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Taylor acreditava que a prosperidade econômica seria obtida com a maximização da produtividade dos trabalhadores, o que, por sua vez, só seria obtido se eles fossem mais eficientes. Eficiência essa que dependia do redesenho do trabalho (definindo métodos de melhor de executar as tarefas, o que antes não se tinha) e mudança das atitudes desses trabalhadores (sendo esses selecionados e treinados de modo que cada grupo fosse compatível em pessoal e tarefas; deveria haver também cooperação entre a administração e os empregados). (ibidem)
Taylor instaurou um método de recompensa aos trabalhadores de acordo com sua produção, aumentando assim o rendimento da produção tendo um resultado expressivo no aumento da eficiência. (MAXIMIANO, 2004; p. 56)
Já o empresário americano Henry Ford buscou formas de padronizar a produção e especializar os trabalhadores, a partir da aplicação dos métodos de Taylor, formando o movimento de Linha de Montagem, que se aplica na produção em série de produtos, inicialmente empregada na fabricação de carro. Para se obter a padronização da produção, Ford passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peças, em todo processo de manufatura, o que deu origem ao controle de qualidade, que é utilizado para assegurar a qualidade dos produtos e serviços. (ibidem)
A aceitação dos princípios de Taylor e Ford é responsável pela expansão da atividade industrial em todo mundo, visto que se obteve assim a otimização da produção pela melhor gestão dos processos, tanto pela definição de métodos de execução das tarefas quanto pela padronização da produção. (MAXIMIANO, 2004; p. 57)
Fayol, engenheiro francês, criou a departamentalização nas empresas. Segundo ele a administração deveria ser atividade separada das demais, como finanças, produção e distribuição, dentro das empresas e que, por sua vez, o cargo dos administradores deveriam ser os mais altos na hierarquia da organização. Ele empregou a manutenção das equipes de trabalho a modo de promover seu desenvolvimento e afirmava que o espírito de equipe era vital para a otimização das atividades da cadeia de comando (hierarquia). (ibidem)
Ao contrário de Taylor, Fayol cuidou da administração da empresa de cima para baixo, na hierarquia. Ele focava a gerência enquanto Taylor focava as atividades operacionais. (MAXIMIANO, 2004; p. 59)
Vindo para normatizar as atividades empresariais, Max Weber, um cientista social e pesquisador das organizações veio com a Teoria da Burocracia. Weber estudou as características vistas como ideais para todas as empresas, descrevendo as organizações burocráticas (forma de organização baseada na racionalidade das leis) como "máquinas totalmente impessoais" que funcionam de acordo com regras "racionais" – regras que dependem de lógica e não de interesses pessoais. (ibidem)
A administração burocrática, segundo Weber, é a forma mais racional de exercer a dominação, possibilitando o "exercício da autoridade e a obtenção da obediência com precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiança". (MAXIMIANO, 2004; p. 60)
O pensamento mecanicista, dos clássicos (Taylor, Ford e Fayol), sobre as indústrias, onde o ser humano era visto como "peça" e era deixado em segundo plano, foi sendo alterado pela Teoria das Relações Humanas, onde as pessoas são vistas como parte mais importante das organizações e de seu desempenho; esse é o enfoque comportamental. (ibidem)
A Teoria das Relações Humanas surgiu após a Experiência de Hawthorne, cidade onde ficava a fábrica que realizou essa experiência, em 1950 nos EUA. O médico e sociólogo australiano Elton Mayo, juntamente a Eric Trist, fez testes na linha de produção na busca por variáveis que influenciassem, positiva ou negativamente, a produção. A mudança de foco da máquina para o homem, proposta pela Teoria das Relações Humanas, deu início a mudança na forma de ver a organização e os seus elementos, de modo que o homem começou a ter mais destaque quanto ao seu valor para empresa. (ibidem)
O enfoque comportamental, da Teoria das Relações Humanas, é outra maneira de se ver as pessoas nas organizações, nele as pessoas ficam em primeiro plano e o sistema técnico (máquinas, equipamentos, produtos e regras) em segundo. Os estudos desta teoria são divididos em dois ramos, o que estuda as características individuais e o que estuda o comportamento coletivo. No plano individual eram vistos os traços de personalidade e as competências (os conhecimentos, as habilidades e as atitudes). No plano coletivo eram vistas questões como motivação, liderança, dinâmica de grupo, comunicação e cultura. (ibidem)
No final dos anos 30, Ludwig von Bertalanffy, biólogo alemão, começou a sistematizar as organizações, tendo como base a interação dos elementos institucionais, os indivíduos - funcionários, entre si e o fato de que juntos esses elementos realizam os objetivos. O estudo da organização não deve somente ser feito no plano individual, como também deve ser feita uma análise das inter-relações dos elementos institucionais, de modo que os elementos formam um complexo sistema que visa definir o papel de cada elemento e como este deve ser relacionado aos demais elementos institucionais. (MAXIMIANO, 2004; p. 63)
Em paralelo eram desenvolvidos estudos sobre qualidade, por Pierre Du Pont e Sloan. A princípio se tratava apenas da uniformidade da produção, mas ao evoluir o estudo da qualidade apontou que qualidade é uma questão de satisfação do cliente; se atinge os consumidores de modo a satisfazer suas necessidades, então se tem qualidade. A qualidade deve ser garantida em todas as etapas da produção do bem ou serviço. (MAXIMIANO, 2004; p. 80)
O foco na administração foi sendo alterado, assim como a importância dada a cada elemento institucional. Taylor focava a operacionalidade, o trabalho individual; Ford focava a forma de produzir, na padronização e na especialização da produção; Fayol focava a gerência das empresas, a administração da empresa; Weber focava no método para se gerir, nas regras, na burocracia que deveria regir a empresa; a Teoria das Relações humanas criticava os mecanicistas focando mais o trabalhador, valorizando-o como elemento de maior valia para administração; Ludwig focava o sistema que era a organização, as funções de cada elemento e sua interação com os demais; a escola da qualidade mudou o foco da produção e do sentido do que vem a ser a própria qualidade. (ibidem)
Em menos de um século, do início do século XX até pouco depois de seu meado, a metodologia de se gerir as organizações foi evoluindo para se obter resultados mais eficientes para produção, assim como evoluiu a relação da empresa com os clientes e os funcionários (o público externo e o interno). A busca pela satisfação do público interno e do externo modificou o mercado e a abordagem das empresas às questões comerciais, esses públicos ficaram mais exigentes exigindo assim uma mudança de conceito e de atitude das empresas. (COSTA, 2010; p. 16)
Saber o que o consumidor deseja, como chamar sua atenção, onde ele deverá encontrar este produto/serviço, dentre outras questões importantes, são pontos vitais para que a empresa conquiste seu público e maximize suas vendas, assim como para que ela tenha condições de proporcionar satisfação a ele. (SANT"ANNA, 2006; p. 16)
O marketing surgiu, como conceito, no século XX meio ao processo de globalização; conceitualmente é o conjunto de técnicas e atividades relacionadas com a produção de bens e serviços, desde o produtor até o consumidor. O marketing nas empresas trouxe, com suas ferramentas, estratégias para se obter tais respostas quanto ao mercado consumidor, ele avalia a necessidade e cria a oportunidade (ibidem).
É o conceito de marketing, que é o conjunto de atividades que são exercidas para criar e levar a mercadoria do produtor ao consumidor final. É a atividade total de comerciar. Estuda as tendências do mercado, as preferências do consumidor e a distribuição do produto. Marketing é algo que vem antes da mercadoria, compreende também a mercadoria e vai além da mercadoria. (SANT"ANNA, 2006; p. 17)
A empresa é responsável por sua estruturação e por se conceituar no mercado, ela define o que o seu(s) produto(s)/serviço(s) deve(m) representar no mercado, o marketing é o setor responsável por mostrar isso ao público de modo a captá-lo. (SANT"ANNA, 2006; p. 18)
As empresas possuem diferentes filosofias para seu setor de marketing. A filosofia do marketing norteia toda produção da empresa e o marketing possui para realização de cada etapa da produção estratégica diversas ferramentas. Cada empresa pode ter diferentes filosofias, podendo até uma empresa empregar mais de uma filosofia; a filosofia refere-se ao foco da produção dos bens/serviços (fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing).
Existe a filosofia que foca a produção, que visa a produção não a venda, onde o marketing, essencialmente, tem como objetivo buscar locais onde os potenciais compradores comprarão o produto/serviço, a empresa busca, nesta filosofia, o aprimoramento dos produtos/serviços. (ibidem)
Assim como a que foca as vendas concentra as atividades do marketing na venda dos produtos existentes, dando ênfase em promoções. Geralmente, neste caso a demanda é menor que a oferta do produto. Já a filosofia que foca o cliente visa a satifação do cliente, analisando o que deseja antes de produzir o bem/serviço.
