Administração pública em um contexto histórico mundial e nacional: um estudo da qualidade pessoal no atendimento e na eficiência do agente público, influência política, burocracia, ociosidade e morosidade (página 2)

Considerando enunciado acima, o objetivo deste estudo foi analisar e comparar a administração pública em um contexto histórico mundial e nacional em um processo de transição ao longo dos anos, até a contemporaneidade.

Para tanto, utilizou-se como metodologia a pesquisa bibliográfica, onde buscou-se na literatura concernente estudar métodos comparativos de organização da administração pública no Brasil, como qualidade pessoal no atendimento público e eficácia do agente, bem como mudança de mentalidade tanto do usuário quanto do funcionário para uma administração sustentável e confiável e ainda o estudo de caracterização das organizações de serviços públicos, influências políticas, burocracia, ociosidade e morosidade. Demonstrando de uma forma não tão abrangente as diferenciações entre setor público e o privado, servidores permanentes e não-permanentes no quadro de funcionários das organizações públicas.

O presente trabalho foi dividido em 3 capítulos. O capítulo 1 apresentou a história da administração no mundo; história da Administração no Brasil no período colonial; organização da administração pública no Brasil. O capítulo 2 abordou a qualidade pessoal; atendimento como fator de qualidade; eficiência do agente público (medidas necessárias); reestruturação e modernização no aparelho administrativo do Estado; mudança de mentalidade para uma administração pública melhor. O capítulo 3 retratou conceitos e características das organizações públicas; a burocracia e a resistência a mudanças; corpos funcionais distintos (permanentes e não permanentes); a morosidade nas organizações de serviços públicos; a ociosidade no atendimento e causalidades e, por fim, as principais diferenças entre o setor público e o setor privado.

CAPÍTULO 1

1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO MUNDO E NO BRASIL

1.1 História da Administração no Mundo

A história da Administração iniciou-se na Suméria por volta do ano 5.000 a.C. quando os antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando assim a arte de administrar.

Fayol (1990), enfatiza que alguns fatos podem ser citados como exemplo para o início da utilização da administração em setores políticos, econômicos, sociais [...], tal como no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econômico planejado que não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública sistemática e organizada. Na China, a necessidade de adotar um sistema organizado de governo para o império, a Constituição de Chow, com seus oito regulamentos e as Regras de Administração Pública de Confúcio exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração. E, ainda, as instituições otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, já na Idade Média, destacavam-se como administradores natos.

Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares. A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização formal mais eficiente da civilização ocidental. Através dos séculos vem mostrando e provando a força de atração de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo influência, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiéis. As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma hierarquia de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas as empresas da atualidade.

(FAYOL, 1990, p.17).

O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, chamou-se Revolução Industrial. (FAYOL, 1990, p.28).

Ainda segundo Fayol (1990), a Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por James Watt, em 1776 e desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a 1860. É a revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal matéria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914, é a revolução da eletricidade e derivados do petróleo, como as novas fontes de energia, e do aço, como a nova matéria-prima. Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna administração surgiu em resposta a duas conseqüências provocadas pela Revolução Industrial, a saber:

Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação; e ainda a necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa concorrência e competição no mercado. Difícil é precisar até que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Média e até mesmo do início da Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando a arte de administrar. (FAYOL, 1990, p. 47).

Já no século XX, surge Frederick W. Taylor, engenheiro americano, apresentando os princípios da Administração Científica e o estudo da Administração como Ciência. Conhecido como o precursor da Teoria da Administração Científica, Taylor preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de assegurar seus objetivos "de máxima produção a mínimo custo", seguindo os princípios da seleção científica do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência. As propostas básicas de Taylor: planejamento, padronização, especialização, controle e remuneração trouxeram decorrências sociais e culturais da sua aplicação, pois representaram a total alienação das equipes de trabalho e da solidariedade grupal, fortes e vivazes no tempo da produção artesanal. Apesar das decorrências negativas para a massa trabalhadora, que as propostas de Taylor acarretaram, não se pode deixar de admitir que elas representaram um enorme avanço para o processo de produção em massa. (TAYLOR, 1911 apud FAYOL, 1990).

As 05 funções precípuas da gerência administrativa como: planejar, comandar, organizar, controlar e coordenar, o já conhecido e exaustivamente estudado nas escolas de administração - PCOCC - são os fundamentos da Teoria Clássica defendida por Fayol (1990). Esta Teoria considera: a obsessão pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulação dos trabalhadores, que semelhante à Administração Científica, desenvolvia princípios que buscavam explorar os trabalhadores.

1.2 História da Administração no Brasil no Período Colonial

Tomar o desembarque da Coroa portuguesa no Rio de Janeiro, em 1808, como marco para a construção do Estado nacional não significa dizer que nada existisse em termos de aparato institucional e administrativo. Havia na colônia uma ampla, complexa e ramificada administração. Prado Júnior (1979) adverte que, para compreendê-la, é preciso se desfazer de noções contemporâneas de Estado, esferas pública e privada, níveis de governo e poderes distintos. A administração colonial, apesar da abrangência das suas atribuições e da profusão de cargos e instâncias, do ponto de vista funcional, pouco se diferencia internamente. Tratava-se de um cipoal de ordenamentos gerais, encargos, atribuições, circunscrições, disposições particulares e missões extraordinárias que não obedeciam a princípios uniformes de divisão de trabalho, simetria e hierarquia. O caos legislativo fazia surgir num lugar funções que não existiam em outros; competências a serem dadas a um servidor quando já pertenciam a terceiros; subordinações diretas que subvertiam a hierarquia e minavam a autoridade.

Do ponto de vista da organização territorial, o Brasil estava dividido em capitanias, que eram as maiores unidades administrativas da colônia. O território delas era dividido em comarcas que, por sua vez, era composto por termos sediados nas cidades ou vilas. Os termos eram constituídos de freguesias que correspondiam às paróquias da circunscrição eclesiástica. Por último, as freguesias se dividiam em bairros, cuja jurisdição era imprecisa. (PRADO JUNIOR, 1979).

Segundo Linhares (1990), desde o início da colonização, com o fracasso da administração privada da maioria das capitanias hereditárias, a Coroa portuguesa assumiu diretamente o seu controle e preocupou-se em instituir uma administração central para se ocupar das questões de defesa contra os ataques dos invasores e dos índios mais belicosos. Foi assim que constituiu o governo geral, em 1549, na Bahia, que muito mais tarde, já no Rio de Janeiro, viria a ser o vice-reino. Embora o vice-rei tivesse maior proeminência sobre os demais governadores, seu poder era limitado, nada mandava da Bahia para o norte e tampouco ao sul de São Paulo.

