Esto sólo pasa en las películas de ficción de la serie B. Pero,… ¿quién puede estar seguro? e) El director es un topo de la competencia, infiltrado para hundir nuestra empresa y quedarse con todo el mercado. Ya está, esto tiene que ser. De hecho así se explicaría porqué la penetración del LEAN a nivel organizativo es tan compleja en la mayoría de las empresas.

Tres tipos de auditorio Cuando se plantea una transformación LEAN y en general, cuando se plantea cualquier iniciativa novedosa que va a suponer grandes cambios en la empresa, podemos esperar tres reacciones de las personas que componen el auditorio.

a) Al que todo le parece bien. No ha podido entender completamente lo que estamos proponiendo, bien porque no supimos explicarnos, bien porque no prestó la suficiente atención. Eso, o es nuestro jefe que ha venido a ver qué tal hacíamos la exposición. Entonces es buena señal que le haya parecido todo bien. O a lo mejor esta persona vino con la idea preconcebida de que esto no le interesaba.

En todo caso, no puede ser que en una exposición de un hora esta persona, que será un actor principal del cambio, acepte si ningún problema todo lo que le estamos proponiendo.

b) Al que todo le parece mal. Seguramente tiene miedo, pero al menos parece que ha entendido lo que estamos proponiendo. Grandes cambios se avecinan, y le van a afectar directamente. No es un mal inicio, le explicaremos personalmente con más detalle lo que supondrán los cambios para él para hacerle ver que, efectivamente, la transformación LEAN no va a ser un camino de rosas pero finalmente va a ser beneficiosa para todos.

c) El que hace preguntas. El mejor auditorio. Tenemos su interés, estamos consiguiendo explicar el mensaje, y quiere saber cómo y cuánto va afectarle esta transformación.

¡Bien!, ¡estamos en crisis! Un buen día, conduciendo por la carretera de regreso a casa me fallaron los frenos. ¡Casi me mato! Por suerte funcionaron en el último momento y la cosa no pasó del susto. Al llegar a casa, sano y salvo, guardo el coche en el garaje y sigo con mi rutina. Ni se me pasa por la cabeza llevar el coche al taller.

El arranque del nuevo proyecto no está yendo muy bien. En realidad está yendo fatal. Apenas se es capaz de entregar piezas y se sufren reclamaciones de calidad. El cliente hace visitas frecuentes a la planta. Con gran esfuerzo por parte de la organización, y más de un sacrificio personal del personal de la planta, se va salvando la situación. Llega un momento en el que se nota una ligera mejoría en el estado del proyecto. Pero aún así se está muy, muy lejos de poder atender las demandas del cliente.

Se pasa de gestión de pánico a gestión de crisis. La situación sigue siendo muy grave y sin embargo todo el mundo está encantado, se felicitan unos a otros y las personas que vinieron a ayudar en esta situación de crisis, que aún se mantiene, se disponen a volver a sus lugares de origen.

Y la cosa queda ahí. Nadie aprovecha el pequeñísimo respiro para buscar las causas raíz, atacarlas y salir definitivamente de la situación en que se encuentra la empresa. Cuando el proyecto finalmente sale adelante, tampoco nadie se para a pensar cómo se ha podido llegar a esta situación para poner remedio a las causas primeras y evitar futuros desastres. Todo el mundo está ahora muy ocupado con futuros desarrollos.

El sentido de urgencia es deseable en una organización. La competencia está cerca y tenemos prisa por obtener los resultados; lo que podamos acabar hoy, mucho mejor que mañana. Pero otra cosa muy diferente es el sentido del pánico, correr muy deprisa sin saber hacia dónde nos dirigimos. Llegaremos muy pronto, de acuerdo, pero ¿alguien sabe a dónde queríamos llegar? La decisión de implementar LEAN no debe ser en ningún caso una decisión de pánico. Aunque la necesidad de cambiar el sistema de gestión surge siempre a causa de una situación de crisis, ya sea real o creada, antes de tomar esta decisión debemos entender bien lo que estamos haciendo, lo que esto va a suponer, y estar firmemente convencidos de que es lo que queremos para nuestra empresa.

Piénseselo dos veces Antes de entrar más en profundidad en cuestiones sobre LEAN, conviene hacer una reflexión seria sobre si realmente queremos aplicar esta filosofía en nuestro negocio. Si no es así, la aplicación de los principios y técnicas no tendrá éxito en ningún caso. Podría darse el caso de que obtuviéramos incluso resultados negativos. Un apoyo claro de la alta gerencia es condición "sine qua non" para una implementación correcta del LEAN.

Si usted está leyendo este libro, probablemente haya tomado –o esté considerando- la decisión de aplicar LEAN en su negocio. ¿Ha tomado su jefe la misma decisión? Interrumpa su lectura ahora y pregúntele. Si la respuesta es "sí", la siguiente pregunta es: "¿Sabe lo que realmente supondrá esta decisión?". Si ya tiene el segundo "sí", adelante con la implementación. Si la primera respuesta fue "no", mala suerte. Siempre puede acabar de leer este librillo para luego calzar con él la pata de la mesita de noche.

Antes de decidirse por el método LEAN, plantéese seriamente que tal vez no sea LEAN la solución a su negocio. Si usted tiene el 100% de cuota de mercado y no tiene competencia directa, puede tratar mal a su cliente pero este no presenta reclamaciones –o puede ignorarlas-, está dispuesto a aceptar sin discusiones su plazo de entrega y va a aceptar el precio, calidad y servicio que usted le proponga,… pues si su vida es así de sencilla, ¡no la complique! Si usted ha viajado alguna vez en avión, y tiene algunas nociones de LEAN, le parecerá ahora evidente que el servicio de tránsito en los aeropuertos ya se ha hecho esta reflexión. ¿Que no le gusta nuestro servicio? ¡Pues salte en paracaídas cuando sobrevolemos su destino! O mejor aún, construya un aeropuerto al lado del nuestro para hacernos la competencia. Esta gente sí que tiene sentido del humor.

También habrá casos en que la empresa sea muy pequeña, estable, y sin expectativas de crecimiento. Entonces podría no tener sentido aplicar LEAN.

La implementación del LEAN, no puede ser en ningún caso una opción. Se implementa o no se implementa. De hecho, una decisión poco sólida de implementar LEAN tendrá consecuencias negativas en los resultados de la empresa.

Por cierto…, ¿tiene el apoyo de la gerencia? El señor José es director de una fábrica de chupetes. Es un negocio difícil. Los clientes son unos mamones y unos inmaduros. La tasa de natalidad está bajando, y el mercado de chupetes de segunda mano está creciendo. Además el látex sube; parece que hay gran demanda de este producto en otros sectores.

El señor José necesita una acción de ruptura en su negocio. Algo que marque un antes y un después, y que le ayude a relanzar la empresa. El señor José tiene muchos clientes satisfechos –padres de clientes, vaya- que son gerentes de fábricas en otros sectores y les llama pidiendo consejo.