Existe também a filosofia do marketing social que visa o fornecimento de bens e serviços que sanem suas necessidades e desejos a modo de melhorar seu bem-estar e de toda sociedade, é um marketing socialmente responsável, como dito pelo autor Scharf em seu livro de 2007. (ibidem)
O marketing é vital para a empresa ao passo que compreende todas as etapas referentes aos estudos sobre o mercado, quanto ao potencial de venda de um produto/serviço; os concorrentes; ações diferenciadas para se conquistar mercado; como atrair potenciais compradores; dentre outras etapas e ações de marketing. (SANT"ANNA, 2006; p. 16)
O marketing possui ferramentas para auxiliar as etapas das atividades por ele desenvolvidas. Cada ferramenta de marketing trabalha um aspecto mercadológico diferente, uma etapa do das ações estratégicas de marketing. (SANT"ANNA, 2006; p. 16)
A pesquisa de mercado é uma ferramenta de marketing utilizada para recolher informações junto ao público para verificar se um novo produto teria demanda, para verificar o porquê da concorrência conseguir vender mais um produto que é similar ao seu, para aferir o grau de satisfação dos clientes, dentre outras informações pertinetes para o desenvolvimento de suas estratégias. (SANT"ANNA, 2006; p. 17)
O Marketing Mix trata do conjunto de pontos de interesse relevantes à empresa para realização de seus objetivos. Esse conjunto consiste nos 4P"s de Marketing, que são produto, preço, praça e promoção. Estes elementos se relacionam diretamente, ações que são feitas para um desses elementos afetam diretamente as ações dos outros elementos, um dá suporte ao outro. O estudo das características que o produto deve conter para satisfazer as necessidades dos consumidores assim como os produtos concorrentes, como qualidade exigida pelo público, embalagem adequada, design atrativo, dentre outras características. (fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing)
O preço deste produto deve ser definido a modo de oferecer melhor custo-benefício para seus consumidores. Onde o consumidor deve encontrar o produto é definido no quesito praça, que é o local onde o produto estará disponível para venda, a modo de ser conveniente para o público-alvo. A promoção do produto/serviço vem para, como o nome já diz, promover o produto/serviço para o público-alvo. O marketing define, dentre as diversas alternativas, a melhor estratégica do marketing mix para satisfazer seu público a atingir seu objetivo. (ibidem)
Outra ferramenta do Marketing Mix é o merchandising que é a exposição de um produto no ponto de venda, ou, como disse a autora Regina Blessa: "é o conjunto de técnicas responsáveis pela informação e apresentação destacada dos produtos na loja, de maneira tal que acelere sua rotatividade." (ibidem)
Existe também a estratégia do marketing de fidelização, ferramenta cada vez mais utilizada pelas empresas para se atingir um bom posicionamento no mercado, que demanda uma série de ações junto ao seu cliente fiel e junto ao cliente a fidelizar, com o objetivo de manter o cliente fidelizado fiel e fidelizar o cliente esporádico. (ibidem)
Outra ferramenta é o telemarketing, o marketing via telefone, que atualmente também tem a função de cobrança, atendimento ao público e suporte técnico, estando presente em praticamente todas empresas. Em geral, atualmente, é um serviço terceirizado. As empresas vêm tentando aumentar o contato com o público para estreitar relações, para ouvi-lo e poder, assim, criar soluções para satisfazer suas necessidades. (fonte: http://pt.wikipedia.org/ wiki/ Marketing)
O benchmarking, outra ferramenta, é um processo pró-ativo das empresas frente ao mercado e seus concorrentes, é "simplesmente o método sistemático de procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior", como dito por Christopher E. Bogan. É um processo contínuo que visa manter a empresa ciente das mais atuais tendências e oportunidades, deixando-a sempre a frente da concorrência. (fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/ Benchmarketing).
De modo relacionado, as ferramentas de marketing buscam fornecer soluções para o marketing e a empresa atingirem seus objetivos, pela captação do seu público, conquista de sua parcela de mercado e posicionamento de destaque frente às concorrentes. (fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing).
O endomarketing é uma ferramenta que tem sido cada vez mais utilizada pelas empresas. Consiste em se estudar a empresa de dentro para fora, suas potencialidades, maneiras de se otimizar os resultados, quais são suas forças e como utilizá-las. É nesta ferramenta que este estudo se foca. (COSTA, 2010; p. 15)
CAPÍTULO 2
2.1 CONCEITO DE ENDOMARKETING
O conceito de endomarketing está, há mais de três décadas, em desenvolvimento. O endomarketing é uma área nova que ainda está em formação, em evolução e estudo. Mas como proposto por Daniel Costa (2010, p. 45): "o endomarketing é um processo gerencial desenvolvido em resposta a demandas complexas da gestão empresarial, com o objetivo de minimizar seus possíveis impactos negativos." O autor destaca a necessidade de promover a motivação dos colaboradores, a gestão do clima organizacional, a busca por desempenhos superiores e a gestão de mudanças. Outro conceito proposto por Daniel, sendo este mais profundo e definido após análise da evolução conceitual até o presente momento acerca do tema, é:
Endomarketing é um processo gerencial, cíclico e contínuo, direcionado ao propósito da organização, que é integrado aos seus demais processos de gestão e utiliza eticamente ferramentas multidisciplinares de incentivo, com o objetivo de promover a motivação das pessoas com seu trabalho a garantir seu compromisso com os objetivos estratégicos, contribuindo para obtenção de melhores resultados, econômicos e humanos, a partir de desempenhos superiores. (2010, p. 53)
O que Daniel pretende dizer com "processo gerencial" é pelo fato do endomarketing requerer planejamento, organização, direção, coordenação e controle. Quanto ao processo ser "cíclico e contínuo" é por ele dever ser feito de maneira regular e duradoura e dever ser avaliado em ciclos de atividades; "direcionado ao propósito da organização" por ter de atender a essência estratégica da empresa, ou seja, seu propósito, dado por missão, visão e valores; "que é integrado aos seus demais processos de gestão" pelo fato de que ações isoladas não teriam repercussão efetiva, necessitando ainda de dar liderança ao processo e reunindo as diferentes funções da empresa em um objetivo comum com o qual todos são corresponsáveis. (COSTA, 2010; p. 54)
Quanto ao significado de "e utiliza eticamente ferramentas multidisciplinares de incentivo" é pelo fato das ferramentas do endomarketing passarem por inúmeras disciplinas de conhecimento (como antropologia, sociologia, psicologia, além de marketing e comunicação social, e por áreas menos óbvias como ergonomia e estatística) e por estas ferramentas terem de ser utilizadas com responsabilidade e ética por lidarem com questões essenciais do ser humano; "com o objetivo de promover a motivação das pessoas com seu trabalho" pela motivação não ser criada, sim incentivada e promovida através de ações que competem à organização, como gerar um ambiente propício. (COSTA, 2010; p.54)
Ao dizer "e garantir seu compromisso com os objetivos estratégicos" Daniel (2010, p. 54) quis dizer que o compromisso dos colaboradores com as ações por eles desenvolvidas é imprescindível ao processo de tomada de decisão e determinante ao sucesso do negócio, e vem proporcional à motivação promovida pela empresa, este compromisso vem do engajamento dos colaboradores com os desafios apresentados pela empresa. (ibidem)
O endomarketing é, em termos simplificados, o marketing virado para dentro da empresa, constitui-se de ações para o público interno da organização, não apenas aplicando o conceito de marketing para dentro da empresa, mas indo mais além. O público interno constitui-se dos colaboradores que realizam as tarefas que compõem a rotina da organização para produção do produto/serviço. O endomarketing é uma ferramenta de marketing que visa, através do estudo de dentro para fora da organização, reconhecer suas potencialidades e forças para usá-las como diferenciais competitivos. (ibidem)
O conceito proposto ao mercado sobre a identidade de uma empresa, o que ela representa, sua filosofia, deve antes de tudo ser absorvida e identificada pelos colaboradores da empresa. Se o público interno não compreende e reflete este conceito na execução das atividades por ele desenvolvidas, o público externo tão pouco o compreenderá como a identidade daquela empresa. A ideia do endomarketing é vender seu conceito antes para o público interno para depois vender ao público externo. (ibidem)
Assim, primeiro deve-se satisfazer o público interno para depois satisfazer o público externo; onde o público interno irá refletir no mercado a satisfação que o público externo deve perceber e buscar obter pelo consumo do produto/serviço daquela empresa. Para isso o colaborador (público interno no nível individual) deve sentir-se realizado no trabalho. É aí que entra o endomarketing, para oferecer melhores condições de trabalho, pelo estudo do que este público deseja, buscar formas de motivá-lo e fazê-lo sentir-se realizado dentro do ambiente profissional.
O engajamento do público interno é o que o endomarketing visa alcançar. Como disse Daniel Costa:
O conceito de engajamento no trabalho (...) é entendido por uma forma de agir em que o indivíduo, motivado por uma causa, expressa sua vontade e predisposição de fazer mais do que lhe é esperado, evidenciando um compromisso autêntico com os objetivos da organização e da equipe... (2010, p. 12)
2.2 HISTÓRICO DO ENDOMARKETING
Há pelo menos uma década, o endomarketing passou a integrar a agenda das principais empresas brasileiras. Ainda controverso e carente de consistência conceitual, ganhou espaço e tornou-se fator importante para o sucesso de nossas organizações, sendo um diferencial obrigatório às melhores empresas do país. Compravam os rankings das melhores empresas do Brasil, editados anualmente por revistas de expressão nacional. A verdade é que a grande maioria das integrantes dessas listas constituiu e legitimou um programa de marketing interno. (Daniel, 2010; p. 13)
Como disse Daniel Costa em seu livro Endomarketing Inteligente, no qual se apóia esta monografia, o endomarketing é uma área de conhecimento muito jovem e, por estar ainda em desenvolvimento, se apropria de conceitos de outras áreas, como administração, sociologia, psicologia e, claro, marketing para formar sua identidade (ibidem)
Como vimos no capítulo anterior, o cenário empresarial se alterou e junto foi alterada a visão que a organização tem de si e de seus elementos.
