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Considerando-se o exposto e as restrições relativas à legislação, a análise do grupo passou a estar orientada a apresentar a um futuro operador a atratividade do negócio. Com base na atratividade, buscou-se estabelecer os valores que a MB poderia vir a receber como permissionária do empreendimento.
A partir dos presspostos apresentados, passou-se a efetuar a análise sob o ponto de vista do arrendador, tendo então sido levantada e estudada a concorrência e o mercado. Posteriormente foram efetuadas as análises de SWOT e financeira. Por fim (e em decorrência dos estudos realizados), traçaram-se as estratégias de marketing, de operações e logística e de recursos humanos.
Foram considerados como concorrentes todos os operadores de estacionamento localizados nas proximidades do C – 5. De forma a facilitar o entendimento, estes operadores foram organizados em grupos que congregam características congeneres, conforme pode-se observar a seguir:
Identificada a concorrência, passou-se a análise do mercado. Nesta identificou-se a carência de estacionamentos na região, principalmente para atender às Universidades do entorno (Gama Filho, Cândido Mendes e Estácio de Sá), a Igreja da Candelária e o chamado "Corredor Cultural", composto pelo Centro Cultural Banco de Brasil, Casa de Cultura França-Brasil, Centro Cultural dos Correios e Espaço Cultural da Marinha. Especificamente em relação às universidades, observou-se a incompatibilidade de horários existente entre elas e os estacionamentos da região, que funcionam até no máximo às 20h, enquanto as atividades acadêmicas estendem-se até às 23h. Os demais segmentos, em diversas ocasiões (mas não de forma sistemática), passam por dificuldades similares.
Considerando-se a análise efetuada e do dado de que, em média, o utilizador de estacionamento naquela região utiliza ou serviço por um período de duas horas, buscou-se traçar estratégias no intuito de oferecer um produto diferenciado ao mercado, atendendo assim aos anseios daquela importante parcela de clientes. Tais estratégias, assim como um maior detalhamento dos estudos desenvolvidos sobre os aspectos de marketing, recursos humanos, operaçoes e logística serão tratados em trabalhos específicos, a serem elaborados pelos demais membros do grupo de trabalho.
Por sua vez, a análise financeira mostrou-se amplamente atraente aos futuros arrendatários. De forma ampla e considerando-se o investimento total previsto (R$ 102.200,00), estimou-se ser possível o concessionário obter um lucro ao final do contrato que variará entre R$ 1.150.000,00 (em um cenário pessimista) e R$ 2.544.011,95 (em um cenário otimista). A partir destes valores – que, em última análise, materializam a atratividade do negócio – estabeleceu-se a forma de cálculo da parcela que seria destinada à MB, sendo ela composta por uma parte fixa (R$ 9.000,00 / mês) e uma parte variável (20% do total das receitas). Com base nestes parâmetros, o negócio poderá render aos cofres da Marinha valores entre R$ 1.366.080,00 (em um cenário pessimista) e R$ 1.884.000,00 (em um cenário otimista).
Em face do exposto, julgou-se lícito afirmar que o empreendimento mostra-se exeqüível e, se implementado, poderá colaborar para reduzir as restrições impostas à MB na área orçamentária.
O próximo capítulo abordará a análise de SWOT do empreendimento, aspecto este considerado como foco principal do presente estudo.
A Análise SWOT – que representa, em inglês, as iniciais das palavras Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças) – é uma conhecida ferramenta de gestão que tem sido muito utilizada por empresas privadas em todo o mundo como parte do processo de planejamento estratégico dos negócios.
A simples tradução de seus termos nos mostra que a idéia central deste modelo está associada à avaliação dos pontos fortes, fracos, das oportunidades e das ameaças da organização e do mercado onde ela atua (ou pretende atuar).
Julga-se importante relembrar que, conceitualmente, o modelo considera as forças e fraquezas como aspectos relativos ao ambiente interno (ou seja, referem-se às variáveis que podem ser controladas pelos dirigentes da organização, estando elas sujeitas as estratégias por eles definidas), enquanto as oportunidades e ameaças referem-se ao ambiente externo, que se encontra totalmente fora do controle da organização analisada.
Farias (2005) nos ensina que, após terem sido identificadas as oportunidades e ameaças enfrentadas pela (o) empresa / negócio, é possível caracterizar sua atratividade mercadológica. Nesta perspectiva, surgem 4 (quatro) possibilidades:
Por fim, espera-se que a saída – ou produto final – da matriz SWOT seja composta por um conjunto de estratégias que têm como propósito maximizar os pontos fortes, minimizar os pontos fracos, identificar e aproveitar as oportunidades surgidas e precaver-se contra as ameaças existentes. Ou seja, espera-se traçar caminhos que permitam a evolução do negócio visualizado na direção do máximo aproveitamento do seu potencial.