A estruturação organizacional da administração pública colonial no Brasil foi esquematizada de forma vertical, conforme ilustra a figura 1:

Figura 1 - Estrutura organizacional básica vertical da administração pública colonial no Brasil.

Fonte: Adaptado de Faoro (2001, p. 203).

Segundo Faoro (2001), o chefe supremo da capitania era o governador ou capitão-general ou ainda capitão-mor. O governador do Rio de Janeiro também era chamado de vice-rei. Havia capitanias gerais e subalternas, sendo que os governadores das primeiras exerciam atribuições semelhantes às do vice-rei e havia mesmo alguns que reivindicavam esse tratamento. A função de governador era, sobretudo, militar, mas sua autoridade superintendia toda a administração. Seu poder era grande, mas limitado por normas restritas ditadas pelo Conselho Ultramarino. Ademais, sua influência era contrabalançada pela autoridade das relações, entidades de natureza judiciária e administrativa das quais os governadores eram membros, entre outros, e dos demais órgãos setoriais como as intendências do ouro e dos diamantes e as mesas de inspeção. Ainda assim, era amplo o seu poder e variada a sua competência. Sua autoridade era real e simbólica, pois encarnava a figura do próprio rei. Sob sua supervisão encontravam-se os setores da administração geral, militar e fazendária.

A administração militar estava dividida em tropa de linha, milícias e corpos de ordenança. A primeira era a tropa regular e profissional, formada por regimentos permanentemente armados. As milícias eram tropas auxiliares de cidadãos recrutados obrigatoriamente, sem remuneração, e organizadas em regimentos. As ordenanças constituíam a terceira linha, formada por toda a população masculina com idade entre 18 e 60 anos, não alistada na tropa regular ou nas milícias. (PRADO JUNIOR, 1979).

A administração geral contemplava tanto a esfera propriamente administrativa quanto a judiciária, com sua complexa distribuição de encargos, sujeita a superposições e conflitos de competência. Os juízes tinham funções judiciais e administrativas, julgando e executando ao mesmo tempo. A administração geral às vezes se confundia com a administração local. As câmaras exerciam funções legislativas, executivas e judiciárias. Seu senado era presidido por um juiz letrado, ou juiz-de-fora, ou por um juiz leigo, o juiz ordinário. Além do juiz, o senado era formado por três vereadores e um procurador, todos sem remuneração e reunindo-se duas vezes por semana em "vereança" ou "vereação". (PRADO JUNIOR, 1979).

A administração fazendária, encarregada de arrecadar os tributos, realizar despesas e gerir o Real Erário nas capitanias, estava sob a direção de uma Junta da Fazenda, presidida pelo governador. Paralela ou complementarmente atuavam também as Juntas de Arrecadação do Subsídio Voluntário à Alfândega, o Tribunal da Provedoria da Fazenda, além dos órgãos que exerciam funções judiciárias e administrativas – o Juízo da Conservatória, Juízo da Coroa e Execuções, Juízo do Fisco, das Despesas etc. O principal tributo era o dízimo e sua arrecadação, como a dos demais (direitos de alfândega, passagens, entradas, imposições especiais, donativos e emolumentos), se fazia por contrato, entregando-se a particulares, por prazo determinado, a cobrança. (FAORO, 2001, p.205).

Além desses três grandes setores, havia ainda órgãos especiais como a Administração dos Índios, a Intendência do Ouro e dos Diamantes, a Intendência da Marinha, a Mesa de Inspeção, as Conservatórias de Cortes de Madeira e toda a Administração Eclesiástica, que também exercia funções civis. (FAORO, 2001, p.208).

A síntese histórica de Caio Prado Junior, retomada por Arno e Maria José Wehling (1999), aponta como principais características da administração colonial – a centralização, a ausência de diferenciação (de funções), o mimetismo, a profusão e minudência das normas, o formalismo e a morosidade. Essas disfunções decorrem, em grande medida, da transplantação para a colônia das instituições existentes na metrópole e do vazio de autoridade (e de obediência) no imenso território, constituindo um organismo autoritário, complexo, frágil e ineficaz. (PRADO JUNIOR, 1979 apud WEHLING; WEHLING, 1999).

A centralização de decisões na Coroa portuguesa, aparentemente, esvaziava o poder dos governadores e juízes. Tudo era prescrito em regulamentos circunstanciados e nada se excluía da alçada de competência de uma autoridade superior que poderia decidir em primeira instância ou em grau de recurso. Mas a enorme distância da sede do poder e a lentidão na troca de mensagens criavam um vazio de autoridade legal. Tentava-se limitar a ação dos prepostos da Coroa com a minudência dos regulamentos que eram repetitivos, superpostos, contraditórios e confusos. Como estatuíam instituições simétricas às da administração da metrópole, pecavam pelo artificialismo mimético que tornava as normas supérfluas e ineficazes. O formalismo das regras, o braço curto da autoridade e a corrupção generalizada ensejavam o autoritarismo daqueles que deviam se impor aos súditos entregues ao abandono, com os próprios meios que deles conseguissem extrair. (PRADO JUNIOR, 1979 apud WEHLING; WEHLING, 1999).

1.3 Organização da Administração Pública no Brasil

Conforme afirma Lima Junior (1998), a organização da administração pública no Brasil passou por transformações importantes desde o período colonial. Parece simplificador reduzir a história administrativa do país a dois grandes momentos – antes e depois. Na verdade, a administração colonial conheceu diferentes fases e teve um impulso modernizador com o consulado pombalino. O Império também tem sua organização governamental marcada por etapas bem distintas, destacando-se a adoção do regime parlamentarista e o fortalecimento progressivo dos governos provinciais. A própria República Velha também se caracterizou por avanços e recuos na questão da descentralização e viu nascerem algumas empresas e autarquias e surgirem diferenciações na estrutura ministerial.

O primeiro governo Vargas representa um marco, não só porque produziu grandes transformações nas estruturas econômicas, sociais e políticas do país, mas também porque realizou o primeiro esforço deliberado, sistemático e continuado de modernização administrativa. O outro marco é de fato a reforma administrativa de 1967, que padronizou estruturas e procedimentos e introduziu os modernos instrumentos de intervenção. (MARCELINO, 1987).

