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· Visão. Ela expressa o ideal que a alta administração deseja para a organização a longo prazo. Esta visão é formulada depois que uma análise de ambiente (mercado, concorrentes se houver, fatores tecnológicos, o ser humano, meio ambiente físico etc) seja feito. Deve ser representada por uma conceituação ampla e compreensível, de modo que todos possam entender qual é a contribuição que corresponde a cada um. O Tribunal de Alçada de Minas Gerais (1998) definiu sua visão assim: "Ser reconhecido como o melhor tribunal do país."
Ou seja visão é aquela grande perspectiva pela qual todos os funcionários da organização - com o apoio da alta administração - gostariam de lutar.
· Estratégias. A visão pode ser atingida de formas muito variadas, pelo que a alta administração precisa definir os meios pelos quais ela será atingida. Esses meios, são designados pelo nome de estratégias.
· Metas. São resultados a serem alcançados. Para que uma meta possa ser estabelecida, precisa ter três elementos básicos.
- Assunto específico. Por exemplo: manutenção de caminhões de uma Prefeitura.
- Valor numérico. Por exemplo: reduzir a 2 dias, em média, o conserto de problemas mecánicos.
- Valor prazo. Por exemplo: no próximo semestre.
O estabelecimento das metas deve estar baseado na análise dos resultados do período anterior. Se não houver, a meta inicial deve-se apoiar num estudo mercadológico ou análises comparativas com organizações similares.
· Plano de Ação. Na realidade: Diretriz = Meta + Plano de Ação, pelo que, uma vez definida a meta é necessário escolher as contramedidas necessárias para configurar um Plano de Ação. Por exemplo:
- Elaborar um histórico da manutenção dos caminhões.
- Classificar as ocorrências.
- Estimar freqüência de ocorrências.
- Dispor de estoque de auto-peças para as ocorrências mais freqüentes.
- Exigir dos motoristas comunicação imediata das ocorrências acontecidas.
- Treinar motoristas e operadores de manutenção.
- Melhorar o clima entre ambos tipos de funcionários.
Até aqui, o Planejamento Estratégico usualmente utilizado na administração tradicional, opera em forma similar àquela utilizada na Gestão da Qualidade Total, mas a partir deste ponto surge um novo enfoque, constituído pelo desdobramento das diretrizes e metas, assim como seu controle, o que conduz a um processo diferente do tradicional, o que nos leva a abordar um novo item: Gerenciamento Interfuncional, o qual será tratado imediatamente.
O Gerenciamento Interfuncional requer concordáncia entre os diferentes chefes ou gerentes, de modo que as metas sejam atingidas através da colaboração entre todos os departamentos envolvidos. A forma mais usual de abordar esta situação, na procura de uma visão integradora da organização é através da criação dos Comitês Interfuncionais.
Este comitês devem atender os assuntos que escapam às áreas de linha tais como qualidade, custo (final), satisfação dos usuários etc. Vejamos um caso concreto. Suponhamos que o setor de compras de uma Prefeitura cumpre muito bem a sua função, reduzindo os custos dos insumos ano a ano. Isto soa bem para o setor mas pode ser muito ruim para a organização. Com efeito, se esta redução de custo implica em comprar insumos de qualidade cada vez menor, os serviços administrativos e operacionais vão ser imediatamente prejudicados já que o produto final será também cada vez pior, de modo que o número de conflitos e reclamações tenderá a aumentar. Isto prova que o mesmo custo inicial pode representar um alto custo final com conseqüências deletérias para a organização.
Para prevenir e resolver estes problemas é que deverá ser criado um Comitê Interfuncional, subordinado diretamente ao Executivo principal e cujo objetivo básico consiste em promover o entendimento e a ação conjunta entre várias linhas de hierarquia da organização em relação ao assunto específico. Por exemplo, se o assunto for compras, fora dos representantes desta área deveriam participar os responsáveis pelos Departamentos de Finanças, Planejamento, Atividades Urbanas, etc).
No tocante a sua estrutura e funcionamento, as características principais destes Comitês são:
- Seu Presidente deve ser o Diretor mais relacionado com a função
- As reuniões deverão ser formais e com uma freqüência talvez mensal, integrando-se o Comitê com cinco a sete pessoas de alto nível: Diretores, Coordenadores de Programas e escalão imediato.
- Funções principais: Acompanhar os principais itens de controle correspondentes à função; conduzir auditorias; estabelecer projetos específicos; nomear grupos de trabalho e responsáveis pelos mesmos; alocar responsabilidade e autoridade etc.
- é importante sublinhar uma função que não é de sua competência: estabelecer as metas. Isto será sempre responsabilidade da linha hierárquica correspondente.
Em resumo, a Gerência Interfuncional cuida da solução dos problemas prioritários da empresa, através do desdobramento das diretrizes.
Por exemplo: a meta do Secretário de Obras de um estado ou Município é reduzir os custos em 15% num prazo de um ano. O desdobramento se inicia atribuindo aos respectivos Gerentes uma certa cota dessa meta, tais como:
- Gerente Técnico: Aumentar a eficiência do pessoal técnico em 5%.
- Gerente Administrativo: Padronizar as tarefas repetitivas, atingindo uma redução de custos de 6%.
- Gerente Financeiro: Racionalizar (sem perda de qualidade) o uso de energia e insumos em geral, reduzindo assim os custos em 4%.
