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As organizações têm carreado recursos e esforços no sentido de compreender os motivos pelos quais determinadas empresas alcançam desempenhos de excelência e angariam vantagem competitiva sustentável, enquanto outras não. (O"REGAN; GHOBADIAN, 2004)
Os Key Performance Indicators (KPI"S), conhecidos no Brasil como indicadores-chave de desempenho, são largamente utilizados como formas gerenciais que auxiliam na definição do planejamento estratégico e conseqüentemente na determinação de estratégias empresariais mais eficientes. Contribuem também para verificar decisões que foram tomadas e, se necessário, corrigir e readequar o planejamento anteriormente elaborado.
Para Kligermanet al. (2007, p. 200), indicadores foram desenvolvidos pela necessidade de tratar a informação, na forma original ou bruta, de modo a torná-la acessível, permitindo entender fenômenos complexos, tornando-os quantificáveis e compreensíveis de maneira que possam ser analisados, utilizados e transmitidos aos diversos níveis da sociedade, contribuindo com uma adequada planificação das políticas, e avançando na modernização institucional através da otimização do manejo das informações.
1.1 Problema
Como implantar a aplicação de indicadores de desempenho para gestão de processos com apoio da alta direção e das equipes que trabalham na linha de frente da operação?
1.2 Hipótese(s)
Diante do cenário atual, elevada concorrência e consumidores mais exigentes, é fundamental que as empresas, independente do porte, busquem técnicas e ferramentas que possibilitem um melhor gerenciamento. Quando falamos em gestão, principalmente nesse período turbulento, um dos problemas principais que vem a mente é como determinar se a empresa esta indo bem, e também quais os aspectos poderiam ser melhorados.
Nesse sentido, os indicadores de desempenho são fundamentais por mensurar com medidas claras o desempenho da empresa de acordo com as necessidades de informação colocadas pela administração. Assim, qualquer empresa, de qualquer porte, estrutura ou segmento pode utilizar diferentes tipos de indicadores para fazer o acompanhamento de suas atividades e assim mensurar os reflexos de suas decisões na gestão empresarial.
1.3 Objetivos
Os objetivos desta monografia estão divididos em objetivo geral e específicos assim como seguem descritos a seguir.
1.3.1 Objetivo geral
Implementar a utilização de indicadores para a redução de falhas no processo de atendimento de protocolos com prazo de vencimento registrados por clientes através de um Call Center.
1.3.2 Objetivos específicos
Fazer pesquisa bibliográfica de Indicadores de Desempenho, Tipos de indicadores, Gestão de processos e Resultados de estudo de caso;
Relatar condições do cenário atual da aplicabilidade de indicadores de desempenho e sub indicadores em relação à obtenção de ganhos produtivos a partir de um instrumento de coleta de dados dentro de uma organização;
Apontar as medidas estratégicas apresentadas na fundamentação teórica que podem contribuir para o desenvolvimento dos indicadores de desempenho alocados no processo.
1.4 Estrutura do trabalho
Este trabalho possui uma estrutura bem definida, iniciando com um breve histórico sobre os sistemas de iluminação pública. Logo após este, segue descrição sobre satisfação dos clientes, terceirização do serviço de iluminação pública e indicadores de desempenho. Para finalizar, apresentamos um estudo de caso realizado na empresa ILUMINAR, cujo nome é fictício, pois a empresa não autorizou a utilização de seu nome e dados para a realização deste trabalho.
A Iluminação Pública é direito de todo cidadão, pois se traduz em um dos requisitos básicos à segurança e qualidade de vida para uma sociedade, e todos os brasileiros devem usufruir deste benefício.
Dificilmente se pensa no quão importante é a Iluminação Pública, mas se passamos por alguma dificuldade onde esta é inexistente ou deficitária, ou até mesmo quando há uma pane no sistema, notamos todas as vantagens deste serviço. A Iluminação possui diversas funções para uma cidade, desde iluminação das vias e praças, como Iluminação Artística voltada para monumentos e prédios, facilitando o turismo crescente, e a falta desta dificultaria a vida de toda a população.
Conforme o artigo nº 30 da Constituição Federal de 1988, os municípios possuem a responsabilidade de fazer a gestão completa da Iluminação Pública, tanto para manutenção como obras de melhoria e expansão do sistema.
A ANNEL – Agência Nacional de Energia Elétrica determina, na Resolução n° 456/00, que o município pode realizar a Gestão da Iluminação por conta própria ou pode contratar a Concessionária de Energia da região.
As novas regras, descritas na Resolução ANEEL nº 414/10 determinam que a gestão da Iluminação Pública, deve ser de responsabilidade somente dos municípios, eliminando a possibilidade de envolvimento direto das Concessionárias de Energia para a gestão.
Iluminação pública
A iluminação das vias públicas é uma necessidade antiga da sociedade. Anteriormente era feita de forma artesanal, mas hoje em dia existe uma sistema muito eficiente, mas também muito criterioso, onde é necessária uma estratégia bem definida para realização da gestão eficiente da iluminação pública.
2.1.1 Históricos da iluminação pública
Um dos grandes benefícios de uma sociedade, durante o período noturno, é a Iluminação Pública, e no mundo em que se vive, seria impossível viver bem sem que ela exista. É fundamental para a segurança da população e utilização dos espaços públicos que a Iluminação Pública seja bem administrada, e que almeje a sustentabilidade de um povo. A Iluminação Pública é uma ferramenta para criação da qualidade de vida nas cidades, fazendo com que a população possa gozar de todos os benefícios noturnos da civilização moderna.
A ELETROBRAS (2011) define que a Iluminação pública, possui funções bem definidas, tanto para a área artística como para a área pública, voltada para a segurança no trânsito, no combate à criminalidade e transformação dos ambientes urbanos.
Segundo Rosito (2009, p. 3), a evolução do desenvolvimento da espécie humana acontece da seguinte forma:
Desde a pré-história, a evolução está ligada à utilização da iluminação natural e artificial. O desenvolvimento do cérebro está relacionado às funções da visão, desde as formas de vida mais primitivas até a espécie humana, tendo a iluminação papel fundamental para tal desenvolvimento.
A iluminação nem sempre foi utilizada com lâmpadas. Houve épocas em que esta era feita com lamparinas abastecidas com óleos (ROSITO, 2009).
A Iluminação Pública foi criada, provavelmente, na Inglaterra, por razão de diversos crimes sofridos pelos comerciantes. Mas os tributos para implantação e manutenção do sistema de iluminação Pública iniciaram-se no ano de 1762, na cidade de Nova Iorque, nos Estados Unidos (ROSITO, 2009).
Segundo Rosito (2009), o Brasil iniciou a utilização da iluminação pública no século XVIII, mais precisamente no ano de 1794. Neste mesmo ano, os trabalhos foram iniciados com instalação de luminárias abastecidas com óleo de azeite na cidade do Rio de Janeiro.
No ano de 1879, Thomas Edison inventou a primeira lâmpada incandescente, composta com filamento de tungstênio. A lâmpada foi de tanto sucesso que "[...] a fez perdurar como única tecnologia elétrica que viria a ser utilizada por aproximadamente 56 anos (1879 a 1935)" (CODI, 1988. p. 37).
As lâmpadas utilizadas hoje na Iluminação Pública foram criadas somente no século XX, com a configuração de vapor de sódio e vapor de mercúrio, com alta e baixa pressão, as quais são utilizadas em todo o mundo (CODI, 1988).
Iluminação Pública segundo a Constituição Federal desde 1988
O artigo nº 30 da Constituição Federal Brasileira define as obrigações dos municípios, da seguinte forma: "Organizar e prestar, diretamente ou sob-regime de concessão ou permissão, os serviços públicos de interesse local, incluído o de transporte coletivo, que tem caráter essencial (grifo do autor)".
Segundo o inciso V, os municípios são responsáveis diretos pela gestão da Iluminação Pública, por se tratar de um serviço de utilidade pública.
ANEEL
A Agência Nacional de Energia Elétrica - ANEEL, foi constituída através do Decreto nº 2.335, de 6 de outubro de 1997. Possui a finalidade de fiscalizar a produção, transmissão, distribuição e comercialização de energia elétrica, baseada na legalidade e de acordo com as políticas provenientes do governo nacional.
A Resolução nº 456/00 da ANEEL, definiu no artigo nº 2º, inciso, XXIV Iluminação Pública como:
Serviço que tem por objetivo prover de luz, ou claridade artificial, os logradouros públicos no período noturno ou nos escurecimentos diurnos ocasionais, inclusive aqueles que necessitam de iluminação permanente no período diurno.
a) A Responsabilidade da Iluminação Pública segundo a Resolução ANEEL nº 456/00 em seu artigo nº 114 que:
A responsabilidade pelos serviços de elaboração de projeto, implantação, expansão, operação e manutenção das instalações de iluminação pública é de pessoa jurídica de direito público ou por esta delegada mediante concessão ou autorização, podendo a concessionária prestar esses serviços mediante celebração de contrato específico para tal fim, ficando o consumidor responsável pelas despesas decorrentes.
Parágrafo único. Quando o sistema de iluminação pública for de propriedade da concessionária, esta será responsável pela execução e custeio dos respectivos serviços de operação e manutenção.
Art. 115. Nos casos em que o Poder Público necessite acessar o sistema elétrico de distribuição, para a realização de serviços de operação e manutenção das instalações de iluminação pública, deverão ser observados os procedimentos de rede da concessionária local.
A ANEEL determina nesta Resolução que os municípios são os responsáveis pela Iluminação Pública é do Poder Público, podendo transferir, através de concessão ou autorização à terceiros.
As empresas possuem o grande desafio de satisfazer seus clientes para serem sempre atuantes no mercado, e esta satisfação não é conquistada tão facilmente. É necessária a aplicação de métodos estratégicos e muita organização na busca pelo sucesso, e por isso será descrita a seguir a importância desta tarefa.