Y he aquí que descubre el LEAN. Visita algunas empresas con este sistema funcionando, se informa de sus ventajas y beneficios, así como de la metodología que debe seguir en la implementación, y de las dificultades que se encontrará.

¡Esto está chupado! Así que el señor José decide, sin sombra de duda, cambiar la forma de trabajo de sus empresas. El apoyo de la gerencia en la implementación del LEAN en la fabricación de chupetes está asegurado. ¿Es este también su caso? Si hay que ir se va, pero ir pa´ na… Después de los mediocres resultados de la temporada pasada, el entrenador decidió que la siguiente temporada todos sus jugadores irían al gimnasio para mejorar su forma física. Había estado observando a los equipos rivales, y los mejores clasificados en la tabla seguían esta estrategia. Así que contrató a los mejores preparadores físicos –incluso robó algunos a los equipos rivales –y dejó bien claro a su plantilla que este año, sin excusas, todo el mundo seguiría una tabla de ejercicios que había probado sus resultados en la campaña anterior.

Se fijó el plan y los horarios de entrenamiento. El programa era exigente, y hubo que sacrificar tiempo de entrenamiento con balón para asistir a las sesiones de gimnasio. Aún así, los resultados deberían acompañar, y entonces el esfuerzo habría valido la pena.

Al mes de iniciar la temporada, el equipo seguía en posiciones bajas.

¿Dónde estaban los resultados milagrosos de esta nueva técnica de entreno? El gerente del club tomó la precipitada decisión de mandar otras tareas a sus entrenadores. Se decidió rebajar el tiempo en el gimnasio a la mitad, así que los ejercicios previstos no podían acabarse durante los entrenamientos. Incluso en algunas sesiones no se realizaban los ejercicios, sólo daba tiempo a calentar.

El plan de entrenamiento se partió por medio, dejando a los jugadores en peor condición física de la que estaban. Como habían sacrificado parte del tiempo de preparación técnica por la física, aquella tampoco era la correcta. Ese año el club bajó a segunda.

Sólo hay una oportunidad para la implantación de LEAN. Una implementación fallida provocará una merma considerable en la reputación del método, y una desconfianza del personal en cuanto a las decisiones que está tomando la gerencia.

A nadie se le ocurre despegar un avión despacito, o adelantar en una autopista a cien por hora porque acelerar de golpe es muy peligroso. En la implementación LEAN es lo mismo. Se despega o no se despega, ¡pero no intente despegar sin meter motor a tope porque nos vamos a salir de la pista! Es una lata trabajar Al autor de este libro no le gusta trabajar. No, al menos en el sentido que al trabajo se le da en la Biblia o en el diccionario de la lengua española.

Según el diccionario de la Real Academia Española; Trabajar: m. Acción y efecto de trabajar//…// fig. Dificultad, impedimento o perjuicio// fig. Penalidad, molestia, tormento o suceso infeliz// Germ. Prisión o galeras// Dícese de cualquier ocupación o trabajo ineludible que se hace a disgusto.

¡Cáspita, yo no quiero hacer eso! En la Biblia, Génesis 3, 17- 19, está escrito, "Y al hombre dijo (Dios): Por cuanto escuchaste la voz de tu mujer y comiste del árbol que te vedé comieras, maldita sea la tierra por tu causa; con fatigas te alimentarás de ella todos los días de tu vida; espinas y abrojos te germinará y comerás hierba del campo, Con el sudor de tu rostro comerás pan, hasta que tornes a la tierra, pues de ella fuiste tomado, ya que eres polvo y volverás al polvo".

Y en el versículo 25 es cuando la matan: "y expulsóle Yavhé Dios del vergel de Edén a trabajar la tierra, de que había sido tomado" El trabajo, una maldición divina.

De hecho no conozco a mucha gente a la que le guste trabajar. Bueno, quizá a los enanitos de Blancanieves… Al autor de este libro lo que sí le gusta es mejorar los procesos y los sistemas de fabricación, para que sean más eficientes y den mejores resultados con menos recursos y esfuerzos. Es por esta combinación de lo que me gusta y lo que no, que me parece que esto del LEAN es lo mío y ciertamente espero que sea también lo suyo.

Antes de nada, estrategia

A lo largo de este capítulo veremos cómo definir la estrategia para implementar LEAN en nuestra empresa, y algunos de los fallos más comunes en los que podemos incurrir.

Madrid 3- Barcelona 0 En el minuto quince de la segunda parte el Madrid gana al Barcelona por tres a cero. Esto es normal, todo el mundo lo entiende y a nadie le extraña. La estrategia de ambos equipos de fútbol es la misma, y se puede oír cualquier día en cualquier telediario en la sección de deportes. Es algo así como, "Vamos a meter el balón en la portería del contrario más veces que él en la nuestra". Esta es la estrategia que está llevando al Madrid a la victoria. La estrategia del Barcelona se parece bastante, y se enuncia de la siguiente manera "Anem a ficar el baló a la porteria del contrari més cops que ells a la nostra". La estrategia es igualmente válida pero no parece que les esté yendo muy bien.

De repente, en vez de seguir jugando atacando y defendiendo, el Madrid se encierra en su área y no pasa del medio campo. Sólo defiende, no intenta marcar. Esto ya es más difícil de entender. El Barça se ciñe a su estrategia y le mete al Madrid cinco golazos.

La estrategia para ganar un partido de fútbol es clara y está universalmente aceptada. Como el Madrid no se atuvo a la estrategia del fútbol, y de hecho la cambió en medio del partido, perdió el encuentro.

Usted está ahora mismo leyendo esta página, así que el libro no está calzando la mesita de noche, o lo que es lo mismo, la gerencia ha decidido implementar LEAN en la empresa. Antes de empezar la implementación, debemos sin embargo fijar los objetivos y la estrategia, es decir, definir los criterios de éxito en nuestra implementación y cómo vamos a conseguirlos.

Algunas estrategias de uso común La estrategia de una empresa es pública, los detalles no. De hecho, como la estrategia debe ser conocida por los trabajadores, no tiene mucho sentido intentar ocultarla a la competencia. Además, en cuanto la estrategia empieza a llevarse a cabo es bastante fácil darse cuenta de cuál es.

Algunas estrategias son verdaderas declaraciones de guerra. "Expandir agresivamente nuestra presencia en los países del Este". Y si disponemos de una división Panzer, pues mucho mejor.

Otras estrategias son más amistosas. "Ser el número uno en componentes electrónicos excediendo las expectativas de nuestro cliente en cuanto a calidad y coste" y otras son más que razonables: "Afianzar nuestra cartera de clientes para, desde la estabilidad que esto nos proporcionará, atacar nuevos sectores de mercado".

