Reféns
1. IntroduçãoAs organizações policiais mais evoluídas sempre se preocuparam em ter uma pronta resposta às ocorrências que fujam da normalidade e que requeiram um tratamento diferenciado e especializado.
Nas situações onde se faz necessária a intervenção da Polícia, o surgimento de uma crise é bastante provável, principalmente se ela surpreende um crime em andamento, ocorrendo situações onde pessoas são tomadas como reféns, criando um impasse e colocando vidas em risco.
Neste momento estão em jogo dois interesses opostos ou entendimentos diversos, podendo dizer-se que há um evento crucial, e para que ele não tenha desdobramentos indesejáveis, deve ser negociado. Não se trata de verificar se as posições assumidas são legais ou éticas. Trata-se de encarar como um fato que não apresenta uma solução aparente ou imediata.
As características mais perturbadoras, decorrentes da intervenção policial, nesses casos, são o desfecho imprevisível, a compressão do tempo e a ameaça existente a uma ou mais vidas.
É necessária, então, uma postura organizacional definida para negociar estas situações críticas. A ação não pode ser isolada e nem deve ficar na dependência de que um gesto individual resolva o problema.
A negociabilidade deve ser gerida por policiais preparados para esse mister, que agirão de acordo com procedimentos preestabelecidos, de acordo com diretrizes e políticas norteadas pela doutrina de negociação de crises com reféns.
Daí decorre a importância de uma organização policial estar capacitada a gerenciar crises, priorizando a negociação, pois a sociedade tem uma expectativa quanto à resolução do problema, e cobra a ação adequada da Polícia.
Aumenta, então, a responsabilidade dos policiais envolvidos no processo de negociação, pois uma intervenção de insucesso pode ter sérias implicações legais e atingir a imagem da organização policial, com o conseqüente questionamento de sua capacidade profissional.
Os organismos nacionais e internacionais, de caráter governamentais ou não, ligados a direitos humanitários, estão cada vez mais atentos e atuantes. Qualquer ato atentatório à dignidade humana é motivo de imediata reprovação, com conseqüências legais graves ao infrator, ao órgão e ao país transgressor.
A presença da mídia, às vezes, contribui para dar um vulto inesperado às ocorrências, aumentando a tensão local e exigindo uma ação primorosa da Polícia. Naquele momento, toda a opinião pública está atenta ao desfecho dos fatos. Isso pode levar ao comprometimento da segurança das operações, em razão da excessiva exposição ao perigo de alguns repórteres, no intuito de colher uma boa matéria. É quando deve prevalecer a calma e a capacidade da Polícia em administrar todo o local das operações.
Não há uma fórmula fixa a ser seguida. As situações desse tipo se instalam (e se resolvem) de diversas formas, e por isso é necessário que a Polícia possua uma equipe que, conhecendo as diversas técnicas de resolução e negociação da crise, tenha condições de minimizar a possibilidade de falhas operacionais, que podem sempre ocorrer em razão das variáveis envolvidas, já que é sabido que nesses casos também é preciso contar com um pouco de sorte para a solução final.
Nesta contextualização é que se insere este tema das ações do policial negociador nas ocorrências com reféns, com a pretensão de auxiliar na solução desses incidentes com resultados que garantam a preservação de vidas, ao mesmo tempo em que busca padronizar os procedimentos operacionais do policial na função de negociador.
O problema suscitado é que a maioria das instituições policiais, embora tenham editado normas concernentes ao assunto, ainda não possuem padrões operacionais para as ações do policial negociador no atendimento de ocorrências com reféns, o que acaba gerando a ausência de um modus operandi uniformizado. Destarte, com a sua adoção, espera-se que as crises dessa natureza mereçam um tratamento altamente profissional, minimizando, dessa forma, erros nas negociações, os quais trazem conseqüências extremamente prejudiciais para os envolvidos. Espera-se, ainda, que as negociações de crises com reféns sejam tratadas funcionalmente dentro da estrutura do Gabinete de Gerenciamento de Crises, com diretrizes e políticas específicas, evitando-se, ao máximo, participações isoladas ou empíricas dos responsáveis pela suas resoluções.
A delimitação cronológica do estudo abrange o período de 2001, ano da criação do curso de Negociação de Crises com Reféns na Polícia Militar do Estado de São Paulo (PMESP), até os dias atuais, considerando a evolução histórica dos acontecimentos relacionados a esse tipo de ocorrência e a experiência adquirida pelo autor, no decorrer do período que comandou o Grupo de Ações Táticas Especiais. Acresce-se, ainda, a atuação na área, ora ministrando cursos em outros Estados da Federação para policiais civis e militares, integrantes das Forças Armadas e autoridades públicas, ora participando de cursos internacionais (EUA e Japão), além das experiências vivenciadas e relatadas por outros policiais, vítimas e estudiosos da área. As pesquisas documentais e bibliográficas permitiram um estudo comparado com o modelo anglo-americano de polícia.
