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Ainda segundo Carissimi (2008), o engenheiro francês Henri Fayol embasou seus métodos dentro de uma linha de raciocínio voltado para o gerenciamento das organizações. Não importando a natureza, tipo e finalidade, não se prenderam somente em melhorar a eficiência da empresa privada, mas também na empresa pública. Embora tenha desenvolvido suas pesquisas ao mesmo tempo em que Taylor, ambos não conheciam os estudos um do outro. Taylor iniciou seus estudos a partir do operário e levando até a gerência e Fayol começou pela cúpula administrativa, descendo até o nível operacional. Ele se concentrou nos problemas da administração geral. Fez a ligação entre a estratégia e a teoria empresarial e sublinhou a necessidade de aprofundar a gestão e cultivar qualidades de liderança. Fayol defendia que os mesmos princípios podiam ser aplicados em empresas de dimensões diferentes e de todo o tipo - industriais, comerciais, governamentais, políticas ou mesmo religiosas.
De acordo com Marinho (2012) nos anos 80 iniciou-se a fase da Escola da Administração Estratégica, época em que grande parte da tradicional literatura existente ficou em segundo plano. Nessa escola houve uma maior preocupação com a importância da implementação das estratégias, e não apenas do processo pelo qual elas foram elaboradas. Encontramos nesse período um dos principais pensadores da Escola da Administração Estratégica, o Dr. Igor Ansoff - Bacharel em Engenharia Mecânica e Física e Doutor em Matemática Aplicada - que conceituava a estratégia como sendo um conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização. Segundo Ansoff, o planejamento da postura estratégica possui dois desafios, são eles: Análise de competitividade, que lida com a decisão a respeito do modo pelo qual a empresa conseguirá êxito em cada área estratégica de negócio em que pretende operar e Integração da Intenção Estratégica, movimento que articula as várias áreas de negócio da empresa em uma direção global.
No Brasil, Bittencourt (2008, p.28) caracteriza a evolução da gestão estratégica em etapas. Primeiramente, na fase contábil (até 1930), atividades gestoras encarregavam-se da fiscalização dos resultados obtidos pelo trabalho dos indivíduos e a retribuição pelo desempenho alcançado, os trabalhadores eram vistos nesta fase como custo para a organização. A seguir, na fase legal (de 1930 a 1950), houve algumas alterações nas relações de trabalho como medidas de proteção social ao trabalhador quanto à organização de associações operárias; criação do Ministério do Trabalho, da Indústria e do Comércio e do Departamento Nacional do Trabalho; Consolidação das Leis Trabalhistas, dentre outras, porém a administração de pessoal focava atividades burocráticas e disciplinares apenas. Na fase tecnicista (de 1950 a 1964), com a expansão do parque industrial brasileiro e surgimento de oportunidades de emprego, elevou-se o nível de qualificação dos trabalhadores e conseqüentemente de aspiração e de conscientização dos trabalhadores. Desta forma o perfil dos gestores foi drasticamente alterado, pois havia necessidade de além das práticas administrativas comuns, procedimentos e atitudes que levassem ao incentivo para a mudança do enfoque organizacional. Porém, o período político vivido até 1964 não permitiu maiores avanços diante do poder exercido pelo Ministério do Trabalho sobre os trabalhadores, onde o estilo de negociação basicamente seguia os moldes de uma típica relação ganha-perde. Após, houve um grande crescimento econômico e as organizações modernizaram-se valorizando mais o profissional de recursos humanos, transformando procedimentos burocráticos em humanísticos, focando os indivíduos e suas relações sindicais e sociais. Na fase estratégica, ou pós-1985, ao profissional da área de gestão requereu-se maiores habilidades frente às mudanças ocorridas interna e externamente nas organizações.
Ocupando um espaço cada vez mais importante nas decisões organizacionais, a Gestão Estratégica de Pessoas é um fator preponderante para diagnosticar, elaborar e aplicar estratégias que apresentem efetividade no mercado.
O conceito de estratégia é originário de raízes militares, significa literalmente, "arte do general" derivando se da palavra grega strategos, que significa, estritamente, "general". (OLIVEIRA, 2011, p.181). Utilizando a terminologia militar, Von Bülow (1950, p.21 apud OLIVEIRA, 2011, p.181) explica que "estratégia é a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general, e a tática, a ciência dos movimentos dos guerreiros dentro do referido campo".
Segundo Carvalho (2006, p.8), os princípios tradicionais da estratégia dependem de simples bom senso. Baseiam-se em preceitos gerais, inerentes a qualquer atividade humana:
A adaptação dos meios aos fins ou dos fins aos meios;
A liberdade de ação;
A economia das forças.