Hay estrategias que son de andar por casa, "Especializarnos en tal o cual producto para liderar ciertos sectores del mercado" y otras estrategias son, sencillamente, una gilipollez. "Ganar el 100% de la cuota de mercado de todos los mercados del sector. Crecer en los países del Este a la vez que reducimos nuestras infraestructuras, y llegar a la excelencia en la calidad mientras reducimos los costes de producción". ¡Esto no es una estrategia, es un sueño! No hay una receta para la estrategia del despliegue de LEAN. Usted deberá estudiar su caso particular y la situación de su empresa para decidirse por una. También deberá decidir cuántos recursos va a dedicar a esta tarea, y qué objetivos y plazos va a marcarse. Veamos a continuación tres estrategias de uso común en la implantación LEAN.

La primera estrategia que veremos es la siguiente. "Aplicar las herramientas LEAN en un área determinada ganando así confianza en la bondad del método, y replicar luego las best practices en el resto de la empresa".

Si usted no está todavía muy convencido de que el LEAN va a funcionar en su empresa – no se preocupe, estas cosas pasan hasta en las mejores familias- está claro que no va a asignar muchos recursos a esta actividad. Entonces lo que se puede hacer es elegir una línea de producción o de prestación de servicios que esté dando muchos problemas, preferiblemente un área crítica para el negocio, formar un equipo de trabajo con experiencia en aplicaciones del LEAN, y desplegar LEAN en esta línea. De hecho, lo que usted está haciendo es aplicar algunas herramientas del LEAN, no el sistema LEAN como tal. Posteriormente, y a la vista de los resultados, se puede decidir replicar la actividad en otras áreas de la empresa.

Este tipo de aproximación suele materializarse en mejorar drásticamente una línea de producción que tradicionalmente ha sido la oveja negra de la empresa.

Las ventajas de esta estrategia son claras, y es que se dedican pocos recursos y a nivel local, por lo cual si se fracasa se pierde poca cosa. Las desventajas son mucho más numerosas. Probado que se obtiene éxito en el área piloto, y esto es más que seguro, ya que usted ha dedicado pocos recursos pero muy bien formados a esta tarea, no está aún claro que se pueda llevar a cabo la estrategia de implementación con éxito. En primer lugar, se ha enviado alto y claro el mensaje de que no se tiene total confianza en el método. Por esto, aún si se obtiene un notable éxito en la prueba piloto, la confianza del resto de la empresa en el método no va a ganarse. De hecho ya estaba perdida antes de empezar. Otra desventaja es que, a la hora de replicar el método, usted deberá usar el mismo equipo para esta tarea. Al final lo que tendrá es un equipo itinerante de "élite" atacando cada semana un problema. Algo así como el equipo A.

Una segunda estrategia, todavía en línea con la primera, es la siguiente. "Mejorar el presupuesto de la empresa aplicando LEAN en aquellas áreas asociadas con una cuenta deficitaria" Parece que esta estrategia desprende bastante más confianza en que el LEAN va a dar resultados, ya que se está ligando la aplicación del método con la cuenta de resultados. Pero sólo lo parece.

Esta estrategia es en esencia igual que la anterior, sólo que cambiamos una línea de trabajo en la planta por un centro de coste en el presupuesto.

¡Aquí está otra vez al equipo A en acción! Sólo que esta vez se ponen corbata cuando reportan que los planes han salido bien.

En esta estrategia nos vamos a encontrar las mismas ventajas e inconvenientes que antes. Tal vez, como se ataca directamente al presupuesto que es lo que alta gerencia considera por encima de todo, si se explican bien los resultados y se demuestra claramente la correlación entre los beneficios y la aplicación del LEAN, se consiga un apoyo claro con el que obtengamos una asignación de recursos para poder pasar a una estrategia más robusta.

La tercera y última estrategia que vamos a presentar es, "Crear una masa crítica conocedora de las herramientas y cultura LEAN para posteriormente desplegar LEAN rápidamente en la empresa".

Dos riesgos importantes. El primero es que para llevar a cabo esta estrategia con éxito se necesita tiempo y dinero. O al menos algo de dinero y algo de tiempo. El plazo se puede acortar contratando más expertos LEAN o, si los recursos son limitados, se tendrá que esperar más tiempo para ver resultados. En ningún caso se van a ver mejoras inmediatas, con lo que existe el grave riesgo de que la gerencia corte la estrategia a mitad de su desarrollo.

El segundo riesgo a tener en cuenta, es que con este enfoque es fácil perder de vista la relación directa entre mejora del presupuesto e implementación del LEAN. De hecho, y dependiendo del beneficiado por las mejoras, a veces esta relación no existirá. Pongamos por ejemplo que se realiza una actividad para reducir el número de operarios en una línea, se aumenta su rendimiento o se ganan metros cuadrados, y de hecho se llevan a cabo esas mejoras. Si la gerencia de la planta aprovecha esta capacidad extra para poder tener un día a día más tranquilo, o la aprovecha para esconder otros problemas en vez de reducir los recursos necesarios, se habrá perdido la mejora económica real que provendría de operar la línea con menos operarios o con menos stocks en curso.

Una solución para que esta estrategia no sea cortada a la mitad por falta de recursos o simplemente por impaciencia, es ir autofinanciándose haciendo actividades de mejora a la vez que se forma al personal, y asegurándose de que los beneficios obtenidos tienen un reflejo claro en el presupuesto, por pequeño que este sea. De esta forma el personal formado está pagando su formación. Si, por ejemplo, se convoca un curso de una semana, se pedirá a los asistentes que hayan dejado su puesto durante esa semana que desarrolle e implemente un mini proyecto en su planta usando las nuevas herramientas aprendidas, que dé un beneficio comparable a un mes de su sueldo. La gente suele reaccionar bastante bien a este tipo de iniciativas, ya que la formación se agradece bastante y siempre es agradable romper, aunque sólo sea por una semana, la rutina del año.

¿Por qué elegiremos esta estrategia? La principal diferencia de esta estrategia respecto a la de las otras dos, es que se está implementando la cultura LEAN, no sólo las herramientas, y que se está involucrando al conjunto de la organización. Estamos asumiendo que los cursos de formación tienen un temario adecuado, que incluye temas de LEAN tanto conceptuales, como de gestión e implementación del cambio, como de técnicas concretas.

A la vez que se forma al personal, se están detectando los futuros agentes de cambio, futuros coordinadores locales LEAN o expertos locales. Estas serán las personas a las que posteriormente se dedicarán más recursos de formación, para que lideren el despliegue LEAN a nivel local. Se está construyendo, en definitiva, la estructura de LEAN a escala de empresa para una continuación duradera.

Una vez acabada la primera ronda de formación tendremos agentes potenciales de cambio en todos los departamentos de la empresa, por lo que podremos implantar LEAN en paralelo en varias áreas a la vez.

Para nuestra recién creada organización LEAN, habremos detectado a la mejor gente de la empresa como agentes de cambio. Esas personas estarán ya trabajando en puestos críticos para la empresa, y no será fácil liberarlos. Una solución para obviar este problema es elegir gente con potencial pero que no estén en puestos críticos para poder liberarlos y formarlos como agentes de cambio. Hay claras ventajas, como que dedicarán el 100% de su tiempo a formarse y llevar a cabo actividades, con lo que tendremos agentes válidos relativamente pronto, pero también claros inconvenientes, como que al no tener estas personas una reputación de cierto nivel en la empresa, LEAN tampoco la tendrá al inicio. Habrá que ganársela con trabajo y resultados. También es de esperar que algunas personas en puestos críticos de la organización queden plenamente convencidas de que el nuevo método va a ser muy beneficioso para la empresa, y que se presenten voluntarias para dedicarse al LEAN, si pueden encontrar a alguien que les sustituya en su antiguo puesto.