A hipótese levantada é a de que desenvolvendo, padronizando, implementando e implantando o assunto voltado à área, poder-se-á vislumbrar que, empregando-se ações adequadas e pertinentes, diminuam-se sensivelmente as negociações inapropriadas nas crises com reféns, podendo, dessa forma, reduzir a incidência de intercorrências desfavoráveis ou negativas às vítimas e à Polícia.
O objetivo deste trabalho é sensibilizar as autoridades responsáveis pelo gerenciamento policial estratégico, independente da sua natureza civil ou militar, para a atualidade, a importância do problema e a necessidade de se ter uma postura profissional, otimizando esse tipo de resposta, obedecendo aos padrões mundialmente consagrados, dotando o policial negociador com as ações apropriadas à atuação segura durante a negociação de reféns, através do estabelecimento da prioridade de salvar vidas, por intermédio da avaliação técnica do incidente, desenvolvendo a cultura da negociação e a consolidação da função de negociador, utilizando adequadamente a estrutura do gabinete de gerenciamento de crises.
A justificativa consiste na ausência de padronização nesse tipo de atendimento e na falta de disseminação das diretrizes e políticas recomendadas para as ações do negociador nos incidentes com reféns; quer pela falta de divulgação da doutrina e da técnica, quer pelo seu desconhecimento total ou parcial por parte dos policiais, motivo gerador, em muitas ocasiões, de entraves políticos e operacionais às instituições policiais, além de proporcionar altíssimos riscos à integridade física das vítimas, podendo, ainda, gerar para o Estado sérias conseqüências de aspecto jurídico.
A metodologia empregada envolveu pesquisa documental com coleta de dados secundários em uma série histórica temporal, no ano de 2001; em consultas a sites da internet; em visitas aos órgãos que atuam na área, com a finalidade de constatar as ações e políticas adotadas; em pesquisa bibliográfica de âmbito nacional e internacional. O método empregado para a elaboração do presente trabalho foi hipotético-dedutivo, com técnicas de análise de conteúdo.
O tema estudado possui farta bibliografia internacional; contudo, no âmbito nacional ela ainda é fragmentada, visto que a tratativa do assunto, focada nas ações recomendadas pela doutrina, é relativamente recente no contexto policial brasileiro.
outra obra, o autor mostra, ainda, como se comportar em casos de refém de um seqüestro, como negociar reféns, como negociar a crise e soluções policiais para as situações de reféns. É, portanto, de leitura obrigatória para o policial no desempenho da função de negociador de crises.
Embora a história do negociador de reféns seja relativamente curta no trabalho da Polícia, ela é marcada por muitos sucessos e tem provado o valor da interdisciplinaridade em problemas policiais. Combinando o conhecimento dos policiais com o emprego de táticas de saúde mental, uma variedade de ações sofisticadas, baseadas em teorias, técnicas, pesquisas e experiências têm sido desenvolvidas para reduzir conflitos e salvar vidas.
Contextualização Temporal
Na Segunda Guerra Mundial, o submarino de serviço da Marinha Americana foi chamado de serviço silêncio. Havia duas razões para que esses marinheiros fossem silenciosos. Primeira, eles operavam sob um estrito disfarce de segredo. Poucas pessoas sabiam de suas operações e alvos. Segunda, eles operavam com descrição. Seus botes (na Marinha, submarinos sempre são referidos como sendo botes, não navios) cruzaram a superfície dos oceanos explorando silenciosamente, seguindo com cuidado e afundando os navios inimigos.
No domínio da Polícia, também há um serviço silencioso; que é o de negociador de reféns, operado de forma semelhante aos submarinos da 2ª Guerra Mundial. Negociadores são silenciosos sobre seu trabalho.
Quando surge um incidente, o negociador entra em ação, desempenhando seu papel com pouco estardalhaço. Quando o incidente é resolvido, ele desaparece no mar da Polícia, voltando à superfície somente quando ocorrer outro incidente.
Nas organizações policiais, os negociadores constituem o serviço silencioso. Muitos policiais não percebem a extensão do preparo e treinamento dos negociadores, nem o que os negociadores realmente fazem em uma situação com reféns.
Alguns chefes, administradores e comandantes ainda vêem os negociadores como um subproduto do negócio policial, não como um suporte principal de eficácia operacional.
A aproximação dos negociadores com os seqüestradores é exatamente oposta à aproximação que a Polícia está acostumada a usar.
Em vez de manter a autoridade e o poder do distintivo de Polícia na prisão do criminoso, e usar força, se necessário, para
efetuar a prisão, os negociadores se tornam aliados do criminoso e conversam com ele para que decida pela rendição pacífica.
Eles fazem isso sem as armadilhas dos policiais. Não há uniformes, distintivos, algemas, bastão ou belicosidade. Só há as armas da comunicação, razão e paciência. (grifos do autor)
Cada ocorrência contém novas e únicas circunstâncias, desafios específicos da situação e dilemas de negociação nunca antes encarada. Em cada simples incidente, o negociador de reféns deve estar preparado para esse quadro. E não há espaço para erros.