Porém, deve-se considerar que, diferentemente do âmbito militar, ao considerarmos o campo empresarial, os obstáculos e os adversários não são claramente identificáveis.
Gestão estratégica é conceito relativamente novo na administração, seus primeiros passos foram dados nas décadas de 1960 e 70, apresentando notável desenvolvimento na década de 80 e principalmente nos anos 90. (ALBUQUERQUE, 2002).
Ainda segundo Albuquerque (2002), a expressão "administração de recursos humanos" surgiu no final dos anos 80, através de críticas ao papel burocrático e nas fraquezas identificadas da área e por pressões ambientais que demonstravam a natureza estratégica de recursos humanos e sua gestão.
Conforme Nascimento (2006, p.VIII) o ambiente atual
nesse início de século XXI, não tem mais espaço para a organização mecanicista, que se caracteriza pela falta de flexibilidade e da dificuldade para o aprendizado e evolução, não apresentando condições de adaptações ao cenário econômico, que é complexo e voltado para o conhecimento, que muda constantemente.
O advento da administração/gestão como ciência eleva o conceito de estratégia em um novo nível, permitindo assim aplicar o conceito e modificá-lo para um ambiente de empresa ou aplicado a um produto, serviço, pessoas, etc. Examinando o universo organizacional, cada empresa possui seus alvos a serem atingidos, ou seja, cada organização do têm como alguns seus objetivos (ex. aumentar suas vendas, conquistar mais clientes, diminuir os índices de reclamação, entre outros).
Entretanto, segundo Chiaventato (2010, p.172)
de nada vale tentar orientar as pessoas dentro da organização, se a organização não sabe para onde pretende ir. [...] é saber para onde a organização está indo para tentar fazer com que as pessoas ajudem na sua trajetória. Conhecer a missão, a visão da organização é fundamental. E, sobretudo ajustar-se à sua cultura organizacional.
Define-se cultura como crenças, valores e costumes. Um indivíduo, uma comunidade, uma nação, são exemplos de entes que possuem suas próprias personalidades e cultura distintas. Assim conceitua Chiavenato (2010, p.172) "cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organização." Saber utilizar de maneira adequada e produtiva os recursos, credencia e a torna competitiva, ou seja, tem competência organizacional.
As organizações são a expressão de uma realidade cultural, eles são chamados a viver em um mundo de constante mudança, tanto social como econômica e tecnológica ou de outra forma, como um corpo, fechado dentro de seus limites. Segundo Núñez et alii (2003) esta realidade cultural reflete um quadro de valores, crenças, idéias, sentimentos e desejos de uma instituição. Logo, a cultura organizacional fornece indicadores para seus membros e dá orientações sobre como as pessoas devem comportar-se. Não raro, essa cultura é tão latente que pode-se notar as mudanças no comportamento das pessoas quando se cruza os portões da empresa[1]
A partir da perspectiva global, a abertura dos mercados, a globalização econômica e a feroz competitividade são novos fenômenos a que as organizações têm de enfrentar. Segundo Fleury (2002, p. 52) "Competência é uma palavra utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa." Na medida em que o nível de competência organizacional é um elemento chave para o sucesso de qualquer organização, gestores e líderes farão mais esforços para alcançar altos níveis de produtividade e eficiência.
Conforme o passar do tempo, novas tendências econômicas e demográficas estão causando imenso impacto na cultura organizacional. Essas novas tendências praticamente obrigam as organizações a concentrar esforços. Porém, ressalta Chiavenato (1994, p.29):
Apesar de todas as mudanças sociais, culturais, políticas, econômicas e tecnológicas de uma sociedade em constante transformação, as nossas empresas ainda constituem organizações conservadoras e tradicionais que resistem às inovações que acontecem no ambiente. [...] as empresas tardam a incorporar em sua estrutura e em sua dinâmica interna as mudanças que ocorrem no ambiente que as circunda.
Os acontecimentos já não têm apenas relevância local e passaram a ter como referência o mundo. Podemos nos dias atuais acompanhar o colapso de grandes multinacionais e até países quando seus modelos se tornam obsoletos e já não são mais válidos para as novas realidades.
Logo, de acordo com Chiavenato (2010, p.177), as organizações atuais precisam adotar "culturas não somente flexíveis, mas, sobretudo, sensitivas para acomodar as diferenças sociais e culturais de sues funcionários". Isso envolve a criação de condições para promover equipes de alta performance, entender que o aprendizado em equipe envolve agregar mais valor para o trabalho e de adaptação à mudança com uma visão ampla para a inovação.