La masa está lista, así que al horno. Hasta ahora hemos formado una masa crítica en distintas áreas y niveles. Ahora vamos a centrarnos en aquella área en la que podamos obtener mayores beneficios en más corto plazo o en aquella en la que haya más problemas.

Con el apoyo del agente de cambio, los futuros agentes empezarán a liderar actividades LEAN en sus áreas. Estas actividades deberían empezar a liberar recursos, que usaremos para apuntalar la incipiente organización LEAN. Si en un área empezasen a sobrar efectivos, no será complicado dedicar esta gente a otras áreas sin importar mucho de donde provienen, ya que el método será el mismo aplicado a otro proceso. Aunque las actividades se están centrando ahora en un área determinada, como la mayoría de las mejoras que se lleven a cabo en este sector deberán contar con el apoyo de distintas funciones de la organización, se está involucrando a otras funciones de la organización que ya eran conocedoras de la cultura LEAN.

Estamos obteniendo ahora beneficios reales en un sector de la empresa, y anteriormente habíamos sentando las bases para obtener la totalidad de los beneficios de una implementación LEAN. A partir del éxito inicial local, se irá desplegando LEAN a otras áreas y se podrán ir fijando algunas metas más ambiciosas.

Una vez decidida la estrategia no debe cambiarse en el periodo de validez que fijemos para ella. A lo largo del tiempo, sin embargo, la estrategia irá madurando, y de hecho se enunciarán diferentes estrategias según la etapa de implementación en que nos encontremos.

A otra cosa, mariposa A cada cerdo le llega su San Martín, a cada iniciativa LEAN le llega el momento de revisar su estrategia inicial, y a cada agente de cambio le llega el momento de cambiar de actividad. No se inquiete, no es que vayamos a hacer morcillas con el buen señor, después de todo lo que ha hecho por la empresa.

El agente y su equipo hicieron un buen trabajo; fueron poniendo piquetas según escalaban la montaña para definir puntos en los que, en caso de caída, poder retomar el ascenso. El resto de la empresa está usando ahora esta ruta. Es una escalada segura y ya no tiene atractivo para los pioneros. Es el momento de abrir nuevas rutas.

El perfil de un agente de cambio, como su nombre indica, no suele ir bien en situaciones en las que se cambia poco o nada. El área de trabajo a la que se dedicaba se ha remodelado drásticamente, y ahora mismo estamos entrando en la asíntota de la curva de cambio.

Puede ser que el agente de cambio realmente disfrute implementando LEAN desde cero y decida dejar nuestra empresa ahora que ya ha sembrado la semilla del LEAN, o puede ser que le interese llevar el despliegue LEAN más lejos.

El área inicial en la que se implementa LEAN suele ser en las plantas de producción. Se obtienen grandes beneficios, probado que se ha implementado la cultura y no sólo las herramientas. Pero eso no es más que el principio.

Estas son algunas actividades de segundo curso, que se pueden abordar cuando se tenga LEAN funcionando en las operaciones de las plantas. Como anteriormente ya creamos la masa crítica en distintas funciones de la empresa, ahora será fácil replicar el éxito que obtuvimos mejorando las operaciones, ya que tendremos la gente formada y el método probado.

a) LEAN para proveedores. Pero los comerciales ya hacían esto. ¿O acaso no han hecho firmar a nuestros proveedores el 4% de rebaja del precio cada año? Nuestros comerciales hicieron un buen trabajo, pero el LEAN con proveedores es otra cosa.

Algunas de nuestras áreas de producción no podrán mejorar si sus proveedores de componentes o materias no mejoran en cuanto a calidad y entregas. Así que trabajaremos para implantar LEAN en estos proveedores, ayudándoles así a mejorar sus procesos y repartiéndonos los beneficios. Interesa cualquier mejora, ya sea de precio, calidad, entrega,… Compartiremos nuestras best practices con ellos, y ellos con nosotros. En definitiva, estableceremos un relación ganar- ganar con ellos.

b) LEAN en procesos administrativos. En las áreas productivas, con un producto físico, es fácil ver los problemas de la misma forma que las mejoras se pueden ver y tocar. Los flujos se pueden seguir sin dificultad. En los procesos de gestión, en los que algunos procesos se realizan en un ordenador, el producto es un resultado en una pantalla, y los flujos a veces dan la vuelta al mundo, no es tan fácil aplicar LEAN u otros métodos de mejora. Por la misma razón, el potencial de mejora en esta área es inmenso.

c) LEAN en el lanzamiento de nuevos proyectos. Igual que se mejoran los procesos –y la organización- existentes, se puede diseñar un proceso y una organización que incorporen todas las mejores prácticas que ya conocemos antes de que se lleven a la práctica. Los beneficios de hacer esto en las etapas tempranas de desarrollo son del orden de diez veces más que si se realizasen con el proceso en marcha.

Y si usted ya tiene todo esto funcionando, permítame primero darle mi más sincera enhorabuena. Pero aún podríamos ir más lejos.

d) Utilize 6 Sigma. Estamos hablando aquí de 6 Sigma como una herramienta para mejorar procesos complejos. La filosofía 6 Sigma, entendida esta como tomar decisiones basadas en datos, también es aplicable como filosofía de empresa, pero no nos estamos refiriendo aquí al 6 Sigma en ese sentido.

e) Instituya una Academia LEAN en su empresa. Cree un plan de carrera para LEAN. Ofrezca la posibilidad de asistir a gente de otras empresas. Aprenda de ellos. Como ya veremos más adelante, esto le vendrá muy bien si va a implantar la gestión por Value Stream Maps.

A cada oveja su pareja, y a cada estrategia su objetivo Cada estrategia lleva asociados unos objetivos naturales. Si nos decidimos por la primera estrategia que vimos, en la que se creaba una línea modelo y luego se replicaba, podemos elegir el porcentaje de líneas de la empresa en la que se han replicado las best practices. En la segunda estrategia, en la que se atacaba el presupuesto, el objetivo está claro, euros. En la tercera, en su primera etapa, podemos fijar el número de gente formada y su nivel de la formación, junto con el coste de la formación menos la ganancia de las actividades, que debería ser cero o negativo.

Cada estrategia debe también contar con los recursos adecuados. Antes de fijar plazos, nos haremos la pregunta: ¿Cuánto me quiero gastar? ¡No ponga a una sola persona a trabajar en un área con 5000 personas, y espere un 40% del personal formado en un año! Los objetivos, aparte de ser claros, deben ser conocidos por el conjunto de la organización. Todo el mundo tiene claros los indicadores claves, y el objetivo para estos indicadores en su planta. O al menos hasta que se pregunta.