O principal acontecimento que marca o emprego consistente do endomarketing nas empresas foi a introdução de programas de qualidade na indústria. O cenário era o Japão pós-guerra, onde este se recuperava economicamente; os programas aplicados visavam reduzir desperdícios, otimizar recursos materiais e humanos, consolidar maior racionalidade gerencial, ganhar agilidade e reduzir custos, ou seja, obter produtividade e eficiência. (COSTA, 2010; p. 44)
Na aplicação ocidental dos princípios do endomarketing foram adicionados fatores motivacionais diferentes na gestão de pessoas, como reconhecimento, participação e, principalmente, recompensa; enquanto os japoneses eram motivados pela questão da honra, ideia oriunda da cultura dos samurais. (COSTA, 2010; p. 44)
A noção de equipe surgiu meio a este cenário e trouxe grandes melhoras para o rendimento das tarefas ao ponto que a união e os laços formados pelas equipes aumentaram a produtividade. (ibidem)
A noção de equipe e a promoção do espírito de equipe são ideias vitais para o endomarketing ao passo que as relações entre os colaboradores favorecem fortemente um melhor clima para se realizarem as tarefas e promovem a motivação do público interno. Como disse o autor, não há como dissociar o endomarketing da noção de motivação, "pois na prática está diretamente ligada ao engajamento do colaborador". (COSTA, 2010; p. 17)
2.3 MOTIVAÇAO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Algumas empresas empregam a ideia paternalista para cultura da empresa, onde a equipe é uma família e o colaborador é o patrimônio mais importante para empresa; mas família não demite um de seus membros, logo se deve ter cuidado ao assumir esta identidade. (COSTA, 2010; p. 38)
Assim como a cultura de que o colaborador também é um proprietário da empresa, mas que na realidade o que vemos é que a maioria dos trabalhadores não recebe nem o suficiente para adquirir um automóvel, por exemplo; enquanto o diretor possui um automóvel cujo valor ultrapassa dez ou quinze anos do salário líquido mensal dos funcionários de mais baixo nível hierárquico. (ibidem)
A cultura organizacional permeia o cenário da empresa, todas ações são feitas com base na cultura organizacional. Ela é o "conjunto de premissas que um grupo desenvolveu ao aprender como lidar com problemas de adaptação e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de agir em relação a esses problemas", como disse Schein, professor de gestão e pesquisador de cultura organizacional. (ibidem)
O que o endomarketing deseja é que haja um maior compromisso dos colaboradores com as atividades e objetivos da empresa, que haja a corresponsabilidade. Para isso é preciso estimular a motivação dos colaboradores para se obter melhores e mais duradouros resultados. (COSTA, 2010; p. 38)
A motivação¹ dos colaboradores é vital ao passo que motivados esses colaboradores fazem toda diferença. "Pessoas motivadas são pessoas lucrativas, empresas melhores para as pessoas trabalharem se tornam mais rentáveis, sólidas e competitivas." (COSTA, 2010; p. 13)
Como Daniel Costa disse, marketing interno não é somente o resultado da comunicação interna e gerenciamento de informações (que influencia melhores resultados, ao ser transmitida de forma eficaz pelo endomarketing, assim como sua avaliação junto ao público interno), nem se constitui somente um "processo educativo que objetiva integrar pessoas e gerar motivação". (ibidem)
Não se pode gerar motivação, sim estimulá-la. A motivação é estimulada no ambiente profissional ao passo que a empresa busca uma série de fatores que, em conjunto ou combinados a outros, poderão aumentar a percepção de valor acerca do que motiva o público interno. (ibidem)
Porém a empresa apenas pode estimular essa motivação por fatores de realização profissional. De acordo com Daniel o uso da subjetividade e da afetividade não é suficiente para estimular a motivação, é vital a superação de desafios e se atingir metas. (ibidem)
Para se ter eficientes ações de motivação é necessário que a empresa crie condições favoráveis a um desempenho ideal do trabalho, assim como ter um clima organizacional favorável. Como Daniel Costa conceituou, clima organizacional é:
Resultado das interações profissionais e interpessoais dos membros de uma organização, determinadas pela percepção real de cada um desses membros acerca da solidez e da justiça de seu vínculo com a empresa, que influenciam seu comportamento no trabalho que desempenham e suas atitudes em relação aos colegas e à empresa. (2010, p.28)
¹MOTIVAÇAO, como conceituado pelo Dicionário Aurélio, s.f. Ato ou efeito de motivar. Palavra popularmente usada para explicar por que as pessoas agem de uma determinada maneira. Em psicologia e nas outras ciências do comportamento, a palavra tem uso mais limitado. Alguns cientistas vêem a motivação como fator que determina o comportamento, tal como expresso na frase "todo comportamento é motivado".Falando-se em motivação e clima organizacional, temos também a noção de qualidade de vida no trabalho (QVT) que influenciou fortemente o pensamento sobre o marketing interno. (COSTA, 2010; p. 18)
Eric Trist, um dos fundadores da Teoria das Relações Humanas, foi o precursor da noção de QVT, na década de 50, com seus estudos sobre as relações de trabalho entre a organização e o empregado, com o objetivo de analisar e reestruturar tarefas no sentido de tornar a vida desses trabalhadores menos penosa. (ibidem)
Somente na década de 60 o movimento de QVT começou a se estruturar e difundir, a princípio nos EUA. Em 1979, Robert H. Guest, professor de MBA da faculdade Dartmouth, conceituou QVT como "processo no qual a organização estimula o potencial criativo de seus membros e compartilha decisões que afetam suas vidas, e esse processo transcende a noção de eficiência, mensurável, indo até a necessidade de autorrealização, intangível". (ibidem)
Para Fernandes, autora de grande representação acerca do tema, a qualidade de vida no trabalho pode ser compreendida como "a gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade da empresas". (1996, p. 45-46)
Os levantamentos das revistas Exame e Você/AS com as melhores empresas para trabalhar no país indicam que, em doze meses, a rentabilidade sobre o patrimônio líquido cresceu 26,21% nas dez melhores empresas para trabalhar; nas 150 melhores, o crescimento foi de 17,82%; nas 500 melhores, a rentabilidade sobre o patrimônio líquido ficou 11,31% maior. Portanto, investir na qualidade do clima organizacional é altamente lucrativo. (COSTA, 2010; p. 30)
2.4 DIFERENÇAS ENTRE O MARKETING E O ENDOMARKETING
O endomarketing não é apenas a importação dos conceitos de marketing para aplicação destes dentro da empresa. Ao marketing compete a venda de produtos ao cliente no mercado consumidor, ao endomarketing compete, como define Daniel Costa (2010, p.61), gerar demanda, fomentar a imagem e "comercializar" a empresa a seus colaboradores.
Mas a simples transferência dos conceitos do marketing para o endomarketing não contempla o conceito e sentido do endomarketing. O mercado consumidor, mesmo com a evolução e a "aproximação" das empresas com seus clientes, possui baixo grau de afetividade com o público. O mercado consumidor possui clientes, as empresas não. (COSTA, 2010; p.61)
Entende-se por cliente, levando o termo à aplicação correta, aquele que possui poder de compra (ter poder aquisitivo para obter tal produto/serviço) e, simultaneamente, poder de escolha (ele escolhe entre as empresas e os produtos qual ele deseja). (COSTA, 2010; p. 64)
O poder de compra, no endomarketing, do seu "cliente" (que é seu colaborador, seu funcionário, não, necessariamente, um consumidor de seus produtos) é dado por seus conhecimentos, habilidades e atitudes; o poder de escolha do cliente interno, do seu colaborador, compete no máximo quanto a determinação do "quanto" ele irá se engajar no trabalho ou no "quão eficaz" ele será, diz respeito a sua dedicação, mas quanto a sua escolha do que fazer e onde trabalhar, estando num sistema onde não há o "pleno emprego" (onde o empregado escolhe onde trabalhar e o que deseja fazer), não é algo sempre possível. (ibidem)
Enquanto o mercado consumidor recebe a "promessa" que a marca oferece, tendo todo esforço da comunicação e do marketing para a absorção desta promessa, o colaborador da empresa lida com a realidade da marca, ele vivencia as fragilidades da empresa, ele sabe se essa promessa é válida ou não. (ibidem)
Como afirma Daniel "um dos principais desafios do marketing interno nesse contexto é, justamente, trabalhar com um público cujo nível de crítica é alto porque tem pleno conhecimento das fragilidades da empresa". (2010, p. 65)
2.5 APLICAÇAO DO ENDOMARKETING
Em ações de endomarketing, a empresa oferece aos seus colaboradores benefícios para que estes percebam o valor da organização, compreendidos pelas ações motivacionais. Estes benefícios podem ser tangíveis ou não, relacionados a benefícios financeiros ou não. Eles podem ser relacionados com a função a ser desempenhada, com as possibilidades de desenvolvimento e reputação da empresa. (COSTA, 2010; p. 67)
O endomarketing além de promover (vender) este fluxo de ações de beneficiamento deve renová-lo continuamente. "Os fatores componentes do fluxo, combinados ou isolados, resultam na condição normal (ou regular) do nível de motivação e comprometimento das pessoas com a empresa...", Daniel Costa (2010, p.67).
