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Gerenciamento de projeto
Segundo o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, o Guia PMBOK (PMI, 2008), projetos podem ser entendidos como esforços temporários empreendidos para criar um produto ou serviço singular, fundamental para atividades de mudanças. Pode envolver desde uma única pessoa a milhares de pessoas organizadas e ter duração de alguns dias ou vários anos.
O projeto exige recursos organizacionais para alcançar o seu objetivo, isso torna-o complexo a ponto de exigir uma gestão específica e especializada para controlar todas as demandas de prazos, custos, desempenho e relacionamento das informações, das comunicações e também de pessoas.
Ainda no Guia PMBOK (PMI, 2008), vemos a definição de Gerenciamento de Projetos como a aplicação dos conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas das atividades do projeto para atender às expectativas e necessidades das partes envolvidas e interessadas. O Gerenciamento de Projetos é entendido por um ciclo de vida composto de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento.
Segundo Prado (2009), a administração de projetos deve ter uma visão condensada em portfólios e programas para aumentar os resultados e atingir as metas e objetivos da organização. Uma administração isolada limita o ganho e a sinergia do gerenciamento de projetos.
De acordo com Vargas (2005), projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
É uma operação restrita por tempo e custo e que tem a função de realizar um conjunto de entregáveis (produtos ou entregas, que são o escopo necessário para atender aos objetivos do projeto), em atendimento aos padrões de qualidade e requisitos, IPMA apud Carneiro (2010).
No setor público, os resultados de projetos não visam ao lucro e sim ao interesse da coletividade (Carneiro, 2010), a sociedade. Esses resultados devem ter como objetivo a produção de bens e serviços ao seu término que possuam uma diferença líquida positiva entre os benefícios e custos para a sociedade (Clemente e Fernandes, 2002).
Já no que tange aspectos humanos na gestão de projetos no setor público, Clemente e Fernandes (2002) ressaltam que, de maneira geral, o setor público ressente-se de maior falta de profissionalização de seus gestores, que, em sua maioria, ocupam postos com base em critérios políticos. Também é destacado pelos autores a frequência nas mudanças de prioridades e métodos como muito alta. Mostram mais uma limitação no setor público, o processo de comunicação deficitário, em que os gestores têm dificuldades em comunicar os objetivos, métodos e técnicas dos projetos de forma efetiva para atingir os objetivos traçados.
Kerzner (2004) afirma que muitas das dificuldades enfrentadas pelos gestores de projetos se dão devido à não utilização de uma metodologia adequada de gestão de projetos. Para o autor, uma metodologia adequada, além de melhorar o desempenho durante a execução do projeto, criará condições para aumentar a confiança dos clientes.
O objetivo do gerenciamento de projetos é evitar surpresas durante a execução dos trabalhos desenvolvendo novas técnicas de execução, antecipando problemas que poderão ser encontrados ao longo do projeto, disponibilizando orçamentos antes do início dos gastos, agilizando as decisões já que toda informações está estruturada e disponibilizada em todo o tempo de execução do projeto, aumentando o controle gerencial de todas as fases, facilitando e orientando as revisões da estrutura do projeto, otimizando a alocação dos recursos (pessoas, equipamentos e materiais) e documentando as estimativas para projetos futuros, criando uma base de conhecimentos que facilitará a execução de novos projetos.
O sucesso do Gerenciamento de Projetos é obtido e mensurado, tradicionalmente, utilizando as métricas de tempo, escopo, prazo e especificações técnicas, essa gestão determina o sucesso. Vargas (2005) entende que um projeto bem sucedido é aquele realizado conforme planejado. Vargas, citando Kerzner (2005) destaca que com o passar dos anos o conceito de sucesso do projeto mudou e pode ser definido pelos resultados dos prazos, tempo, custos e na qualidade desejada, sem desatentar aos outros parâmetros.
Existem projetos que fracassam por vários motivos, muitos por obstáculos naturais ou externos, que não estão no controle da organização, que podem ser minimizados com um gerenciamento de riscos efetivo. Mas Vargas (2005) cita que a maioria dos fracassos em projetos é decorrente de falhas gerenciais.