O marco na história administrativa mais recente é a reforma dos anos 1990. Ela é precedida de uma crise que desmantelou e sucateou a máquina administrativa brasileira, criando ensejo para a crítica neoliberal. O que se pode concluir desta análise é que, não obstante os equívocos políticos, conceituais e operacionais e a desastrada estratégia que adotou, a reforma gerencial começou no governo Collor, quando se tentou introduzir, ainda que de forma intuitiva e vacilante, os princípios da new public management[1](RABELLO, 2009).

Este balanço também mostra que não se pode avaliar a experiência de reforma em termos de sucesso ou insucesso absolutos. A não ser aquelas tentativas que não chegaram a produzir efeitos legais e administrativos, todas as reformas introduziram instrumentos que vieram se agregar às práticas vigentes. Assim, não obstante os avanços persistentes e os eventuais recuos, a administração pública se modernizou, ganhando em eficiência, especialização técnica, moralidade, publicidade e transparência. Entretanto, esse processo de transformação sempre deixou em segundo plano a questão democrática das reformas e da própria máquina pública. (RABELLO, 2009).

No capítulo seguinte, abordou-se sobre a qualidade pessoal e a auto estima como incentivo ao desempenho no rendimento do trabalho de um servidor de qualquer órgão público. Conceituando a qualidade no atendimento público como fator de compromisso, buscando a eficiência e aproveitando o máximo das potencialidades existentes, executando uma atuação idêntica a que é executada no setor privado, oferecendo a sociedade um serviço rápido e eficiente. Objetivando aprimorar a qualidade, habilidade e atitude dos envolvidos nas organizações. Exemplificando o empreendedorismo da empresa privada como formas a serem seguidas na administração pública.

CAPÍTULO 2

2 A QUALIDADE PESSOAL NO ATENDIMENTO E NA EFICIÊNCIA DO AGENTE PÚBLICO, MODERNIZAÇÃO E REETRUTURAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

2.1 Qualidade Pessoal

Ferreira (1998) destaca que a qualidade de uma pessoa, com relação ao atendimento, significa efetuar o seu trabalho, diariamente, da melhor forma possível. A qualidade do desempenho é norteada pelos padrões que o indivíduo conhece e essa, de certa forma, está ligada diretamente à sua auto-estima. Entre as padronizações existe o nível de desempenho para ser alcançado em termos de expectativas e exigências das pessoas. O alongamento que se encontra entre esses níveis demonstra o potencial de desenvolvimento que é um desafio a ser enfrentado, com possibilidades de sucesso.

Carvalho (1995, p. 163) menciona que desenvolver um alto nível de qualidade pessoal, incentiva o indivíduo a se sentir satisfeito diante do seu desempenho, construindo assim a sua auto-estima. O desempenho também está vinculado ao reconhecimento que a pessoa recebe de si mesmo e dos outros com quem mantém um relacionamento profissional. Estudos modernos indicam que o reconhecimento tem se destacado por ser um mecanismo que se manifesta na melhora da auto-estima e da melhora do desempenho do indivíduo.

O rendimento do trabalho de um servidor de qualquer órgão público está, também, vinculado aos seus ideais. De acordo com profissionais especializados em comportamento, quanto mais elevados os ideais de uma pessoa, proporcional será o nível de qualidade do desempenho e, em todas as condições, o modelo de qualidade é um dos valores de maior importância, uma vez vai servir como referência, na auto avaliação, como a dos outros colegas no seu ambiente de trabalho. (FERREIRA, 1998).

A percepção dos usuários sobre o serviço de atendimento se caracteriza por queixas relacionadas com a demora, a burocracia na entrega dos documentos solicitados e a inadequabilidade do serviço de comunicação. Infelizmente, não se pode saber, na ocasião em que o serviço é produzido, se sua qualidade é alta ou baixa. Por algum tempo, talvez, não se conheçam os resultados, e a responsabilidade pelos resultados pode então ser bem mais difícil de se determinar. A qualidade é entrelaçada em serviços com o que é produzida, e a maneira como o público interno e externo os utiliza é tão importante, que literalmente não sabemos o que foi criado, até conhecermos a qualidade dos resultados finais. E eles, freqüentemente, dependem de fatores externos. (PEDROSO, 1998).

Entre aos demais proveitos obtidos, pode-se citar a ampliação da confiança dos superiores; tarefas irrepreensíveis; críticas; elogios sinceros; aumento da produtividade e desempenho superior que poderá se transformar num exemplo para os demais companheiros de equipe. Chiavenato (2002, p. 34) reforça que "O desenvolvimento de uma estratégia de atendimento total ao cliente é fator determinante para o sucesso ou fracasso de uma organização em um mercado altamente competitivo".

Chiavenato (2002, p. 36) refere ainda que de certa maneira, comprometer-se melhora a auto-estima e em razão disso, melhora também a qualidade de vida, tanto no aspecto pessoal quanto no profissional. Uma instituição pública ou privada prestadora de serviços deve estar, em qualquer circunstância e constantemente atenta objetivando tomar conhecimento da satisfação daqueles para os quais estão voltados os seus serviços.

2.2 Atendimento como fator de qualidade

Segundo Cardozo (1999) a questão que envolve o conceito de qualidade não é recente. Através dos tempos, sempre existiu uma preocupação em realizar serviços com qualidade, por ser uma atitude que resulta da decisão pessoal em fazê-lo bem ou não. Na atualidade são vistos muitos segmentos da área de serviços públicos enfrentando desafios, buscando a eficiência em seus serviços, desenvolvendo condições valorosas para misturar adequação e diferenciação, por meio da qualidade, atendendo as necessidades da população a quem esses serviços se destinam. Especialistas na área de administração garantem que os serviços de uma instituição alcançarão a eficácia quando a qualidade for considerada como um compromisso.

Cardozo (1999) relata ainda que ser eficiente, portanto, exige primeiro da Administração Pública o aproveitamento máximo de tudo aquilo que a coletividade possui, em todos os níveis, ao longo da realização de suas atividades. Significa racionalidade e aproveitamento máximo das potencialidades existentes. Mas não só em seu sentido jurídico, a expressão, que consideramos correta, também deve abarcar a idéia de eficácia da prestação, ou de resultados da atividade realizada.