Assim, fica imprescindível a necessidade de um planejamento estratégico que segundo Santos (1992, p.7) "segmenta as forças motrizes da empresa, busca o realinhamento dos esforços de maneira a conseguir conquistar de fato os objetivos definidos".
O foco das organizações para o sucesso é a qualidade de seus líderes em plena liberdade no sentido de autonomia, possuindo um elevado nível de competências, permitindo-lhe gerir a mudança de forma pró-ativa. Segundo Marchiori (2003), a
organização que deseja garantir sua efetividade deve ir além de um sistema altamente tecnificado e produtivo, dirigindo seu esforço para o conhecimento das pessoas, seus comportamentos, formas de agir e ser. Portanto, toda organização deve desenvolver um espírito crítico e ações efetivas junto ao público interno, para que este possa representá-la da melhor forma possível, uma vez que toda organização é desenvolvida e estimulada pelos indivíduos.
Os novos sistemas de gestão refletem a forma como a organização pensa e opera, exigindo, entre outras coisas: um trabalhador com o conhecimento para desenvolver e alcançar objetivos de negócios, uma forma flexível às mudanças introduzidas pela organização, uma estrutura plana, ágil, reduzido a um mínimo para criar um ambiente de trabalho que satisfaça os envolvidos na execução dos objetivos organizacionais e um sistema de recompensas e incentivos com base na eficácia do processo de compartilhar o sucesso e risco.
Este trabalho monográfico é dividido em cinco partes: a primeira parte é a introdução onde se contextualiza o tema da gestão estratégica de pessoas e seus conceitos para a competitividade das organizações. A segunda parte mostra a revisão de literatura. Esta abrange uma análise histórica e panorâmica sobre a gestão estratégica, planejamento estratégico e cultura organizacional, bem como suas contribuições para a produtividade. Na terceira parte, descreve-se a metodologia usada para produzir o presente trabalho monográfico. Na quarta parte a conclusão responde a questão do problema e finalmente lista-se, na quinta parte as referências bibliográficas.
Nesse sentido, o estudo se fundamentará na seguinte questão: Como a gestão estratégica de pessoas pode contribuir para a produtividade organizacional?
Objetivos do Estudo
Mostrar como a gestão estratégica de pessoas pode contribuir para a competitividade organizacional.
Mostrar como a Gestão Estratégica de Pessoas pode influenciar como diferencial competitivo na organização;
Mostrar a importância do Planejamento Estratégico e sua importância para a produtividade organizacional;
Mostrar como a Cultura Organizacional pode contribuir para a produtividade organizacional.
Conceito de Gestão Estratégica
Para Chiavenato (2010, p.74) refere-se à organização como uma totalidade e indica como a estratégia global deverá ser formulada e executada.
Segundo Campos (2013), "é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementação".
Segundo Pereira (2013), "A gestão estratégica é uma "metodologia" importante que visa assegurar o sucesso da empresa no momento atual, bem como principalmente o seu sucesso no futuro".
De a Moreira et alii (2013) a
gestão estratégica consiste em fazer com que a estratégia de?nida seja sistematicamente acompanhada, analisada e, se for preciso, rede?nida, para garantir que a visão de futuro, objetivo maior da organização, seja alcançada. A gestão estratégica pressupõe uma mudança cultural e de atitude na organização, desde a presidência até a operação, incluindo áreas de apoio e, na maioria das vezes, até mesmo os terceiros.
Conceito de Planejamento Estratégico
De acordo com Kotler (1992 citado por ANDREUZZA, 2013) "planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado".
Segundo Oliveira (2011, p.4) o
Planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; [...] de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é, ainda, um processo contínuo,[...] independentemente, de vontade específica de seus executivos.
Segundo Vasconcellos Filho (1978, p.10 apud CARVALHO, 2006, p.176) caracteriza como
metodologia de pensamento participativo, utilizada para definir a direção que a empresa deve seguir, por meio da descoberta de objetivos válidos não subjetivos. O produto final dessa metodologia é um documento escrito chamado Plano Estratégico.
Santos (1992, p.27) define que planejamento estratégico equivale, entre outras coisas, ao seguinte:
é o processo pelo qual tentamos aumentar a probabilidade dos resultados futuros desejados, além e acima da probabilidade de que eles aconteçam ao acaso;
é o processo pelo qual se define um futuro desejado e a forma de alcançá-lo;
é a materialização dos bons ideais dos administradores;
não é apenas algo desejável, ou um refinamento da prática de gestão, mas também um instrumento necessário para a empresa que quer assegurar-se de atingir os resultados que espera no futuro.