Para Crawford (2011) várias razões podem trazer um fracasso ao projeto, destacando como principais: gestores de projetos que não têm uma visão corporativa de planejamento, de controle, habilidades e ferramentas, falha no treinamento dos gestores de projetos, falta de apoio da alta administração e patrocínio.
Compreendidas as importâncias da gestão de projetos e de uma metodologia de implantação, deve-se ter clareza de que os projetos devem passar por um processo de constante avaliação, ou seja, antes, durante e depois da execução do projeto. O PMBOK (PMI, 2008) diz que as avaliações constantes do projeto visam monitorar e controlar o projeto com objetivo de identificar as variações em relação ao plano de gerenciamento.
Dinsmore (2007) relata que até década de 90, a literatura referia-se ao conjunto de normas e processos necessários para se gerir um determinado projeto ou empreendimento. Isto é, era dirigido ao gerenciamento de projetos isolados, continua relatando que a partir de meados da década de 90, começou a aparecer uma literatura voltada ao gerenciamento de múltiplos projetos. O desafio das organizações passou a ser: como gerenciar diversos projetos simultaneamente. Conceitos como Escritórios de Projetos apareceram e visavam fornecer apoio, metodologia e ferramenta para gerenciar bem diversos projetos independente de sua natureza.
Particularmente impactados pela evolução galopante nos últimos anos, são os projetos de Tecnologia da Informação em função da sua complexidade e exigência em termos de cronograma. O Chaos Report emitido pela consultoria Standish em 1994 chamou a atenção da comunidade de informática quanto aos péssimos resultados até então obtidos em projetos de TI. Algumas causas incluíam a falta de aplicação de conceitos de gerenciamento de projetos, bem como a falta de suporte organizacional para múltiplos projetos. Entre outras conclusões, ficou evidenciado que era preciso aplicar gerenciamento de projetos a área de informática com maior vigor, por se tratar de projetos de duração e cronograma menor que projetos de engenharia (Dinsmore, 2007).
O PMO – Project Management Office – é um conceito emergente que se tornou um fenômeno global a estrutura das organizações públicas, privadas e do terceiro setor em todo o mundo. É um tema sempre presente em congressos, seminários e artigos, bem como nas discussões acadêmicas e profissionais devido à sua crescente relevância (Carneiro, 2010).
Para o PMBOK (PMI, 2008) o EGP é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. Suas responsabilidades são variadas, desde fornecer suporte ao gerenciamento de projetos até ser o responsável direto pelo gerenciamento de um projeto, dando suporte aos gerentes de projetos. O Guia PMBOK (PMI, 2008) diz ainda que um EGP deve priorizar projetos e subprojetos vinculados aos objetivos do negócio ou cliente, podendo operar de modo indireto, fornecendo apoio ao gerente, ou tratando do gerenciamento direto real, responsabilizando-se pelas metas do projeto
Para Heldman (2013), o EGP geralmente tem a responsabilidade de manter e arquivar a documentação do projeto para referência futura. Compara os objetivos do projeto com o andamento do projeto e informa para as equipes e ao gerente de projetos. Ele garante que os projetos estejam alinhados com os objetivos estratégicos da organização, mede o desempenho de projetos ativos e sugere ações corretivas.
Kerzner (2004) destaca alguns ganhos que são obtidos com a implantação de um EGP na organização. São eles: padronização de operações, processo de decisão envolvendo a organização como um todo e não apenas grupos localizados, melhor planejamento da capacidade, acesso mais rápido à informação de maior qualidade, eliminação de "panelas" dentro da organização, operações mais eficientes e eficazes, menor necessidade de reestruturação, menos reuniões que roubam tempo valioso do executivo, priorização mais realista do trabalho e desenvolvimento de futuros gerentes gerais.
Para Barcaui (2012) um PMO deveria ser o provedor principal de serviços de gestão de projetos para uma empresa. Mas, muito mais que isso, o escritório de projetos poderia também fazer parte do negócio em si.
Mansur (2007) cita que o os autores do PMBOK afirmam que o escritório de projetos geralmente é o responsável pelas atividades de gerenciamento do planejamento, priorização e execução dos portfólios ou projetos desdobrados das metas, objetivos e fatores críticos de sucesso do plano estratégico de negócios da empresa.