3.1 Atendimento ao Cliente
No mundo cada vez mais globalizado, os clientes passaram do estágio passivo para o comando da economia. Os clientes já podem optar por comprar ou não comprar determinado produto, assim como possui também diversas opções de fornecedores. Sendo assim, os consumidores passaram a ser mais exigentes, e por isso as empresas precisaram adaptar-se para satisfazer às suas necessidades. Devido à gama de informações disponíveis, os consumidores ficaram mais atentos aos seus direitos e exigindo mais qualidade na prestação de serviços e compra de produtos. Segundo SHIOZAWA (1993, p.47): "O Código de Defesa do Consumidor garante que aquilo que antes o fornecedor encarava como uma concessão ou um favor torna-se um direito do consumidor."
Os fornecedores já não podem impor aos consumidores produtos ou serviços de qualquer jeito, pois devido à diversidade de opções, os consumidores podem simplesmente ir em busca de outro fornecedor para conseguir alcançar a satisfação de seus desejos.
3.2 Satisfação do Cliente
Segundo KOTLER (1998, p.53): "O conceito de satisfação é o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto ou resultado em relação às expectativas da pessoa".
Partindo deste pressuposto, pode-se afirmar que a satisfação está relacionada à forma como o cliente enxerga suas expectativas, na análise do retorno do serviço oferecido, se foi inferior às suas expectativas ele ficará insatisfeito, e se foi igual ou superior, ficará satisfeito.
Para KOTLER (1998) as expectativas dos consumidores surgem de situações já vividas anteriormente, por eles ou por amigos e até mesmo de promessas de empresas e concorrentes. Se a empresa promete satisfação precisa às expectativas dos clientes, corre um sério risco de não poder atender estas expectativas, criando a insatisfação do cliente.
Segundo KOTLER (1998, p.30):
As empresas inteligentes tentam desenvolver confiança e relacionamentos "ganhos" em longo prazo com consumidores, distribuidores, revendedores e fornecedores. Realizam isso prometendo e entregando alta qualidade, bons serviços e preços justos.
3.3 Como analisar a satisfação do cliente
Segundo LAS CASAS (1997), uma forma muito eficiente de analisar a satisfação dos clientes ocorre através do uso de um questionário. A empresa interessada irá criar este formulário com perguntas direcionadas à satisfação, isto deve ocorrer de forma regular, podendo variar o assunto abordado. Já para KOTLER (1998), é necessário que as empresas entendam que cada consumidor possui expectativas diferentes, e que em dadas situações o mesmo cliente pode visualizar satisfação ou insatisfação, dependendo do momento.
O setor brasileiro de distribuição de energia elétrica expandiu a terceirização para toda a cadeia de valor, incluindo serviços diretamente ligados ao core business das empresas. Diante desse cenário, este trabalho tem como objetivo analisar os modelos da gestão da terceirização desenvolvidos por duas distribuidoras brasileiras de energia elétrica. Foram realizadas visitas e entrevistas in loco, com stakeholders das distribuidoras e das empresas terceirizadas. A principal contribuição é que a terceirização requer níveis mais elaborados de gestão, sugerindo a expansão da capacidade técnico-gerencial da empresa.
Como consequência das privatizações, o setor brasileiro de distribuição de energia elétrica passou a desenvolver a terceirização de maneira ampla e intensa, com uma tendência a terceirizar importantes etapas do seu processo produtivo. Essa realidade passou a exigir modelos e padrões comportamentais específicos para gerenciar a terceirização (BARRETO, 2005; SOUZA, 2005).
Assim, foi possível constatar, com a análise dos casos, que as novas maneiras pelas quais a empresa, coordena e administra o trabalho ao longo da cadeia de valor implicam novas abordagens colaborativas e níveis mais elaborados da gestão, o que significa desenvolver sistemáticas de gerenciamento que considere a pluralidade de questões as quais envolvem a terceirização. Essa contribuição instiga as constatações teóricas apresentadas e as relaciona com as práticas desenvolvidas pelos casos escolhidos, uma vez que sua análise levanta características interessantes de similaridades e diferenças
A principal contribuição desta pesquisa, portanto, é que a terceirização requer níveis mais elaborados de gestão, porque ela amplia a cadeia de valor e sugere a expansão da capacidade técnico-gerencial da empresa
De acordo com os estudos da FDC (2000) e do DIEESE (2010), um número significativo de empresas brasileiras desenvolve a terceirização de maneira ampla e intensa, chegando a terceirizar 100% do seu processo produtivo. Por exemplo, as indústrias automobilística, têxtil, calçadista e farmacêutica passaram a delegar para terceiros atividades que possuem impacto direto no produto final em decorrência das novas técnicas de produção e de tecnologia, trazendo, assim, mais valor ao produto por meio da especialização do terceirizado (QUINN e HILMER, 1994; JONES, 2000; FDC, 2000; SOUZA, 2005; BROWN e WILSON, 2008).
Uma nova geração de estratégias competitivas está surgindo e conceitos como vantagem competitiva, cadeia de valor, core competence, orientação para o crescimento, entre outros, passaram a ser repensados e alinhados a teorias mais recentes (Busbin, JOHNSON, DeCONINCK, 2008).
Entre as recentes estratégias de gestão, a terceirização surge como resposta às exigências da competição nos mercados. Alguns autores como Gottfredson, Puryear e Phillips (2005), Jiang e Qureshi (2006), Busbin, Johnson e DeConinck (2008) afirmam que os avanços na terceirização estão influenciando a natureza da competição e, por conseguinte, as empresas estão reestruturando seus processos e agregando-lhes maior flexibilidade operacional.
A terceirização de serviços já se tornou uma prática comum no mercado atual, tanto em empresas públicas quanto privadas. Existem diversas vantagens e desvantagens, e tudo deve ser bem analisado para que não existam empecilhos no repasse das responsabilidades dos serviços demandados.
Para Giosa (1997), a terceirização se mostra como uma técnica moderna de administração e é baseada em um processo de gestão, que necessita de alterações estruturais na empresa, a mudanças de cultura, procedimentos, sistemas e controles, envolvendo toda a organização, e com o único objetivo de: alcançar resultados melhores, potencializando todos os esforços e energia da empresa para a sua atividade principal.
Para a terceirização, a empresa deve está com uma boa estrutura e forma de gestão, com sua missão, visão e valores bem definidos, com objetivo de fornecer uma administração de qualidade e que possa competir no mercado que atua. É importante possuir também um bom espaço físico e para o pessoal, assim como está apta a adaptações que podem ocorrer devido à variação dos contratos de prestação de serviços.
Nas palavras de Belkacem (2000: 140): A forma do elo contratual é uma relação triangular, onde intervêm três atores: um trabalhador, uma empresa de trabalho temporário e uma empresa utilizadora. O trabalhador (aqui temporário) aluga a sua força de trabalho para uma empresa de trabalho temporário, que, por sua vez, aluga a força de trabalho do trabalhador para uma empresa terceira.
Segundo Krein (2007: 154), na terceirização através de PJs, a relação de trabalho também é pautada por um contrato de natureza mercantil (ou comercial). Os custos da empresa contratante limitam-se ao pagamento e à gestão de um contrato comercial. "Por esse expediente, as empresas economizam em torno de 60%, considerando as contribuições sociais e os direitos trabalhistas (incluindo o salário indireto e deferido)."Como ressalta Pochmann (2007, : 28).
O movimento de terceirização da mão-de-obra está impondo uma nova dinâmica no interior do mercado de trabalho brasileiro. Embora venha sendo implementada no período relativamente recente no país, seus efeitos são expressivos e de rápida generalização nos contratos de trabalho, o que permite equivaler à força de uma verdadeira reforma trabalhista e sindical. Isso porque o tipo de terceirização da mão-de-obra que se expande no país implica constituir um novo padrão de emprego para o conjunto dos trabalhadores. Em síntese, o sentido da difusão do emprego de tipo asiático, simplificado no contrato de trabalho de elevada rotatividade, contida remuneração e longa jornada de trabalho. Não obstante o conjunto de avanços da escolaridade dos trabalhadores ocupados e desempregados, os níveis de remuneração permanecem extremamente contidos. Mesmo que a terceirização tenha se alastrado para além da atividade-meio, compreendendo cada vez mais a atividade fim do processo produtivo, acentua-se a precarização dos empregos
Em todo processo de prestação de serviços haverá vantagens e desvantagens, e na terceirização também ocorre isto, é o que apresentamos a seguir:
a) Vantagens
- Com o crescimento constante da competitividade, ocorre em conseqüência, o aumento da especialização e qualidade do Serviço;
- Melhor acompanhamento dos custos e controle dos serviços;
- Maior flexibilidade e agilidade para tomada de decisões;
- Mão-de-obra mais qualificada devido a treinamentos específicos.
b) Desvantagens
- Desatualização e resistências por parte do contratante, tornando deficitária a eficiência da prestação do serviço;
- Custos trabalhistas elevados em função da especificidade do serviço;
- Conflito diretos com os sindicatos de classe.
Não se pode esquecer que para o processo de terceirização do serviço de Iluminação Pública existem diversos órgãos fiscalizadores, parceiros e co-responsáveis por esta prestação de serviço. A ANEEL é responsável pela normatização do processo; a Concessionária de Energia Elétrica é responsável pelo fornecimento de energia e autorização para utilização de intervenção na rede elétrica; a Prefeitura principal responsável pela gestão do contrato; e as empresas contratadas para realizar o serviço de gestão do sistema de Iluminação Pública.
De acordo com Porter (1985), o grau de competitividade de qualquer empresa depende da constituição e manutenção de vantagens competitivas, as quais têm origem nas inúmeras atividades distintas que uma empresa pode executar por toda sua cadeia de valor. A confecção de excelentes produtos e o foco na produção de produtos físicos e facilidades de distribuição, entretanto, não garantem, atualmente, uma vantagem competitiva sustentável, já que os produtos e essas capacidades podem ser facilmente copiados e/ou terceirizados (Busbin, JOHNSON, DECONINCK, 2008).