Depois, o desdobramento continuará a nível de sub-unidades dentro da Secretaria, tais como Departamentos, Seções, Setores etc.
Uma vez feito o desdobramento das Diretrizes a nível gerencial, o mesmo deve ser monitorado através do giro do ciclo PDCA.
O Gerenciamento Funcional, que é o assunto básico a ser tratado neste texto, envolvendo dez capítulos (desde o 6 até o 15) cuida destas três atividades:
- Manter o funcionamento estável dos processos próprios da organização (Gerência da Rotina, item 2.4.2).
- Aperfeiçoar continuamente os processos próprios da organização (Gerência das Melhorias, item 2.4.3).
- Manter e desenvolver a motivação dos subordinados (Gerência do Crescimento do Ser Humano (item 2.4.4).
Logo a seguir será discutida a relação entre Rotinas e Melhorias.
2.4.1. Relação ente Rotinas e Melhorias
Antes de estudar em detalhe as características básicas das gerências de Rotina e das Melhorias é conveniente analisar as relações existentes entre elas. Uma forma excelente de fazer isto é através da discussão da Figura 6.
FIGURA 6 - PORCENTAGEM DE HORAS PARADAS NUM SETOR DE INFORMÁTICA
Aqui se apresenta a situação relativa a horas paradas no equipamento informatizado de um serviço público. Tem-se cinco fases, a saber:
- Fase A ou Pré-Rotina: Corresponde à etapa anterior à introdução da Qualidade Total na empresa, com uma média de 15% de horas paradas. Percebe-se pelo gráfico que o processo está totalmente descontrolado, caindo a percentagem de perdas às vezes até 9 ou 10% e outras galgando até a casa dos 20% ou talvez mais. Estatisticamente isto é conhecido como um processo instável. Para passar à fase da Rotina a instabilidade deve ser transformada em estabilidade.
- Fase B ou preparação para a Rotina: O objetivo é tentar estabilizar o processo tomando medidas detectáveis pelo bom senso e pela experiência sem introduzir ainda ferramentas mais poderosas, próprias da Qualidade Total. Através delas é possível - geralmente - reduzir a proporção de horas paradas e contribuir na estabilização do processo que é o objetivo principal. No presente exemplo esta fase representou uma melhoria de 3% (aqui a palavra melhoria está escrita com minúscula, por corresponder a uma situação diferente àquela relativa a fase D).
- Fase C ou Rotina: Aqui tem-se um objetivo fundamental, que é conseguir a manutenção da estabilidade do processo, neste caso em torno do patamar de 12%. De acordo com a figura 6, observa-se que, se bem que o valor médio tem essa magnitude, há oscilações em ambos lados do mesmo. Ainda é possível observar que essas condições oscilações são de dois tipos, umas leves correspondentes aos segmentos 4 e 5 e outras de considerável magnitude, representadas pelos pontos 1 e 2. Temos no primeiro caso manifestações de problemas crônicos; no segundo, problemas ocasionais. Este é um assunto que será discutido detalhadamente na Parte IV deste texto, devido as suas implicáncias gerenciais. No momento, apenas se dirá que a Rotina está preocupada é com os problemas ocasionais; todo o esforço do trabalho nesta fase está na eliminação dos mesmos, em procura de estabilidade adequada, só obtida quando não há mais problemas ocasionais. Por sua vez, os problemas crônicos dever ser considerados como inerentes à Rotina específica.
- Fase D ou Melhorias: Suponha-se que todos os problemas ocasionais foram eliminados e que o nível médio de horas paradas se estabilizou em 12%. é isto que a Rotina estabelecida é capaz de produzir. Mas isto será satisfatório para a organização? Na verdade, 12% de horas paradas representam muito prejuízo. Por outro lado, em Qualidade Total estamos empenhados em melhorias contínuas dos processos. Deve-se pois abordar a fase seguinte: o que fazer para reduzir o nível médio de perdas, digamos a 9%? Aqui é que entram as sete ferramentas da Qualidade e a metodologia de solução de problemas (ver parte V deste texto). Através delas é possível detectar as principais causas que operam sobre o percentual de perdas e agindo sobre elas serão introduzidas mudanças no processo de planejamento das horas de aula, de modo tal que aquele seja reduzido convenientemente. Assim terão acontecido Melhorias, e elas terão mexido com os problemas crônicos.
- Fase E ou Rotina: A obtenção das Melhorias é de fundamental importáncia dentro da filosofia da Qualidade Total, mas elas sendo necessárias e até imprescindíveis são insuficientes se não foram complementadas por uma nova fase de Rotina.
Na verdade a função básica da Rotina é fixar as Melhorias mantendo o patamar de perdas em torno de 9%. Do contrário, a empresa em lugar de desenvolver um processo como o representado pela Figura 6, que caracteriza a chamada organização escada, onde cada degrau simboliza a estabilização da melhoria do processo, ter-se-á a organização serrote (ver fig. 7).