Si tiene oportunidad, le propongo el juego de "la caza del tesoro". Es bastante entretenido, y se puede hacer en cualquier reunión de gerencia. Como quien no quiere la cosa, se pide el valor de un indicador que no esté a la vista. Se suele tener dos o tres personas respondiendo a la vez con distintas cifras. Luego todo el mundo se vuelve loco buscando el numerito en cuestión.

Otro juego bastante entretenido, que es una variante del primero, es el juego de "compatibilidad de parejas". Se pregunta el mismo indicador a dos o tres personas por separado, y luego se junta a los tres jugadores para que den explicaciones de porqué tienen números distintos. También va bastante bien para animar los días grises.

Los objetivos serán realistas. No es creíble que la tienda de informática de mi barrio se proponga desbancar a Microsoft, por mucho Access y Excel que sepa el hijo de la vecina.

Los objetivos y los plazos deben ser alcanzables. Se lanza un nuevo proyecto. Presupuesto, basado en el porcentaje de ineficiencias en lanzamientos anteriores, el 10% de la inversión. Total, 200.000 euros. No vale, el coste del lanzamiento es demasiado alto. El tope de la inversión es 120.000 euros. Así que el director financiero, hábil economista, decide lo siguiente. Presupuesta 120.000 euros para el lanzamiento y fija una tarea de mejora de 80.000 euros. Arreglado. Vamos a la siguiente línea.

¡Caramba! En cuanto mi hijo sepa restar números de más de dos cifras le presento a director financiero.

Otra característica de los objetivos es que una vez fijados no se cambian, a no ser que exista una causa mayor. ¿A que parece razonable? Pues no siempre pasa esto.

Una reunión de gerencia de noviembre. Se presentan los objetivos de las plantas para el año próximo. Todos los gerentes están presentes, así como las funciones de apoyo. La reunión es liderada por el director de área. Los recursos están muy ajustados pero todo el mundo ha trabajado duro para presentar unos objetivos en línea con lo esperado. La reunión, según se va desarrollando, se va calentando, y eso que estamos en invierno. Se pidió un 10% de mejora y la primera planta presenta un 7%. Vaya. La segunda un 12%. Bueno. La tercera y la cuarta presentan un 6% y un 5%. Y es el turno de la quinta, que presenta un 8%. ¡La liamos! El director de área, acalorado, exige un 10%. No le vale el 8%. El gerente explica que no es posible. El director dice que le da igual. El gerente se excusa, hace unas cuantas llamadas y al rato anuncia que se puede llegar al 10%. Con los mismos recursos que hace diez minutos, claro está.

La liamos. ¡Los objetivos no estaban fijados y ya se han cambiado! Y esto no es nada, ¡nadie en la sala se sorprende de lo que acaba de pasar! Esto tiene menos coherencia que un discurso del pato Lucas.

Y esto tampoco se lo va a creer, pero esa planta entregó el 8% de mejora durante el año siguiente.

Bien es cierto que el alcanzar los objetivos no es caprichoso, y que de ello va a depender la supervivencia de la empresa. Pero nadie da duros a cuatro pesetas, y asignar los recursos necesarios para la consecución de los objetivos es una tarea ingrata que nadie quiere hacer.

Una máxima inmortal para la consecución de objetivos en función de la asignación de recursos: "Somos los que somos y con lo que hay se hará lo que se pueda". Lapidario.

Estamos en esto por el dinero Nuestro objetivo último va ser mejorar el presupuesto de nuestra empresa. Así que siempre que podamos, ligaremos nuestros objetivos con el presupuesto, e incluso asumiremos porcentajes de mejora en algunas cifras, como podrían ser la de inventario o coste de mano de obra.

Así es fácil definir objetivos claros, los indicadores ya estaban creados, toda la organización está acostumbrada a trabajar con ellos y además alguien los va seguir por nosotros, los analistas financieros. ¿Por qué hacer este aburrido trabajo cuando tenemos alguien que lo puede hacer por nosotros? Recuerde el título del libro, amigo lector, "LEAN para vagos".

Pollos galácticos y planes de acciones Cuando una planta presenta un plan para alcanzar unos objetivos, se da por supuesto que la planta está presentando su mejor plan con los recursos que tiene, y que cualquier revisión significativa a posteriori de este plan, supone que bien los objetivos o bien los recursos han cambiado. La relación de confianza entre los distintos niveles de una empresa, en definitiva la credibilidad del jefe y del subordinado, se basa en esto.

Para ilustrar esta idea, permítanme primero que les presente a Puk, el pollo galáctico. Puk es el personaje principal del libro de 2º de primaria de mi hijo. El pollo en cuestión afirma que viaja por el espacio en un huevo y que ha llegado a la tierra por casualidad. Y de ahí ya pasa a explicar que las vocales son a, e, i, o, u, que hay que querer a papá y mamá y cosas por el estilo. Lo cierto es que la credibilidad de la presentación de Puk no es muy grande, y si los niños aceptan lo que dice no es porque sean tan ingenuos como pensamos, sino porque no están bien informados de las dificultades técnicas de los viajes interplanetarios.

Ahora su jefe llega a su fábrica en su nave huevo. Ya que está aquí, revisa los objetivos que su fábrica va a alcanzar gracias a la implementación de LEAN, que a usted y a su equipo -que incluye un experto en LEAN- les ha llevado meses componer. No le gusta nada. Así que manda a uno de sus expertos en eficiencia a trabajar con usted. Ambos se sientan juntos y en un par de días cambian el plan. Con los mismos recursos han encontrado la forma de mejorar drásticamente los resultados.

En paralelo, Puk se ha informado de los objetivos a alcanzar, y también ha desarrollado un plan para llevarlos a cabo.

¡El plan de Puk y el del experto en eficiencia se han traspapelado! ¿Cree usted que podría decir cuál es cuál? El agente de cambio, un tipo simpático El especialista en LEAN que contrate –o forme- será el agente de cambio que va a pasar a través de las diferentes áreas de su organización proponiendo –e implementando- cambios radicales, que en algunas ocasiones, sobre todo si su empresa está en crisis, pueden suponer una reducción de plantilla. Aparte de la competencia técnica, el factor humano es clave en este perfil. Es deseable un personaje simpático, extrovertido y amable, pero que al mismo tiempo tenga un carácter fuerte y sepa dar un mensaje con seriedad y convicción. Este personaje se va a encontrar serias resistencias durante su trabajo, así que debe estar, y esto es fundamental, convencido de que el sistema LEAN va a traer tiempos mejores a la empresa.

Si este agente ya realizó la transformación LEAN en otras empresas tendrá una gran ventaja, ya que las cuestiones e impedimentos que se va a encontrar ahora ya las encontró y resolvió anteriormente.

Si en su empresa es la primera vez que oyen hablar del LEAN, la gente va a asociar LEAN con esta persona, y si la persona les convence, entonces al menos algunos "querrán ser como él", es decir, querrán adoptar la cultura LEAN.