2.5.1 AÇÕES MOTIVACIONAIS
Dentre as ações motivacionais temos os benefícios financeiros, como salário fixo, bônus e benefícios; benefícios não-financeiros, como o sistema de reconhecimento e status, por exemplo. Temos também os aspectos motivacionais relacionados com a função, como significado, sofisticação e autonomia, dentre outros; outro aspecto motivacional são as possibilidades de desenvolvimento, como oportunidades, investimento em formação, entre tantos. Outro fator motivacional é a reputação da empresa, fatores como o prestígio que ela tem, liderança e investimento em responsabilidade social. (COSTA, 2010; p.67)
Entre os fatores tangíveis do fluxo, temos remuneração, plano de benefícios e recursos materiais. No grupo de fatores não-tangíveis, apesar de sua variabilidade para cada organização, podemos citar status, perspectiva de crescimento, reputação da empresa como boa empregadora, estilo de liderança, segurança, aprendizagem, acesso a desafios, imagem de mercado da empresa e responsabilidade social. (COSTA, Daniel. 2010, p. 68)
Como pode ser visto acima, muitos destes fatores motivacionais contidos no fluxo não carecem de investimentos financeiros por parte das empresas. As ações motivacionais, sejam tangíveis ou não, financeiras ou não, são responsáveis pelo engajamento e retenção dos colaboradores. Uma pesquisa realizada pela Towers Perrin² pelo mundo mostrou que há 21% de colaboradores amplamente engajados nas organizações. No Brasil este percentual é de 37%, enquanto os não-engajados são 25%. Pelo mundo há cerca de 50% de colaboradores moderadamente engajados, ou seja, há um grande potencial de crescimento e melhoria de engajamento. (COSTA, 2010; p. 69)
²Towers Perrin era uma empresa de serviços especializada em consultoria de recursos humanos e serviços financeiros, em Janeiro de 2010 se fundiu com a empresa Watson Wyatt, formando a empresa Towers Watson.
Maria Amália Bernardi, idealizadora da lista das 100 melhores empresas para se trabalhar, defende em seu livro publicado em 2003 que as organizações bem-sucedidas na criação de um excelente local de trabalho são mais lucrativas e têm especial atenção a fatores como oportunidades de crescimento, liberdade, justiça, confiança, ética, bons chefes, comunicação interna, camaradagem, recompensas materiais e envolvimento do presidente, ou principal executivo. (COSTA, 2010; p. 69)
Quanto mais cara for a empresa na percepção das pessoas, tanto maior e melhor será o desempenho mobilizado pelos colaboradores que, assim como um consumidor propenso a pagar mais por um produto em detrimento de outro do concorrente, estarão predispostos a dedicar muito mais de si por essa organização do que por qualquer outra (COSTA, 2010; p. 72).
Ao contrário do que muitas empresas pensam sobre o engajamento decorrer de estímulos materiais, e que a informação é suficiente para direcionar as pessoas aos resultados, Daniel afirma que é necessário mais para se ter o engajamento. Benefícios não materiais, também, e um ambiente favorável são fundamentais para o engajamento (ibidem).
2.5.2 AMBIENTE FAVORÁVEL
Propiciar um ambiente favorável aos colaboradores é vital para se obter resultados superiores. "As instalações da empresa são um fator motivacional importante e, em conjunto com outras ações, potencializam os resultados." (COSTA, 2010; p. 73)
Quanto às instalações, a decoração e outros fatores que compõem o ambiente, a parte física, temos a dimensão tangível do ambiente, quanto a intangível é uma dimensão mais complexa por lidar, principalmente, com a percepção das pessoas (ibidem).
A empresa pode ter um programa de incentivo excelente que este, se não for percebido pelos colaboradores como tal, não será adequado e poderá não gerar o resultado motivacional esperado, sendo ele ineficaz (ibidem).
Essa percepção de cada fator recebido, quando combinada e a partir das interações profissionais e interpessoais estabelecidas entre os membros da organização, resultam no clima organizacional, influenciando seu desempenho, seu comportamento no trabalho e suas atitudes m relação aos colegas e à empresa. O clima, apesar de não poder ser visto, é sentido pelas pessoas, e isso afeta os resultados da empresa, positiva ou negativamente (COSTA, 2010; p. 74).
Para poder se chegar a uma estratégia que seja eficiente, as organizações podem lançar mão de pesquisas de clima organizacional, mas nem sempre na prática são eficazes, por serem, em geral, quantitativas (que possuem perguntas fechadas e visam números, quantidade, não qualidade) e por serem um relato daquele exato momento, não sendo algo que represente a empresa a modo de satisfazer as necessidades de gestão do clima organizacional. (ibidem)
O importante, independente do método de avaliação do clima organizacional, é o endomarketing conseguir ter uma visão clara do trabalhador pelo seu ponto de vista, se colocar, até literalmente, no lugar dele e ver na prática o seu dia-a-dia (ibidem).
2.5.3 COMUNICAÇAO INTERNA
A comunicação interna faz parte do endomarketing, não é seu sinônimo, como muitos crêem. Ela é mantida pelos canais internos de comunicação da empresa que atuam "por suas iniciativas de propaganda interna, de relacionamento com o público interno e ações motivacionais, além da comunicação direta" (COSTA, 2010; p. 79).
É a comunicação que garante suporte ao ambiente interno e permite sua constante avaliação a partir de canais interativos, através dos quais os empregados possam de manifestar (COSTA, 2010; p. 79).
A comunicação interna irá permear a gestão de endomarketing, "sustentando-o a partir de uma prática discursiva que influencie o processo decisório, propicie integração a partir da identidade e coordene as funções organizacionais em direção a seus objetivos". (COSTA, 2010; p. 81)
Os mais diversos formatos de comunicação levam as informações ao público interno, exemplos desses formatos são: o mural, ou jornal de parede, forma prática de atualizar e de ser visualizada; o jornal, que tem cunho jornalístico e atende os focos informativo e humano; a revista, que é periódica como o jornal mas a periodicidade é mais espaçada e atende melhor os conteúdos com foco estratégico e de serviço, e tem uma vida útil mais longa. (COSTA, 2010; p. 101)
O informativo é um formato de comunicação que também possui linguagem jornalística, mas que, diferente da revista, pode ou não ter uma periodicidade regular e vem para divulgar um produto, ou a empresa; newsletter é como o boletim, que é um formato periódico regular com duração definida e acerca de um tema específico, como um projeto, por exemplo, mas o newsletter é eletrônico, assim como é mais abrangente em conteúdo do que o boletim, e o boletim é impresso; dentre outros formatos de comunicação interna. (COSTA, 2010; p. 101)
Outro formato de comunicação interna é a TV Corporativa ou Institucional, que exige uma grade de programação, se for apenas um único programa não será TV Corporativa e sim um editorial em vídeo, como um telejornal ou uma videorrevista. Vídeos de maneira geral "são canais de ampla força e impacto nas empresas e, não raro, são os canais que melhor atendem as expectativas do público, garantindo excelente retenção de mensagem." (COSTA, 2010; p. 102)
Intranet é um formato de comunicação interna que possui uma vasta capacidade de armazenamento de dados e um grande potencial comunicativo, mas deve ser atualizado diariamente e possuir ferramentas e informações que atraiam os colaboradores para sua visualização. Para isso a empresa deve criar atrativos ou obrigarem o seu uso. A intranet é um sistema fechado de internet; são sites internos, que são somente acessados por aqueles usuários que formam a intranet. (ibidem)
O mural digital é uma versão dinâmica de exibir informações com investimento facilmente recuperado, visto que não necessita de atualização física (com gasto de material como papel), apenas é preciso instalar monitores ou TVs para a veiculação de informes, propagandas, e outros tipos de informações pertinentes ao ambiente profissional. (ibidem)
2.5.4 PROPAGANDA INTERNA
A propaganda interna é altamente eficaz por se tratar de um público conhecido, os colaboradores, e pela possibilidade de avaliar resultados no curto prazo da campanha. O endomarketing conta com grande quantidade de informações acerca dos seus colaboradores, o que ele prefere, o que necessita e suas expectativas. (COSTA, 2010; p. 109)
A propaganda interna possui poucas diferenças estruturais em relação a propaganda tradicional (externa), o que mais difere é o grau de conhecimento do público (maior precisão desse conhecimento) e menor tempo para avaliação e teste dos resultados, mais ainda, a propaganda interna não conta com disputa por parte de outros anunciantes, ela é única, não disputa atenção nem escolha frente a uma concorrência. A grande questão é buscar as melhores formas de essas campanhas chegarem aos colaboradores. (ibidem)
As organizações podem lançar mão de displays em banheiros, banners em refeitórios e corredores, panfletos, folders, anúncios na TV institucional presentes nos elevadores, por exemplo, dentre outras opções que devem ser estudadas e avaliadas pelas empresas para se ver se são ou não eficazes para a captação do público. (ibidem)
Os banners, por seu tamanho maior, possuem melhor visualização e chamam mais a atenção, os panfletos são menores, mas podem possuir uma quantidade maior de informações, e possuem o benefício de serem portáteis, o receptor pode guardá-los para depois lê-los com atenção, enquanto o banner tem que chamar a atenção do receptor logo ao olhá-lo e despertar o interesse instantaneamente para que o receptor o leia. O folder tem a mesma funcionalidade que o panfleto, mas o formato é diferente, o folder possui dobras, o panfleto não. (ibidem)
A organização pode também veicular anúncios na TV corporativa, no mural ou no mural Digital, sendo uma maneira de propaganda atraente por poder ser dinâmica, com efeitos, som e movimento. (ibidem)
O endomarketing, se usado da forma correta, após estudos de preferência, uso de ações que captem o público interno e constante avaliação do cenário da organização, é uma excelente ferramenta para otimização dos resultados. (ibidem)
"Pessoas motivadas são pessoas lucrativas, empresas melhores para as pessoas trabalharem se tornam mais rentáveis, sólidas e competitivas" (COSTA, 2010; p. 13).