A cada dia que passa, o interesse pela qualidade, pela eficiência dos serviços públicos tem se tornado maior por parte dos usuários de serviços que estão se tornando, a cada dia mais exigente. Na obra "O Lado Humano da Qualidade", de Moller (1992) tem-se como tema o efeito máximo da qualidade em produtos e serviços através do desenvolvimento das pessoas.

Qualidade é definida como "tudo aquilo que alguém faz ao longo de um processo para garantir que o cliente obtenha, exatamente, aquilo que deseja". (MOLLER, 1992).

Moller (1992) deixa claro que essa é a importância para onde devem estar direcionados as estratégias, para que se saiba quais são as suas expectativas que se referem aos serviços oferecidos. Como os serviços são prestados por pessoas que se situam na linha de frente de qualquer organização, o enfoque poderá se direcionar para as entidades que prestam os serviços públicos.

Dessa forma Lobos (1994, p.18), reforça que é importante que os administradores superiores, assim como os funcionários que se comunicam de forma direta com o público tenham a devida consciência da relevância da função que desempenham e o significado que seu trabalho tem para a instituição, assim como sugerir mudanças na administração para tornar mais eficiente o contato com a população.

2.3 Eficiência do Agente Público (Medidas necessárias)

Moreira (2008) menciona que um dos objetivos foi mudar a mentalidade do servidor, implementando uma atuação idêntica a que é executada no setor privado, de maximização dos resultados, redução dos custos e satisfação do cliente (que nesse caso é a sociedade), tudo isso utilizando os meios de que se dispõe. Mas, o mais importante foi que a meta do agente público foi transformada, pois hoje não basta para ele apenas executar seus serviços de acordo com a legalidade se ele não atingir os fins últimos a que se propõem.

Carvalho (1995) destaca ainda que a finalidade maior da execução de uma atividade pública é oferecer à sociedade um serviço rápido, eficiente e com resultados positivos, que tragam retorno aos anseios sociais. Portanto, deve-se ter um agente público eficiente, para que este proporcione a satisfação das necessidades do cidadão em consonância com a legislação.

A real eficácia da eficiência se encontra no resultado final do serviço público. Agora, são muitos os desafios para o agente público. Percebe-se a necessidade de mudança de paradigma, isto, pela fundamental mudança de objetivos, sendo que, os resultados dos atendimentos públicos passam a ser primordiais. A Administração Pública já sofreu importantes transformações. Mas, o grande desafio, é, realmente, tornar-se mais eficiente e seus agentes exercerem suas atribuições com mais compromisso e a sociedade ter seus anseios atendidos e respeitados. (MOREIRA, 2008).

Segundo Antonio de Jesus Trovão[2](2008):

Importante a lembrança de que a qualidade é algo que nasce na base do sistema e não vem imposta de cima para baixo a partir de decreto, portaria ou provimento. Desta forma, a Administração Pública deve levar em consideração que cada integrante de seus quadros é um elemento fundamental para obtenção de qualidade, seja através de idéias inovadoras, considerações críticas construtivas e ações voltadas para a busca incessante de um resultado que possa ser efetivamente sentido e mesmo apreciado por todos. Relatórios, dados estatísticos, informações gerenciais são apenas e tão somente recursos disponíveis para aferir o ponto onde se está, bem como mostrar o destino que se deseja alcançar, mas nunca, jamais, poderão ser eles os únicos elementos capazes e suficientes de orientar um processo de obtenção de qualidade, até mesmo porque, a qualidade é algo que deve ser sentido não apenas por quem dela usufrui, mas também por aquele que está envolvido em sua obtenção. Este quadro nos revela de imediato que processos de qualidade devem ser trazidos à base produtiva (servidores e demais envolvidos), para que esta, a partir de sua observação dos meios disponíveis e de interação com os seus consumidores, extraia considerações substanciais relevantes capazes de demonstrar de forma inequívoca que o caminho eleito para obtenção de qualidade é aquele mais adequado aos fins da administração pública: o bem comum e a satisfação do interesse público. (TROVÃO, 2008).

Sendo assim, o objetivo é aprimorar a qualidade, habilidade e atitude dos envolvidos nas organizações a fim de atingir com maestria à eficiência, eficácia e qualidade na prestação dos serviços à coletividade, para tanto, faz-se necessária a utilização e a valorização do "material" humano, sendo este a base do novo modelo, entendendo-se, assim, a importância da otimização dos setores de recursos humanos. (LOBO, 1994, p.32).

Percebe-se que não basta a simples mudança de um modelo administrativo por outro, se as bases continuam sendo as mesmas. Como muito bem explanado, "[...] a qualidade nasce na base do sistema [...]". E, como base do atendimento público, apresenta-se o material humano, pois, em síntese é este que dá vida a Administração Pública. (TROVÃO, 2008).

2.4 Reestruturação e Modernização no Aparelho Administrativo do Estado

Tenta-se modernizar o aparelho do Estado com vistas a tornar suas ações de gestão direcionadas para a eficiência, eficácia e efetividade, com já mencionado anteriormente. Há um "deslocamento" de foco dos processos de meio para os processos voltados aos fins da Administração Pública; e a ampliação da idéia de interesse público (ênfase na coletividade). Verifica-se, isso posto, que necessita o Estado de reformulações. (TROVÃO, 2008).

Observa-se que a análise da eficiência da Administração Pública adquiriu uma grande valoração para a sociedade, destacando que não é interessante à sociedade a manutenção de uma estrutura ineficiente. De uma maneira geral, deve-se observar que a sociedade evoluiu e o cidadão agregou aos seus conhecimentos os seus direitos. A globalização foi um marco definitivo nesta evolução intelectual. O cidadão passou a exigir mais, reivindicando seus direitos e, consequentemente, os deveres da Administração Pública. (PEDROSO, 1998).

O número populacional aumentou consideravelmente. Isto representa mais necessidades e, naturalmente, mais atendimentos públicos. O servidor público, por sua vez, representa de forma dúplice, o próprio dever da Administração Pública, como o próprio direito do cidadão em ter sua necessidade atendida com qualidade e eficácia. Nota-se, neste aspecto, uma prioridade na preparação do servidor público para atender a nova demanda. Os recursos humanos devem ser valorizados e alimentados com instrumentos próprios para alavancar esta realidade de priorização. (MADUREIRA, 2005).