FIGURA 7 - ORGANIZAÇÃO SERROTE
Na Figura 7, as ordenadas estão representadas pelo número de ordens de compra expedidas por hora. Pois bem, na organização pode ter sido descoberto algum meio para que esse número de ordens de compra passe de 2 para 9 por hora. Isto representaria a primeira linha vertical. Seria uma melhoria importante, mas se ela não fosse fixada através da Rotina, perder-se-ia com o passar do tempo, voltando-se ao patamar inicial de 2%. Isto acontece comumente quando a pessoa que faz a Melhoria se aposentou, saiu da empresa ou mudou de setor, ou simplesmente ficou desmotivado. E isto pode acontecer várias vezes configurando assim as características físicas de um serrote.
Portanto, para que as Melhorias sejam firmemente implantadas é necessária a aplicação da Rotina acima delas. Esta Rotina deverá se preocupar, fundamentalmente, com a eliminação de problemas ocasionais que possam surgir (ver ponto 3 da Fig. 6). Os problemas crônicos, representados pelos segmentos 6 e 7, ficarão à espera de serem abordados numa no nova fase de Melhorias e assim sucessivamente.
2.4.2. Gerência da Rotina
A Gerência da Rotina, através do Ciclo PDCA tem como objetivo fundamental o controle da qualidade do processo. é através dele que se garante a manutenção do desempenho dos processos, constituindo-se, como já foi visto, em alicerce para as Melhorias, pois uma vez implantada, permite a delegação daquela manutenção, liberando os gerentes e alta administração para os processos de Melhorias.
Segundo Campos (1990) um levantamento geral dos problemas da empresa ("shake-down") assim como sua abordagem através da metodologia de solução de problemas (ver parte V deste texto) devem preceder ao próprio estabelecimento da Rotina, com a finalidade de treinar todo o pessoal naquele ferramental.
O mesmo autor, propõe que o desenvolvimento da implantação da Rotina se desenvolva em três fases, (Ver Fig. 8).
FIGURA 8 - IMPLANTAÇÃO DA ROTINA
O ciclo PDCA será girado tantas vezes quanto seja necessário para que o processo incapaz (também denominado vermelho) acabe transformado em capaz (também denominado verde). Acontecendo isto, o processo deverá ser delegado ao setor operacional e futuramente passará a ser trabalhado para sua Melhoria.
Os processos duvidosos (ou amarelos) estão numa situação intermediária. Eles deverão ser trabalhados para passarem a capazes (ou verdes) depois que todos os incapazes (ou vermelhos) o tenham feito.
Nos capítulos 6 a 13 deste texto serão apresentados um por um os diferentes instrumentos que necessitamos conhecer para conseguir um bom gerenciamento da Rotina. No capítulo 15 será retomada a estrutura básica da Fig. 8 e detalhada em grau conveniente.
2.4.3. Gerência das Melhorias
Apesar de que, didaticamente, a Rotina e as Melhorias foram colocadas como dois tipos de Gerências diferentes, elas convergem e se integram num nível mais amplo: o Gerenciamento Funcional, também chamado de Gerência do Dia a Dia. Com efeito, para pensar em Melhorias, precisamos ter a Rotina implantada; do mesmo modo, para que as Melhorias eventualmente obtidas possam ser valiosas, precisam ser fixadas através da Rotina.
Portanto não se trata de dois Gerenciamentos separados e sim da intercalação contínua de um e outro enfoque, integrados no Gerenciamento Funcional. Campos (1990) afirma que na implantação da Gestão da Qualidade Total a primeira prioridade é implantar esse tipo de Gerenciamento.
O objetivo básico da Rotina é assegurar estabilidade e previsibilidade aos produtos e serviços; já o das Melhorias é, uma vez atingidas aquelas é se preocupar - basicamente - com a competitividade ou no caso de organizações sem fins lucrativos, com o satisfatório desempenho das responsabilidades sociais inerentes.
A ferramenta fundamental para desenvolver Melhorias é o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), tanto em sua versão completa como em sua versão simplificada (análise de anomalias). (Para mais detalhes ver Capítulos 12 e 13).
2.4.4. Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano
2.4.4.1. Aspectos introdutórios
O objetivo deste gerenciamento é de assegurar a participação dos funcionários da empresa, visando o envolvimento de todos e de cada um deles nos princípios e nas aplicações da Qualidade Total. As palavras chaves neste gerenciamento são: mudança de postura, rompimento e expressões similares. Esta mudança de postura do gerente, envolve pelo menos três aspectos básicos, a saber:
a) Enfoque gerencial básico: Definir e quantificar metas, assim como estar atento aos resultados, continua sendo o papel principal do gerente, mas é fundamental perceber que agora ele deverá tratar com dois subsistemas básicos: o da Rotina e o das Melhorias. Manter o sistema num bom nível de funcionamento (a Rotina) continua sendo seu trabalho de base, mas sendo necessário já não é suficiente, pois a manutenção daquele nível só nos fornece previsibilidade, o que é importante, mas não assegura competitividade, que hoje se tornou assunto vital. E a competitividade só pode ser atingida através de um esforço permanente de Melhorias.
Na verdade, com a implantação da Qualidade Total, pressionadas por cima e por baixo, as gerências intermediárias geralmente acabam criando gargalos ao processo. A palavra chave que descreve a emergência desta situação é medo. Com efeito, a gerência intermediária acostumada a supervisar o setor operacional, acaba sentindo-se ameaçada quando os processos começam a ser estabilizados, de modo que eles podem ser delegados aos operadores. E se essa delegação se alastrar, que ficará sobrando para esses gerentes? Daí o medo e portanto, a resistência. Mas isto acontece porque eles não foram esclarecidos acerca de quais são suas principais responsabilidades no contexto da Qualidade Total.