CAPÍTULO 3
3.1 QUEM É A SULAMÉRICA
A SulAmérica acompanha a evolução do Brasil e do mundo em seus 115 anos de atuação. Somos o maior grupo segurador independente do Brasil, sempre preocupados em transmitir confiança e solidez aos nossos funcionários, corretores, clientes e parceiros. (fonte: http://portal.sulamerica seguros.com.br)
A SulAmérica é uma empresa de grande porte, fundada na cidade do Rio de Janeiro em 1895, que tem sua trajetória marcada por inovação e pioneirismo. Sempre visando atender seus clientes, tanto pessoa física quanto jurídica, sua história segue em constante adaptação da empresa às necessidades do mercado. O grupo é o maior segurador independente do Brasil e tem diversos produtos e serviços nos segmentos como saúde, automóveis e outros ramos. (fonte: http://www.relatorioanualsulamerica10.com.br)
Atualmente a empresa é formada por 14 sucursais³ e 29 filiais espalhadas por todo país. "Os mais de 5 mil funcionários da SulAmérica buscam soluções que assegurem a criação de valor e o protagonismo nos mercados em que atuam, guiados por ética, agilidade e transparência." (ibidem)
A empresa tem como missão "assegurar proteção financeira e tranqüilidade aos nossos clientes, em uma relação única de agilidade, confiança e transparência", tem como visão "até 2012, ser a empresa preferida por clientes e corretores, nos principais mercados em que atua, estando entre as mais rentáveis" e tem como valores buscar sempre os melhores resultados, cumprir suas promessas, ser acessíveis e dinâmicos, possuem vocação para servir, valorizam os colaboradores e o trabalho em equipe e são comprometidos com a sustentabilidade. (fonte: http://www.sulamerica.com.br/ri/)
Como estratégica de negócios a empresa tem a oferta de um amplo portfólio de produtos e serviços, com inovação e inteligência avançada de subscrição4; tem um relaciona-
³ SUCURSAIS são unidades localizadas em grandes centros urbanos e atendem regiões com uma carteira maior de clientes . As filiais são subordinadas às sucursais e atendem praças menores ou mais afastadas das capitais e grandes centros urbanos.
4 SUBSCRIÇAO é a área responsável pela negociação dos produtos com os clientes e corretores, faz análises técnicas, ofertas e verifica restrições/exigências para se fechar negócio.
mento diferenciado com clientes e corretores, valorizando a agilidade, confiança e transparência; possui um modelo operacional eficiente; investe no capital humano e em tecnologia; e explora a força da marca SulAmérica. (fonte: http://www.sulamerica.com.br/ri/)
A empresa acredita ter como diferenciais competitivos uma "sólida reputação e reconhecimento da marca", "liderança no setor de seguros no Brasil e melhora substancial do desempenho operacional", "atuação em diversos ramos de seguro suportada por produtos e serviços de alta qualidade", "abrangência nacional sustentada por meio de um sólido relacionamento com corretores de seguros independentes", "alianças estratégicas bem sucedidas", "sistemas de tecnologia da informação modernos e um amplo banco de dados" e "administradores experientes e qualificados". (ibidem)
A SulAmérica emprega a sustentabilidade5 e dissemina aos seus colaboradores através de cursos idéias acerca do tema.
Dentre as varias iniciativas que a SulAmérica promoveu em 2010 voltadas a sustentabilidade, destacam-se a criação da Cartilha do Uso Consciente do Plano de Saúde, a expansão do número de oficinas que adota tinta a base d"água na reparação de veículos dos clientes do Seguro Auto SulAmérica, a ampliação da utilização da certificação digital na troca de documentos com prestadores da área de saúde e a supressão da data de validade nos cartões de identificação dos segurados do SulAmérica Saúde, economizando a emissão de milhares de cartões anualmente. Pelo segundo ano consecutivo, a SulAmérica foi reconhecida pela relevância que tem dedicado a sustentabilidade, sendo a primeira e única seguradora a integrar a carteira do ISE (Índice de Sustentabilidade Empresarial) da BM&FBovespa. (fonte: http://www.sulamerica.com.br/ri/)
3.2 SITUAÇAO DE MERCADO
O desempenho da empresa no ano de 2010 foi positivo. "A SulAmérica encerrou o ano de 2010 registrando lucro líquido de R$614,0 milhões, que corresponde a uma taxa de
5 SUSTENTABILIDADE é um conceito sistêmico, relacionado com a continuidade dos aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana. Propõe-se a ser um meio de configurar a civilização e atividade humanas, de tal forma que a sociedade, os seus membros e as suas economias possam preencher as suas necessidades e expressar o seu maior potencial no presente, e ao mesmo tempo preservar a biodiversidade e os ecossistemas naturais, planejando e agindo de forma a atingir pró-eficiência na manutenção indefinida desses ideais. A sustentabilidade abrange vários níveis de organização, desde a vizinhança local até o planeta inteiro. (fonte: http://www.sustentabilidade.org.br/)
crescimento de 48,5% em relação ao lucro líquido do exercício de 2009." A empresa possui parceiras para comercialização dos seus produtos e serviços e, em 2010, formou novas parcerias, ampliando suas possibilidades no mercado. (fonte: http://www.mzweb.com.br/ sulamericari)
A SulAmérica também mantém parcerias com instituições financeiras para comercialização de seus produtos e serviços, atingindo por meio dessas parcerias mais de 16 mil pontos de venda. Em 2010, a SulAmérica firmou novas parcerias de distribuição, passando a contar com a Caixa Econômica Federal para a oferta de seguro SulAmérica Habitacional e com o Citibank para oferta do seguro SulAmérica Auto. (fonte: http://www.mzweb.com.br/sulamericari)
Quanto aos serviços oferecidos, a situação em 2010 foi relatada no relatório de demonstrações financeiras de 2010, no site da organização.
A SulAmérica disponibiliza um amplo portfólio de produtos e serviços de qualidade diferenciada nos segmentos de saúde, automóveis e outros ramos elementares, pessoas, previdência e gestão de ativos, oferecendo cobertura a cerca de 6,3 milhões de clientes. Com atuação nacional, a SulAmérica conta com uma rede de mais de 100 pontos de presença, incluindo 14 sucursais nas principais cidades do país, que garantem apoio aos mais de 30 mil corretores que distribuem seus produtos. A SulAmérica também ampliou serviços e benefícios oferecidos aos clientes do Seguro Auto SulAmérica em todo o país com a inauguração de nove unidades de sua rede de centros automotivos de super atendimento - C.A.S.A. Em 2010, a rede de C.A.S.A.s alcançou 29 unidades, com a inauguração de novos centros em Recife, Brasília, Americana, Rio de Janeiro, Sorocaba, Goiânia, Cuiabá, São José dos Campos e Natal. Adicionalmente, a SulAmérica manteve investimentos no desenvolvimento de produtos e serviços diferenciados, lançando o cartão de crédito SulAmérica Credicard Auto, que traz vantagens para os cerca de 1,4 milhão de segurados de sua carteira de automóveis. Além disso, a SulAmérica desenvolveu um guia online para orientar seus usuários da carteira de saúde quanto ao uso consciente dos seus planos de saúde, tendo também aprimorado a sua linha de produtos com novas coberturas para atender às necessidades de clientes do como o Auto 0km, do SulAmérica Prestige e do SulAmérica Você Mulher. (fonte: http://www.mzweb.com.br/sulamericari)
No último balancete acerca da participação de mercado da empresa, de 2009, como vemos na figura 1 (página seguinte), mostra que a empresa se manteve nos três primeiros lugares no ranking nos últimos três anos, e em segundo lugar nos dois últimos.
(Figura 1 - Fonte: http://www.sulamerica.com.br/ri/)
3.3 ENDOMARKETING NA SULAMÉRICA
A SulAmérica é uma empresa que investe em seus colaboradores, realizando diversas ações motivacionais para engajar seu público interno e obter resultados superiores. (fonte: http://www.mzweb.com.br/sulamericari)
Em 2010, a SulAmérica foi reconhecida com uma das melhores empresas para se trabalhar no Rio de Janeiro e entre as maiores entre as melhores empresas para se trabalhar no Brasil, segundo pesquisa realizada pelo Great Place to Work Institute. O resultado da pesquisa atesta o sucesso das práticas de recursos humanos da SulAmérica e de seus programas de treinamento e capacitação. (fonte: http://www.mzweb.com.br/sulamericari)
O setor responsável pelo endomarketing na empresa é a Gerência de Comunicação Interna (GECOM), como conta a gerente do setor, Leila Abreu.
3.3.1 HISTÓRICO DO ENDOMARKETING NA SULAMÉRICA
Em entrevista, a gerente de Comunicação Interna Leila Abreu contou a história da aplicação de ações de Endomarketing na organização:
A empresa já realizava práticas de endomarketing mesmo antes desse conceito se tornar conhecido. A revista SulAmérica, foi lançada na década de 20 e trazia matérias falando sobre os funcionários e resultados da empresa, além de colunas sobre saúde, moda etc. A revista era distribuída internamente e vendida em banca de jornal. No final da década de 20 a companhia fazia concursos literários, concurso de produção e quadro de honra.
Oficialmente, na estrutura da empresa, o endomarketing surge na década de 90 quando foi detectada a necessidade de uniformizar informações, alinhar as ações de engajamento aos objetivos da empresa e sensibilizar os funcionários para a excelência no atendimento ao cliente.
Hoje o endomarketing é totalmente alinhado ao Planejamento Estratégico da companhia. No início de 2010 realizamos um grande evento para o lançamento dos novos atributos da marca e para o Planejamento Estratégico 2010/2012.