Barcaui (2012) cita ainda que no setor público, o PMO vem para garantir maior eficiência aos projetos, servindo como agente disseminador, capacitador, coordenador e fomentador de boas práticas de gerenciamento de programas e projetos. O PMO passa a ser importante elemento viabilizador, para órgãos públicos, de três benefícios desejados e necessários ao serviço público: rastreamento, transparência e responsabilidade (accountability).
Carneiro (2010) em seu livro Gestão Pública diz que no setor público o processo de planejamento precisa observar referenciais diferentes em relação ao setor privado. Se gerenciar estratégias no setor privado é um desafio, no setor público é um desafio ainda maior (apud Bush, 2005).
Ainda em seu livro, Carneiro (2010) afirma que organizações públicas se defrontam com expectativas em constante mudança de múltiplos interessados: beneficiários, usuários, contribuintes, entidades de classe, fornecedores, órgãos de controle, servidores etc. Os interessados muitas vezes apresentam demandas conflitantes entre si, mas todos concordam quanto à demanda por mais e melhores serviços, ao mesmo tempo em que exigem mais eficiência e accountability, mesmo que os recursos permaneçam limitados ou escassos (apud Bush, 2005).
Apesar das dificuldades, que são muitas, como em todo processo que envolve mudança de cultura organizacional, a implantação de Escritórios de Projetos tem sido uma tendência muito forte e, mais importante do que isso, tem proporcionado resultados relevantes às organizações privadas e públicas a um custo de implantação e manutenção normalmente muito baixo se comparado aos benefícios (Pestana e Valente, 2010).
Carneiro (2010) destaca que nas últimas três décadas tem ocorrido no mundo inteiro uma procura do setor público pela utilização de práticas administrativas utilizadas no setor privado em busca da eficiência pública.
Segundo Andriolo (2006), a sociedade brasileira é influenciada por padrões estrangeiros, principalmente dos Estado Unidos, prática destacada por vários autores. Guerreiro Gomes apud Andriolo (2006) observa que o fenômeno da mundialização favorece e estimula a imitação de modelos estrangeiros por parte de países marginais do capitalismo, ainda de acordo com este autor, tais países adotam padrões estrangeiros com o intuito de poder articular-se, por meio de uma aparente modernidade, com as sociedades mais desenvolvidas.
Nesse sentido, o Estado Brasileiro passou por mudanças significativas no que tange a administração pública essas mudanças foram criadas na primeira gestão do governo do Fernando Henrique Cardoso instituído pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (MARE, 1995).
Fernando Henrique Cardoso defendia, em sua reforma, a descentralização administrativa implantando um modelo de administração gerencial com o objetivo de torná-la mais eficiente. Em função da forte e positiva associação entre a reforma proposta pelo Estado e a chamada crise fiscal do Estado, vivenciada na época, a proposta toma corpo e consenso.
Andriolo (2006) mostra que, historicamente, a administração pública faz uso de modelos estrangeiros supostamente já aprovados e consagrados, nesse sentido a Reforma do Estado de 1995 fundamentada em concepções e modelos estrangeiros pode ser vista como procedimento coerente com o histórico da evolução da gestão pública brasileira.
O presente estudo foi desenvolvido utilizando a abordagem de pesquisa qualitativa, a qual se baseia na busca pela compreensão do contexto do fenômeno a ser investigado utilizando várias fontes de dados que são descritas e interpretadas indutivamente. Para isso, empregou-se também o método de pesquisa descritiva, que consiste no estudo, análise, registro e interpretação dos fatos do mundo físico sem a interferência do pesquisador (Cruz & Ribeiro, 2004).
Para o levantamento de dados foi escolhido a pesquisa bibliográfica, que, segundo Marconi & Lakatos (2003), consiste em um apanhado geral sobre os principais trabalhos já realizados, dotados de considerável importância e capazes de fornecer subsídios atualizados para o entendimento do tema em estudo.