Assim, os gestores necessitam olhar além dos produtos da empresa e focar na identificação de fontes externas de conhecimento especializado que possam atender as demandas internas e alavancar vantagens competitivas, com base na melhora do desempenho dos seus processos. Esse raciocínio desperta a estratégia de descentralização nas organizações, apoiada nas redes e parcerias, intensificada por meio da terceirização, que permite repassar a um agente externo a responsabilidade operacional por processos até então realizados internamente pela empresa, reduzindo custos, acrescentando valor e influenciando sua vantagem competitiva (BRASIL, 1993; COSTA, 1994; SILVA, 1997; QUINN, 1999).
Por conseguinte, verifica-se o declínio do modelo de negócio totalmente integrado, onde o fornecimento passa a ser considerado um processo estratégico de organização e aperfeiçoamento da cadeia de valor (GOTTFREDSON, PURYEAR, PHILLIPS, 2005).
Esse aperfeiçoamento se faz necessário em virtude da formulação original da cadeia de valor, que considera empresas verticalmente integradas, formais, com estruturas estáticas em torno da cadeia de valor, realizando suas atividades internamente. Esse conceito de "cadeia de valor", por sua vez, considerado o maior marco nos estudos de vantagem competitiva sustentável, foi introduzido por Michael Porter em 1985, em seu livro Competitive advantage (BUSBIN, JOHNSON, DECONINCK, 2008).
Uma análise voltada à área econômica permite inferir que o conceito desenvolvido por Porter parte do pressuposto de que as necessidades dos clientes e as definições dos produtos são estáveis e bem entendidas, o que tende a garantir custos de operação cada vez mais baixos e margem de lucro mais alta (LI e outros, 2008). À medida que o mercado evolui, entretanto, ele se torna mais competitivo e volátil. A cadeia de valor, por sua vez, também evolui, e o comportamento estratégico deixa de ser uma questão de posicionamento de várias atividades físicas ao longo de uma cadeia e passa a ser concebido como um modo de acessar, controlar e adaptar as capacidades dessa cadeia para criação de valor do próprio sistema(BUSBIN, JOHNSON, DECONINCK, 2008; LI e outros, 2008).
Paralelamente, a terceirização foi utilizada como apoio para o conceito de core competence, uma vez que a externalização de funções não essenciais eliminava distrações e forçava a empresa a se concentrar nas suas atividades principais. Desse modo, a terceirização vem sendo considerada uma grande força que influencia o desenvolvimento das organizações, forçando uma reavaliação contínua das core competence e das opções de externalização das atividades não essenciais (Busbin, JOHNSON, DECONINCK, 2008; KAKABADSE e KAKABADSE, 2003; GOTTFREDSON, PURYEAR, PHILLIPS, 2005; BROWN e WILSON, 2008).
Na prática, o que se verifica é que várias atividades da cadeia de valor estão sendo realizadas por fornecedores externos, obrigando as empresas a repensar a concepção original da cadeia de valor, considerar diferentes modelos de negócio, identificar novas oportunidades e entregar cada vez mais valor para os clientes.
A definição de um indicador de desempenho ocorre devido à necessidade de medir o desempenho institucional para determinado processo. O seu significado será traduzido através dos resultados que este irá trazer para a organização.
Para Mac Arthur (1996) o conceito de indicador de desempenho é a quantificação da forma de realização das atividades, e possui o propósito de comparar com os objetivos especificados.
A eficiência de uma organização, é medida através do seu desempenho, podendo ser traduzido a curto ou longo prazo, e isto ocorre através análises e controles precisos.
Neely, Gregory e Platts (1996) conceituam um indicador de desempenho como uma forma de quantificar a eficiência para a tomada de decisão em diversos problemas. Portanto, um indicador de desempenho tem a possibilidade de determinar a evolução dos resultados provindos das atividades executadas pela organização.
É notável a importância da utilização dos indicadores de desempenho para gerenciamento de processos. A implantação de indicadores para monitoramento e suporte estratégico serve como ferramenta principal para o processo decisório de uma organização.
KPI"S
A eficácia das operações deve ser uma preocupação de todas as organizações, para aumentar a competitividade, e execução correta da estratégia empresarial.
Segundo Paleias (1992, p.114):
A avaliação de desempenho pressupõe um referencial ou parâmetro para comparação, contra o qual o desempenho será confrontado – este parâmetro poderá ser expresso tanto em termos físicos ou financeiros, ou ambos;
É necessário o estabelecimento de um intervalo de tempo para que a avaliação de desempenho possa ser feita – este intervalo permitirá operacionalizar tal avaliação, e não necessariamente significa que as atividades sejam paralisadas para que tal avaliação ocorra.
Diversos gestores vêem a análise de desempenho organizacional como uma tarefa difícil e ineficiente. O números obtidos através de dados confiáveis e quantificados através de indicadores facilitam a visualização e execução das estratégias empresariais, além de descrever uma previsão futura da empresa
Se os gestores quiserem atingir um bom desempenho em suas atividades, o uso de indicadores de desempenho será inevitável.
A utilização de indicadores de desempenho deve ter como objetivo principal o desenvolvimento dos indivíduos e da organização, visando um maior desempenho. Só é possível definir o que se faz, se o trabalho for realizado de forma eficaz, e com conhecimentos detalhados de todo o processo.
Concluo, com a sabedoria de Freire (1996, p.37):
Posso saber pedagogia, biologia como astronomia, posso cuidar da terra como posso navegar. Sou gente. Sei que ignoro e sei que sei. Por isso, tanto posso saber o que ainda não sei como posso saber melhor o que já sei. E saberei tão melhor e mais autenticamente quanto mais eficazmente construa minha autonomia em respeito à dos outros.
A terceirização de serviços públicos deve ocorrer com base em critérios bem definidos através de contratos de prestação de serviços, que podem variar dependendo do município. Agora serão detalhados alguns critérios baseados nos contratos de prestação de serviços de iluminação pública dos municípios de São Luís, São José de Ribamar, Paço do Lumiar, Imperatriz e Fortaleza. Foram identificados os principais critérios contidos nos contratos destes cinco municípios, sendo que dados específicos como valores, taxas, e outros itens de cunho privativo às partes interessadas nos contratos, serão ocultados visando preservar ao bem comum dos municípios citados.
Caberá à empresa a ser contratada, em decorrência do contrato, o Gerenciamento Integrado do Sistema de Iluminação Pública do Município, compreendendo as obras e os serviços a seguir relacionados, visando a atingir os resultados e o desempenho estabelecido no contrato, assegurando sempre o cumprimento das Normas Brasileiras aplicáveis aos serviços contratados:
Garantia de Funcionamento do Sistema de Iluminação Pública
Esta garantia compreende:
a) Administração do Serviço de Iluminação Pública;
b) Gerenciamento do uso da Energia Elétrica;
c) Operação e Manutenção das Instalações de Iluminação Pública;
d) Atualização e manutenção do Cadastro do Sistema de Iluminação Pública;
e) Controle Visual das Instalações;
f) Intervenções e Correções das Instalações;
g) Sistema Informatizado de Gerenciamento da Iluminação Pública
h) Serviços de melhoramento e ampliação;
i) Outros Serviços Técnicos Especializados.
Os serviços objeto do contrato compreendem:
a) A responsabilidade quanto à Garantia de Funcionamento do Sistema de Iluminação Pública, observadas as disposições das cláusulas contratuais e a proposta da empresa a ser contratada.
b) À empresa contratada serão atribuídas, dentre outras previstas nos documentos referidos as seguintes responsabilidades.
Administração do Serviço de Iluminação Pública:
a) Atualização permanente da base de dados patrimonial do Sistema de Iluminação Pública do Município.
b) Gerenciamento permanente de todos os serviços relativos à Iluminação Pública.
c) Busca contínua de técnicas e métodos para otimização dos serviços prestados.
d) Consultoria no que se refere à fixação das políticas de ação, tendo em vista a realização dos objetivos dos serviços objeto do contrato, com a elaboração de estudos e a prestação de assessoria técnica.
e) Criação, implantação e implementação, às suas expensas, de um sistema telefônico (tipo "Call Center"), sem ônus para o Município e para os usuários do Sistema de Iluminação Pública, com funcionamento diário, durante 24 horas, inclusive aos sábados, domingos e feriados, pelo qual far-se-á o gerenciamento dos pedidos dos interessados mediante registro informatizado de chamadas, andamento dos processos de atendimento e retorno desses pedidos, num prazo máximo de 30 (trinta) dias a partir da assinatura do Contrato.
f) Acompanhamento e assessoramento à Prefeitura Municipal em reuniões com terceiros para tratar de assuntos que envolvam o Sistema de Iluminação Pública, cujo tema não seja conflitante com as atividades objeto do contrato a ser celebrado.
Gerenciamento do uso da Energia Elétrica
A empresa a ser contratada assumirá a responsabilidade pelo gerenciamento da energia consumida no Sistema de Iluminação Pública, cumprindo-lhe desenvolver ações contínuas e autossustentáveis de redução do consumo, bem como, realizar o acompanhamento, verificação, controle e apuração, por circuito transformador, rua, localidade e região administrativa, da energia elétrica consumida, para efeito de fiscalização pela Prefeitura;
A empresa a ser contratada assumirá os custos e a responsabilidade por Programas Educacionais de Iluminação Pública que visem à divulgação dos serviços de iluminação pública junto às escolas e associações comunitárias do município, promovendo eventos de divulgação dos serviços utilizando cartilhas explicativas, folders, panfletos e peças teatrais.
Operação e Manutenção das Instalações de IP.
A manutenção tem por objetivo atingir o nível de qualidade dos serviços especificados no contrato, através de ações preventivas e corretivas com fornecimento e aplicação de materiais e equipamentos que se façam necessários. Para a consecução desse objetivo, caberá à empresa a ser contratada:
Organizar um conjunto de equipes técnicas de manutenção, devidamente uniformizadas e com identidade visual própria, associada à identidade visual do MUNICÍPIO, de modo a evidenciar que a realização da manutenção corretiva e preventiva do Sistema de Iluminação Pública esteja sendo realizado pela CONTRATADA a serviço do MUNICÍPIO.
Manter controle físico do patrimônio de iluminação pública do Município, atualizando seus dados cadastrais imediatamente após cada intervenção de qualquer natureza no Sistema.