Como el LEAN es importante para usted, y de hecho es uno de los ejes estratégicos de la empresa, esa persona tendrá una posición jerárquica adecuada a la tarea que le va a encomendar. Si esto no es así, está a la vez lanzando la iniciativa y torpedeándola, así que no espere que se mantenga a flote por mucho tiempo. El agente de cambio será reporte directo a un nivel superior o al menos al mismo nivel al que lo sean los gerentes de las plantas en que se va a realizar la implementación.

Usted puede y debe dar al agente de cambio la autoridad jerárquica. El se ganará la autoridad moral para defender los cambios que va a llevar a cabo en la organización.

Recapitulemos Llegado este punto ya tenemos una estrategia definida y consensuada. Tal vez no sea la mejor estrategia del mundo, pero es la nuestra. Tenemos definidos unos indicadores y unos plazos para la consecución de los mismos. Además tenemos a nuestro agente de cambio listo y deseoso de emprender la transformación LEAN a lo largo de la organización.

¿Somos buenos o no? Lo somos. Bueno, pues vamos a desplegar objetivos o, como dirían los más castizos, Vamos pa´ llá.

Trabajo estandarizado y despliegue de objetivos

Los objetivos de una multinacional, incluidos aquellos relacionados con el LEAN, se generan en oscuras torres de poder, camufladas como despachos luminosos en el piso 47 de un edificio de cristal, y son difíciles de entender para nosotros los pobres mortales.

El despliegue a los niveles inmediatamente inferiores no ofrece mucha dificultad, y se suele reducir a dividir los objetivos de, por ejemplo, ventas, de acuerdo a unos ratios fijados de común acuerdo por la organización a los distintos centros de producción.

Ahora la cosa se complica, cuando tratamos de traducir los todavía macro objetivos a micro objetivos, y finalmente definir tareas a nivel operario que aseguren la consecución de esos objetivos.

En este despliegue de objetivos es fácil perder de vista un hecho fundamental. Si no se llega al punto en que el señor operario cambia su forma de trabajar, los resultados no van a cambiar. Los productos o servicios de una empresa no se originan en ningún otro sitio que en el suelo de producción o en el punto de prestación del servicio. De poco vale una buena estrategia y unos objetivos razonables si no se materializan en cambios en el trabajo del día a día de los centros de servicios o producción.

A lo largo de este capítulo pegaremos el salto del despacho al suelo de producción. ¡Cuidado con romperse algo! Cien entre diez, a cien Vamos a marcar el paso intermedio en el despliegue de objetivos desde la alta gerencia hacia los centros de producción. El director, que habrá fijado unos objetivos junto con su equipo, los pasa primero a sus gerentes. Si se fijó un 15% de reducción de inventario, este objetivo pasa tal cual a cada uno de ellos. A continuación cada gerente asignará – en una organización tradicional- al responsable del departamento de logística ese objetivo. Si se fijó un 25% del personal formado, ese objetivo pasará seguramente al responsable de recursos humanos. De forma similar se desplegarán y asignarán el resto. Ahora cada responsable pone a su equipo a trabajar para entregar en plazo. Si el departamento cubriera un área muy grande, podría darse un último despliegue a cada responsable de área. Todavía, sin embargo, no hemos salido de las oficinas, por lo que no podemos esperar ver ningún cambio.

Los responsables, junto con su equipo, definirán acciones para llegar a los objetivos marcados. La implantación de estas acciones sólo será efectiva cuando la forma de trabajo de la mano de obra de la fábrica haya cambiado. Si se intentase por ejemplo una reducción de la mano de obra directa, habrá primero que mejorar y redefinir los estándars de trabajo. Al final, la mano de obra directa debe ser capaz de ejecutar el proceso de acuerdo al nuevo estándar. Si se busca una mejora del rechazo, habrá que primero mejorar los procesos para luego asegurarse de que los técnicos son capaces de mantener los equipos de acuerdo al nuevo estándar. Si se quiere mejorar la tasa de rechazo en cliente, mejoraremos los procesos y a la vez cambiaremos la forma de revisión de las piezas antes de su envío. Todo redundará al final en un cambio en las instrucciones de trabajo de la mano de obra directa e indirecta, que son los que fabrican el producto o prestan el servicio.

Vamos a pegar el salto ahora mismo. De la oficina a la planta. De nuestros bonitos documentos, enmarcados en tapas duras, a las hojas de trabajo estandarizado metidas en una funda de plástico y llenas de grasa.

No pierda la bolita de vista ¡Ya estamos en la planta! Y vamos a escribir una hoja de proceso para uno de nuestros trabajadores mano de obra directa. Las hojas de proceso son procedimientos en los que se explica una serie de operaciones de una forma detallada, de forma que se pueda llegar a los objetivos.

a) Objetivo de calidad: 15 PPM. Fijar puntos críticos a partir del plan de control. Fijar la secuencia detallada y frecuencia de revisión de estos puntos. El plan de control debe poder reproducirse a partir de estas instrucciones.

b) Producción: se debe llegar al número de unidades requeridas en un tiempo fijado. Definimos los elementos de trabajo de ese puesto, junto con sus tiempos ciclos.

c) Tasa de entregas: 100%. La línea está ajustada al TAKT time del cliente, para asegurar la entrega.

d) Seguridad, 0 accidentes. Las operaciones se definen de forma que, y el responsable de seguridad se asegura de que las operaciones establecidas se puedan ejecutar sin riesgo, y que en aquellas en que el riesgo no se pueda evitar, estos están señalados y se usan los equipos de protección individuales adecuados.

Los trabajadores firman, que quiere decir que están de acuerdo en la viabilidad de esta forma de trabajar.

Ya está hecho. Los objetivos, unos números en un papel, se han concretado en una serie de operaciones que podemos ver realizar cada día en la planta. Las intenciones, las ideas se han concretado en hechos. Todo el trabajo que hicimos va a partir de este momento empezar a dar sus frutos. A partir de este momento gran parte de nuestro esfuerzo se dedicará a afinar los procesos de forma que puedan llegar sistemáticamente al objetivo, y a mejorar aquellos que no sean capaces usando las técnicas LEAN.

¿Y la mano de obra indirecta? Lo mismo se extiende a las hojas de trabajo de los trabajadores indirectos, que son los que tienen que realizan funciones no productivas para que la mano de obra directa pueda entregar las piezas con la calidad, coste y plazo requeridos. Las hojas de proceso se escriben de forma similar, pero las acciones que se definen se repiten en ciclos más largos, y suelen ser más complejas que las de las definidas para la mano de obra directa, El formato definido para estandarizar la mano de obra directa podría tener que modificarse para adecuarse a la estandarización de la mano de obra indirecta.

Una buena práctica es ligar las secuencias de trabajo de estos puestos indirectos con la cadencia de producción. Tiene sentido, a más piezas producidas en la línea, más a menudo habrá que aprovisionarla de componentes, y a mayor utilización de los equipos, más frecuentes serán las revisiones de mantenimiento. El objetivo de estas funciones de apoyo es que la mano de obra directa no encuentre impedimento para realizar las piezas en el ciclo definido.