Conceito de Cultura Organizacional
Segundo Schein (1992, citado por FLEURY e SAMPAIO, 2002), é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna.
Segundo Jaques (1952), é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compartidas por todos os membros da organização.
Segundo Bayer e Trice (1986) refere-se à um sistema de significados compartilhados pelos membros e que diferenciam a organização das demais.
Segundo Pechincha (2010, p.72), a
compreensão da cultura organizacional passa pela observação histórica da sua existência. Sabe-se então que a noção de <
Conceito de Liderança
De acordo com Arellano e Limongi-França (2002, p.259) a
Liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas. O núcleo deste processo de interação humana é composto de líder ou líderes, seus liderados, um fato e um momento social. [...] nota-se que toda pessoa é capaz de exercer influência sobre as outras e, portanto, que toda pessoa é, potencialmente, um líder.
Segundo Kouzes e Posner (1997), liderança é a arte de mobilizar os outros para que queiram lutar por aspirações compartilhadas.
Para Chiavenato (2002 citado por BENTO e CASEIRO, 2007) é
uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objectivos específicos. Os elementos que caracterizam são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objectivos a alcançar.
Para Hunter (2006 citado por GUARESCHI et alii, 2013) "Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter".
Conceito de Diferencial Competitivo
Segundo Padilha (2013), diferencial competitivo "é tudo aquilo que torna a sua empresa única aos olhos do cliente". É um recurso que uma empresa possui ou controla e que é percebido pelo mercado como positivamente destacado. Acrescenta ainda que:
Que este recurso seja raro. Ou seja, muito difícil (trabalhoso, demorado ou caro) para ser adquirido ou controlado pelo concorrente;
Que este recurso seja idiossincrático. Ou seja, que este recurso se combine com outros recursos da empresa de forma única (isto é, de maneira diferente da possível combinação com recursos do concorrente) e que essa combinação permita à empresa conceber e implementar estratégias que produzam vantagem competitiva;
Portanto, que esse recurso produza vantagens e benefícios para os clientes e que eles (os clientes) consigam perceber claramente essas vantagens e benefícios.
Para Alves (2013), diferencial competitivo "são atributos que tornam a empresa única e superior aos seus principais concorrentes." Tratam-se das vantagens e benefícios exclusivos que a empresa proporciona à sua clientela e que a concorrência ainda não conseguiu oferecer.
Para Campos (2013), o verdadeiro diferencial competitivo "não aquilo que difere o seu produto dos demais, mas aquilo que difere positivamente na mente do consumidor".
De acordo com Faria (2009), vantagem competitiva ou diferencial competitivo é
uma ou um conjunto de características que permitem a uma empresa diferenciar-se, por entregar mais valor aos seus clientes, em comparação aos seus concorrentes e sob o ponto de vista dos clientes. [...] Como a vantagem competitiva é algo que torna a sua empresa - ou você - diferente para melhor, aos olhos dos seus clientes, também é conhecida como diferencial competitivo.
3.1 A influência da Gestão Estratégica de Pessoas no diferencial competitivo
As mudanças no ambiente empresarial e na sociedade são profundas e ocorrem em ritmo cada vez mais acelerado. Essas mudanças geram impactos significativos sobre a gestão das organizações, levando à necessidade de repensar seus pressupostos e modelos. Por parte das organizações, o aumento do nível de qualificação e de conhecimento exigido dos profissionais é um dos impactos mais expressivos, implicando diretamente na gestão de pessoas e nos modelos utilizados em sua administração. (ALBUQUERQUE, 2002, p.35).
Segundo Grodiski (2013), como consequência
as organizações vêm realizando mudanças em seus procedimentos internos e externos, incorporando inovações continuadas, buscando assim, adaptar-se aos ambientes da globalização que se modificam em velocidade acelerada, [...] que não são meras estratégias em busca de eficiência e eficácia, mas são estratégias inovadoras no esforço de sobrevivência das organizações.
De acordo com Chiavenato (1996), mudanças nas empresas e organizações através das pessoas demanda necessariamente uma profunda reformulação na maneira de administrar as pessoas. Urge uma modificação respeitável na área de recursos humanos. Requer imperativamente a adoção de um conjunto integrado de medidas, administração participativa, desenvolvimento de uma cultura empresarial eminentemente democrática, ênfase na qualidade total, nova estrutura organizacional enxuta e flexível, descentralização, compartilhamento de decisões e ações, terceirização, benchmarking e coisas afins.