Elas são basicamente de quatro tipos:
- Gerência de Rotina: Na medida em que os processos se tornam capazes e são padronizados podem ser delegados. Chegado a esse ponto a função do gerente reduz-se a um monitoramento dos mesmos, avaliando-os de tempos em tempos. Essa tarefa, muito grande no início vai se reduzindo à medida que o tempo passa, de modo que se fosse a única atividade básica importante, é bem provável que o medo fosse justificado. Mas na medida que o cuidado da Rotina vai se esvaziando é que cresce o papel das outras atividades, bem mais nobres.
- Gerência das Melhorias: Esta é uma atividade fundamental em Qualidade Total. Cada gerente tem a responsabilidade indelegável de se preocupar com que os resultados sejam cada vez melhores. Se ele se enfronha em corpo e alma nesta atividade, seguramente não ficará tempo livre para especulações inadequadas. Portanto seu medo e sua resistência terão desaparecido.
- Gerência de Novos Produtos ou Serviços: O contato ativo com os clientes permite descobrir novos interesses e novas possibilidades. A sociedade humana está passando por uma fase de rápida evolução em todos os seus aspectos: morais, filosóficos, científicos, econômicos etc. Isto implica na criação de novas necessidades para atender a nova realidade, o que obrigatoriamente leva a novos produtos e novos serviços. Assim o gerente terá que ser uma pessoa voltada para o futuro, descobrindo tendências e desenhando cenários que dão marco às mesmas. Isto também lhe consumirá muito tempo.
- Gerência de Crescimento do Ser Humano: Os insumos, as máquinas, as técnicas, os métodos e o meio ambiente são fatores fundamentais, mas eles são totalmente inúteis do ponto de vista produtivo se não são organizados de alguma forma pelo ser humano. Ou seja a fabricação de produtos, a prestação de serviços, em suma, a criação de riqueza assim como os aspectos sociais do serviço público passam inevitavelmente pelo ser humano. E esse ser humano não pode nem deve ficar estagnado. Pelo contrário ele deve ser estimulado e incentivado. Há pois um campo imenso para a ação gerencial.
Em definitivo, o que acontece com a gerência intermediária é, simplesmente, que suas funções não são recortadas e sim, pelo contrário, ampliadas em forma notável. Mas para que eles percebam isto e assim sendo, se enfronhem no time da Qualidade Total, precisam ser esclarecidos. Esta é uma tarefa chave a nível da cúpula da empresa.
b) Motivação: A grande pergunta é: como motivar? Neste momento não podemos discutir detalhadamente o assunto. Mas é óbvio que o gerente, imbuído nos princípios da Qualidade Total e portanto ciente da necessidade de incentivar o crescimento de seus subordinados, precisa mudar a ótica prevalecente que o apresenta como o chefão, em outra, onde ele, mantendo a liderança desenvolve estratégias integradoras de consenso, participação e parceria. Isto é um dos segredos do Japão.
A imensa maioria das pessoas é razoavelmente normal, de modo que deixando de lado uma pequena minoria de irrecuperáveis, eles reagem de acordo com padrões específicos. E quais são estes padrões? Um deles, talvez o mais básico é a necessidade de reconhecimento. E como um operador, por exemplo, pode ser reconhecido? Salvo exceções, quase sua única possibilidade é através de seu serviço. E que acontece na realidade? Por via de regra, eles são submetidos a trabalhos monótonos e repetitivos; inclusive quando a empresa é grande eles passam a serem despersonalizados, já que em lugar de João da Silva ou Pedro Menezes tem-se o 1314 ou 4217, como se fossem presos de uma penitenciária.
Justamente como forma de motivação do operariado, os japoneses criaram alguns conceitos novos como CCQ e 5 S (ver Capítulo 4). Estes conceitos foram rapidamente operacionalizados permitindo uma liberação extraordinária de potencialidades que antes estavam escondidas dentro de cada indivíduo. Um material bibliográfico daquela origem intitulado "Human Motivation: a key factor for management" escrito por Kondo (1989) fornece informação detalhada sobre o assunto.
O grande desafio do gerente é, neste marco referencial, fazer aflorar no subordinado algumas de suas necessidades psicológicas essenciais, quais sejam a de auto-estima e reconhecimento pelos outros. O ser humano precisa ser aceito pelo grupo adjacente pelo menos. E a via fundamental que a maioria das pessoas dispõe com certa facilidade para satisfazer esta necessidade é seu próprio trabalho. é pois tarefa fundamental para um gerente conduzir este processo através de estímulos específicos. Se ele for bem sucedido, haverá múltiplos ganhos. Esta é a essência do jogo não-zero: todos podem ganhar. Neste caso ganha o gerente, ganha o empregado, ganha a empresa e ganha a sociedade. Isto implica num enfoque holístico. é nessa direção que a comunidade humana está avançando.
c) Capacitação: Em Qualidade Total, a Capacitação do pessoal é fundamental e isto é responsabilidade básica do gerente. Ele deve estar atento às necessidades dos subordinados e encaminhá-las adequadamente.
Neste ponto se insere um assunto ao qual Deming (1990) se reporta em forma insistente. Trata-se da demarcação das responsabilidades entre a administração e a área operacional.