Las tareas y el plan de mantenimiento se diseñan de forma que los equipos están disponibles cuando se necesiten. La secuencia de los alimentadores de línea y los stocks a pie de proceso se calculan de forma que la línea no pare por falta de componentes.

El trabajo de los conductores de línea también se puede estandarizar. No es cierto que las acciones para liderar una línea sean distintas cada día. Una rutina básica podría ser la siguiente. Los conductores de línea dan y reciben novedades durante el cambio de turno. Luego hacen una ronda para ver el estado general de la línea, comprobar si falta algún trabajador y comprobar el stock de producto final. Los trabajadores deberían estar informados para ir directamente al puesto de trabajo y no parar así la fabricación durante el cambio de turno. Si hay algún problema que impide lanzar la línea, esa es la prioridad en ese momento. Afortunadamente esto no ocurre todos los turnos de todos los días. Cuando la línea está en funcionamiento, el conductor se asegurará de que los trabajadores siguen el estándar, auditando los puestos de acuerdo a un plan establecido, de forma que el proceso no se degrade. Durante su turno sigue la producción y el estado de las entregas para ajustar los recursos en tiempo real.

Al final del turno cumplimenta el reporte de producción y se prepara para dar el cambio de turno.

Esporádicamente el conductor participa en las reuniones de los coordinadores de la línea que lidera, en grupos de trabajo de mejora de la línea, o en la resolución de problemas puntuales con el apoyo de otras funciones.

Todas estas tareas, así como los reportes de las incidencias del turno pueden estandarizarse, de forma que el conductor tenga una agenda diaria a la que ajustarse en su trabajo.

Vamos a ver si caímos de pie después del salto Así que la máxima expresión de la estrategia y objetivos en la planta no es otra cosa que las hojas de trabajo estandarizado para la mano de obra, en las que se detalla, a) Capacidad de la línea. Número de piezas que la línea puede producir al turno, o a la hora.

b) Orden y detalle de las operaciones.

c) Tiempo de trabajo para cada operación. d) Puntos críticos en las operaciones.

e) Puntos críticos de seguridad.

f) Equipo de protección individuales (EPIs). g) Puntos críticos de calidad.

h) Puntos críticos de calidad que afectan a la seguridad del producto.

Para conseguir un proceso que entregue la cantidad requerida con la calidad fijada y en el plazo acordado, y llegue a los objetivos requeridos por la dirección.

Todas las personas implicadas en el proceso deben expresar su conformidad con sus hojas de proceso.

Esta definición se realiza para la mano de obra directa y para las funciones de apoyo a la línea, que también reciben sus hojas de proceso, en las se detallan su trabajo.

Los cambios en el proceso se mantienen en el tiempo si se reflejan en las instrucciones de trabajo. Y así también es fácil replicarlos entre turnos. Si los cambios no se registran por escrito estos se pierden.

Las instrucciones de trabajo deben ser comprendidas y ejecutadas por la mano de obra. Si no es así, creeremos tener un proceso –el definido- mientras que tendremos otro, o tendremos muchos procesos diferentes, tantos como combinaciones de trabajadores se den en la línea, cada uno trabajando según su criterio.

¿Todo se puede estandarizar? ¡Todo! La estandarización de la mano de obra directa es moneda de uso común en la mayoría de las empresas. La estandarización de la mano de obra indirecta resulta un poco más compleja, pero también puede llegarse a una buena definición de sus funciones.

¿Y los ingenieros? ¿Y los responsables de área? ¿Quién estandariza a los estandarizadores? ¿Y al gerente? La estandarización de estas funciones se resuelve definiendo un perfil de puesto y unos objetivos. Por ejemplo, un ingeniero de calidad, deberá tener ciertos conocimientos técnicos específicos y asegurarse de que el proceso en que trabaje funcione con ciertos niveles de rechazo, PPMs, y reclamaciones del cliente.

La organización por cadena de valor permite estandarizar de manera efectiva los puestos a nivel ingeniero, y lo mismo hace para los puestos a nivel responsable de área y gerente. Este punto se tratará más adelante, en el capítulo dedicado a los mapas de la cadena de valor.

Bota, bota, mi pelota En fin, que el feliz despliegue de objetivos depende de nuestra habilidad para escribir buenas hojas de proceso. ¡Qué responsabilidad! Así, con esta gran carga a nuestras espaldas, nos lanzamos a escribir nuestras primeras hojas de proceso.

Cualquier modificación significativa del siguiente procedimiento deberá contar con la aprobación del equipo de gerencia del centro.

Procedimiento 13/36. Formato 12-f. Anexo G.

Se requerirá del almacén un inyectado esférico de plástico. Conseguido este, se toma ahora con ambas manos, cuidando que la fuerza de sujeción no deforme el mismo. Acto seguido, desde posición de firmes, y ayudándose con una flexo extensión de los músculos de la cintura, se arroja el objeto contra el suelo con una fuerza tal que, después de su impacto contra el firme no rebase la línea de los hombros ni no consiga llegar a la altura de la pelvis del ejecutante. Cualquier desviación de la altura respecto a estas dos cotas resultará en una desviación del proceso, y no permitirá su continuado desarrollo. En el caso de que el esférico vuelva a la posición de partida, se tomará de nuevo con ambas manos, repitiéndose la operación sucesivamente.

¡Pero si sólo queríamos decir que había que botar una pelota! ¿Qué ha pasado aquí? Lo primero que hicimos fue crear un complicado sistema de firmas y aprobaciones, insostenible en el trabajo del día a día y que, por cierto, es sistemáticamente falsificado cada vez que tenemos una auditoría. Como hemos entendido que las hojas son para los operarios, creamos un equipo de trabajo multidisciplinar para definir los formatos, y por supuesto tomamos muy en cuenta todas las indicaciones de los trabajadores. Y por fin, usamos un lenguaje preciso y técnico, para que se vea que nos hemos tomado en serio nuestra tarea.

Al final tenemos un procedimiento más complejo que el que se usa en el despegue de la lanzadera espacial, y unas hojas de proceso que parece que las hayan escrito entre Chiquito de la Calzada y Ramón Barbacid, y en las que además para modificar el formato hay que informar al presidente de la compañía.

Mantenga los formatos y cadenas de aprobaciones lo más simples posibles. ¡Ya habrá tiempo de complicarlos! Mi suegra reniega de sus nietos Mi suegra es una bellísima persona, pero es de lo peor que he visto siguiendo un procedimiento de trabajo. Un viernes mi mujer y yo nos vamos a cenar, y dejamos a su madre que cuide a los niños. Los pitufos ya son mayorcitos y conocen bien a su abuela. La lista de tareas es simple, la detallo a continuación con el tiempo en minutos:

1. Poner a calentar la cena 10 2. Mientras la cena se calienta, sentar a los niños y poner el vídeo 10 ( en paralelo)

Estas acciones deben estar completadas antes de las 21:00, porque si no los niños se desvelan y es mucho más difícil dormirles. Un cálculo rápido nos indica que debemos empezar esta secuencia a las 20:10 horas como tope. La suegra tiene otras dos tareas asignadas, a saber:

6. Repasar las cortinas 30 7. Poner el guiso para mañana 30 Que nos llevan a una hora de finalización en torno a las 22:00, justo para poder ver el programa de marujeo tranquilamente.