Um dos materiais pesquisados foi o Guia PMBOK, publicado pelo PMI em 2008, que trata da metodologia e melhores práticas de Gerenciamento de Projetos. A pesquisa bibliográfica complementou os conteúdos documentais, além de fundamentar o conceito de Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP ou PMO).
Após a coleta de dados e fundamentação teórica, passou-se para a análise e interpretação dos mesmos. Esta atividade representa a aplicação lógica dedutiva e indutiva do processo de investigação (Marconi & Lakatos, 2003), a qual culminou com a proposta de definição do EGPs.
Buscou-se na literatura casos considerados de sucesso na aplicação do EGP em órgãos públicos, buscando identificar o valor agregado com essas iniciativas evidenciando as práticas comuns de sucesso de cada caso.
Rio de Janeiro
O Escritório de Gerenciamento de Projetos do Governo do Rio de Janeiro (EGP-Rio) foi criado em agosto de 2007, por decreto governamental, com a finalidade de garantir a máxima qualidade e eficiência na gestão de projetos e convênios sob responsabilidade do governo do Estado.
Para garantir o sucesso do EGP, foi definida a metodologia a ser utilizada bem como toda a documentação a ser empregada na inicialização, planejamento, execução, controle e encerramento dos projetos, e, posteriormente, foi aplicada a metodologia no planejamento e acompanhamento dos projetos ainda em andamento (Santos e Martins, 2008).
Foi implantado um sistema informatizado com vistas a apoiar o gerenciamento do projeto. Todas as informações referentes ao gerenciamento dos projetos, tais como os planos de projeto, os relatórios de desempenho, etc., são registradas no sistema e este consiste de uma importante ferramenta de apoio a decisão (Santos e Martins, 2008).
Mesmo os projetos estruturantes do Governo do Estado do Rio de Janeiro, acompanhados pelo EGP-Rio, ainda não tenham sido finalizados, Santos e Martins (2008) apontam algumas melhorias, de natureza qualitativa, ocorridas após o início deste gerenciamento, a saber:
Uniformização da linguagem entre os envolvidos no gerenciamento dos projetos;
Maior clareza do escopo dos projetos;
Melhoria da comunicação entre os envolvidos (facilitada pela informatização);
Melhoria do controle sobre as solicitações de alteração de escopo dos projetos;
Maior controle sobre a realização física dos empreendimentos;
Estruturação do envolvimento da alta administração do estado no processo decisório através da institucionalização do Comitê Executivo de Projetos;
Melhoria na assertividade das decisões (agora há fatos e dados para subsidiá-las), e;
Maior clareza sobre as necessidades de desembolso dos projetos por meio da integração de esforços entre EGP-Rio, Secretaria da Fazenda e Secretaria de Planejamento. Um dos principais problemas que afligiam os projetos era a falta de recursos para execução. Agora as necessidades de desembolso são claramente identificadas e sanadas pelos órgãos citados.
Minas Gerais
A partir de 2003, o Governo do Estado de Minas Gerais implementou um novo modelo de gestão pública denominado "Choque de Gestão". Este modelo se baseia em 2 pilares fundamentais: de um lado, o equilíbrio fiscal e a recuperação da capacidade de investimento estatal; de outro, a modernização e inovação da gestão pública (Toscano, Souza e Barrence, 2008).
Vilhena, Martins e Marini (2006) definem o choque de gestão como um conjunto integrado de políticas de gestão pública orientado para o desenvolvimento. Esta sintética definição oculta questões basilares que povoam o debate contemporâneo sobre gestão pública, questões estas que fundamentam o choque de gestão.
Segundo Toscano, Souza e Barrence (2008), Minas Gerais estabeleceu como premissa o gerenciamento intensivo de projetos, sendo definida uma carteira de projetos estruturadores, os quais compreenderiam ações prioritárias que representassem o foco estratégico de atuação estatal. Ainda em 2003, foi criado o Escritório Central de Projetos, tendo como principal atribuição o monitoramento intensivo da carteira recém criada.