Logicamente, tais mudanças devem iniciar nas bases, nos orçamentos públicos. As verbas que visam o aprimoramento do servidor público devem ser designadas com prioridade. (TROVÃO, 2008).

Pedroso (1998) refere que as idealizações do sistema gerencial são benéficas, visam adequação do atendimento público à realidade da sociedade. Não há como ser invertida esta ordem, ou seja, não há como adequar as necessidades da sociedade a uma estrutura arcaica de uma Administração Pública. O caminho é a evolução e não a involução.

A aplicação da eficiência aos serviços públicos traz o progresso, o desenvolvimento da Administração Pública, pois, trabalhos realizados com técnica e eficiência, trazem, por fim, a economia de produtos, tempo e, ainda, diminui a rotatividade de servidores públicos, o que proporciona, também, economia e qualidade. (MADUREIRA, 2005).

Neste aspecto, a Administração Pública deve buscar os exemplos do empreendedorismo[3]da empresa privada. Um exemplo que deve ser observado, no que diz respeito à empresa privada, refere-se ao conceito de qualidade utilizado, como bem esclarecido nas palavras do autor Antonio de Jesus Trovão (2008):

[...] qualidade em administração empresarial significa conquistar o consumidor potencial através de sua motivação e, oferecendo-lhe produtos cada vez mais atualizados e dotados de tributos únicos em sua categoria, para, como via de conseqüência, obter a satisfação deste consumidor e ampliando seu mercado competitivo, tanto ao nível local, transnacional ou multinacional. (TROVÃO, 2008).

Aproveitando as experiências já acumuladas e repensadas da administração das empresas privadas, tais como os minimizadores de custos e os enfatizadores da eficiência na prestação dos serviços administrativos, mas, sobretudo, passando a considerar o usuário do serviço prestado pelo Estado como o "dono" do serviço, e não apenas como seu destinatário. Para isso, não basta promover reformas de estrutura e de funcionamento seguindo parâmetros da administração privada, é preciso mudar a mentalidade dos administradores públicos, para que não mais se considerem os senhores da coisa pública, como se não tivessem outra obrigação que a de meramente desempenhar as rotinas burocráticas para terem cumprido seu dever funcional. (TROVÃO, 2008).

Por certo, a estruturação da máquina estatal é fundamental, porém, somente mudanças sistêmicas, pontuais e focadas em processos e procedimentos, não são capazes de realizar uma profunda modificação estrutural no sistema administrativo, ou ainda, a implantação de dados estatísticos e relações numéricas complexas. É primordial que as habilidades sejam desenvolvidas. (VERGARA, 2005).

Não basta o sistema gerencial ser eficiente em um planejamento teórico é necessária à prática destes conceitos. Para tanto, todos os servidores públicos, bem como todos os seus líderes, devem ser preparados e conscientizados de que o País mudou, o mundo mudou, sendo urgente que os paradigmas sejam transpostos. É necessário que o servidor público perceba que é seu dever realizar um atendimento de qualidade, bem como, é um direito do cidadão ter este tipo de serviço público à sua disposição. (PEDROSO, 1998).

2.5 Mudança de Mentalidade para uma Administração Pública Melhor

Conforme diz Trovão (2008) é preciso, sobretudo, mudar a mentalidade do público usuário, para que este se convença de que pode e deve exigir prestação de serviços públicos tão bons e eficientes como os que têm se acostumado a exigir dos prestadores privados no regime de competitividade da economia de mercado.

Por fim, Madureira (2005) complementa ainda que somente uma mudança de pensamento, a introdução de uma nova filosofia, o tratamento adequado e a valorização, consequentemente, a transformação do servidor público, podem concretizar avanços concretos na Administração Pública Brasileira.

E, ainda, como as raízes continuam intrínsecas no ser, alimentando-se a fé na potencialidade da criatividade humana, e porque não dizer brasileira, pode-se vislumbrar, sem perder a esperança, o dia em que toda esta capacidade será, finalmente, direcionada para a busca do bem comum, do interesse público da Nação Brasileira. (VERGARA, 2005).

No capítulo seguinte, foi analisado e conceituado as organizações de serviços públicos em um contexto geral e sociopolítico, com um grau de vulnerabilidade a interferências do poder político, causando uma baixa expectativa em relação ao que pode ser oferecido a sociedade em termos de prestação de serviços. Mostrando um modelo burocrático, ocioso, com grande morosidade, inchado com grande predisposição ao desperdício. Sendo apresentado um comparativo do quadro de pessoal "permanentes e não-permanentes", e a estabilidade de emprego. Apresentado ainda a diferenciação entre o setor público e privado em sua forma geral e produtiva.

CAPÍTULO 3

3 ESTUDO DE CARACTERIZAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS PÚBLICOS, INFLUÊNCIAS POLÍTICAS, BUROCRÁTICA, OCIOSIDADE E MOROSIDADE

 

3.1 Conceituando e Caracterizando as Organizações Públicas

Segundo Dussault (1992, p. 09), as organizações de serviços públicos dependem em maior grau do que as demais do ambiente sociopolítico; seu quadro de funcionamento é regulado externamente à organização. As organizações públicas podem ter autonomia na direção dos seus negócios, mas, inicialmente, seu mandato vem do governo, seus objetivos são fixados por uma autoridade externa.

Percebe-se que as organizações públicas são mais vulneráveis à interferência do poder político, pois são geridas pelo poder público. Elas, também, têm a missão de prestar serviços à sociedade. Evidentemente, esta prestação de serviços está, habitualmente, em contradição com a limitação dos recursos recebidos por elas. E, quando há recursos disponíveis, eles tendem a depender da decisão política e das flutuações da capacidade econômica do Estado. (DUSSAULT, 1992, p. 17).

Para Gaster (1999), a baixa qualidade dos serviços públicos gera e perpetua uma baixa expectativa em relação ao que pode ser oferecido, tanto por usuários quanto por prestadores de serviços, contribuindo, assim, para gerar um ciclo vicioso de insatisfação e frustração de gerentes e usuários.

 

3.1.1 A Burocracia e a Resistência a Mudanças

 

Todavia, o modelo burocrático se desenvolveu em condições muito diferentes das de hoje, numa sociedade de ritmo mais lento, quando as mudanças ocorriam com menor rapidez. Assim, na sua época, os governos burocráticos foram capazes de grandes realizações, mas ao longo do tempo se afastaram de sua missão, tornando-se inchados, ineficientes, funcionando com desperdício. (PINCHOT; PINCHOT, 1993, p. 41).