Via de regra, no Ocidente, acha-se que se algo sai errado, deve-se imediatamente procurar o culpado (não em descobrir a natureza e causas do problema). Naturalmente, que numa pirámide composta de muitos níveis hierárquicos, a culpa tende a escorregar para baixo. Portanto, o último escalão será o bode expiatório de todas as coisas ruins que acontecerem. Mas isto é uma visão deturpada da realidade e quem continuar percebendo as coisas desta maneira tem altas possibilidades de desaparecer do mercado a curto prazo.
O fato é que as pesquisas indicam claramente que de 80 a 85% dos problemas que surgem numa empresa são de responsabilidade da administração e de 15 a 20% do setor operacional. Pode ser que o problema se manifeste na área operacional, mas onde está sua origem? Não devemos esquecer que a administração é a que define o sistema e se ela - por duvidosas razões de economia - decide, por exemplo, comprar insumos de baixa qualidade, porque são mais baratos, quem é o responsável de que no final do correspondente processo o serviço seja insatisfatório? Neste caso o setor operacional está numa camisa de força, já que a origem do problema está no sistema, o qual está fora de sua alçada. Obviamente na medida que o produto ou serviço começa a sair ruim a desmotivação se espalha no setor operacional e ele tenderá a sair cada vez pior. No Ocidente gosta-se de pensar que isto acontece por preguiça, desleixo e desinteresse do trabalhador. No Japão, seguindo os passos de Deming (1990) descobriu-se que os problemas tem como origem causas comuns ou causas especiais (ver capítulos 8 e 9). As primeiras são devidas à administração; as segundas ao setor operacional. Feita a separação, pode-se a agir corretamente.
Um dos principais fatores que atuam negativamente no sistema - e portanto está sob a responsabilidade da administração - é o treinamento do pessoal a todos os níveis. Como poderá ser fabricado um produto ou prestado um serviço de qualidade se o pessoal não está suficientemente treinado? Talvez seja um exagero dos japoneses, mas lá um novo empregado - antes de começar a trabalhar efetivamente - roda a empresa toda durante um ano pelo menos. Aqui é corriqueiro contratar uma pessoa e colocá-la a trabalhar no mesmo dia. Esse empregado, para não se desvalorizar, precisa ocultar o que não sabe, fingir que sabe, tentar descobrir nos outros como é que se faz (de modo que aprenderá junto com alguns habilidades positivas muitos vícios, mazelas e trambiques).
Se depois de um certo tempo esse empregado não tem a produtividade esperada, ele será mandado embora. Os custos são muito altos: despesas de demissão mais despesas de nova contratação. E quem assegura que o novo empregado será melhor que o anterior? Trata-se de um verdadeiro jogo de azar, no qual geralmente se perde.
é preciso - se se desejar praticar mesmo a Qualidade Total - dar um cuidado especial ao Treinamento do pessoal em todos os níveis, incluindo o gerencial.
2.4.4.2. Uma rápida visão do ramo humanista da Qualidade Total
Como já foi comentado no capítulo 1 deste texto, a Qualidade Total é um fruto que emerge de duas vertentes, a técnica, que é discutida amplamente na maior parte do mesmo e a humana que é preferencialmente abordada no presente capítulo.
é necessário remontarmos a Taylor para ver a evolução de conceitos nesta área. Ele propôs, como um dos elementos de sua filosofia da administração científica, o princípio de que a chefia devia planejar e verificar o trabalho e ao operário só cabia a execução. Isto está muito estendido no Ocidente, produzindo uma separação crucial na empresa de dois tipos diferentes de pessoas: aqueles que pensam e a massa (que não saberia pensar e apenas teria capacidade para executar o que lhe foi mandado).
Mas no enfoque da Qualidade Total esta situação muda radicalmente: os seres humanos não são robôs e o fato de que os operadores (por exemplo auxiliares de limpeza), via de regra, tenham relativamente pouca instrução formal, não impede que eles tenham a capacidade de pensar, analisar, raciocinar, perceber. Por outra parte, o pensar acontece a diferentes níveis, dos mais abstratos aos mais concretos. A alta administração domina, sem dúvida, a arte do pensamento abstrato, imprescindível por exemplo em termos de planejamento estratégico, mas o operariado é altamente eficiente na arte do pensamento concreto, imprescindível ao nível operacional. Portanto, é fundamental articular os dois níveis do saber, sobretudo lembrando que um objetivo fundamental é delegar a Rotina, uma vez definida e implantada, aos próprios operadores, visando liberar os recursos técnicos gerenciais para a fase de melhorias (na qual o papel do setor operacional também é relevante, pois são eles que fazem o trabalho).
A visão empresarial tradicional é a de que os operadores têm um desgosto inato pelo trabalho, só desempenhando suas funções aceitavelmente, obrigados pela necessidade de sobreviver, o que leva à adoção de medidas de coação, ameaça e punição para mantê-los nos trilhos; por outro lado, supõe-se que as pessoas desejam antes de tudo segurança, preferindo serem dirigidos e assim não assumirem responsabilidades. Isto é denominado, no linguajar de Mc Gregor (1960) de Teoria X.