Passados 4 anos da implantação do PMO Central, em 2007 a carteira de projetos estruturadores foi revista e ampliada de 33 para 57 projetos, o que determinou um crescimento expressivo de recursos destinados a esta categoria de projetos. Isto ocorreu como consequência dos resultados satisfatórios obtidos e do esforço de aderência do orçamento à estratégia de governo, consolidando o modelo de gerenciamento intensivo como uma das principais formas de atuação estatal na busca de resultados expressivos para a sociedade (Toscano, Souza e Barrence, 2008).
A necessidade de desenvolver o Escritório Central de Projetos de Minas Gerais surge não apenas como um reflexo advindo da revisão e ampliação da carteira de Projetos Estruturadores, após a revisão do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado – PMDI 2007–2023, mas principalmente em função do incremento da complexidade dos projetos que compõem a carteira, exigindo cada vez maior qualificação do EGP e da equipe, e, também pelo crescente movimento de difusão de escritórios de projetos setoriais no Estado de Minas Gerais, que passam a incorporar o gerenciamento não apenas dos projetos estratégicos, mas também dos demais projetos desenvolvidos nas respectivas áreas de atuação. Dessa forma, é imprescindível que o EGP Central assuma papel de liderança e suporte aos escritórios recém criados (Toscano, Souza e Barrence, 2008).
Vilhena (2006) relatou os ganhos obtidos através do programa como o desenvolvimento e implementação novos arranjos institucionais, com modelo de gestão orientado a resultados que têm como base a avaliação de desempenho institucional, realizada a partir da celebração de Acordo de Resultados — definido como instrumento de pactuação de resultados, mediante negociação entre dirigentes de órgãos e entidades do Poder Executivo e as autoridades que sobre eles tenham poder hierárquico ou de supervisão.
Destaca ainda, no campo dos sistemas administrativos, a implementação de uma política de governo eletrônico que aproxima o Governo de todos aqueles que se relacionam com ele, promovendo a universalização do acesso aos serviços, a transparência das suas ações, a integração de redes e o alto desempenho de seus sistemas, tendo como princípios a modernização da gestão pública estadual e a democratização da informação, de forma a ofertar mais e melhores serviços à população.
Espirito Santo
Costa e Jannuzzi (2009) relatam que o primeiro mandato do Governador Paulo Hartung (2003/2006) foi marcado pelo choque ético e de gestão, pela organização administrativa e financeira do aparelho estatal, pela regularização do pagamento dos salários e pela recuperação da capacidade de investimentos do Estado.
Para isso, segundo Costa e Jannuzzi (2009), foi criado o Plano de Desenvolvimento ES 2025 que definiu metas, projetos estruturantes e traçou cenários para o Espírito Santo até o ano de 2025. Constitui-se de um importante instrumento de compromisso, integração e convergência das ações e iniciativas estratégicas das principais forças políticas, econômicas e sociais capixabas.
O Programa de Gerenciamento de Projetos do Governo do Estado do Espírito Santo, denominado Pró Gestão, teve início em março de 2007, tendo o Vice-Governador Ricardo Ferraço com principal Sponsor (Patrocinador) do projeto (Costa e Jannuzzi, 2009).
A Estratégia de implantação do Pró Gestão foi definida pela Secretaria de Estado de Planejamento, com suporte metodológico de uma consultoria, que teve como principais pilares, entre outros, os seguintes tópicos:
Portfolio de Projetos;
Escritório de Projetos;
Sistema SIGES - Sistema de Gerenciamento Estratégico de Projetos do Governo do Espírito Santo;
Gestor de Projetos;
Gerente de Projeto.
Costa e Jannuzzi (2009) citam os benefícios trazidos, como o crescimento dos investimentos sociais realizados nos últimos anos pelo Governo do Espírito Santo contribui decisivamente para a melhoria dos indicadores de desenvolvimento humano no Estado (PNAD/2007):
Índice de pobreza de 25% em 2003 para 13% em 2007;
Índice de extrema pobreza de 7,8% em 2003 para 3,5% em 2007;
A classe média no estado cresceu, de 2003 a 2007, de 36% para 50%;
A renda média domiciliar cresceu 27%, contra 23% no país no mesmo período.