O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que vem para achar soluções para os problemas e as oportunidades da empresa frente ao mercado. Para realização dos planos estratégicos traçados pela empresa é preciso a colaboração de todos os níveis da empresa, deste os operacionais até os gerenciais. (MAXIMIANO, 2004; p. 162)
Nesse intuito, o endomarketing entra para alinhar este planejamento com as ações de engajamento do público interno para se obter os resultados esperados de forma eficaz e eficiente. (Leila Abreu)
3.3.2 PRÁTICA DO ENDOMARKETING
3.3.2.1 FERRAMENTAS DE ENDOMARKETING
A empresa lança mão de diferentes ferramentas de endomarketing para promover o engajamento do público interno e para informá-lo das ações e propagandas que a empresa realiza. Ferramentas como: intranet, revista, banners, panfletos e mural digital. (Fonte: http://www.sulamerica.com.br/ri/)
3.3.2.1.1 INTRANET
Por promover a sustentabilidade, a organização emprega ações que minimizem os gastos de material, como papel, por exemplo, para contribuírem com a redução de impactos ambientais, que são ampliados pelo desperdício de material. (Fonte: http://www.sulamerica. com.br/ri/)
Devido a isso, a ferramenta de endomarketing predominante é a intranet, pelo Portal do Funcionário. A intranet é um meio que suporta uma quantidade maior de informações e é mais prática para estar sempre atualizada, nela os funcionários têm acesso rápido e fácil às campanhas promovidas pela organização, aos dados relevantes para execução de suas respectivas tarefas, contém ferramentas de trabalho e também é uma excelente ferramenta para comunicação organizacional.
Ela promove o alinhamento das ações estratégicas de empresa com as ações de endomarketing numa única ferramenta. (ibidem)
No Portal do Funcionário os colaboradores têm acesso também às novas oportunidades de cursos para reciclagem e qualificação do público interno. (Figuras 2, 3 e 4)
(Figura 2 – Fonte: Apresentação da GECOM das ações promovidas pela empresa feita para apresentação das ações do setor para uma nova diretora. Cedida por Leila Abreu)
(Figura 3 – Fonte: http://www.portaldofuncionario.com.br)
(Figura 4 Fonte: http://www.portaldofuncionario.com.br)
3.3.2.1.2 REVISTA ON LINE
(Figura 5 - Fonte: Revista SulAmérica ON Line - Ano 01/Nº 01/ABR.2011 – P.3)
Caro leitor,
É com muita satisfação que apresento a você a ON Line, a nova revista da SulAmérica Seguros e Previdência. A nossa revista foi totalmente reformulada, recuperando a linha editorial que deu origem à primeira revista SulAmérica. Já naquela época, a companhia propunha uma revista moderna, com assuntos de interesse geral e grande foco em qualidade de vida.
O novo projeto editorial revigora uma revista que sempre foi vanguardista. Lançada em 1920, com o nome de Revista SulAmérica, a publicação tornou-se referência no mercado editorial daquela época por trazer reportagens de moda, comportamento, saúde, literatura, música e arte, e até tirinhas de humor, além, é claro, de algumas páginas sobre a companhia. A procura foi tão grande que a revista passou a ser vendida em banca, chegando a ser a maior revista em circulação no país no ano de 1945, com uma tiragem de 90 mil exemplares.
Ao longo dos anos, a revista passou por algumas transformações, mas sem dúvida, esta que você começa a folhear agora é a mais representativa desta nova fase da companhia. Com estética bonita, moderna e conteúdo muito mais interessante, leve e variado, a revista ON Line está antenada com os assuntos do nosso cotidiano e trata de saúde e bem-estar, gastronomia, arquitetura, automóveis, sustentabilidade, família, negócios e, como não poderia deixar de ser, também tratamos de seguro, planejamento familiar e proteção financeira para que você possa curtir a vida sem aborrecimentos. Tenho certeza de que esta edição proporcionará bons momentos de informação, diversão e relaxamento. Boa leitura! Thomaz Cabral de Menezes6 (Fonte: Revista SulAmérica ON Line - Ano 01/Nº 01/ABR.2011 – P.3)
Outra ferramenta de endomarketing é a revista da empresa (Figuras 5 e 6), que traz conteúdo diversificado sobre questões relevantes para a empresa e seus funcionários, como assuntos sobre seguro e proteção financeira, e outros assuntos, externos a empresa, que fazem parte do cotidiano das pessoas, como saúde e bem-estar. (Revista ON Line)
(Figura 6 – Fonte: Revista SulAmérica ON Line - Ano 01/Nº 01/ABR.2011 – P.3)
A revista traz também propagandas da organização, como previdência e seguro de carro, e de outras empresas, como a Suvinil e a Oi. Além de matérias sobre parceiras da SulAmérica na seção Brasil S/A, como a IBM, e matérias sobre funcionários da empresa na seção Fora da Firma, como Carlos Alexandre Guimarães (figura 7), diretor de vendas da SulAmérica no Rio de Janeiro e no Espírito Santo, sendo estas matérias uma ação motivacional de endomarketing que promove a identificação dos colaboradores com a organização, além de prestigiar seus colaboradores, como afirma Leila Abreu.
A revista ON Line teve sua primeira edição em Abril de 2011 e tem periodicidade semestral, ela é distribuída para todos colaboradores. Atualmente ela não é comercializada para fora, seu foco está totalmente voltado para a organização. (Leila Abreu)
A ampla aprovação da revista justifica seu uso como ferramenta de endomarketing e reforça o planejamento estratégico da empresa por ser uma ferramenta que mantém informado o público interno acerca de questões relevantes para sua vida profissional e pessoal
6 THOMAZ CABRAL DE MENEZES é o administrador de empresas que assumiu em abril de 2011 o comando da SulAmérica, sendo o novo presidente da organização. (Fonte: http://portal.sulamericaseguros.com.br)
(Figura 7 – Fonte: Revista SulAmérica ON Line - Ano 01/Nº 01/ABR.2011 – P.40)
além de estimular sua motivação pelas matérias que promovem sua identificação com a organização e por prestigiá-lo, como a seção Fora da Firma mostra. (Leila Abreu)
3.3.2.1.3 BANNERS E OUTRAS FERRAMENTAS DE PROPAGANDA INTERNA
Os banners são ferramentas de que propiciam uma ampla visualização por parte dos colaboradores. (COSTA, 2010; p. 111) Em geral o banner é utilizado como uma ferramenta de endomarketing que tem função de propaganda interna, assim como propaganda externa, para divulgar alguma campanha que a empresa está realizando, como a premiação que a empresa ganhou como uma das melhores empresas para se trabalhar no Rio de Janeiro (figura 8) ou como a campanha de novo posicionamento da marca (figura 9).
(Figura 8 – Fonte: Apresentação da GECOM das ações promovidas pela empresa feita para apresentação das ações do setor para uma nova diretora. Cedida por Leila Abreu)
(Figura 9 – Fonte: Apresentação da GECOM das ferramentas utilizadas para campanha interna de novo posicionamento da marca. Cedida por Leila Abreu)
Como resultado o banner tem a alta absorção e reforço das campanhas promovidas pela organização. Além de banners, se enquadram nesta classificação de ferramenta para divulgar alguma propaganda interna, adesivos de vidro ou porta de elevadores, como os usados para campanha de novo posicionamento da marca, displays e outras ferramentas utilizadas, de acordo com a campanha em questão. (COSTA, 2010; p. 111)
Os panfletos também são ferramentas para propaganda interna (assim como para propaganda externa) só que possuem formatos menores que os banners e são entregues para todos colaboradores. A SulAmérica utiliza os panfletos para divulgar produtos exclusivos para funcionários, assim como também estas propagandas são veiculadas no Portal do Funcionário. A portabilidade do panfleto é um benefício, pois o público interno pode levar consigo o panfleto e estudar as propostas contidas nele. (Leila Abreu) (Figura 10)
(Figura 10 – Frente e verso – Panfleto que veio junto com a revista ON Line)
3.3.2.1.4 MURAL DIGITAL
(Figura 11 – Fonte da imagem da TV: Apresentação da GECOM das ferramentas utilizadas para campanha interna de novo posicionamento da marca. Cedida por Leila Abreu)
Uma ferramenta dinâmica e de baixo custo de manutenção, por não precisar gastar mais material, como papel, para atualização. A SulAmérica possui instaladas, em cada andar, TVs de plasma que exibem propagandas, informes, campanhas e outros tipos de informações aos colaboradores. (Leila Abreu) (Figura 11)
A fácil visualização e a repetição interativa das campanhas e informações faz do mural digital uma excelente ferramenta para divulgação de informações relevantes aos profissionais da SulAmérica. Novos cursos, metas do setor, resultados de desempenho, campanhas, informativos, dentre outras informações relevantes são expostas no mural digital da empresa. (ibidem)
3.3.2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL
Quanto ao clima organizacional a gerente de Comunicação Interna afirma que a empresa realiza pesquisas com os colaboradores e que possui "comitês de clima que trabalham os pontos de melhoria identificados nos resultados da pesquisa. As áreas divulgam essas ações na intranet sob o título de "Para cada problema várias soluções".
O clima organizacional, como visto no capítulo anterior, é vital para o engajamento dos colaboradores e para se obter um ambiente de trabalho favorável para a realização das atividades por eles desenvolvidas, a SulAmérica investe na formação de um ambiente profissional propício para realização das tarefas. (Leila Abreu) (Figura 12)
(Figura 12 – Fonte: Apresentação da GECOM das ações promovidas pela empresa feita para apresentação das ações do setor para uma nova diretora. Cedida por Leila Abreu)
Para identificar as ações realizadas a partir dos resultados das pesquisas e dar notoriedade à importância da colaboração dos funcionários para melhoria do espaço de trabalho, o setor responsável pelo endomarketing, Gerência de Comunicação Interna, desenvolveu um selo, como vemos na figura 13. (ibidem)
(Figura 13 – Fonte: Apresentação da Diretoria de Marketing Corporativo, parte referente às ações de endomarketing realizadas pela GECOM. Cedida por Leila Abreu)
3.3.2.3 AÇÕES MOTIVACIONAIS
Leila afirma ainda que a SulAmérica acredita que os benefícios não financeiros motivam mais os colaboradores do que os financeiros.