E interessante sublinhar que a aceitação desta teoria leva á administração pelo medo. Os empregados, coagidos e ameaçados mas não podendo melhorar o resultado do trabalho, já que ele depende em grande parte do sistema (e o sistema é moldado pela administração e não pelo setor operacional), acabam indo para o único lugar onde podem escoar: fornecer dados falsos. Se a proporção de defeitos, falhas, perdas ou erros estiver em 5% e o chefe quiser, através de um simples acréscimo de atenção e dedicação do funcionário, que eles caiam a 2% na semana próxima, este milagre acontecerá! Mas será um falso milagre, pois os resultados reais serão suficiente maquiados até atingir o valor numérico que o superior deseja.
2.4.4.3 Como direcionar o gerenciamento do crescimento do ser humano na organização?
O fato é que hoje em dia o modelo taylorista é insustentável, pois o setor operacional - assim como os outros setores - constituem um capital muito valioso para a organização e só através de suas contribuições é que aquela poderá sobreviver e prosperar no mundo da qualidade. Com efeito, os empregados não são funcionários de um grande engenho (a organização) e sim seres humanos, portanto componentes fundamentais do ecossistema social no qual a organização está inserida. De modo que se a organização os considera como uma massa indolente que só age pela necessidade da sobrevivência física (Teoria X), assim eles reagirão, atuando apenas no primeiro nível da escala de Maslow. Mas nessa percepção, muito bitolada, houve um grande esbanjamento que só pode prejudicar a empresa, e como conseqüência à sociedade toda.
Contudo, existe um enorme cabedal de possibilidades que ficou intocado, envolvendo os vários lances da escala de Maslow, especialmente o último: a necessidade de auto-realização. Já uma organização que aplique a Qualidade Total em forma autêntica* terá percebido a extraordinária potencialidade que jaz escondida em cada ser humano e então terá começado a desenvolvê-la. Daí a grande importáncia de gerenciar o crescimento do ser humano por toda a empresa. Isto implica em que este gerenciamento não estará concentrado, por exemplo, na Diretoria de Recursos Humanos, e sim que será responsabilidade de todas as chefias, naturalmente que assessoradas por especialistas no assunto. A criação de um comitê interfuncional nesta tarefa será extremamente benéfica para a empresa.
Campos (1990) resume as pré-condições para um programa de crescimento do ser humano na empresa da forma seguinte:
a) Reconhecer a existência de uma hierarquia de necessidades do homem que pode, contudo, ser atacada em forma simultánea.
b) A prática do gerenciamento desta área deve ter caráter antecipativo, eliminando tanto os fatores de desconforto como acrescentando os de conforto.
c) Capacitar as chefias de tal maneira que se possa mudar sua postura convencional, ou seja, de modo a induzir o rompimento quanto à suposição da natureza ruim do ser humano e de seu correspondente comportamento. Este treinamento deve ter o seguinte direcionamento:
- Reconhecer que todo ser humano tem um potencial intelectual que deve ser desenvolvido e utilizado.
Mas as pesquisas comportamentais mostram a outra cara da moeda, através de dois aspectos essenciais: um, maleabilidade do ser humano aos efeitos ambientais de modo que se estes são ruins, negativos e frustrantes, como geralmente acontece com os funcionários de baixa remuneração, devido às carências de todos os tipos com as quais elas sobrevivem é bem possível que isto se transmita a seu comportamento global; em segundo lugar, a realização das pessoas não se manifesta na forma de beatitude ou satisfação abrangente e cristalizada frente ao mundo e às coisas e sim num estado dinámico, envolvendo questionamento de situações, identificação de problemas e elaboração de soluções para os mesmos.
Por outro lado, as necessidades humanas foram listadas em cinco categorias, de acordo com a famosa escala de Maslow (1960).
a) fisiológicas (sobrevivência, alimentação, roupa, habitação)
b) segurança (proteção pessoal e familiar, estabilidade no lar e no emprego)
c) sociais (amizade, associação, solidariedade)
d) estima (auto-confiança, independência, reputação)
e) auto-realização (criatividade, auto-expressão e auto-desenvolvimento)
O autor Bonilla (1992, 1993), tem enfocado outro ángulo da questão, dividindo as necessidades humanas em duas categorias, uma que corresponde às necessidades reais, cujo escopo assemelha-se estruturalmente à escala de Maslow, mas acrescenta as necessidades artificiais, criadas pelo sistema econômico visando sua própria sobrevivência e expansão, e não o que o ser humano realmente necessita para ter uma vida pessoal inserida num contexto de bem-estar social. O Presidente Eisenhower no longínquo ano de 1958 já caracterizou estes dois tipos de necessidades quando se expressou mais ou menos assim: "gostaria de dizer aso fabricantes cujos nomes não darei, que deixem de produzir aquilo que eles acham que nós queremos e comecem a produzir o que realmente queremos". (Há aqui implícito um princípio básico em Qualidade Total: satisfazer as necessidades do cliente).
Já Herzberg (1966) indica a existência de fatores de conforto (responsabilidade, satisfação no trabalho, reconhecimento, realizações etc) e de desconforto no trabalho (condições de serviço, relações com colegas, relações com superiores, limitações na política gerencial da empresa etc.). Ambos fatores precisam ser considerados, aumentando os primeiros (conforto) e reduzindo o impacto dos segundos (desconforto).