No caso específico do negócio proposto, foram identificadas as seguintes oportunidades:
Ainda a partir da análise efetuada, foram identificadas as seguintes ameaças:
Prosseguindo na montagem da Matriz de SWOT, foram levantados os seguintes pontos fortes:
Fechando a matriz, foram levantados os seguintes pontos fracos:
A partir de todo o exposto, foi possível montar a Matriz de SWOT, cuja forma pode ser visualizada a seguir:
Figura 3.1 – matriz de SWOT
Para o negócio em questão, consideraram-se como fatores críticos de sucesso a segurança, a existência de um eficiente sistema de controle de custos (permitindo assim uma maior competitividade no tocante aos preços praticados), a localização (em relação ao público-alvo das universidades, Corredor Cultural e Candelária) e a existência de instalações adequadas. Todos estes fatores estão enquadrados como pontos fortes na matriz SWOT traçada, o que é amplamente desejável em qualquer empreendimento.
Após a elaboração da matriz SWOT e sua análise, foi possível traçar um série de estratégias que visam a maximizar os pontos fortes, eliminar/minimizar os pontos fracos, aproveitar as oportunidades e proteger o empreendimento contra as ameaças. De forma sintética, foram visualizadas as seguintes estratégias:
Considerando-se os estudos realizados e a análise de SWOT apresentada, julga-se lícito afirmar que o empreendimento proposto – que pode ser classificado como negócio ideal (Farias, 2005) no tocante ao ambiente externo – possui elevadas condições de colaborar com a redução das limitações financeiras que têm sido impostas à MB. Apenas para exemplificar, os valores estimados a serem obtidos pela MB, em um cenário bastante conservador, atingem montante superior a R$ 1.600.00,00. Estes recursos, se considerados em valores atuais, são suficientes para suportar todas as despesas de manutenção externa do Complexo do Primeiro Distrito Naval no período do contrato, além de permitir o custeio da instalação de um moderno sistema integrado de segurança externa (composto por alarmes, câmeras e outros equipamento), elevando o grau de segurança das OM lotadas naquele Complexo.
Ainda com base no estudo efetuado, o valor da receita pode ser ainda maior caso seja possível aumentar o número de vagas para locação no período de maior demanda. Esta possibilidade remete à necessidade de que se desenvolva um detalhado estudo, no âmbito do 1º Distrito Naval, no tocante à política de distribuição de vagas de estacionamento hoje existente.
As restrições orçamentárias que têm sido impostas às Forças Armadas constituem-se em uma realidade que tem impactado diretamente nas condições de funcionamento de cada uma das Forças Singulares. Por mais de uma vez os Chefes militares alertaram os mandatários da Nação que, mantida a atual situação, é possível que ocorra comprometimento da capacidade militar do País.
Muitas têm sido as medidas adotadas com o propósito de adequar o insuficiente orçamento às necessidades efetivas da forças armadas. Dentre elas, destaca-se – especificamente em relação à MB – o incentivo à captação de recursos externos (sem que ocorra qualquer desvio da atividade-fim das unidades militares).
Em decorrência, muitas OM da MB têm adotado a postura de locar seus auditórios, anfiteatros e áreas esportivas para entidades civis. Estas locações, no entanto, não tem comprometido o desempenho de suas atividades-fim.
Especificamente no caso apresentado, estudou-se a viabilidade de explorar a área de estacionamento conhecida como C – 5, que se encontra sob a jurisdição do Primeiro Distrito Naval. Com base nos estudos efetuados, concluiu-se que a exploração só será legalmente possível se for realizada por um operador externo, que deverá ser captado por meio de um processo licitatório.
A análise de SWOT do empreendimento identicou como oportunidades a falta de vagas observada na região, o aumento da fiscalização e reboques, a economia estável (implicando na expansão das compras), o aumento dos casos de furto/roubo na região, o aumento do custo dos seguros, o desenvolvimento cultural do centro, a organização deficiente de parte da concorrência e a falta de segurança observadas nas áreas operadas pela concorrência.
Como ameaças foram identificadas a evasão de empresas do Centro do RJ, as orientações constantes do Plano Estratégico Regional (especificamente em relação a intenção de implementar o sistema de rodízio na região e de aumentar as áreas destinadas ao sistema de estacionamento chamado de vaga certa), a concorrência acirrada na área e a duração máxima dos contratos de arrendamento.
Foram listados como pontos fortes do negócio a segurança do local, a localização privilegiada do ponto, a infra-estrutura existente, as instalações adequadas, os reduzidos custos de operação, o layout e a possibilidade de firmar convênios com outras instituições.
Por fim, foram identificados como pontos fracos a falta de conhecimento do local por parte dos usuários, a baixa visibilidade do ponto e a baixa disponibilidade de vagas no período mais lucrativo (nos dias úteis, ente 7h e 17h).