Ainda assim, mesmo com toda a pressão desses processos envolvida, Grodiski (2004) alerta que o profissional é um ser humano movido a ações e emoções, e não um robô ou uma máquina e completa: "A gestão estratégica de pessoas evita que se abra um abismo entre ações para o alcance dos objetivos pessoais e organizacionais".
Segundo Albuquerque (2002, p.37), os pressupostos da Gestão Estratégica atuais objetivam:
Contribuir para o desenvolvimento das pessoas e das organizações;
Ressaltar o papel do valor humano e de sua gestão na obtenção de vantagens competitivas sustentáveis pelas empresas;
Destacar a gestão estratégica de pessoas como pano de fundo para promover mudanças organizacionais e como instrumento adequado para dar respostas aos desafios do ambiente empresarial.
Segundo Domeneghetti (2013), maiores níveis de produtividade, agilidade, captação e retenção de talentos, qualificação, engajamento e comprometimento com causas e valores da empresa são algumas das principais variáveis que devem ser orquestradas pelas áreas de RH. O autor ainda explica que com o
objetivo de prover um processo de melhoria contínua e extrair o máximo de produtividade e efetividade de seus colaboradores, políticas que vão desde reformulações nas relações de trabalho até mudanças de abordagem em relação aos papéis desempenhados – do operacional para o estratégico – passam a ser de fundamental importância para que exista sinergia entre a gestão do capital intelectual advindo de seus colaboradores e os desafios organizacionais decorrentes do cenário competitivo.
Anthony et al (1996, citado por ALBUQUERQUE, 2002) apresenta algumas características da administração estratégica de recursos humanos. A saber:
explicitamente reconhece os impactos do ambiente organizacional externo;
reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho;
apresenta foco no longo prazo;
considera todas as pessoas da empresa, e não apenas o grupo de executivos ou o de empregados operacionais;
está integrada com a estratégia corporativa e com as demais estratégias funcionais.
Com isso, pessoas, processos, políticas, relações, papéis e responsabilidades devem ser harmonicamente organizados e cuidadosamente geridos e planejados. A gestão estratégica de pessoas constitui-se em dos principais diferenciais que as empresas possuem para que atinjam níveis diferenciados de competitividade e posicionamento em seus mercados de atuação.
3.2 A importância do Planejamento Estratégico para a produtividade organizacional
A estratégia precisa ser planejada. Requer um planejamento estratégico para ser colocada em ação. Planejamento estratégico refere-se à organização como uma totalidade e indica como a estratégia global deverá ser formulada e executada. Chiavenato (2010, p.74). Suas principais características:
é holístico e sistêmico, envolvendo o todo organizacional em relação ao contexto ambiental;
seu horizonte temporal é de longo prazo;
é definido pela cúpula da organização.
Oliveira (2010, p.76) explica que o planejamento estratégico relaciona-se com maneiras e estratégias para alcançá-los que afetam toda a empresa. Sendo responsabilidade dos níveis mais altos da empresa, tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção das estratégias empresariais a serem seguidas para a consecução desses objetivos, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada.
Sobre a questão do capital humano no planejamento estratégico das organizações, Chiavenato (2010, p.76) afirma que a
gestão de pessoas deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização [...] A uma determinada estratégia organizacional deve corresponder um planejamento estratégico de gestão de pessoas perfeitamente integrado e envolvido. [...] refere-se à maneira como a função de gestão de pessoas pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. Trata-se de alinhar talentos e competências com as necessidades organizacionais.
O planejamento estratégico "nada mais é do que um processo administrativo estruturado, isto é, projetado, e que visa a organizar e coordenar as várias atividades gerenciais em função de objetivos estratégicos previamente determinados". CARVALHO (2006)
Chiavenato (2010), adiciona que:
planejamento estratégico pode focalizar a estabilidade no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual, em um ambiente previsível e estável. Também pode focalizar a melhora do comportamento para assegurar a reação adequada a freqüentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda focalizar as contingências no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas quando eles eventualmente ocorrerem.
De acordo com Carvalho (2006, p.176), o planejamento estratégico envolve os seguintes elementos:
processo participativo;
determinação do rumo ou dos rumos que a empresa deseja seguir;
obtenção de um nível de otimização na relação "organização versus ambiente".