Realizar as intervenções nos pontos com defeitos, dentro dos prazos previstos contrato.
Nos primeiros meses da vigência do contrato, a empresa a ser contratada realizará a recuperação ou substituição, de acordo com o estabelecido no contrato, dos equipamentos defeituosos do Parque de Iluminação Pública até alcançar o índice percentual (%) de lâmpadas acesas à noite.
Interagir com o serviço de atendimento telefônico para permitir intervenções de emergência.
Promover a substituição sistemática das fontes de iluminação sempre que a mesma atingir o tempo de sua vida útil, para que a relação fluxo luminoso/consumo (lúmen/watt) se mantenha acima de 60 % (sessenta por cento) do nominal estabelecido para a fonte luminosa utilizada no ponto de iluminação pública, empregando, para tanto, equipamentos de alta qualidade, especialmente as lâmpadas, que deverão se manter adequadas às características definidas no Plano Diretor de Iluminação Pública para o MUNICÍPIO, para o local do ponto.
Realizar rotinas de inspeção e verificação periódicas para o bom funcionamento do Sistema de Iluminação Pública em seu conjunto e de seus equipamentos de comando, de acordo com estatísticas de falhas e metodologias de análise fornecidas por sistema informatizado de gerenciamento do Sistema de Iluminação Pública.
Realizar a manutenção preventiva e corretiva de acordo com as obrigações de resultado quanto a:
a) Garantia de funcionamento;
b) Garantia do nível de iluminamento;
c) Garantia de disponibilidade do Sistema;
d) Garantia de excelência no aspecto visual e estético.
Realizar, na manutenção, a troca sistemática dos equipamentos de iluminação pública, alcançando, o percentual previsto em contrato para a vida útil dos seguintes equipamentos: lâmpadas, relés foto elétricos, reatores, cabos de interligação e conexões.
Utilizar nas luminárias, graxa especial nas dobradiças das tampas basculantes lubrificadas com óleo, específico para este uso, de alta penetração.
Realizar a limpeza das luminárias e de seus acessórios de alimentação e comando em rotinas periódicas, de forma a que toda luminária venha a ser limpa pelo menos uma vez nos quatro anos de vigência do contrato.
Atualização e manutenção do Cadastro do Sistema de Iluminação Pública
A empresa a ser contratada receberá da CONTRATANTE um Banco de Dados completo contendo o inventário atualizado do sistema de Iluminação Pública do município, o qual deverá ser consolidado em seu sistema informatizado em prazo determinado em contrato. O Cadastro dos pontos luminosos do Sistema de Iluminação Pública do Município deverá ser mantido atualizado sistematicamente. Nessa configuração, tomar-se-á, como parâmetros fundamentais do cadastro, a numeração e a caracterização do ponto luminoso no endereço onde o mesmo está instalado, observando o seguinte:
A caracterização do ponto luminoso contempla os dados técnicos dos equipamentos que o compõem, registrado no Sistema informatizado, com as seguintes informações, no mínimo:
Bairro;
Número do Logradouro;
Nome do Logradouro;
Comprimento do braço;
Número do ponto luminoso;
Rede de iluminação pública (aérea ou subterrânea);
Transformador (código, número de fases e potência);
Tipo da luminária;
Lâmpada (tipo e potência);
Características do reator associado;
Características dos acessórios do ponto luminoso.
A numeração correspondente à identificação física do ponto luminoso será feita pela empresa com a implantação de placa numerada, de material resistente às intempéries, de identificação em cada local - poste, base ou parede - onde estejam instalados os pontos de iluminação, segundo critérios de numeração previamente acordados com a Prefeitura.
Abalroamento de postes exclusivos de Iluminação Pública: Caberá à empresa a ser contratada realizar a recuperação de instalações do Sistema de Iluminação Pública que forem afetadas por abalroamento, sob as diretrizes dos seguintes critérios e procedimentos:
a) Os trabalhos devem ser precedidos de perícia técnica promovida pela própria empresa para determinar a extensão dos danos, bem como a necessidade ou não de substituição do poste e sujeita a aprovação da Prefeitura.
b) Paralelamente, deverá a empresa apresentar à Prefeitura o croqui do local do abalroamento, acompanhado do orçamento com a discriminação dos materiais e mão de obra utilizada para a substituição dos elementos danificados.
c) O orçamento será elaborado de acordo com valores unitários constantes na tabela de Preços Unitários por Atividade, segundo as Especificações Técnicas dos Materiais e Equipamentos, que estará anexo ao contrato de prestação de serviços.
Controle visual das Instalações: A empresa a ser contratada efetuará de maneira sistemática um controle visual das instalações, através de visitas noturnas ou diurnas, com o objetivo de detectar as panes visíveis dos equipamentos da rede de iluminação pública e o estado de conservação do Sistema.
Esse controle será efetuado em prazo determinado, sendo registradas em sistema informatizado as panes detectadas. As correções das panes deverão ser feitas dentro dos prazos especificados no contrato.
Intervenções e Correções das Instalações: A empresa a ser contratada deverá consertar os defeitos de acordo com os prazos fixados no contrato, exceto quando da ocorrência de situações excepcionais de força maior.
No que se refere a essas situações, a empresa a ser contratada deverá informar a Secretaria Municipal de Obras da Prefeitura, por escrito, avaliar o valor dos serviços a serem realizados com as devidas justificativas, procedendo a intervenção após a autorização da Secretaria.
O Sistema Informatizado de Gerenciamento da IP permitirá o gerenciamento do Sistema de iluminação pública a nível patrimonial, quantitativo, qualitativo, operacional, vinculando cada ponto luminoso a número (código).
A empresa a ser contratada instalará, sem ônus para a Prefeitura Municipal, nas dependências da Secretaria terminais de consulta, compostos dos programas e equipamentos de informática necessários ao acompanhamento das atividades deste contrato.
A implantação do sistema deverá acontecer em prazo determinado após a assinatura do Contrato em uma base da empresa a ser contratada, sendo que os terminais de consulta ao sistema deverão ser instalados em outro prazo também estabelecido no contrato após a definição do local.
O sistema informatizado deve ser constituído de um conjunto de programas destinados a controlar e gerenciar todas as atividades inerentes ao funcionamento do Sistema de Iluminação Pública, devendo o mesmo contemplar, no mínimo, as funções descritas nos subitens a seguir:
Gestão do Cadastro: Programa de computador que permita realizar, atualizar e manter o cadastro em campo e sua transferência para uma base de dados, de todos os equipamentos e materiais do Sistema de Iluminação Pública, tais como lâmpadas, luminárias, reatores, braços, associando-os aos logradouros, vinculando e agrupando o cadastro de equipamentos de iluminação, de acordo com setores (bairros) da cidade, ruas, transformadores de distribuição e codificando cada ponto de iluminação pública com um número exclusivo.
A identificação (identidade do ponto): Definição de um número sequencial que identifique cada ponto do Sistema de iluminação existente, vinculando-o ao equipamento de transformação da rede de distribuição da Concessionária (transformador).
Relatórios Gerenciais do Sistema: O sistema deverá oferecer relatórios gerenciais que permitam facilitar a operação e a manutenção, tanto preventiva quanto corretiva, a inspeção noturna para verificação de lâmpadas apagadas, o gerenciamento de energia e o controle de qualidade das redes de iluminação pública, abrangendo, também, os aspectos de patrimônio (acervos). Deverá possuir ainda flexibilidade suficiente para desenvolvimento de outros relatórios que a Prefeitura julgue necessário sem que isto represente nenhum ônus adicional à mesma.
Gestão e Controle de Energia Elétrica: O sistema deve permitir a simulação da conta mensal de energia da cidade com base no número de pontos cadastrados, emitir relatórios da energia consumida (kWh) e da despesa com energia (em Reais) por circuito transformador, bairro, logradouro ou por Regiões Administrativas do MUNICÍPIO.
Gerenciamento da Operação e Manutenção do Sistema: O sistema deverá possuir um módulo de operação e manutenção que permita emitir e controlar todas as atividades de manutenção, tanto corretiva como preventiva. Deve ainda permitir o registro, acompanhamento e controle de todas as reclamações e intervenções realizadas, devidamente codificadas, relacionando suas causas, medidas corretivas e a identificação da equipe interventora, de tal forma que possam ser emitidos relatórios gerenciais com análise estatísticas. Este programa deve também permitir o acompanhamento das reclamações recebidas pelo sistema de atendimento telefônico ("Call-Center""), com ligação gratuita pelo usuário, bem como interface para informações e reclamações via internet.
Os serviços de operação e manutenção do sistema de iluminação pública devem funcionar 24h por dia, pelo qual se fará o gerenciamento dos pedidos dos interessados mediante registro informatizado de chamadas, andamento dos processos de atendimento e retorno desses pedidos, num prazo determinado em contrato.
Aceitar as indicações de prioridade por parte da Prefeitura, na execução das obras e serviço, compatíveis com este Contrato, de modernização, ampliação e renovação do Sistema.
A empresa contratada deverá realizar rondas noturnas e diurnas a cada dois dias nos principais logradouros do Município, visando identificar não conformidades no funcionamento do Sistema de Iluminação Pública.
A remuneração dos serviços prestados pela empresa a ser contratada, e de todas as atividades a eles concernentes, para garantia do funcionamento do Sistema de Iluminação Pública nos termos do contrato será calculada, a cada mês, pela multiplicação do preço unitário por ponto luminoso, estabelecido no contrato, pelo número total de pontos luminosos existentes no sistema de iluminação pública do MUNICÍPIO, no mês de referência da medição, e pelo "Fator K" apresentado no contrato junto à empresa contratada. Fica definida como ponto luminoso a unidade constituída por uma lâmpada e os acessórios indispensáveis ao seu funcionamento.