Pode-se destacar ainda que o choque de gestão conduzido desde 2003 pelo Governo do Estado do Espírito Santo, associado num segundo momento com a implantação do Pró Gestão, contribuiu decisivamente para ampliação dos recursos públicos investidos na área social, principalmente em saúde, educação e segurança pública (Costa e Jannuzzi, 2009).
Para finalizar, ainda com Costa e Jannuzzi (2009), registra-se que o mais importante até o momento é que o conjunto do Governo do Estado está consciente de que o Pró Gestão é a principal ferramenta para acelerar os benefícios públicos direcionados para a sociedade. A implementação de projetos via cronograma planejado, sem mudança de escopo, com controle de qualidade e com tratamento prévio dos riscos, assegura as entregas aos cidadãos. Com efeito, o Pró Gestão se constitui ainda no principal instrumento para que o Estado cumpra seu papel ético, que é o de devolver os recursos arrecadados pelos contribuintes na forma de serviços e obras com qualidade, pontualidade e custos otimizados.
Banco Central do Brasil
O Escritório de Projetos (Espro) da Fiscalização é um componente do Departamento de Controle de Gestão e Planejamento da Supervisão (Decop). A estrutura do Espro é enxuta e atende a todos os projetos estratégicos da área. O início dessa estrutura se deu em um dos departamentos da Diretoria de Fiscalização do Banco Central do Brasil (BC), (Dinsmore, 2007).
Segundo o autor, em 1999 o Defin, Departamento de Gestão de Informação do Sistema Financeiro Nacional, deu um passo decisivo para uma revolução cultural dentro do BC. Foi criada uma área, dentro do Defin, voltada exclusivamente para o desenvolvimento de projetos, com a separação administrativa de processos (rotinas e atividades) e projetos.
Citam ainda que formou-se um time exclusivo de gerenciamento de projetos para atuar em vários projetos do departamento, capacitados em planejamento e desenvolvimento de cronograma, em monitoramento e controle de projetos e, até mesmo, em situação de conflitos técnicos e políticos vividos entre as equipes e as áreas envolvidas.
Da evolução de parte desse time nasceu o escritório de projetos do Defin, com atividades mais voltadas ao registro do andamento dos projetos, (Dinsmore, 2007).
Ainda segundo os autores, os resultados positivos dessa nova forma de trabalhar foram rapidamente percebidos, pois houve a retomada de projetos com dificuldades e a aplicação bem sucedida de boas práticas de gerenciamento em novos projetos. Assim, outros departamentos da área de fiscalização reconheceram no Defin um avanço na competência para desenvolver projetos.
Para Dinsmore (2007) não existe dúvida que a maior parte dos avanços ocorreram a partir do esforço da equipes de projetos e dos profissionais do escritório de projetos, com forte apoio e patrocínio das chefias das áreas envolvidas.
O autor conta que a partir de 2004, institucionalizou-se uma função adicional no Espro: a de capacitação de gerentes e demais envolvidos em projetos. Houve um treinamento em melhores práticas em gerência de projetos, em procedimentos metodológicos adotados no BC e, ainda, na preparação à certificação Project Management Professional (PMP) do PMI. O Espro também compartilhou seus conhecimentos internamente: pelo menos três outros departamentos do BC (Normas, Mercado Aberto e Operações Internacionais) convidaram a área de Fiscalização para apresentar sua experiência.
Desde 2005, o BC possui, além da área de projetos da Diretoria de Fiscalização, um bom nível de maturidade em gerenciamento de projetos no Departamento de TI e na Gerência Executiva (Gepro) – um escritório de projetos corporativo que se posiciona estrategicamente para regular e estruturar o assunto em toda organização. Esses três escritórios trabalham de forma integrada. (Dinsmore, 2007).
Conclusão
O presente artigo teve o objetivo de apresentar a importância do uso de melhores práticas de gerenciamento de projetos na administração pública e como os resultados obtidos trouxeram benefícios à sociedade e a administração pública. As considerações propostas são necessárias para a compreensão das questões fundamentais que norteiam a idealização e concretização desse trabalho.
A indagação sobre como o Escritório de Gerenciamento de Projetos pode propiciar caminhos de atingir a efetividade da gestão de projetos públicos foi o fator motivador para a consecução desse artigo.