Segundo Oliveira (2011, p.6) "o planejamento de uma empresa deve respeitar alguns princípios para que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados". O autor separa esses princípios em gerais e específicos:
Princípios gerais:
da contribuição aos objetivos e, nesse aspecto, o planejamento deve, sempre, visar os objetivos máximos da empresa;
da precedência do planejamento, correspondendo a uma função administrativa que vem antes das outras (gestão de pessoas, organização, direção e controle);
das maiores influência e abrangência, pois o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa;
das maiores eficiência, eficácia e efetividade.
Princípios específicos:
planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é o seu resultado final, ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido;
planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente;
planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa, devem ter seus planejamentos integrados;
planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente empresarial, pois nenhum plano mantém seu valor e utilidade com o tempo.
Ainda segundo Carvalho (2006, p.177), via de regra, o planejamento estratégico é elaborado obedecendo às seguintes etapas:
1ª. Etapa: diagnóstico ambiental externo;
2ª. Etapa: diagnóstico ambiental interno;
3ª. Etapa: fatores de pressão ambiental;
4ª. Etapa: definição dos objetivos estratégicos;
5ª. Etapa: formulação de diretrizes e programas estratégicos;
6ª. Etapa: análise de riscos e o impacto das incertezas;
7ª. Etapa: elaboração de planos estratégicos de adaptação e correção.
De acordo com Lima (2012), com o objetivo de orientar as empresas no processo de elaborar seu planejamento estratégico, traçando metas e objetivos de curto, médio e longo prazo; o melhor é incorporar estes objetivos e a essência do próprio planejamento estratégico no DNA corporativo, através de sua missão, visão e valores. Esses conceitos servirão de guia para sócios e colaboradores, e mostrarão ao restante do mercado a personalidade daquela organização. Segundo o autor, a definição desses conceitos a seguir:
A missão de uma empresa deve expressar um modelo de negócio que seja viável. Modelo no qual a organização entregará valor aos clientes atendendo seus desejos, necessidades, expectativas, inclusive nos planos emocional e espiritual. Precisa também ser um modelo de negócio que atenda as expectativas dos sócios, e possibilite o crescimento pessoal e profissional de todos os seus colaboradores;
A visão deve espelhar o sonho dos sócios, baseado nos seus objetivos pessoais e profissionais, e alinhado com as expectativas dos clientes que pretendem atender. Na visão da empresa é imprescindível a possibilidade de acompanhar permanentemente a evolução da sociedade, através de inovação e de criatividade, além de ser um modelo lucrativo e sustentável a longo prazo;
Os valores precisam conter os comportamentos éticos e as atitudes de eficácia, necessários a que a banca seja uma organização moderna e respeitada junto ao mercado, a partir do qual poderá construir uma marca diferenciada junto aos clientes.
Portanto, um planejamento estratégico bem elaborado proporciona sem dúvida benefícios a organização, reduz a incerteza na tomada de decisões estratégicas, identifica com mais clareza as oportunidades externas e oferece melhor capacidade de adaptação ao processo de mudança contínua do ambiente. Além disso, permite que o conhecimento dos objetivos globais e setoriais seja um fator de concentração de esforços, possibilitando uma melhor seleção de recursos humanos, materiais e financeiros.
3.3 A contribuição da Cultura Organizacional na produtividade das organizações
Principalmente na década de 70, as empresas começaram a se organizar buscando vantagem competitiva e somente a partir dos anos 90 iniciou-se o uma série de trabalhos com a preocupação de contribuírem para a construção de empresas voltadas para o mercado. No âmbito de organizações que possuam o caráter de aprendizado sobre o mercado e com a finalidade de enfrentar um ambiente de negócios cada vez mais competitivo obtendo vantagens sobre os concorrentes na conquista de novos negócios, vários estudos mostram esta diferenciação pode ser obtida através do conhecimento acumulado sobre a cultura organizacional da empresa alvo. (OLIVEIRA e SIQUEIRA, 2013)
Uma das primeiras concepções de cultura empregadas pela administração é semelhante à concepção das culturas nacionais, pela qual se procura identificar que elementos culturais foram obtidos na sociedade pelos empregados, especialmente os que entram em conflito com a ordem organizacional original, para então buscar um novo arranjo organizacional ou uma mudança de crenças e valores (FLEURY e SAMPAIO p. 285, 2002).
De acordo com Chiavenato (p.176, 2010), a cultura representa a maneira como a organização visualiza a si própria e seu ambiente. Os principais elementos da cultura organizacional são:
O cotidiano do comportamento observável: Como as pessoas interagem, a linguagem e gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns;
As normas: ou regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos de lazer, nas refeições, nos dias informais;
Os valores dominantes: Defendidos por uma organização, como a ética, o respeito pelas pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos;
A filosofia administrativa: guia e orienta as políticas da organização quantos aos funcionários, clientes e acionistas.
As regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender para sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo;
O clima organizacional: Os sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos.
Clima organizacional é definido por Abbey & Dickson (1983) como a qualidade de um ambiente interno de uma organização, que resulta do comportamento e conduta dos seus membros, serve como uma base para interpretar a situação e age, também, como uma fonte de pressão direcionando as atividades.
Fleury e Sampaio (p.288, 2002) descrevem os três elementos que constituem a cultura organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanças comportamentais que eles provocam. A saber:
Artefatos visíveis: layout da organização, comportamento e vestuário das pessoas, rituais, mitos organizacionais, assim como crenças expressas em documentos – fáceis de ser percebidos, mas difíceis de ser interpretados.
Valores compartilhados: segundo os autores, difíceis de interpretar pela observação direta. Expressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu comportamento, o que na maioria das vezes são idealizações ou racionalizações. As razões subjacentes permanecem escondidas ou inconscientes. Existe a questão da diferença existe entre os valores aparentes e os valores em uso.
Pressupostos básicos: normalmente inconscientes, determinam como os membros do grupo percebem, pensam e sentem. À medida que certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a determinados comportamentos e esses comportamentos se mostram adequados para solucionar problemas, o valor é gradualmente transformado em um pressuposto inconsciente de como as coisas realmente são.
Existem ainda as organizações que vão além dos limites nacionais e passam a operar em contextos culturais diferentes dos de origem, as multinacionais. Segundo Pechincha (p.84, 2010) "essas devem ter especial cuidado, pois é problemático transpor as filosofias de gestão típicas de uma determinada cultura para organizações inseridas noutros ambientes culturais". Adiciona ainda, que para evitar conflito, as organizações decidem levar em conta a cultura dominante no país onde se inserem.
Ainda segundo Pechincha (2010), quando ocorre privatizações, fusões ou aquisições em um mesmo país, é de grande importância que a empresa adquirente considere os valores culturais da empresa adquirida, correndo risco de provocar forte resistência e não obter sucesso com os objetivos programados.
Com relação à aplicação da cultura nas organizações, Kotter e Heskett (1994) desenvolveram pesquisa onde destacam que a
cultura apresenta um forte e crescente impacto no desempenho das organizações. O estudo mostra que a cultura corporativa tem um forte impacto sobre o desempenho econômico da organização ao longo prazo. Certas culturas permitam a adaptação a mudanças e a melhoria do desempenho da organização, enquanto outras não.
Rocha (2013) conclui que a cultura organizacional
A cultura organizacional reflete a capacidade de sobrevivência da empresa. É por meio dela que pode-se prever as ações em meio a crises, por exemplo. Mas, além disso, é preciso que a cultura do colaborador condiga com os valores da empresa. A organização da empresa se torna muito mais sólida quando os perfis dos líderes e dos colaboradores estão sintonizados na mesma missão. Porém, é necessário quebrar paradigmas e capacitar os colaboradores. Não existem pessoas iguais, todos têm as suas especificidades, que podem contribuir no ambiente de trabalho.
Em suma, a cultura organizacional certamente faz parte importante como fator de sucesso ou fracasso das organizações. Dentre aquelas bem sucedidas, adotam culturas não somente flexíveis, mas sensitivas para abraçar as diferenças sociais e culturais de seus funcionários. Com isso, as pessoas também se tornam mais flexíveis e sensitivas. As vantagens dessa integração são várias: redução da ansiedade das pessoas, redução da rotatividade, economia de tempo e ajustamento das expectativas.
A monografia foi desenvolvida pela técnica de pesquisa bibliográfica de natureza descritiva e qualitativa, utilizando-se o Método Educar pela Pesquisa (MEP). A pesquisa bibliográfica foi realizada em quatro etapas do Método Educar pela Pesquisa (MEP). A primeira etapa consiste na exploração do tema (elaboração da ficha técnica de pesquisa, levantamento bibliográfico e leitura, análise e resumo analítico dos textos selecionados, ou seja, das informações e dados secundários publicados em artigos de revisão, artigos científicos, relatórios de pesquisas e textos diversos publicados em periódicos, livros e na internet. Nesta etapa foi feito um estudo exploratório sobre os conceitos de Gestão Estratégica, Planejamento Estratégico, Cultura Organizacional, Liderança e Diferencial Competitivo, que possibilitou a discussão teórica deste trabalho.