6.3 Acompanhamento e avaliação dos serviços
O acompanhamento e a avaliação dos serviços serão realizados com base em critérios técnicos, de modo a permitir à Prefeitura verificar a qualidade do gerenciamento do Sistema de Iluminação Pública. Cada critério tem uma definição, um modo e uma periodicidade de cálculo, definidos nos itens a seguir:
6.4 Qualidade da Manutenção
A avaliação da Qualidade da Manutenção tem como objetivo verificar se a limpeza e o atendimento aos pontos de iluminação estão sendo efetuados em concordância com o contrato. Os pontos de controle serão relativos a limpeza do refletor ou da luminária, estado das luminárias em operação e o estado em que se encontra a lâmpada: acesa ou apagada.
A avaliação da Qualidade da Manutenção será realizada durante o dia, por intermédio de inspeção em amostras escolhidas, pela Secretaria, em grupo(s) de pontos luminosos dispostos em sequencia contínua dos pontos localizado(s) em bairros ou áreas definidos pela Prefeitura. São inspecionados, percentuais definidos em contrato, de pontos dos bairros ou áreas escolhidas, assim como a periodicidade das inspeções nas amostras. Os resultados apurados na avaliação serão objeto de um relatório assinado pelas partes, onde serão registrados os números de luminárias sujas, número de luminárias com defeitos e o número de lâmpadas acesas durante o dia.
As inspeções não deverão ser realizadas duas vezes consecutivas na mesma área, a menos que seja de repetição em área onde não ocorreu aprovação da manutenção, em todos os critérios, na vez anterior.
A Qualidade da Manutenção é medida de acordo com os seguintes indicadores (percentual máximo aceitável):
a) Luminárias sujas: X % (definido em contrato) do total da amostra;
b) Luminárias defeituosas: X % (definido em contrato) do total da amostra;
c) Lâmpadas acesas durante o dia: X% (definido em contrato) do total da amostra.
Qualidade da Continuidade da Iluminação
A avaliação da Qualidade da Continuidade da Iluminação tem como objetivo verificar se a substituição preventiva das lâmpadas está sendo efetuada conforme previsto.
A avaliação da Qualidade da Continuidade da Iluminação será realizada durante a noite através de inspeção em amostras escolhidas pela Secretaria Municipal em um ou mais conjuntos de pontos luminosos dispostos em seqüência contínua, localizados em áreas ou bairros definidos pela Prefeitura. São inspecionados, percentuais definidos em contrato, de pontos dos bairros ou áreas escolhidas, assim como a periodicidade das inspeções nas amostras. Os resultados apurados na avaliação serão objeto de um relatório assinado pelas duas partes, onde serão registrados os números dos pontos luminosos apagados à noite, simultaneamente, com defeitos não causados por pane geral ou setorial.
A Qualidade da Continuidade da Iluminação é medida de acordo com os seguintes indicadores (máximo aceitável):
a) Pontos apagados, à noite, simultaneamente: X% (definido em contrato) do total da amostra;
b) Pontos apagados, acumulados em 12 meses: X% (definido em contrato) a cada ano da vigência do contrato.
6.6 Qualidade da Intervenção na Rede de Iluminação
A avaliação da qualidade da Intervenção na Rede de Iluminação diz respeito aos prazos de intervenção em relação aos tipos de panes possíveis e são assim definidos:
Pane Geral ou Setorial: É a causada pela falta de energia por parte da concessionária. Nesse caso, a empresa gerenciadora do Sistema de Iluminação Pública identifica o problema e, de imediato, aciona a Secretaria Municipal para adotar as medidas cabíveis. Esse tipo de pane não tem prazo pré-estabelecido para correção por parte de empresa gerenciadora, uma vez que independe da sua ação.
Três pontos luminosos ou mais, consecutivos, simultaneamente, com defeito num mesmo logradouro: A empresa gerenciadora deverá efetuar o conserto em um determinado prazo, previsto em contrato, após o recebimento da chamada.
Um ponto luminoso em pane num logradouro: A empresa deverá efetuar o conserto em um determinado prazo, previsto em contrato, após a recepção da chamada.
A Qualidade da Intervenção na Rede de Iluminação é medida de acordo com os seguintes indicadores (tipo de pane e tempo de atendimento):
a) Três pontos luminosos ou mais consecutivos apagados num mesmo logradouro: X% das reclamações em um determinado prazo, previsto em contrato.
b) Um ponto luminoso apagado num logradouro: X% das reclamações em um determinado prazo, previsto em contrato.
Em quaisquer dos casos previstos, se o conserto necessitar de uma intervenção de manutenção pesada, a empresa a ser contratada deverá informar, no final dos prazos para conserto estabelecidos naqueles subitens, à Secretaria Municipal e apresentar-lhe a programação da correspondente correção.
Nas avaliações alusivas, serão excluídas, para efeito dos indicadores de avaliação e controle, as constatações de problemas causados por abalroamento de postes, situações decorrentes de serviços em curso, que estejam sendo executados pela empresa, além dos decorrentes dos motivos de força maior discriminados no contrato de prestação de serviços.
Sem prejuízo das demais sanções contratuais, serão aplicadas à empresa contratada as seguintes multas caso não sejam alcançados os indicadores de qualidade, após um período mínimo de dias, previstos em contrato, contados do início da vigência do mesmo:
Pelo não alcance, verificado a cada inspeção, de indicadores de Qualidade da Manutenção.
Um indicador
Valor correspondente ao faturamento mensal de determinada quantidade de pontos luminosos, pelos serviços relativos a Garantia de Funcionamento do Sistema de Iluminação Pública, no mês da ocorrência.
Dois indicadores
Valor correspondente ao faturamento mensal de determinada quantidade de pontos luminosos (maior que o descrito no item "a"), pelos serviços relativos a Garantia de Funcionamento do Sistema de Iluminação Pública, no mês da ocorrência.
Três indicadores
Valor correspondente ao faturamento mensal de determinada quantidade de pontos luminosos (maior que o descrito no item anterior), pelos serviços relativos à Garantia de Funcionamento do Sistema de Iluminação Pública, no mês da ocorrência.
Pelo não alcance, verificado a cada inspeção, de indicador de Qualidade da Continuidade da Iluminação:
Um indicador
Valor correspondente ao faturamento mensal de determinada quantidade de pontos luminosos, pelos serviços relativos a Garantia de Funcionamento do Sistema de Iluminação Pública, no mês da ocorrência.
Pelo não atendimento dos prazos previstos no item anterior, relativo à Qualidade da Intervenção na Rede de iluminação:
a) Valor correspondente ao faturamento mensal de determinada quantidade de pontos luminosos, pelos serviços relativos a Garantia de Funcionamento do Sistema de Iluminação Pública, no mês da ocorrência, para cada violação.
Pelo não cumprimento dos prazos de entrega do Relatório Anual de Atividades:
b) Valor correspondente ao faturamento mensal de determinada quantidade de pontos luminosos (maior que o descrito nos outros indicadores) pelos serviços relativos ao funcionamento do Sistema de Iluminação Pública no mês da ocorrência até a entrega.
Custos
Mão-de-obra
Todas as despesas com mão de obra, direta ou indireta para execução, supervisão, planejamento, suprimento, controle de qualidade e todas as demais ações que se façam necessárias à execução das atividades descritas em cada item, inclusive os encargos sociais definidos por Lei e por força de acordos ou dissídios coletivos do sindicato patronal da categoria profissional e das empresas.
Materiais e Equipamentos
Caberá à empresa a ser contratada desenvolver todos os serviços inerentes ao Sistema de Iluminação Pública, visando atingir os resultados especificados, assegurando sempre o cumprimento das Normas Brasileiras aplicáveis. Para tanto, no fornecimento e aplicação dos materiais e equipamentos necessários aos serviços objeto da futura contratação a empresa se compromete a cumprir os requisitos e especificações técnicas definidos pela ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas pertinentes a cada um dos materiais e equipamentos a serem utilizados, tais como: Condutores, Eletrodutos, Caixas de Passagem, Conduletes, Quadros de Distribuição, Relé Foto elétrico, Postes, Haste de Terra, Conectores, Cinta, Reatores, Ignitores, Braços, Lâmpadas e Luminárias.
Transporte
Nos custos também deverá ser previsto o transporte para deslocamento do pessoal da empreiteira até o ponto de execução dos serviços. Também deverá estar incluso o transporte de materiais do almoxarifado da Prefeitura ou do almoxarifado da empresa a ser contratada até o local de aplicação, bem como o do equipamento ou material substituído até o depósito da empresa ou da Prefeitura.
Acondicionamento e Embalagem
Deverão ser previstos os custos de acondicionamento (abertura e fechamento) de materiais e equipamentos que serão aplicados ou devolvidos e a embalagem para devolução eventual de material retirado à Prefeitura. Nos custos de embalagem deverão estar inclusos os de identificação dos equipamentos e materiais embalados.
Aquisição de Equipamento e Materiais
Todos os custos de aquisição de equipamentos e materiais deverão ser incluídos quando pertinentes, englobando tanto equipamento e material quanto o gerenciamento de compra, os custos de impostos incidentes, controle de qualidade, inspeções, transporte do local de fabricação ou aquisição até o almoxarifado da Prefeitura (ou da empresa) e os demais custos inerentes. Deverão ser considerados os custos de aquisição dos materiais em fornecedores tradicionais ou concessionária distribuidora de energia elétrica.
Testes
Todos os custos de testes e verificação das instalações deverão estar englobados em contrato.
Despesas Indiretas, Remuneração e Impostos
No preço, aplicado o fator "K" ofertado determinado em contrato serão incluídos os custos indiretos, a remuneração da empresas, bem como os impostos incidentes segundo as legislações tributárias federais, estaduais e municipais vigentes.
Durante o ano de 2011, mais precisamente no mês de julho, foram criados alguns indicadores de desempenho visando um melhor controle dos dados e a busca pela excelência nas metas propostas pela empresa "Iluminar".
7.1 Justificativa para o estudo de caso
O estudo foi desenvolvido com a finalidade de apresentar resultados obtidos através de análises reais de Indicadores de Desempenho envolvendo a operação de um setor de manutenção e o atendimento de um Call Center, bem como as implicações e as vantagens de sua utilização para a gestão de processos. No estudo em questão serão abordadas as metodologias implantadas para a obtenção dos resultados finais. Contudo, será necessário realizar a abordagem do tema como um todo, descrevendo de forma detalhada todas as melhorias que podem ser obtidas através de sua aplicação.