Os autores ainda apresentam um quadro (1) com as características da burocracia e faz uma comparação entre os motivos que determinaram o triunfo e a queda do modelo burocrático:

Quadro 1 - Burocracia: triunfo e queda

O que é a Burocracia	Por que triunfou	Por que não funciona mais
Cadeia de comando hieráquica.	Trouxe uma ordem simples e em grande escala.  Os chefes trouxeram a ordem pelo domínio de seus subordinados.	É incapaz de lidar com a complexidade.  O domínio não é a melhor forma de obter a inteligência da organização.
Especialização/Organização por função.	Produzia eficiência através da divisão de trabalho.  Focalizava a inteligência.	Não proporciona comunicação interfuncional intensiva e coordenação contínua entre colegas.
Regras uniformes.	Criava uma sensação de justiça.  Estabelecia claramente o poder dos chefes.	Continua precisando de regras, mas de regras diferentes.
Procedimentos padronizados.	Proporcionava uma memória organizacional incipiente. Capaz de aproveitar trabalhadores não-qualificados. Sobrepujou os hábitos antigos.	Responde lentamente à mudança. Não lida bem com a complexidade.  Não estimula a interconexão.
Uma carreira de avanços hierárquicos.	Comprava a lealdade.  Supria a continuidade da elite de gerentes e de profissionais especializados.	Menos gerentes são necessários e a força de trabalho mais qualificada espera promoções; portanto, não há espaço suficiente para o avanço.
Relações impessoais.	Força reduzida do nepotismo. Ajudava os líderes a impor uma disciplina rígida e a tomar decisões duras.	Serviços intensivos de informação exigem relacionamentos profundos.
Coordenação de cima.	Fornecia orientação aos trabalhadores não-qualificados. Supria a supervisão intensa exigida pela rápida rotatividade em serviços monótonos.	Os empregados treinados estão preparados para o autogerenciamento.

Fonte: Pinchot e Pinchot (1993, p. 41-42).

Gaster (1999) refere que nota-se que as organizações públicas são sistemas complexos devido ao alto índice de burocracia existente no seu funcionamento, isto é, o tipo de regulamento desenvolvido na burocracia estatal tende a ser aplicado a qualquer organização pública. Dessa maneira, as condições e a organização do trabalho tendem a uniformizar-se no setor público, ou seja, os trabalhadores das organizações públicas tendem a encontrar-se em idênticas situações laborais e de organização do trabalho, proporcionadas pela burocracia estatal, uma vez que os seus dirigentes são responsáveis perante uma autoridade externa à organização pública, gerando, assim, uma tendência à centralização das decisões.

As organizações públicas mantêm as mesmas características básicas das demais organizações, acrescidas, entretanto, de algumas especificidades como: apego às regras e rotinas, supervalorização da hierarquia, paternalismo nas relações, apego ao poder, entre outras. Tais diferenças são importantes na definição dos processos internos, na relação com inovações e mudança, na formação dos valores e crenças organizacionais e políticas de recursos humanos. (GASTER,1999).

Para autores como Albrecht (1992), por exemplo, muitas pessoas que trabalham em órgãos públicos, consciente ou inconscientemente, julgam estar em posição de influência burocrática em relação ao público, e não à sua disposição.

De acordo com Carbone (2000), as características da organização pública que dificultam a sua mudança são as seguintes:

• burocratismo — excessivo controle de procedimentos, gerando uma administração engessada, complicada e desfocada das necessidades do país e do contribuinte;

• autoritarismo/centralização — excessiva verticalização da estrutura hierárquica e centralização do processo decisório;

• aversão aos empreendedores — ausência de comportamento empreendedor para modificar e se opor ao modelo de produção vigente;

• paternalismo — alto controle da movimentação de pessoal e da distribuição de empregos, cargos e comissões, dentro da lógica dos interesses políticos dominantes;

• levar vantagem — constante promoção da punição àqueles indivíduos injustos, obtendo vantagens dos negócios do Estado;

• reformismo — desconsideração dos avanços conquistados, descontinuidade administrativa, perda de tecnologia e desconfiança generalizada. Corporativismo como obstáculo à mudança e mecanismo de proteção à tecnocracia.

3.1.2 Corpos Funcionais Distintos (permanentes e não-permanentes)

Um ponto fundamental ao planejamento e à gestão pública, levantado por Martelane (1991, p.15), é a presença de dois corpos funcionais com características nitidamente distintas: um permanente e outro não-permanente. O corpo permanente é formado pelos trabalhadores de carreira, cujos objetivos e cultura foram formados no seio da organização, e o não-permanente é composto por administradores políticos que seguem objetivos externos e mais amplos aos da organização.

Alguns problemas de ajustes em relação ao trabalhador permanente são atribuídos por Pereira (1996, p. 20) quando afirma que no Brasil a extensão da estabilidade a todos os servidores públicos, ao invés de limitá-la a apenas às carreiras onde se exerce o poder de Estado, e o entendimento dessa estabilidade de uma forma tal que a ineficiência, a desmotivação, a falta de disposição para o trabalho não pudessem ser punidas com a demissão, implicaram em um forte aumento da ineficiência do servidor público.

Ainda segundo o mesmo autor, outro ponto fundamental gerado pela estabilidade é o aumento dos custos públicos, que impede a adequação dos quadros de trabalhadores às reais necessidades do serviço, tanto em termos de quantidade quanto de especialização técnica, inviabilizando, ao mesmo tempo, a implantação de um sistema de administração eficiente, baseado em incentivos e punições.

3.1.3 A Morosidade nas Organizações de Serviços Públicos

Johnson (1996) afirma que o fato de a propriedade ser pública torna frágeis, complexos e lentos vários processos que se podem apresentar muito simples e dinâmicos na organização privada, cujos objetivos são mais claros e o foco do controle externo é uma pequena fração daquele exercitado sobre uma organização financiada pela sociedade.

Nas organizações controladas pelo governo há a predominância dos processos políticos, que muitas vezes oneram de várias formas os processos operacionais e administrativos ou, mesmo, se opõem a eles causando morosidade. (JOHNSON, 1996).