O salário motiva no momento em que o colaborador recebe a notícia de um aumento, mas a curtíssimo prazo a pessoa adapta sua vida àquele salário. O reconhecimento no dia-a-dia e em ações pontuais mantêm o funcionário motivado.
Em seu Relatório Administrativo de demonstrações financeiras de 2010, a SulAmérica mostra que investe no capital humano da organização; sendo um exemplo de benefício não financeiro que estimula a motivação dos colaboradores.
A SulAmérica, através da Universas6, sua universidade corporativa, investe no desenvolvimento profissional e na capacitação de seus mais de 5 mil colaboradores. Em 2010, foram lançados 12 novos cursos, ampliando a grade oferecida por meio da Universas para mais de 100 cursos nas modalidades e-learning e presencial, que incluíram comportamento empresarial e gestão da carreira, alem de assuntos técnicos do mercado segurador. No ano, foram realizadas cerca de 320 mil horas de treinamento. A Universas também esta disponível para corretores, no Portal do Corretor, e para os investidores, analistas e interessados em geral, através do site de Relações com Investidores, promovendo um maior conhecimento da indústria de seguros e dos produtos oferecidos pela SulAmérica. Além da Universas, a SulAmérica investe em diversos programas para o aprimoramento de competências e habilidades que visam desenvolver a capacidade gerencial dos colaboradores, buscando formar gestores que, no futuro, possam assumir cargos de liderança, tais como: Programa de Desenvolvimento Gerencial, Programa de Gerenciamento de Projetos, Programa de Certificação Técnica – Regulamentação SUSEP, Programa Identificando Potenciais (PIP), Programa de Talentos e Programa de Educação Continuada. Como resultado desses programas, a SulAmérica aumentou de 65% em 2009, para 73% em 2010, o preenchimento de vagas através de seu processo de recrutamento interno. (fonte: http://www.mzweb. com.br/sulamericari) (Figura 14)
A organização busca desenvolver seu capital humano, pois "é o capital humano que impulsiona nossa empresa e o mundo". "Assim, conseguimos elevar o padrão de atendimento aos nossos clientes." (fonte: http://portal.sulamericaseguros.com.br)
Valorizar e desenvolver pessoas é fundamental para a evolução dos negócios, para a consolidação de nossa credibilidade perante o mercado
6 UNIVERSAS é a Universidade Corporativa SulAmérica, é a ferramenta pela qual os colaboradores têm acesso à cursos internos e externos, treinamentos contínuos presenciais ou a distância no "campus virtual criado para agilizar o desenvolvimento profissional dos colaboradores." (fonte: http://portal.sulamericaseguros.com.br)
e para criar uma cultura corporativa de sustentabilidade. (fonte: http:// portal. sulamericaseguros.com.br)
(Figura 14 – Fonte: http://portal-universas.quickmind.com.br)
Outras tantas ações motivacionais são aplicadas na empresa, sendo elas divulgadas no Portal do Funcionário e algumas em outros formatos e meios de comunicação, como no mural digital. Como outros exemplos de ações motivacionais, temos o programa colaborador participativo (figura 15) e o catálogo de contatos (figura 16), que além de uma ferramenta de endomarketing é também uma excelente ferramenta para comunicação na organização. (Leila Abreu)
(Figura 15 – Fonte: Apresentação da GECOM das ações promovidas pela empresa feita para apresentação das ações do setor para uma nova diretora. Cedida por Leila Abreu)
(Figura 16 – Fonte: Apresentação da GECOM das ações promovidas pela empresa feita para apresentação das ações do setor para uma nova diretora. Cedida por Leila Abreu)
Uma ação motivacional com grande aprovação e excelentes resultados é ação de presentear os colaboradores a cada 5 anos que trabalham na empresa. Antigamente eram dados broches (pins) com o ano referente ao tempo de casa (5 anos, 10 anos, 15 anos, e assim por diante). Atualmente são dados relógios para parabenizar os colaboradores por seus anos de prestação de serviços para companhia. (Leila Abreu) (Figura 17 e 18)
(Figura 17 – pins e 18- relógios – Fonte: www.portaldofuncionario.com.br)
Outro exemplo é o Programa Idéias Concretas que incentivam a participação dos funcionários e disseminam a inovação dentro da empresa, onde os colaboradores podem ter suas idéias implantadas na organização e receberem premiações. (Fonte: http://www.portaldo funcionario.com.br) (Figura 19)
(Figura 19 – Fonte: http://www.portaldofuncionario.com.br)
3.3.3 CASE DE ENDOMARKETING DA SULAMÉRICA
O case de endomarketing acerca da mudança de sede da empresa é o exemplo perfeito de que ações bem feitas e transparentes têm bons resultados. (Fonte: http://www.portaldofuncionario.com.br)
3.3.3.1 PROBLEMA E SOLUÇAO – PROCESSO DE MUDANÇA DE SEDE
Situada no centro o Rio de Janeiro, a sede da empresa ficava num prédio com mais de 80 anos e estava com problemas de cabeamento e hidráulica, e os funcionários de uma mesma área ficavam em salas separadas. Em 2007 a empresa decidiu mudar de local devido a esses problemas. Porém mais que uma mudança física seria uma mudança com relação emocional, visto que a média de tempo de casa dos funcionários era de oito anos. (Fonte: http://exame.abril.com.br)
Além disso, a sede ficava no centro da cidade, tendo inúmeras vantagens pela localização, como lojas, restaurantes, bancos, livrarias e diversas opções de transporte; o que o novo local não tem. Localizado na Cidade Nova, numa região do centro do Rio de Janeiro que fica deserta a noite. (Fonte: http://exame.abril.com.br)
A vice-presidente de recursos humanos, Maria Helena Monteiro conta que "havia um receio com relação à segurança". Os funcionários também deveriam se desfazer de muitas coisas, visto que as novas instalações seriam menores. (ibidem)
A solução para esta mudança física e emocional, dentro do prazo e menos dolorosa possível, foi fazer ações que envolvessem o público interno em todo o processo de mudança, de modo a manter os colaboradores a par de todo processo ocorrido na nova sede, com a exibição de fotos mostrando os avanços nas obras no portal da companhia, realizando visitas guiadas para reduzir a imagem negativa do local e respondendo todas as críticas negativas e os questionamentos sobre o novo endereço no Portal do Funcionário. (ibidem)
"Nosso grande acerto foi não ficar na defensiva nem só dizer que havia maravilhas. Mostramos os problemas e as soluções", disse Maria Helena. (ibidem) A empresa também estudou rotas e transportes para os funcionários, para ajudá-los no acesso a companhia, como afirma a funcionária Luciana Gonçalves, técnica de seguros sênior, em entrevista.
O processo foi altamente divulgado, a companhia deu todo subsídio para a mudança, como caixas identificadas, cronograma de mudança, localização dos nossos novos lugares. Ao chegarmos à nova sede, tinha um retrato nosso com uma mensagem de boas-vindas junto ao material de escritório e a caixa com os nossos materiais. A mudança foi rápida e eficiente, num dia encaixotamos tudo na antiga sede e no outro estávamos na nova sede com todo nosso material lá. (Disse Luciana Gonçalves em entrevista)
De acordo com a técnica de seguros sênior, a mudança foi feita por andar/setor, num prazo médio de uma semana. Cada semana um setor se mudava para nova sede. Ela afirma que o novo prédio possui infra-estrutura moderna e arrojada, com instalações adequadas para realização dos serviços, "um ambiente amplo e agradável", onde todos os funcionários do mesmo setor ficam numa mesma sala (são duas salas por andar, a ala norte e a ala sul). (Figura 31 – Item 3.3.3.2 Resultado)
3.3.3.1.1 AÇÕES REALIZADAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
Todo processo foi orientado através do Portal dos Funcionários e por e-mails enviados a todos colaboradores, e ações motivacionais foram criadas para minimizar os impactos emocionais da mudança. (Leila Abreu)
3.3.3.1.1.1 CAMPANHAS – DESCARTE E DESAPEGO
Devido ao espaço reduzido da nova sede, os funcionários deveriam diminuir a quantidade de material e ser levada para o novo prédio. No intuito de estimular e ajudar os colaboradores nessa etapa de redução de material, a SulAmérica fez as campanhas Descarte e Desapego. (Fonte: http://exame.abril.com.br) (Figura 20)
(Figura 20 – Fonte: http://www.portaldofuncionario.com.br)
A campanha Descarte procurava reduzir a quantidade de material que iria para nova sede, para isso a empresa contratou profissionais de documentação para ensinar a separar os documentos necessários dos descartáveis. (ibidem)
Já a campanha Desapego surgiu no intuito de que os funcionários levassem para casa objetos que guardavam no escritório, como documentos pessoais. (Fonte: http://exame.abril.com.br)
De acordo com Luciana Gonçalves, as duas campanhas deram certo, a quantidade de material foi reduzida.