Ainda nesta mesma linha de pensamento, segundo Corrêa (2008, p.159) diz que "[...] os kpi"s assim como as medições de desempenho são processos de quantificar ação, em que medição é o processo de quantificação da ação que leva ao desempenho". De acordo com uma visão mais mercadológica, e numa lógica competitiva, as organizações, para atingir seus objetivos, buscam satisfazer a seus clientes de forma mais eficiente e eficaz que seus concorrentes.
Com a finalidade de diminuir o volume de protocolos acumulados e obedecer aos prazos estipulados em contrato com os clientes, tornou-se necessário a criação de uma nova forma de acompanhamento dos processos e dos principais gargalos que a operação enfrentava, assim como uma mudança radical nos conceitos e paradigmas existentes na forma de trabalho dos operadores da central de operações do setor de manutenção.
Com base nestas análises é possível formar o plano de fundo para o processo decisório da produção, mas o nível operacional necessita de um conjunto de objetivos mais estritamente definidos, que relaciona-se especificamente a sua tarefa básica de satisfazer às exigências dos consumidores. Esses são os cincos objetivos básicos de desempenho que são: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo eles se aplicam a todos os tipos de operações produtivas. (SLACK 2009).
A aplicabilidade da gestão através de indicadores de desempenho apresenta, não somente ganhos tangíveis, como o desenvolvimento ordenado das atividades da operação, mas também ganhos intangíveis como a satisfação direta e indireta dos clientes que recebem a prestação do serviço.
7.2 Metodologia
As metodologias aplicadas neste trabalho iniciam-se com os conhecimentos adquiridos durante a formação acadêmica, variando de acordo com as disciplinas cursadas e novas técnicas de controle para a gestão de processos.
7.3 Tipos de pesquisa
Quanto aos fins, a pesquisa é descritiva e explicativa e quanto aos meios é bibliográfica, estudo de caso e documental.
7.4 Universo e amostra
A pesquisa de campo foi realizada na Empresa "Iluminar" com filial em São Luís - MA.
7.5 Instrumentos de coleta de dados
A análise dos dados foi processada através de planilhas e gráficos com resultados obtidos durante o exercício de 2011 em estudo de caso para o setor de manutenção da empresa "Iluminar". Assim como formulários criados especificamente para obtenção dos resultados esperados dos indicadores que foram criados.
A empresa "Iluminar" é uma prestadora de serviços para órgãos municipais especializada em manutenção e construção de sistemas de Iluminação Pública. Ao oferecer a Gestão Completa da Iluminação Pública de uma cidade, a ILUMINAR garante inúmeros benefícios a seus habitantes e visitantes, com planejamento e gestão para a iluminação municipal, também através da iluminação a segurança pública, valorização do patrimônio histórico e cultural da cidade promovendo a melhoria da economia local.
8.1 Formas de controle para Análise de Desempenho da Empresa Iluminar
8.1.1 Objetivos Empresariais
Os Objetivos empresariais são determinados pela alta administração da empresa. A partir dos objetivos determinados, selecionam-se objetivos realizáveis. A empresa Iluminar possui diversos objetivos empresariais, mas iremos focar apenas um destes em particular, que é o índice da Eficácia da Operação (IEO). O IEO é a junção de dois grupos de indicadores, os IDC"s (60%) e os IDR"s (40%), e são calculados conforme tabela abaixo:
Tabela 1 – Índice da Eficácia da Operação - IEO
Fonte Iluminar de São Luís
8.1.2 Indicadores de desempenho regionais (IDR)
Os Indicadores de Desempenho Regionais são indicadores elaborados pela alta direção da empresa com intuito de alcançar maior eficiência para satisfação do cliente. Estes indicadores são baseados no contrato firmado entre a empresa "Iluminar" e as Prefeituras Municipais, mas não representam uma exigência contratual, ou seja, eles existem para aumentar a satisfação do cliente e atingir as metas empresariais internas. Após vários dez anos de atuação, a empresa Iluminar possui base suficiente para definir metas sólidas a alcançar e estas metas são mensuradas pela alta direção da empresa para avaliar a satisfação de seus clientes e novos rumos que a empresa deve seguir. Existem sete indicadores regionais, dos quais cinco são de responsabilidade direta do setor de manutenção da empresa Iluminar.O controle é feito através dos IDR"s a seguir:
Tabela 2 – Indicadores de desempenho regionais – IDR"s
Fonte: Iluminar São Luís
8.1.3 Indicadores de desempenho contratuais – IDC"s
O município realiza a fiscalização da qualidade do serviço prestado pela empresa Iluminar, através do monitoramento dos Indicadores de Desempenho Contratuais (IDC"s). A análise dos dados destes indicadores é realizada através do RGC (Relatório Gerencial de Contrato), que é elaborado mensalmente e entregue à prefeitura pela contratada. O RGC possui os dados referentes a todos os indicadores, de forma detalhada com números e gráficos elaborados de acordo com o padrão adotado pelo cliente. Possui também informações adicionais sobre intervenções de terceiros no sistema de iluminação pública e outras ações realizadas que não são contempladas nos indicadores existentes. Existem onze indicadores contratuais, dos quais dez são de responsabilidade direta do setor de manutenção da empresa Iluminar. Em virtude disto, a Iluminar controla a eficiência de suas atividades através dos IDC"s a seguir: O município realiza a fiscalização da qualidade do serviço prestado pela iluminar, através do monitoramento dos indicadores de desempenho em virtude. Disto, a iluminar controla a eficiência de suas atividades através dos IDC"S a seguir:
Tabela 3 – Indicadores de Desempenho Contratuais – IDC"s
Fonte: Iluminar São Luís
8.2 Fluxo de protocolos
O fluxo de protocolos da empresa Iluminar obedece a critérios baseados na estrutura de cada filial, pois precisa se condicionar à quantidade de pessoas e layout de cada setor. Abaixo, identificamos o fluxo que é utilizado na filial da cidade de São Luís que é padronizado segundo prazos estabelecidos em contrato junto à prefeitura.
Figura 1 – Fluxo do Processo dos Protocolos
Fonte:Iluminar São Luís
Existem duas formas de criar protocolos: a primeira é através de ligações atendidas pelo Call Center, e a segunda é através de inspeções com cadastros manuais. Para ambas existem critérios que definem sua origem, localidade, vencimentos, e formas de atendimento.
a) Através do Call Center
Os clientes entram em contato com o Call Center através de um telefone do tipo "0800" onde o sistema de telefonia informatizado cria automaticamente um número de protocolo com a reclamação descrita pelo cliente, neste mesmo momento é informado ao cliente o prazo de vencimento de sua reclamação.
b) Através de inspeções
A empresa "Iluminar" tem a obrigação contratual de realizar inspeções em todo o sistema de Iluminação Pública sob sua responsabilidade, e para cada irregularidade encontrada é gerado um número de protocolo com prazo de vencimento, sendo que para este tipo de protocolo, não existe exigência contratual para regularização dentro do prazo de vencimento. É também considerada como inspeção, as reclamações dos funcionários da empresa, pois estes representam a empresa em qualquer lugar. Por isso, estas reclamações também são registradas como parte integrante das inspeções da empresa.
8.3 Origem do protocolo
A origem do protocolo é ocorre no ato da sua criação, e é definida pelos atendentes do Call Center de acordo com o reclamante. Existem quatro tipos de origens disponíveis para definir um protocolo: CALL CENTER, CONTRATANTE, CONCESSIONÁRIA E ILUMINAR.
a) Protocolo CALL CENTER
Este tipo de protocolo é de origem da comunidade, efetuado através de ligações para o setor do Call Center pelo "0800" disponibilizado para este fim.
b) Protocolo CONTRATANTE
Este protocolo é de origem do município, podendo vir de qualquer secretaria municipal, dos superintendentes, coordenadores ou até mesmo do próprio prefeito. É considerado um protocolo de extrema importância devido ao fato de ser o responsável direto pelo serviço de Iluminação Pública e o contratante da empresa "Iluminar".
c) Protocolo CONCESSIONÁRIA
Este protocolo é de origem da concessionária de energia elétrica de cada região. Como as concessionárias compartilham os postes destinados à distribuição de energia elétrica para uso mútuo do sistema de Iluminação Pública, esta é considerada como parceira no atendimento aos clientes, por isto é dada uma atenção especial às solicitações que podem vir de diversos setores, desde operadores até o presidente da companhia.
d) Protocolo RONDA
Este protocolo é de origem da própria empresa "Iluminar", proveniente das inspeções realizadas pelo Setor de Ronda da empresa, assim como todos os protocolos gerados a partir de reclamações de qualquer funcionário da empresa, tanto os que trabalham na área operacional, como os que trabalham na área administrativa.
8.4 Localização do ponto luminoso
A empresa "Iluminar" possui um sistema de geo-referenciamento para todos os pontos de Iluminação Pública do município. Todo ponto de iluminação possui uma plaqueta metálica fixada no poste ou na própria luminária, onde existe uma identificação numérica com cinco dígitos. Esta identificação está cadastrada no sistema com a localização extraída através da latitude e longitude, com a descrição dos equipamentos existentes, e os trabalhos de manutenção já realizados anteriormente neste ponto luminoso.
Os vencimentos dos protocolos são definidos automaticamente pelo sistema de atendimento do setor do Call Center, e obedecem as regras abaixo independentemente da origem em que foram criados.
8.5 Um ou dois pontos defeituosos
Os protocolos com esta definição possuem dois tipos de vencimentos. Para a área urbana do município o prazo de vencimento é de 48 horas após a sua criação, e para a área rural do município o prazo é de 72 horas após a sua criação.
8.6 Três ou mais pontos defeituosos
Os protocolos com esta definição possuem dois tipos de vencimentos. Para a área urbana do município o prazo de vencimento é de 24 horas após a sua criação, e para a área rural do município o prazo é de 36 horas após a sua criação.