Shepherd e Valencia (1996) afirmam que as situações que dificultam a administração de organizações públicas são:

• a administração pública oferece, principalmente, serviços dos quais ela detém o monopólio, o que propicia que sejam produzidos de maneira ineficiente;

• o controle dos eleitores sobre os políticos é normalmente imperfeito, sendo que organizações políticas destinadas a representar os eleitores dificilmente trabalham sem atrito;

• a dificuldade dos políticos em controlar os funcionários, e definir e medir com exatidão os resultados da administração pública.

Essas características, peculiares às organizações públicas, tornam-se um grande empecilho para a implantação de inovações tecnológicas, pois elas, em geral, são processos longos e que requerem um tempo de desenvolvimento e aperfeiçoamento, dificilmente restringindo-se a um único mandato governamental. (SHEPHERD; VALENCIA, 1996).

3.1.4 A Ociosidade no atendimento e causalidades

Para Chiavenato (1996) o governo é o mecanismo que a sociedade utiliza para tomar decisões coletivas, é a forma de prestar serviços em benefício de todo o povo. Todavia, os órgãos governamentais, com suas extensas burocracias centralizadas e padronizadas, preocupadas com normas e regulamentos, sujeitas à cadeia de comando hierárquico e prestando serviços uniformes, não estão à altura dos desafios de uma sociedade baseada no conhecimento e na informação que se transforma com rapidez. Formando assim um estrangulamento na capacidade de atendimento, não conseguindo atingir a totalidade de sua capacidade, pela própria ineficiência do sistema ou material disponível.

A maioria das instituições governamentais é obrigada a executar tarefas cada vez mais complexas, em ambientes que mudam rapidamente, para clientes que exigem opção e qualidade. Mesmo assim, pouco tem sido feito para tornar as organizações públicas mais ágeis e modernas. Neste sentido, a variável humana merece destaque em qualquer programa de expansão, de melhoria da qualidade, de incremento da produtividade, de foco no cliente, seja nas empresas industriais, comerciais, prestadoras de serviços, do setor público ou privado. (TROVÃO, 2008).

Quase sempre, as pessoas constituem para as empresas o desafio crucial no alcance e na manutenção de padrões elevados de qualidade, produtividade e competitividade. (CHIAVENATO, 1996).

Ainda, segundo Chiavenato (1996), as organizações de serviços públicos são basicamente constituídas de pessoas que nunca foram adequadamente utilizadas e motivadas e, por isso, que a maioria das pessoas são acomodadas e acostumadas a um desempenho medíocre e burocrático, sem nenhuma criatividade ou inovação preocupadas exclusivamente com a rotina.

Osborne e Gaebler (1994, p. 40) chegam a afirmar que:

[...] muitos servidores dos governos burocráticos se consideram prisioneiros de normas e regulamentos, entediados por tarefas monótonas, responsáveis por serviços que, bem sabem, poderiam ser completados em metade do tempo, se pudessem usar a própria cabeça. Levam vidas marcadas por um desespero silencioso.

Uma simples observação da forma como a maioria das instituições públicas é conduzida permite afirmar ainda, que existe uma grande defasagem em relação às ágeis e modernas técnicas gerenciais. As organizações públicas pagam pouco, não criam oportunidades de aprimoramento, não oferecem boas condições de trabalho, nem os meios necessários para a geração de um bom serviço. Isso inclui, também, a falta de estímulo ao servidor no sentido de modernizar, compreender e valorizar o seu trabalho. (OSBONE; GAEBLER, 1994, p. 120).

Não existe no serviço público um ambiente organizacional motivador e sim contrariamente referem que o que acontece no serviço público é um esforço concentrado no sentido de desmotivar o funcionário, impedindo-o de usar seu intelecto e dizendo-lhe exatamente o que fazer, quando fazer e como fazer. (NORIEGA apud OSBORNE; GAEBLER, 1994).

As instituições públicas precisam, portanto, atentar para seus servidores como elementos alavancadores de resultados dentro da organização, como pessoas que fazem diferença e personalizam a instituição e a fazem distinguir-se de todas as demais. Entretanto, para que isso aconteça, é necessário que elas sejam adequadamente valorizadas, o que inclui, entre outras coisas, ser treinadas, desenvolvidas, integradas socialmente, lideradas, motivadas, remuneradas dignamente e estimuladas a participar das decisões. (RABELLO, 2009).

Como se vê, é importante destacar que é imprescindível reconhecer a importância das inovações tecnológicas e da modernização do processo produtivo para a racionalização, agilização das atividades e compartilhamento de informações. A interação entre esses dois aspectos é o motor da mudança no serviço público. (MOREIRA, 2008).

 

3.2 Principais Diferenças entre o Setor Público e o Setor Privado

Apesar das considerações comuns dos programas de qualidade, quando se deseja retratar a qualidade no serviço público é conveniente considerar segundo Osborne e Gaebler (1994), que o setor público difere do setor privado em alguns pontos essenciais. As principais diferenças são:

• os empresários são motivados pela busca do lucro, as autoridades governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas;

• o setor privado recebe dos clientes a maior parte dos seus recursos; o setor público é custeado pelos contribuintes. O cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organização; no setor público, o cliente atendido, paga indiretamente, pela via do imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do serviço recebido e o valor do tributo que recolhe;

• o setor privado normalmente trabalha em regime de competição, o setor público usa habitualmente o sistema de monopólio;

• a preocupação em satisfazer o cliente no setor privado é baseada no interesse, enquanto no setor público essa preocupação tem que ser alicerçada no dever;

• as políticas voltadas para a qualidade no setor privado referem-se a metas de competitividade no sentido da obtenção, manutenção e expansão de mercado; enquanto no setor público a meta é a busca da excelência no atendimento a todos os cidadãos, ao menor custo possível;

• as contingências a que estão submetidos os dois setores, como por exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislação e o perfil da clientela.

Ainda na observação de Osborne e Gaebler (1994) existem outras diferenças significantes. O governo, segundo os autores, é democrático e aberto; por isso seus movimentos são mais lentos comparados aos da iniciativa privada, cujos administradores podem tomar decisões rapidamente, a portas fechadas. Da mesma forma, o setor público muitas vezes não pode alcançar o mesmo nível de eficiência do setor privado, pois precisa servir a todos igualmente, independente da capacidade de pagar pelo serviço prestado ou da demanda por esse serviço.

Leite (1994) apresenta um quadro (2) possibilitando uma visualização mais clara dos pontos que diferem uma Empresa privada do Estado.