3.3.3.1.1.2 INFORMAÇÕES PARA ORIENTAR O PROCESSO DE MUDANÇA
Todo processo de mudança foi orientado através do Portal do Funcionário e pelo e-mail. (Figuras 21 à 25)
(Figura 21 – Fonte: http://www.portaldofuncionario.com.br)
(Figura 22 – Fonte: http://www.portaldofuncionario.com.br)
(Figura 23 – Fonte: http://www.portaldofuncionario.com.br)
(Figura 24 – Fonte: http://www.portaldofuncionario.com.br)
(Figura 25 – Fonte: http://www.portaldofuncionario.com.br)
3.3.3.1.1.3 AÇÕES MOTIVACIONAIS
Para tornar menos dolorosa a mudança de sede, diferentes ações foram feitas para motivar o público interno neste momento. (Figuras 26 à 30)
(Figura 26 – Fonte: http://www.portaldofuncionario.com.br)
(Figuras 27 e 28 – Fonte: http://www.portaldofuncionario.com.br)
(Figura 29 – Fonte: Apresentação da Diretoria de Marketing Corporativo, parte referente às ações de endomarketing realizadas pela GECOM. Cedida por Leila Abreu)
(Figura 30 – Fonte: Apresentação da Diretoria de Marketing Corporativo, parte referente às ações de endomarketing realizadas pela GECOM. Cedida por Leila Abreu)
3.3.3.2 RESULTADO
O processo levou quase dois anos para ser finalizado, em agosto de 2010 a nova sede foi inaugurada sem atraso. O resultado do processo foi positivo. Em pesquisa feita pela empresa, 94,8% dos colaboradores ficaram satisfeitos com o processo de mudança e 95,2% com a comunicação sobre o processo. (Fonte: http://exame.abril.com.br)
(Figura 31 - Fonte: http://www.blindaco.com.br)
(Figura 32 - Antiga Sede e 33 - Nova Sede – Fonte: http://portal.sulamericaseguros.com.br)
(Figura 34 – Fonte: http://portal.sulamericaseguros.com.br)
Assim comprova-se que, com ações de endomarketing pontuais, transparentes e eficientes, a SulAmérica conseguiu resultados positivos e, como dito na matéria da revista Exame, uma "mudança de sede sem traumas".
Com o objetivo de defender o emprego do endomarketing nas empresas, a monografia decorreu de modo a mostrar a mudança da filosofia empresarial até o surgimento do endomarketing como ferramenta e demonstrou sua aplicação e benefícios.
No primeiro capítulo foi mostrado como o a filosofia administrativa das empresas evoluiu do pensamento onde o homem era desvalorizado e visto como uma máquina ao pensamento onde o homem é valorizado. Mostrando assim a mudança do foco administrativo da empresa ao ponto de o colaborador ter seu reconhecimento como peça fundamental para o sucesso da organização. Sendo este primeiro capítulo uma introdução ao estudo do colaborador dentro da organização, para se chegar às ações do endomarketing direcionadas a ele para melhorar sua vida no ambiente profissional.
No segundo capítulo é feita a apresentação teórica do endomarketing e de suas ações, com exemplos de ferramentas e suas aplicações. Nele são apresentados o histórico e o conceito do endomarketing. São abordadas questões sobre motivação, ambiente favorável, comunicação interna e propaganda interna. Ainda há um comparativo entre marketing e endomarketing. Sendo uma apresentação pontual sobre o que vem a ser o endomarketing e como se aplicar. Chegando-se a conclusão de que, com ações eficazes de endomarketing, os colaboradores podem ser motivados e fazer a diferença para que a empresa cresça. Defendendo assim o endomarketing como uma ferramenta de otimização dos resultados.
No terceiro e último capítulo é feita a apresentação prática de ações de endomarketing. O estudo de campo, onde a empresa analisada é a SulAmérica Seguros e Previdência, mostra ações pontuais que a organização utiliza e seus resultados positivos para empresa. No exemplo acerca da mudança de sede, no Rio de Janeiro, uma apresentação mais completa das ações de endomarketing que a empresa lançou mão para minimizar os efeitos negativos do processo de transferência, obtendo resultados excelentes que contribuíram para uma "mudança de sede sem traumas" e recebendo o reconhecimento dos colaboradores quanto às ações promovidas pela empresa para o processo ocorrer da melhor forma possível.
Assim, conclui-se que, com ações de endomarketing pontuais, os resultados podem ser superiores. Ações que falem diretamente com os colaboradores, ações que os motivem, ações que tragam soluções para seus desafios, que os envolvam com a filosofia da empresa, que o resultado final da empresa é diretamente proporcional ao resultado de suas tarefas, que mostrem para o colaborador que ele é um dos maiores capitais da empresa, o capital humano.
Resumindo, o Endomarketing otimiza os resultados das empresas, pois otimiza a vida dos colaboradores e otimiza a relação entre o público interno e a organização, otimizando os resultados da organização pelo engajamento dos colaboradores.
Conclui-se que o objetivo de defender o emprego do endomarketing foi atingido devido a apresentação teórica e prática de ações de sucesso realizadas pelo endomarketing. Ratificando o uso do endomarketing como uma ferramenta de otimização dos resultados, ao passo que, com o emprego de ações eficientes e eficazes de endomarketing, os resultados da empresa são otimizados.
A- Apresentações Utilizadas
1-Apresentação da GECOM das ações promovidas pela empresa feita para apresentação das ações do setor para uma nova diretora. Cedida por Leila Abreu.
2-Apresentação da GECOM das ferramentas utilizadas para campanha interna de novo posicionamento da marca. Cedida por Leila Abreu.
3-Apresentação da Diretoria de Marketing Corporativo, parte referente às ações de endomarketing realizadas pela GECOM. Cedida por Leila Abreu.
1-Apresentação da GECOM das ações promovidas pela empresa feita para apresentação das ações do setor para uma nova diretora. Cedida por Leila Abreu. 16 slides*.
*A logo presente no canto superior esquerdo de cada slide foi posta de forma ilegível a pedido de Leila Abreu.
2-Apresentação da GECOM das ferramentas utilizadas para campanha interna de novo posicionamento da marca. Cedida por Leila Abreu. 10 slides.
3-Apresentação da Diretoria de Marketing Corporativo, parte referente às ações de endomarketing realizadas pela GECOM. Cedida por Leila Abreu. 8 slides fornecidos.
COSTA, Daniel. Endomarketing Inteligente: a empresa pensada de dentro para fora. Porto Alegre: Dublidense, 2010.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 6ª edição. São Paulo: Atlas 2004.
ORDOÑEZ, Marlene e QUEVEDO, Júlio. História. São Paulo: IBEP, 1991.
SANT"ANNA, Armando. Propaganda: Teoria, Técnica e Prática. 7ª edição. São Paulo: Thomson Learning Edições, 2006.
SITES
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http://portal.sulamericaseguros.com.br/data/pages/FF80808129FA35BD012A05C09D610BA3.htm, 14/05/2011
http://exame.abril.com.br/negocios/gestao/noticias/mudanca-sede-traumas-539349?page= 2&slug_name=mudanca-sede-traumas-539349, 14/05/2011
http://www.blindaco.com.br/blindagem/noticias_a-blindao-executou-a-maior-obra-de-blindagem-arquitetonica-do-brasil.html, 14/05/2011
http://portal.sulamericaseguros.com.br/data/pages/FF80808122F7EA360123046349A67210.htm, 14/05/2011
REVISTA
Revista SulAmérica ON Line - Ano 01/Nº 01/ABR.2011
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia aos meus avós Diná Gonçalves e Romeu Gonçalves, às minhas tias Graça Mello e Stella Gouvêa, ao meu irmão Renie Marquet, à minha cunhada Alline Marquet, aos meus sobrinhos Daniel Marquet e Gabriel Marquet, aos meus avós René Marquet e Eliana Marquet, aos meus tios Vânia Marquet e Geraldo Souza e à minha prima Tamires Souza. Em especial dedico à minha mãe, Luciana Gonçalves, e ao meu marido, Leandro Merino.
AGRADECIMENTO
Agradeço a minha família que me apoiou durante todos esses anos e me ajudou a ser quem sou e a chegar onde estou. Em especial agradeço a minha mãe por me ajudar diretamente na elaboração de minha monografia, me fornecendo materiais e colaborando na concepção do tema, e por estar presente na minha vida em todos os momentos sendo a melhor mãe do mundo, a mais carinhosa, que mais se doa aos filhos, que nos apóia a cada passo que damos; e aos meus tios Vânia Marquet e Geraldo Souza por me ajudarem nesta fase tempestuosa, com apoio, conselhos e idéias. Agradeço imensamente aos meus amigos que estiveram comigo nessa trajetória de graduação, em especial ao Rafael Costa, meu padrinho de casamento e irmão do coração. Agradeço também à Stephanie Dutra e à Jéssica Monteiro por serem as minhas melhores amigas, que sempre me deram apoio e conselhos nos melhores e piores momentos de minha vida. Agradeço aos mestres que me deram instrução durante esses quatro anos de formação, em especial à Mafalda Mantuano por ser uma excelente professora e por me ajudar nesses tempos difíceis de monografia. Agradeço também à Leila Abreu, gerente de Comunicação Interna da SulAmérica, por toda a ajuda fornecida, pela disponibilidade e pela simpatia a mim dados com boa vontade. Finalizando, o mais importante, agradeço ao meu marido Leandro Merino, por ser um amigo para todos os momentos e o meu parceiro de vida. Obrigada a todos que me ajudaram a chegar até aqui.
Autor:
Carolina Silva Marquet
10706004-2
Professora Especialista Mafalda Mantuano Brandão
Universidade Candido Mendes
Professor Especialista Leandro Lacerda
Universidade Candido Mendes
Monografia apresentada à banca examinadora da Universidade Candido Mendes – Niterói, com exigência parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Comunicação Social, habilitação em Publicidade.
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES – NITERÓI
JUNHO DE 2011
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