Na segunda etapa foi dedicada ao planejamento da monografia, quando foi elaborado um projeto de pesquisa bibliográfica, como requisito para o desenvolvimento da monografia.
A terceira etapa consistiu na leitura, compreensão, análise, interpretação e resumo dos textos selecionados sobre o tema de estudo com a finalidade de redigir a revisão da literatura. Esta foi redigida a partir da análise feita com as leituras dos artigos relacionados aos objetivos específicos da monografia. Nesta etapa foi redigida as partes constitutivas da monografia onde constam os elementos que fundamentam o estudo proposto. Na quarta etapa foi dedicada à formatação escrita e oral do trabalho.
O advento da administração/gestão como ciência eleva o conceito de estratégia em um novo nível, permitindo assim aplicar o conceito e modificá-lo para um ambiente de empresa ou aplicado a um produto, serviço, pessoas, etc. Examinando o universo organizacional, cada empresa possui seus alvos a serem atingidos, ou seja, cada organização do têm como alguns seus objetivos (ex. aumentar suas vendas, conquistar mais clientes, diminuir os índices de reclamação, entre outros).
Os novos sistemas de gestão refletem a forma como a organização pensa e opera, exigindo, entre outras coisas: um trabalhador com o conhecimento para desenvolver e alcançar objetivos de negócios, uma forma flexível às mudanças introduzidas pela organização, uma estrutura plana, ágil, reduzido a um mínimo para criar um ambiente de trabalho que satisfaça os envolvidos na execução dos objetivos organizacionais e um sistema de recompensas e incentivos com base na eficácia do processo de compartilhar o sucesso e risco.
Com isso, pessoas, processos, políticas, relações, papéis e responsabilidades devem ser harmonicamente organizados e cuidadosamente geridos e planejados. A gestão estratégica de pessoas constitui-se em dos principais diferenciais que as empresas possuem para que atinjam níveis diferenciados de competitividade e posicionamento em seus mercados de atuação.
Primeiramente, um planejamento estratégico bem elaborado proporciona sem dúvida benefícios a organização, reduz a incerteza na tomada de decisões estratégicas, identifica com mais clareza as oportunidades externas e oferece melhor capacidade de adaptação ao processo de mudança contínua do ambiente. Além disso, permite que o conhecimento dos objetivos globais e setoriais seja um fator de concentração de esforços, possibilitando uma melhor seleção de recursos humanos, materiais e financeiros.
De maneira idêntica, a cultura organizacional certamente faz parte importante como fator de sucesso ou fracasso das organizações. Dentre aquelas bem sucedidas, adotam culturas não somente flexíveis, mas sensitivas para abraçar as diferenças sociais e culturais de seus funcionários. Com isso, as pessoas também se tornam mais flexíveis e sensitivas. As vantagens dessa integração são várias: redução da ansiedade das pessoas, redução da rotatividade, economia de tempo e ajustamento das expectativas.
Assim sendo, com uma gestão estratégica de pessoas bem elaborada, é possível concluir que a base do sucesso organizacional está na forma do planejar constante com acompanhamento necessário e prático, e que para isso acontecer é imprescindível o conhecimento do ambiente organizacional para auxiliar o processo decisório como um todo, e a análise constante do mercado e suas transformações.
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Dedico este trabalho aos meus queridos e estimados avós Virgínia e Lincoln (in memoriam), cuja presença em minha vida foi e é fonte de alegria, amor e saudade.
Agradeço a todos os professores do curso de Gestão de Pessoas por Competência, em especial à orientadora Profª. Drª. Linda G. Reis, e aos meus caros colegas de classe que foram de grande ajuda no decorrer do tempo e na produção deste trabalho.
Autor:
João Paulo Santos Soubre
j_soubre[arroba]hotmail.com
A contribuição da gestão estratégica de pessoas para a competitividade das organizações / João Paulo Santos Soubre
Monografia --- Curso de Pós-Graduação em Gestão de Pessoas por Competência . Brasília – DF, abril de 2013.
Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de especialista em Gestão de Pessoas por Competência pela União Educacional de Brasília – UNEB.
Orientadora: Profª Drª. Linda G.Reis
UNIAO EDUCACIONAL DE BRASILIA - UNEB
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – ICSA
CURSO DE PÓS-GRADUAÇAO EM GESTAO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA
[1] .Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa". (NÊÑEZ, P.F.; CRUZ, L.D. La cultura organizacional como una nueva tendencia de la gerencia de recursos humanos hacia la competitividad en Dos Sportswear, S.A., Esperanza, para el período junio - agosto, 2003, tradução nossa)
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