Quadro 2 - O que diferem uma empresa privada do Estado

Focos	Empresa	Setor Público
		Tradicional	Contemporâneo
Missão	"Fazer dinheiro" (Lei de mercado)	"Fazer o bem" a todos igualmente	...o veículo de bem estar social
Motivação dos Dirigentes	Competitividade	Reeleição – Permanência no cargo	Espaço público de autogestão social
Regime	Competição – "quanto de mercado"	Monopólio – "quanto de governo	Privatização é uma resposta; não resposta; "que tipo" de governo
Modelo Decisional	Podem decidir "a portas fechadas" rapidamente	Decisões participativas, movimentos mais lentos	Cidadãos informados esferas político-econômico-social
Bases de Cálculo	Relação custo-benefício	Valores morais absolutos	Penetração recíproca de valores
Fonte de Recursos	Clientes (comercialização)	Contribuintes (arrecadação tributária)	Enlace de fontes em retroalimentação
Avaliação de Competência	Lucro	Capacidade de excelência na prestação dos serviços.	Auto-sustentável pela capacidade gestorial (foco no cidadão)

Fonte: Leite (1994).

Na opinião de Leite (1994), o governo age sempre contrário a maioria das empresas privadas. Enquanto o governo puxa o poder para o centro, as empresas descentralizam e empurram-no para baixo. Enquanto o governo é guiado por regras, as empresas são guiadas por uma missão. O governo normalmente, não tem como avaliar seu desempenho e quando os parâmetros de avaliação são incorretos, os incentivos são incorretos. Os representantes do governo são avaliados pelo tempo de casa, pelo tamanho de seus staffs[4]pela soma de dinheiro que gastam. Raramente recebem critérios pela redução de gastos, economia ou satisfação do cliente.

A necessidade de conferir à administração pública o que há de bom e funcional no setor privado. E o que há de melhor na empresa é a relação com o cliente. Empresa que não trata bem a clientela é abandonada pelo cliente. A administração pública, assim, passaria a ser entendida como fornecedora de serviços, embora mantendo características próprias indispensáveis. (VERGARA, 2005).

Indubitavelmente, essas diferenças apresentadas permitem destacar ainda, que não se pode pensar em qualidade no serviço público da mesma forma que se pensa para o setor privado, embora certamente haja muitas semelhanças entre as duas atividades. Da mesma forma, constata-se a relevância do desenvolvimento de conceitos e metodologias adequados para o serviço público, visando à adaptação ao novo cenário mundial. (LEITE, 1994).

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após minuciosa leitura da literatura concernente, verificou-se neste trabalho que a história da administração iniciou-se na suméria por volta do ano 5000 a.C. quando os antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando assim a arte de administrar.

Seguindo a evolução da administração duas instituições se destacam: a Igreja Romana e as Organizações Militares. Sendo a igreja a mais formal na eficiência da civilização ocidental, espalhando suas técnicas organizacionais e administrativas por todo o mundo. Os Militares por sua vez evoluíram com adoção de princípios e praticas administrativas comuns a todas as empresas da atualidade.

Entre os marcos na história administrativa mais recente é a reforma dos anos 1990, sendo precedida por uma crise que desmantelou e sucateou a máquina administrativa brasileira. Observando os avanços não obstante persistente e os eventuais recuos. Deixando sempre em segundo plano a questão democrática das reformas e da própria máquina pública.

Abordou-se sobre a qualidade pessoal e a auto estima como incentivo ao desempenho no rendimento do trabalho de um servidor de qualquer órgão público. Conceituando a qualidade no atendimento público como fator de compromisso, buscando a eficiência e aproveitando o máximo das potencialidades existentes, oferecendo a sociedade um serviço com rapidez e eficaz.

Pode analisar e conceituar as organizações de serviço público em um contexto geral e sociopolítico, com um grau de vulnerabilidade e interferências do poder político, causando uma baixa expectativa em relação ao que pode ser oferecido a sociedade em termos de prestação de serviços. Mostrando um modelo burocrático, ocioso, com grande morosidade, inchado com grande predisposição ao desperdício.

Sendo realizado um comparativo entre o quadro de pessoal "permanentes e não permanentes" e a estabilidade de emprego.

Verificou-se de uma forma não muito aprofundada o comparativo e diferenciação entre o setor público e privado em suas formas gerais e produtivas, onde no setor privado o cliente remunera diretamente a organização e no setor público o cliente paga indiretamente, pela via do imposto sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do serviço prestado.

REFERÊNCIAS

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OBSERVAÇÃO: A média recebida pela monografia foi 9,8 com conceito "A"

A Deus, à minha esposa e filhos...

companheiros de todas as horas...

à memória de meu pai...

AGRADECIMENTOS

À Professora Dra. Orientadora, Ester Luisa Leite Carvalho, braço amigo de todas as etapas deste trabalho; que compartilhou seu amplo conhecimento, com atenção e dedicação nos momentos de dificuldades, incentivando-me a ir até o fim, minha gratidão.

Aos meus pais, Sr. Domingos (in memória) e Dona Joana, que apesar das dificuldades enfrentadas, souberam criar seus filhos, com humildade e dignidade.

Aos meus filhos Allyson e Aline, pela confiança e motivação.

A minha esposa Luzia, pelo carinho e compreensão nos momentos de minha ausência, estando sempre a meu lado, sem ela isto não seria possível.

Aos amigos e colegas, pela força e pela vibração em relação a esta jornada.

Ao Professor Ms. Luiz Santos Brogiato, Coordenador Pedagógico do Curso, pela grande capacidade e oportunidade proporcionada.

Aos professores e colegas de Curso, pois juntos trilhamos uma etapa importante de nossas vidas.

A professora Dra. Nair Andrade de Almeida Leite, pela capacidade e dedicação a instituição.

A Brissa Kitner, secretária da UENP/Campus de Jacarezinho - Centro de Ciências Humanas e da Educação, pela capacidade e dedicação dispensada.

Aos profissionais e contemporâneos, pela concessão de informações valiosas para a realização deste estudo.

A todos que, com boa intenção, colaboraram para a realização e finalização deste trabalho.

Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Administração Pública, da Universidade Estadual do Norte do Paraná, como pré-requisito para obtenção do título de Especialista em Administração Pública. 

 

Autor:

Remí Eleotério De Souza

remi_leoterio[arroba]hotmail.com

Orientadora:

Profa. Dra. Ester Luisa Leite Carvalho

Jacarezinho-PR

2010

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