- Reconhecer que todo ser humano normal sente satisfação pelo resultado de seu trabalho (Deming chega a dizer que toda pessoa tem dentro de si a tendência inata a sentir orgulho pelo trabalho bem feito). Mas para isto precisa estar treinado para identificar e resolver os problemas, levando assim a novos níveis de desempenho.
- Reconhecer que os melhores resultados para a organização são obtidos quando o ambiente interno é cooperativo e harmonioso e não quando os conflitos e enfrentamentos têm primazia.
O próprio Campos (1990) propõe um plano básico para desenvolvimento do crescimento do ser humano na empresa através do processo seguinte: (Deve-se sublinhar que a orientação geral dada por aquele autor tem sido algo modificada e interpretada de maneira livre por nós, de modo que é o autor deste texto quem assume a responsabilidade completa pelo que se apresenta logo a seguir).
a) Capacitação da alta administração e das chefias nos conceitos essenciais da Qualidade Total autêntica, de modo a que fique cristalinamente claro que é imprescindível o aproveitamento máximo possível da potencialidade humana na empresa.
b) Capacitação da alta administração e das chefias em relação às pré-condições necessárias para o gerenciamento do crescimento do ser humano na empresa. O que aqui se procura não é motivá-lo para que trabalhe mais (e sim explorá-lo melhor) e sim que ele atinja um nível cada vez mais alto na escala de necessidades até alcançar a auto-realização através de seu trabalho. é neste ponto que o trabalho será mais produtivo e portanto haverá mais lucros, econômicos e sociais. é a hora em que a organização deverá evoluir definitivamente de sua atual posição de ilha ou fortaleza e converter-se num robusto componente de um ecossistema social sólido e consistente, perfeitamente equilibrado.
c) Manter um plano doutrinário que vise:
- Situar o empregado na empresa e nas relações destas com o meio ambiente em sentido amplo.
- Informar o empregado acerca de quais são os planos da empresa em relação a ele.
- Informar o empregado sobre a GQT, especialmente do significado de termos como processo, avaliação e controle de processos, qualidade, qualidade total, controle da qualidade total, produtividade, consumidor interno, satisfação total do consumidor etc.
- Informar qual é o papel e o valor do empregado na nova filosofia.
d) Montar um plano de educação e treinamento que vise:
- Tornar o empregado altamente competente em sua função (treinamento).
- Fornecer conhecimentos para que possa identificar e resolver problemas (educação).
- Fornecer conhecimentos que ajudem o empregado a tornar-se mais auto-realizado (educação).
2.4.4.4. Comentários finais
Campos (1995) resume o tema "Crescimento do Ser Humano" através da seguinte conceituação:
· O ser humano está migrando da utilização dos braços para a utilização da mente.
· O conhecimento está se tornando o principal fator de sobrevivência dos indivíduos, das empresas e da sociedade.
· As habilidades decorrem do conhecimento.
· A disciplina decorre da prática da autonomia e da responsabilidade.
· A base do aprendizado, do conhecimento, da habilidade e da disciplina, e, portanto da sobrevivência das organizações e das pessoas, é a motivação ou saúde mental das pessoas.
· O desdobramento de habilidades é a maior arma contra o desemprego.
· Toda organização é uma escola e cada chefe um professor. A educação e o treinamento são contínuos. TODOS OS DIAS.
· TODO TRABALHO é UM VEÍCULO DO APRENDIZADO.
· Para haver crescimento do ser humano é necessário que haja demanda. é muito importante a prática da ROTAÇÃO e o estabelecimento de DESAFIOS (metas) para todos.
· Procure evitar emprego onde você não perceba que está crescendo como ser humano e adquirindo novas habilidades continuamente.
· Cada diretor, gerente ou supervisor deve desenvolver-se rumo ao "terceiro estágio" (solução de problemas futuros e crescimento de sua equipe). A maioria dos gerentes brasileiros está no primeiro estágio e uma boa parte no segundo.
· Como decorrência de tudo isto, o fator decisivo do desenvolvimento e segurança nacional será, cada vez mais, a educação.
· Fatores como terra, energia e "mão-de-obra barata" já não são vantagens competitivas. O desenvolvimento de habilidades e da disciplina será o fator preponderante de competitividade das empresas e da Nação.
Precisamente Senge (1990) nos fala de um novo conceito: "organizações de aprendizagem". Esse assunto será discutido no Capítulo 3.
Antes de entrar nos cinco passos básicos do Gerenciamento Funcional (Cap. 6 até 13) é necessário descrever o negócio, entendendo por negócio toda uma organização, um departamento, uma seção ou uma disciplina da qual você é responsável. Você é o gerente desse "negócio" e ele está constituído por um conjunto de processos, ou seja um conjunto de meios destinados a atingir um determinado fim (produto ou serviço).
Segundo Campos (1994), através das Tabelas 2 e 3, assim como a figura 9 é possível fazer a descrição do negócio que passa, assim a ser uma ante-sala, um contexto, um pano de fundo para a aplicação do Gerenciamento Funcional.