8.7 Formas de Atendimento
As formas de atendimento das reclamações solicitadas são definidas pelo setor de manutenção através das descrições contidas nos protocolos. É possível definir o tipo do veículo que irá ao local e que materiais devem ser levados para regularizar os defeitos, assim como as dificuldades de acesso e os trabalhos que já foram realizados em manutenções anteriores, pois todas estas informações estão contidas na identificação geo-referencida do ponto luminoso.
8.8 Setor de manutenção da empresa "Iluminar"
O setor de manutenção de Iluminação Pública é responsável direto pelo bom funcionamento do sistema de iluminação urbana do município, tanto para manutenção preventiva como corretiva. A maioria dos indicadores contidos no contrato firmado entre a prestadora de serviço "Iluminar" e a Prefeitura Municipal está sob a responsabilidade deste setor. Pode-se até afirmar que o contrato de prestação de serviço está alicerçado nas atividades desenvolvidas para manutenção dos pontos luminosos do município, se estiver funcionando bem o contrato está assegurado, senão a empresa corre sérios riscos de perder o contrato. Portanto é importante que a contratada possua uma organização bem definida e organizada para divisão das atividades em um setor com funcionamento de 24 horas por dia, independente de finais de semana ou feriados. Logo a "Iluminar" organiza seu processo de manutenção através de um organograma para cargos e funções.
Figura 2 – Organograma do Setor de Manutenção
Fonte: Iluminar São Luis
a) Supervisor
É o responsável direto pela gestão do processo de manutenção, através do acompanhamento e controle dos indicadores de desempenho. Deve possuir uma formação técnica adequada à função e conhecimentos específicos de gestão, contratos, finanças, recursos humanos, leis trabalhistas e etc. Devido à necessidade de respostas rápidas às urgência que ocorrem no setor, o Supervisor de Manutenção deve possui principalmente habilidade para tomada de decisões, visando sempre as melhores opções. O supervisor trabalha em horário administrativo, mas sempre de sobreaviso para urgências que podem acontecer.
b) Inspetores
Respondem diretamente ao Supervisor, que repassa as demandas direcionadas a cada turno de trabalho. São responsáveis pelas inspeções nas equipes de campo, levantamento de defeitos e direcionamento destas equipes para atendimento às reclamações do cliente. Realizam o pré-despacho dos protocolos e prioridades recebidos dos Operadores no início de cada turno às equipes, auxiliam a realização das atividades destas equipes durante todo o turno, e ao final recebem todas as demandas executadas e não executadas, para conferência e devolução aos Operadores. Devem possuir conhecimentos técnicos aprimorados e atualizados constantemente, assim como habilidades para gestão de pessoas e gestão de conflitos. Os Inspetores trabalham em regime de turno de revezamento, sendo que o primeiro turno inicia às 6 horas e termina às 14 horas, o segundo turno inicia às 14 horas e termina às 22 horas, e o terceiro turno inicia às 22h e termina às 6h do dia seguinte, em escala mensal com folgas programadas.
c) Líder do COI (Centro de Operações de Iluminação)
O líder do COI é responsável pelo bom funcionamento de execução dos protocolos, fazendo cumprir os prazos e prioridades demandados da Supervisão. É o apoio direto do Supervisor no controle dos Indicadores de Desempenho. Deve possuir conhecimentos técnicos para a função e também habilidade para gestão de processos. O líder o COI trabalha em horário administrativo durante a semana e em escala com folgas programadas para finais de semana.
d) Operadores
Os Operadores realizam as atividades de controle junto às equipes de campo. Além de elaborarem os roteiros com as demandas a serem executadas, também realizam auxilio via telefone às equipes de campo para localização imediata dos pontos luminosos com defeitos a serem regularizados. Os Operadores trabalham em regime de turno de revezamento, sendo que o primeiro turno inicia às 6 horas e termina às 14 horas, e o segundo turno inicia às 14 horas e termina às 22 horas, em escala mensal com folgas programadas.
e) Equipes de campo
As equipes de campo são em geral compostas por dois integrantes, um Eletricista e um Auxiliar. A equipe de campo é responsável por realizar as manutenções corretivas e preventivas para as demandas recebidas pelos inspetores do turno. Os componentes das equipes são pessoas com formação técnica específica para a função e possuem treinamentos de funcionalidade e eficiência dos equipamentos dos pontos luminosos. Devem possuir a habilidade do trabalho em equipe e preocupação pela qualidade dos serviços executados. As equipes trabalham em regime de turno de revezamento, sendo que o primeiro turno inicia às 6 horas e termina às 14 horas, o segundo turno inicia às 14 horas e termina às 22 horas, e o terceiro turno inicia às 22h e termina às 6h do dia seguinte, em escala mensal com folgas programadas.
8.9 Criação de sub-indicadores do setor de manutenção
Foram criados 10 indicadores para controle da eficiência do setor de manutenção da empresa "Iluminar. Em virtude de diversas dificuldades encontradas na forma de computar os dados obtidos, apenas 03 destes indicadores foram realmente utilizados, onde 02 alcançaram a excelência e 01 não foi atingido. Estes indicadores criados são considerados Sub-Indicadores dos IDR"s e dos IDC"s, e passaram a ser computados a partir do mês de julho de 2011, sendo finalizados em dezembro deste mesmo ano. Os dados obtidos em meses anteriores a julho de 2011 foram extraídos dos relatórios do sistema para comparação dos os dados que seriam computados a partir deste mês.
O setor de manutenção já possuía cinco IDR"s e dez IDC"s para controle das metas e gestão de resultados, mas a forma de captação dos dados era deficitária e não auxiliava os líderes a realizar uma gestão eficiente das atividades do setor. Por isso houve a necessidade de criar os sub-indicadores com controle mais preciso e fácil entendimento, otimizando o processo de gestão de resultados.
Veremos a seguir a relação dos dez sub-indicadores criados pelo setor de manutenção:
Tabela 4 – Indicadores de Desempenho da Manutenção - IDM"s
Fonte: Iluminar São Luís
a) Criação de formulário e documentos para controle dos indicadores
Para que o Setor de Manutenção conseguisse atingir as metas propostas nos IDM"s (Indicadores de Desempenho da Manutenção) foi necessária a criação de alguns formulários específicos para melhor desempenho no controle dos dados computados.
b) Controle Diário de Protocolos
Foi elaborado um formulário para controle diário de execução de protocolos de origens CALL CENTER, CONTRATANTE e CONCESSIONÁRIA, com preenchimento obrigatório do COI no intuito de atingir o IDM-1 (Vencimento de protocolos de origem Call Center, Contratante e Concessionária). Este formulário era enviado diariamente ao Supervisor para conhecimento e tomadas de decisões. Após este acompanhamento diário, os protocolos passaram a ter maior importância para os Operadores, que precisavam justificar todos os protocolos executados fora do prazo. O mesmo formulário também foi aplicado para controle diário de execução de protocolos de origem RONDA para atingir as metas do IDM-2 (Vencimento de protocolos de origem Ronda), mas com envio semanal ao Supervisor para conhecimento e tomada de decisões.
Este formulário servia de balizador para o Supervisor realizar a análise da eficiência dos indicadores IDM-1 e IDM-2, e também deixar seus superiores a par de como estava a gestão diária de execução dos protocolos e informar ao cliente qualquer alteração na rotina de trabalho.
Tabela 5 – Controle Diário de Protocolos
Fonte: Iluminar São Luís
c) Repasse de protocolos por telefone para baixa imediata
Os inspetores e Operadores tinham a responsabilidade de receber as informações das equipes de campo via telefone para baixa imediata dos protocolos, visando atingir o IDM-4. Para isto foi criado o "Protocolo em branco" conforme figura abaixo:
Figura 3 – Protocolo em branco
Fonte: Iluminar São Luís
Como houve uma resistência muito grande por parte dos Inspetores e Operadores para contato com as equipes de campo e recebimento de informações protocolo a protocolo via telefone, com justificativas inaceitáveis por parte da supervisão, foi necessário criar um "TERMO DE RESPONSABILIDADE" para comprometimento dos mesmos. Este documento foi criado para inibir qualquer tentativa de burlar os procedimentos e desobediência às regras propostas pela supervisão, mas antes da aplicação deste, houve várias reuniões onde as justificativas apresentadas para não aplicar os procedimentos foram infundadas, por isso foi necessário utilizar o poder hierárquico do supervisor para definir de forma arbitrária uma solução para o problema.
Veremos a seguir o modelo do documento aplicado na ocasião, o qual foi assinado por todos da equipe visando o compromisso ao cumprimento dos procedimentos.
Figura 4 – Termo de Responsabilidade
Fonte: Iluminar São Luís
8.10 Sub-indicadores deficitários para aplicabilidade
Inicialmente a criação de Sub-Indicadores mostrou-se como a solução para todos os problemas que o Setor de Manutenção enfrentava, e como cada indicador criado foi pensado organizadamente para resolver as principais falhas do processo, pareceu muito fácil estimar o prazo para que as soluções começassem a aparecer. Contudo, as dificuldades foram maiores do que foram previstas, na verdade não foi prevista absolutamente nenhuma das dificuldades encontradas. Foram previstas dificuldades quanto à operação das novas metodologias de forma prática, mas o que ocorreu foi uma individualidade setorial muito grande, assim como também uma falta de compromisso por parte de outros setores, assim como também da Coordenação e da Gerência da empresa que, infelizmente, não se pode medir. Segue abaixo a relação dos Indicadores que não foram aplicados e a descrição do impedimento de suas aplicações.
Tabela 6 – Sub-Indicadores não aplicados
Fonte: Iluminar São Luís
A maior dificuldade encontrada neste estudo de caso, para o controle dos Indicadores, foi a obtenção dos dados. Como se acreditava na eficiência da parceria entre os setores da empresa e no empenho dos Coordenadores e Gerentes, foram criados Indicadores com dependência direta dos outros setores para participação e auxílio ao "input" dos dados necessários para que o controle ocorresse, já que os mesmo também seriam diretamente beneficiados pelos resultados. Neste sentido, é importante lembrar que os grandes resultados podem ocorrer de atitudes muito simples, por isso, em análise da situação, podemos afirmar que, para os Sub-Indicadores de um setor, o controle precisa ser interno, com metodologias aplicáveis aos responsáveis diretos, com controles detalhados e de fácil aplicação, mas sem perder a eficiência. Também não se podem eliminar as falhas da gestão da empresa que, sem se dar conta, desvaloriza as iniciativas de soluções para os problemas nascidas dentro da própria organização. Para estas falhas a solução deve surgir através da alta direção da empresa, pois envolve os principais gestores.