Esto es lo previsto, ahora veamos lo que pasa:

20:00 La suegra está atenta el reloj, sabe que el secreto del crecimiento de los niños está en que disfruten de un buen sueño, y por ella no va a quedar. Así que empieza sus tareas un poco antes de la hora prevista y pone a los niños el pijama.

20:10 Los niños parecen dos angelitos con el pijama puesto. Vamos a calentar la cena.

20:20 La cena está lista. Pero bueno, ya que estamos en la cocina…

20:50 El guiso para mañana también está listo.

¡Se me pasa la hora! Así que se salta lo del vídeo.

20:55 Niños sentados y listos para cenar. La cosa no pinta mal.

21:40 Niños cenados. Los enanos han montado el pollo durante la cena porque querían ver los dibujos. Además se han manchado el pijama.

22:00 Niños con pijama nuevo. ¡A la cama! 22:10 Niños en la cama dando guerra. No se pueden dormir. Piden agua, se levantan al servicio, llaman a mamá,… ¡Así no hay quien se entere con quién está saliendo la Pantoja! 23:00 Niños por fin dormidos. La suegra está hecha polvo. Las cortinas se quedan como estaban. La suegra decide que no se queda más a cuidar de los niños si no los educamos como es debido.

El orden de los pasos de un proceso no suele ser caprichoso, y si no siempre se explica en las hojas de operaciones es para no incluir demasiada información en ellas. Algunas operaciones deben transcurrir en paralelo para cumplir el tiempo objetivo, y una vez que se decalan se pierde el ritmo de todo el proceso. Otras operaciones deben realizarse en cierto orden para asegurar la calidad, es decir, en el orden de montaje hay un poka yoke implícito.

En cualquier caso, si no se respetan las hojas de trabajo, no será posible tener un proceso estable y repetible, ya que la secuencia de montaje, el proceso que habíamos diseñado para conseguir los objetivos acordados, será distinta cada vez que cambie el operario que la realice.

Este fue al mercado, este lo frió,…

El sistema de instrucciones de trabajo se audita regularmente para asegurarse de que no se degrada y de que los operarios se ajustan a la forma de trabajar definida. Para formalizar este proceso, se suele escribir un procedimiento junto con sus instrucciones técnicas, e incluir los registros y formatos en el sistema de calidad. Y esto tiene mucho sentido, ya que estamos auditando que el proceso definido, aquel que nos va a permitir entregar nuestros objetivos, se está siguiendo.

Mantengamos el sistema de auditorías lo más simple posible. Si no, empezaremos a encontrarnos con que hacemos una preauditoría con los líderes para preparar la auditoría con el ingeniero de calidad, que a la vez sirve para preparar la auditoría con el responsable de área,… Este fue al mercado, este lo frió, este le echó sal, este le puso en el plato y este, gordito, gordito se lo comió. Pues de eso nada, que el gordito haga la auditoría él solo y no moleste a los demás dedos.

Y ahora, además, lo hacemos bonito Estamos llegando al punto en que toda la organización va a empezar a experimentar cambios, a medida que la transformación LEAN arranca. Parece un buen momento para lanzar una campaña de comunicación en la que expliquemos qué se está haciendo y porqué, qué se va a hacer luego… A todo el mundo le gusta estar al corriente de lo que pasa en su empresa, y aunque sólo fuera por cortesía debemos informar a nuestros compañeros de esta iniciativa.

Esto es bueno para los empleados, y también es bueno para el agente de cambio. Se puede llegar a conseguir un muy buen ambiente y crear una cierta expectativa mostrando los pasos que está siguiendo el despliegue LEAN y sus acciones y resultados. De cualquier forma los empleados se van a enterar tarde o temprano del cambio que se está llevando a cabo, y la impresión que obtendrán si nosotros se lo decimos será mucho mejor que la que obtendrían si se enteran de oídas. Por otra parte han pasado de ser espectadores a ser actores del cambio, y además desde el primerísimo momento. Además, el mensaje que daremos será exactamente aquel que queramos entregar, y no se distorsionará por el camino.

¡Despegamos! Bueno, ya hemos tomado la decisión de implementar LEAN en nuestro negocio, y tenemos una clara estrategia y unos plazos para llevar nuestro plan a cabo. Además tenemos los objetivos claros y sabemos cómo traducirlos en la planta de producción.

¿Y ahora qué? Esto de la estrategia está muy bien, ya la hemos difundido a todos los niveles de la empresa pero, seamos sinceros, todavía no hemos visto ninguna mejora. Así que ya toca… ¡a trabajar! Iba siendo hora, después de tanto mariposeo. Así que vamos a aplicar la caja de herramientas LEAN para que los proyectos elegidos puedan entregar sus objetivos.

En el próximo capítulo daremos algunas nociones sobre los primeros pasos en la implementación efectiva del LEAN en las plantas, y descubriremos porqué mi amigo Santi después de dos años en el gimnasio no había conseguido aún deshacerse de su barriga cervecera.

Un, dos, tres,… ¡lean!

Copiar con orgullo. La caja de herramientas LEAN toma herramientas que vienen usándose con éxito desde hace mucho, y si le falta alguna, pues la construye.

La caja de herramientas del LEAN es un señor cajón. Sin pretender ser una lista exhaustiva, cito a continuación unas cuantas:

a) Value Stream Mapping (VSM).

b) Creating Continuous Flow, creación y balanceo de líneas (CCF). c) Kaizen.

d) Plan Do Check Adjust (Ciclo PDCA).

e) Monitoring. Seguimiento de indicadores y planes de acciones. f) Opportunity targeting.

g) Relación mentor/ mentee. h) Master Schedule.

i) Trabajo estandarizado.

j) Análisis de valor añadido.

k) Total Productive Maintenance (TPM).

l) Cambio rápido de herramienta. (SMED). m) Flujo de material sincronizado (SMF).

n) Proceso de accountability. Seguimiento detallado de la producción. o) Cero defectos. Poka yokes.

Y por último, p) ¡6 Sigma! LEAN utiliza 6 Sigma como herramienta. Si funciona, ¿por qué no usarla? Conocer las herramientas LEAN, al menos en un nivel básico, es más que recomendable antes de lanzarse a atacar un caso concreto. Como muy bien enuncia el señor Murphy: "Si sólo tienes un martillo, todo lo que veas te parecerá un clavo". Y si sólo sabemos aplicar, por ejemplo, el Value Stream Mapping, acabaremos martilleando todos nuestros proyectos con mapas de la cadena de valor.