O QUE FAZER? |
COMO FAZER? |
1. Escreva o nome de seu negócio |
a) Numa folha de papel, desenhe um quadrado na parte central e ali escreva o nome de seu setor ou negócio específico. |
2. Defina a missão de seu negócio |
a) Desenhe um quadrado e coloque acima do anterior anotando a missão do negócio. |
3. Relacione os meios sob sua autoridade |
a) Na parte de baixo do quadrado coloque as pessoas que trabalham no seu setor sob a sua autoridade. (Se fossem poucas, escreva os nomes delas). |
b) Depois relacione os principais equipa-mentos de seu negócio. |
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c) Liste também outros meios importantes colocados à sua disposição e que estejam sob a sua autoridade. |
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4. Faça a listagem dos produtos de seu negócio |
a) Imagine que seu setor seja uma caixa preta, uma microempresa dentro da empresa global. Tudo o que sair de sua área (fronteira), ou seja o resultado de seu trabalho, considere como produto. |
b) Lembre-se que produto é: · O resultado de atividades ou processos · Uma atividade ou um processo · Ou, simplesmente, todo o que afeta a outra pessoa. |
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c) Relacione os produtos à direita do qua-drado e em forma de um diagrama de árvore. |
TABELA 2. DESCRIÇÃO DO "NEGÓCIO" COMO INTRODUÇÃO À MICRO-IMPLANTAÇÃO DA GERÊNCIA FUNCIONAL.
O QUE FAZER? |
COMO FAZER? |
5. Identifique os clientes |
a) Identifique os clientes internos externos que são atendidos por cada produto de seu negócio. Isto é: identifique o resultado de seu trabalho. |
b) Correlacione cada produto com os clientes respectivos |
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6. Identifique os produtos que recebe de seus fornecedores |
a) Relacione do lado esquerdo do quadrado inicial e em forma de diagrama de árvore, os produtos que você recebe de seus fornecedores. Isto é: os insumos que você recebe para gerar seus produtos, para fazer seu trabalho. |
7. Identificar seus fornecedores |
a) Defina os fornecedores de cada produto que você recebe. |
8. Pronto! Você concluiu a definição de seu negócio |
Observação: Pendure o papel com a definição de seu negócio numa parede bem visível de seu setor e deixe seus colaboradores refletir. Pode ser que eles queiram adicionar novas informações. Quando estabilizar, passar a limpo e colocar num quadro para que fique sempre bem claro qual é o negócio de vocês! |
TABELA 3. DESCRIÇÃO DO "NEGÓCIO" COMO INTRODUÇÃO À IMPLANTAÇÃO DA GERÊNCIA FUNCIONAL (CONTINUAÇÃO DA TABELA).
FIGURA 9 - DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
1. AKAO, Y. Hoshin kanri: Policy Development for Sucessful TQM. Japanese Standard Association. 1988, 207 p.
2. BONILLA, José A. Visão Ecossistêmica da Qualidade Total. Belo Horizonte: Núcleo de Estudos e Pesquisas em Qualidade Total. Boletim técnico n0 1 junho 1992, 21 p.
3. BONILLA, José A. Resposta à crise: Qualidade Total e Autêntica em Bens e
Serviços. São Paulo, Makron Books. 1993, 238 p.
4. CAMPOS, V. F. Gerência da Qualidade Total. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni 1990. 187 p.
5. CAMPOS V. F. Controle da Qualidade Total (no estilo japonês).Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni. 1992, 220 p.
6. CAMPOS V. F. O Valor dos Recursos Humanos na Era do Conhecimento. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni. 1995, 54 p.
7. CAMPUS V. F. Gerenciamento pelas Diretrizes. Belo Horizonte: Fundação Christiano
Ottoni. 1996, 331 p.
8. DELLARETTI Filho O. e M. F. B. DRUMMOND. Itens de controle e avaliação de processos. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni. s/d, 137 p.
9. DEMING, W.E. Qualidade: a Revolução da Administração. Rio de Janeiro; Marques Saraiva 1990. 367 p.
10. HERZBERG, F. Work and the Nature of Man. Nova Iorque: Word Publishing, 1966.
11. ISHIKAWA, K TQC: Total Quality Control: estratégia e administração da Qualidade. São Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos. 1986, 219 p.
12. KONDO, Y Human Motivation: A Key Factor for Management: Tokyo, 3 A Corporation. 1989, 186 p.
13. MASLOW A.H. Motivation and Personality. Nova Iorque: Harper e Row. 1960.
14. Mc GREGOR D. The Human Side of Enterprise Mc Graw Hill Book Company. 1960.
15. MONTEIRO J. A. Qualidade Total no Serviço Público. Brasília: QAT Consultores
Associados. 1991, 157 p.
16. SENGE P. A Quinta Disciplina: A arte, a teoria e a prática das organizações de aprendizagem.. São Paulo, Best - Seller. 1990, 352 p.
17. TAVARES M.C. Planejamento estratégico. São Paulo: Harbra, 1992, 212 p.
EXERCÍCIO 2 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
TAREFA: SIMPLESMENTE PREENCHER OS BLOCOS COM APOIO DAS TABELAS 2 e 3 DO TEXTO.
* Ver Bonilla (1993)
Autor:
José A. Bonilla
bonilla.bhz[arroba]terra.com.br
Professor aposentado do departamento de ciências administrativas da faculdade de ciências econômicas da UFMG
Ex-coordenador do nempo (núcleo de estudos e pesquisas sobre mudança de postura gerencial e humana)
Ex-consultor do banco mundial
Ex-instrutor e consultor da fundação Christiano Ottoni
Consultor em gestão da qualidade da imprensa oficial de minas gerais
Consultor da fundação iberoamericana
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