Sub-Indicadores aplicados
Para todas as ações tomadas existem os pontos positivos e negativos, e neste estudo de caso não foi diferente. Como já foram mostrados os Sub-Indicadores não aplicados e suas respectivas explicações para a não aplicabilidade, agora serão detalhados os sub-Indicadores que foram criados e aplicados no controle dos processos de Execução de Protocolos de origem CALL CENTER, CONTRATANTE e CONCESSIONÁRIA dentro do prazo de vencimento através do IDM-1, Execução de Protocolos de origem Ronda no prazo através do IDM-2, e Baixa imediata de protocolos via telefone através do IDM-4.
Estes três sub-indicadores estão ligados a alguns dos outros indicadores (IDR"s e IDC"s) e causam impacto direto na satisfação do cliente, visto que a população interage através das reclamações geradas no setor do Call Center e é atendida através do setor de manutenção. Por isso podemos afirmar que estes são os principais indicadores para serem geridos pelo supervisor.
Durante a aplicação destes sub-indicadores, o cliente (prefeitura) era constantemente informado da situação dos protocolos através de e-mail, e foi realizado um comparativo dos resultados alcançados nos primeiros meses do ano de 2011 com os resultados após a aplicação dos destes durante as reuniões mensais, com intuito de garantir ao cliente que os esforços necessários estavam sendo realizados, visando a melhor gestão das reclamações da população.
A seguir veremos a relação dos Sub-Indicadores aplicados e os motivos que facilitaram esta aplicabilidade.
Tabela 7 – Sub-Indicadores aplicados
Fonte: Iluminar São Luis
Gráfico 1 – IDM 1 (Protocolos prioritários)
Fonte: Iluminar São Luís
Gráfico 2 - IDM 2 (Protocolos secundários)
Fonte: Iluminar São Luís
Gráfico 3 - IDM 4 (Tempo médio de processamento de protocolos)
Fonte: Iluminar São Luís
a) Análise do controle dos Sub-Indicadores aplicados
Analisando os resultados obtidos através dos Sub-Indicadores aplicados, podemos deduzir o quão eficiente eles podem ser. Ao verificar que os Indicadores estavam sempre abaixo das metas e, após a aplicação dos Sub-Indicadores, estes alcançaram o índice desejado pela empresa, já demonstra a eficiência do controle do mesmo, assim como o comprometimento da equipe envolvida.
b) Melhorias para os Sub-Indicadores aplicados
Os três Sub-Indicadores, que foram aplicados, podem ser melhorados a partir dos resultados já foram obtidos, e da experiência na gestão nos processos. A melhoria contínua deve está presente em todas as atividades que foram realizadas e sempre terá espaço para novas formas de trabalho na busca pela excelência. O mais difícil, que era a receptividade às mudanças da equipe, já foi superado com maestria, então agora é só manter e incentivar cada vez mais esta motivação para alcançar patamares maiores.
8.12 Visão inicial e final dos inspetores e operadores do setor de manutenção
Para a aplicação destes Indicadores foi necessária uma mudança de comportamento e mentalidade dos membros da equipe para novas formas de trabalho, pois as metodologias aplicadas anteriormente não estavam atingindo os resultados esperados. Por isso, o Supervisor precisou se dedicar muito no início do processo para conseguir pôr em prática o controle através destes Indicadores. Foi necessário realizar diversas reuniões e acompanhar de perto cada parte do processo, tanto com os Inspetores como com os Operadores. Mas enfim, após o período inicial, quando os resultados começaram a aparecer, os integrantes da equipe começaram a se comprometer mais, em virtude da consciência de que os resultados melhores seriam possíveis, pois no início houve muita resistência por descrença em que isto poderia acontecer. Após esta experiência, os membros da equipe perceberam que muitos dos problemas existentes provêm da falta de gestão dos processos e interesse em criar novas metodologias para gerir os principais gargalos existentes.
8.13 Visão final da Empresa Iluminar
Resultados bons são sempre bem vindos, e na Empresa Iluminar não é diferente. Os Sub-Indicadores aplicados funcionaram como um plano de ação para os Indicadores que já estavam praticamente perdidos durante o ano de 2011. Os gestores receberam os resultados positivos com alegria, mas não demonstraram nenhuma preocupação em resolver os problemas dos Sub-Indicadores que não foram aplicados. Enfim, podemos deduzir que a GESTAO está disponível para todos, mas nem todos poderão alcançá-la, e se tornarem grandes GESTORES.
A utilização de Indicadores para análise de desempenho já se tornou uma prática entre as organizações que almejam constante crescimento no mercado empresarial, mas a criação de sub-indicadores ainda é novidade, muito mais surgindo diretamente da base operacional, pois o normal é que as formas de medidas de controle sejam direcionadas de forma hierárquica, de cima para baixo. Muitas empresas ainda caem no erro de gerir seus resultados apenas com os lucros que ganham, mas aprendemos durante nossa formação acadêmica que existe muito mais a fazer, pois sem controle, não se tem noção do que está sendo perdido e do que está faltando ganhar, e isto pode se traduzir em desperdício de tempo, custos elevados, redução de produtividade e muitos outros indicadores que possam impedir que a empresa alcance patamares sólidos. Foram criados dez sub-indicadores para este estudo de caso e o re-aproveitamento quantitativo desta experiência é de apenas 30%, pois apenas três destes puderam ser medidos e enfim controlados. Mas isto não servirá de desânimo, muito pelo contrário, servirá de motivação para, da próxima vez, criar medidas de controle de forma mais embasada, pensando em todos os problemas que podem surgir e corrigindo as falhas que foram causadas com aplicação de sub-indicadores mal definidos. A ausência de comprometimento da liderança da empresa também não deixa de ser um grande empecilho na eficiência da utilização de sub-indicadores, e neste caso também se deve ter uma saída de escape, uma forma de medir o desempenho dos processos mesmo com esta deficiência, e isto é possível, basta apenas organizar o que realmente se quer medir. Os três sub-indicadores que foram medidos surpreenderam até mesmo aos colaboradores mais otimistas, pois poucos acreditavam que os resultados poderiam ser alcançados. Mas logo nos primeiros meses os resultados apareceram e a motivação da equipe envolvida se tornou cada vez mais forte. Isto nos deixa muito feliz, pois conseguir implantar uma nova metodologia de trabalho para pessoas com pensamentos velhos é um desafio e tanto, mas enfim conseguimos bem mais do que pretendíamos, apenas com os conhecimentos adquiridos na faculdade e muito empenho. Durante cinco anos de dedicação aos estudos para formação em Engenharia de Produção, pode-se notar que nada foi em vão. Diversos conhecimentos de disciplinas que inicialmente em nada poderiam contribuir para a vida dos acadêmicos, mostraram-se cruciais quando bem apresentados e descritos de forma bem atualizada, e com aplicabilidade demonstrada na prática da vivência empresarial. A utilização de Kpi"s foi exatamente um destes grandes conhecimentos que nos foram apresentados em inúmeras disciplinas, e que deixou o desejo de intensificar os estudos para melhor desempenho pessoal e profissional. Quando surgiu a idéia de apresentar este assunto na monografia, não tínhamos noção exata da dimensão que este trabalho iria chegar, mas após muitas pesquisas sobre o tema em questão, percebemos que o desafio era no mínimo "gigantesco". Os esforços foram muito grandes, e em diversas vezes houve a possibilidade da mudança de assunto para outro com mais facilidade de trabalhar, mas entre as alegrias e tristezas conseguimos galgar o caminho dos vitoriosos. É bem verdade que o caminho apenas está começando, mas depois de conseguir pôr em prática os conhecimentos, adquiridos dentro da sala, em uma empresa, principalmente em um setor tão complicado de administrar como o Setor de Manutenção, causando mudanças significativas na vida profissional de todas as pessoas envolvidas, isto já é motivo de comemorações. Certo que o ideal, seria que todos os sub-indicadores criados alcançassem resultados positivos, que fosse tudo uma maravilha, mas a verdade é que os desafios estão lançados aos novos profissionais em formação, para conseguir seu lugar ao sol, e isto só acontecerá com muito empenho e dedicação, aplicando todos os conhecimentos adquiridos no mundo acadêmico e sempre atualizando novos conceitos de melhoria contínua, na vida pessoal e profissional.
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Aos nossos pais
AGRADECIMENTOS
A Deus, como grande Pai e maior professor que tivemos durante os estudos e durante toda a vida;
Aos nossos familiares e amigos pelo apoio, motivação e orientação durante toda a nossa formação;
Ao nosso orientador Webston Silva pela paciência, compreensão e dedicação ao nosso trabalho;
A todos os professores e mestres que colaboraram com a produção deste projeto, compartilhando suas experiências e conhecimentos;
E por fim, a todos que de alguma forma contribuíram para o desenvolvimento deste trabalho.
[...] Toda deficiência do conhecimento resulta da falta de compreensão e interpretação de fatos, acontecimentos, experiências, deduções, problemas e por que não dizer, sua falta afeta igualmente, a luta e o cumprimento de direitos e deveres. Sem a maturidade e reflexão dela advindas, o cidadão é manipulado, dirigido e subjugado. (SALZEDAS, 2000, p. 9)
Autores:
Bruno Humberto Barros
brunohumberto69[arroba]hotmail.com
Davson Santos Barros
Monografia apresentada ao colegiado do Curso de Engenharia de Produção da Faculdade Pitágoras – Campus São Luís, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção.
Orientador: Eng. Eletricista Industrial Webiston Silva (CREA – MA 7965D). Instituição de formação: Centro Federal de Educação Tecnológica do Maranhão - CEFET)
FACULDADE PITÁGORAS
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇAO
São Luís
2012
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