O estudo elaborado mostrou que todos os fatores críticos de sucesso encontravam-se listados como pontos fortes, o que desejável em qualquer empreendimento. Da mesma forma, foi possível traçar, a partir da matriz de SWOT, um conjunto de estratégias de forma a minimizar os pontos fracos, maximizar os pontos fortes, explorar as oportunidades e proteger o negócio das ameaças.
Como resultado final, o empreendimento mostrou-se significativamente atrativo – tanto na visão do operador como sob a óptica da MB. A partir dos parâmetros traçados (receitas compostas por uma parte fixa da ordem de R$ 9.000,00 / mês e por uma parte variável de 20% sobre o total da arrecadação), visualizou-se ser lícito considerar que a MB pode obter recursos que variarão de R$ 1.366.080,00 (em um cenário pessimista) a R$ 1.884.000,00 (em um cenário otimista). No cenário esperado, o valor a receber será da ordem de R$ 1.600.000,00. Desta forma, entende-se que o negócio, se implementado, poderá reduzir os impactos causados na MB em face das restrições financeiras que lhe têm sido impostas.
BRASIL. Decreto-Lei n.º 9760, de 5 de setembro de 1946. Autoriza Dispõe sôbre os bens imóveis da União e dá outras providências. Diário Oficial da República Federativa do Brasil, Rio de Janeiro, RJ, 6 set. 1946. Disponível em: <https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/Del9760.htm>. Acesso em: 23 out. 2006.
______. Estado-Maior da Armada. A atuação do Estado-Maior da Armada. Brasília: [s.n.], 2006. Palestra proferida para os Oficiais-Alunos do C-EMOS em 3 de setembro de 2006..
______. Lei n.º 9636, de 15 de maio de 1998. Dispõe sobre a regularização, administração, aforamento e alienação de bens imóveis de domínio da União, altera dispositivos dos Decretos-Leis nos 9.760, de 5 de setembro de 1946, e 2.398, de 21 de dezembro de 1987, regulamenta o § 2o do art. 49 do Ato das Disposições Constitucionais Transitórias, e dá outras providências. Diário Oficial da República Federativa do Brasil, Brasília, DF, 15 mai. 1998. Disponível em: <https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9636.htm>. Acesso em: 23 out. 2006.
FARIAS, Edvaldo Antunes de. Elementos Essenciais à Montagem de Planos de Negócios em Serviços, Gestão de Negócios e Marketing. Material Acadêmico Complementar. Rio de Janeiro, 2005.
FRANÇA, Junia Lessa; VASCONCELLOS, Ana Cristina de. Manual para Normalização de Publicações Técnico Científicas. 7. ed. Belo Horizonte: Ed. UFMG, 2004.
RIO DE JANEIRO. Plano Estratégico da Cidade do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, RJ. 2006. Disponível em: <http://www.rio.rj.gov.br/planoestrategico>. Acesso em: 25 ago. 2006.
DADOS DO AUTOR
Nascido no Rio de Janeiro no ano de 1966, EDILSON ANTUNES DE FARIAS ingressou na Marinha do Brasil em 1983.
Formou-se no Colégio Naval no ano de 1985, tendo se graduado na Escola Naval no ano de 1989, com a Habilitação em Eletrônica.
Possuidor de todos os requisitos acadêmicos exigidos para o prosseguimento na carreira das armas, realizou adicionalmente, no ano de 1992, os seguintes cursos / estágios: Curso Especial de Comandos Anfíbios; Curso Especial de Operações Especiais; Estágio de Operações na Selva; Curso Básico de Escalador Militar. Mais recentemente (2004), realizou ainda o Curso "Military Core Competencies" , no Pearson Peacekeeping Center (Canadá).
Em 2006 graduou-se com sucesso no MBA em Gestão Empresarial pelo Instituto COPPEAD. No mesmo ano obteve a diplomação no Título de Mestre em Ciências Navais pela Escola de Guerra Naval.
Em sua mais recente monografia – FONTES ALTERNATIVAS DE RECURSOS PARA MARINHA: EXPLORAÇÃO DO ESTACIONAMENTO DO 1º DISTRITO NAVAL – o autor apresenta, de forma eloqüente, uma oportunidade de negócio que poderá ser explorada, em futuro próximo, pela renomada instituição a que pertence.
EDILSON ANTUNES DE FARIAS é Oficial Superior da Marinha do Brasil e trabalha atualmente com a formação de pessoal - Marinheiros e Fuzileiros Navais – na área de Brasília / DF.
Monografia apresentada ao Instituto COPPEAD de Administração, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos à obtenção do certificado de conclusão do curso.
CC (FN) Edilson Antunes De Farias
edilsonfarias[arroba]hotmail.com
MBA em Gestão Empresarial - Turma C-EMOS 2006
Coordenador: Profª Ângela da Rocha, D. Sc.
Rio de Janeiro
Outubro de 2006
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