Carneiro (2010) diz: "Considero o pensamento e o planejamento estratégicos tudo, tanto para as organizações quanto para os indivíduos que planejam a sua vida. O planejamento estratégico é de grande importância também na gestão pública, pois é a partir dele que se definem as prioridades, a agenda e as políticas públicas. Mesmo para os governantes eleitos para um período curto (4 anos) o planejamento estratégico realizado de forma sistemática e profissional poderá auxiliar a obtenção de resultados positivos, em curto prazo, com foco nas prioridades e no atendimento a benefícios aos cidadãos."
Como pode-se observar, a gestão administrativa pública tem utilizado, frequentemente, de ferramentas gerenciais para melhorar e aperfeiçoar o seu desempenho e atingir os resultados pretendidos e esperados, tanto pela sociedade quanto pelo governo.
Observa-se ainda, que as organizações públicas, devido as grandes exigências e fiscalização da sociedade em busca de melhor uso dos recursos públicos e de serviços de melhor qualidade, passam, de certa forma, a competir entre si para demonstrar que seus métodos e estratégias são mais eficientes buscando servir de referência para outros governos.
Nesse cenário, o planejamento estratégico contribui para uma gestão pública eficaz. Podemos ver que todos os autores citam o EGP como estrutura vital para que as empresas, sejam privadas ou públicas, tenham sucesso não somente financeiro voltado ao lucro, mas administrativo, voltado ao melhor uso de recursos, levantando as necessidades da comunidade e traçando metas e objetivos bem como os planos de ação para atende-las.
De grande importância, é o apoio incondicional da alta direção, "esse apoio é fundamental para o desenvolvimento de qualquer projeto, mas quando este envolve muitas pessoas e propõe uma mudança de cultura na organização, esse apoio se torna ainda mais importante. Isso ocorre, pois, para uma execução eficiente dessas ações, é preciso mobilizar os recursos humanos em todos os níveis hierárquicos, garantir tratamento prioritário às atividades e "empoderar" a equipe de implantação, e tais condições só podem ser garantidos pela alta direção" (Pestana e Valente, 2010).
Fazer uso de métodos administrativos utilizados no setor privado, adaptando para uso no setor público, traz a administração pública mais próxima da sociedade, tornando transparente e eficiente. Um planejamento estratégico eficiente auxilia a administração pública no levantamento das necessidades da sociedade e da própria administração pública facilitando a criação de um plano de ação que possa privilegiar as principais necessidades sem abandonar necessidades secundárias.
Como cita Barcaui (2012), o PMO (EGP) permite não só a supervisão e o controle de programas e projetos correntes, mas também atua como elemento catalizador e propulsor que permite capacitação e evolução na maturidade do gerenciamento de programas e projetos da organização.
O uso do gerenciamento de projetos através do EGP permite que cada projeto possa ser avaliado individualmente, correlacionando as áreas para permitir um planejamento mais completo e eficiente. A implantação do EGP contribui para o aumento da eficiência da gestão pública com a definição dos projetos prioritários, cumprindo os prazos e custos estimados de maneira responsável.
O EGP não garantirá que todos os projetos terão sucesso, o EGP proporcionará meios de minimizar as possibilidades de fracasso do projeto, usando um gerenciamento de risco, custo, tempo, escopo entre outros.
Por fim, é necessário que seja identificado o grau de maturidade da organização em gerência de projetos e sua estrutura organizacional, antes de definir de que forma será a implantação do escritório de projetos, de que tipo ele será e quais serão as suas funções atribuídas, para que as atividades do mesmo estejam de encontro com os objetivos da organização.
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Autores:
Carlos Alberto Bezerra Filho
carlos[arroba]carlosabfilho.com.br Escola de Negócios – Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR)Analista de TI no Tribunal de Justiça de Mato Grosso do Sul e Instrutor de Treinamentos Oficiais da Microsoft na escola Portal Educação. Graduado em Tecnologia em Análise de Sistemas pela UNIGRAN.
Roberto Carlos Bonanomi
rcbonanomi[arroba]gmail.com Escola de Negócios – Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR)
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