Conjuntura e Cenário
A tomada de reféns não é novidade na crônica policial. Através da história, as pessoas têm sido tomadas umas pelas outras. No Velho Testamento, tanto os Israelitas quanto os seus inimigos fizeram capturas: às vezes, como prisioneiros de guerra; às vezes, como um meio de destruir a nação conquistada na forma de seus captores; às vezes para enfraquecer os recursos da nação vencida.
Essas capturas eram usadas para garantir que a nação conquistada não iria declarar guerra aos seus conquistadores.
Em nações africanas, pessoas eram capturadas, tomadas como reféns e usadas como escravas.
Novidade é a maneira como os reféns são usados, especialmente, nas décadas recentes, a resposta que a Polícia dá a esses incidentes e a forma com que os princípios psicológicos têm sido aplicados para a negociação de crises com reféns.
Historicamente, a tomada de reféns tem envolvido o uso de pessoas como garantia de pagamento ou uma segurança contra a guerra.
Durante a Idade Média, nações européias esperavam que pessoas fossem capturadas para assegurar concordância de nações que guerreavam. Comerciantes eram capturados para garantir que outros comerciantes da mesma nacionalidade pagariam seus débitos.
Durante a Segunda Guerra Mundial, os alemães tomaram mais de 2 milhões de reféns franceses depois da divisão da França, em 1942, para assegurar a cooperação e concordância do povo francês.
Tomada de reféns tem sido sempre uma técnica geopolítica usada por uma nação contra outra.
Policial Negociador
A tarefa de negociação, dada a sua primazia, não pode ser confiada a qualquer um. Dela ficará encarregado um policial com treinamento específico e assistido por conselheiros (outros técnicos em negociação).
O negociador não tem poder de decisão. É um mediador: os comandantes não negociam, os negociadores não comandam.
Para tanto, o policial negociador, além do conhecimento técnico, precisa possuir algumas qualidades pessoais; destarte, não pode a sua função ser desempenhada por qualquer outra pessoa, influente ou não, como costuma ocorrer freqüentemente.
Faz parte da história policial recente no Brasil, a utilização de religiosos, psicólogos, políticos, secretários de segurança pública e até governadores como negociadores. Tal prática tem-se revelado inteiramente condenável, com resultados perniciosos para um eficiente gerenciamento dos eventos críticos, e a sua recidiva somente encontra explicação razoável no fato de a grande maioria das organizações policiais do país, ainda, não ser dotada de uma equipe de negociadores arduamente treinada para esse mister.
O papel fundamental do negociador é o de servir de intermediário entre os causadores do evento crítico e o comandante da cena de ação. Funciona ele, portanto, como um catalisador no processo dialético que se desenvolve entre as exigências dos causadores do evento crítico (tese) e a postura das autoridades (antítese), na busca de uma solução aceitável (síntese). (grifos do autor)
Funções Operacionais Essenciais
A missão específica do negociador é promover as conversações com os detratores, objetivando dissuadi-los, ao mesmo tempo em que coleta informações gerais, com a finalidade de reduzir possibilidades de riscos para o refém.
Através desse papel, que é importantíssimo no curso da crise, poderão ser desenvolvidas a negociação real ou de convencimento (função estratégica) e a negociação tática ou preparatória (função tática).
Consoante a exposição de Renato Vaz, em sua obra, cada uma delas tem uma função específica, como segue:
A Negociação Real é o processo de convencimento de rendição dos criminosos por meios pacíficos, trabalhando a Equipe de Negociação com técnicas de psicologia, barganha ou atendimento de reivindicações razoáveis.
A Negociação Tática é o processo de coleta e análise de informações para suprir as demais alternativas táticas, caso sejam necessários os seus empregos, ou mesmo para preparar o ambiente, reféns e criminosos para este emprego. Neste trabalho, deverão ser empregados recursos eletrônicos e tecnológicos diversos.
Negociador Improvisado
lnexistindo um policial especializado em negociações, recomenda-se selecionar um, dentre os disponíveis, que mais se aproxime do perfil de negociador. Deve-se evitar a utilização de negociadores não-policiais, como, por exemplo: padres, psicólogos, médicos, juízes, promotores, políticos e familiares, porque:
Durante muito tempo se discutiu se a função do negociador poderia ser desempenhada por pessoa que não fosse policial.
O uso de negociadores não-policiais é uma experiência pela qual já passaram quase todas as organizações policiais, especialmente quando, historicamente, as primeiras crises necessitaram da intervenção de alguém para servir de intermediário ou interlocutor entre os causadores dos eventos críticos e as autoridades policiais.
Pode-se até afirmar, e com certa segurança, que os primeiros negociadores foram, historicamente, não-policiais. E essa realidade teve suas razões de ser.
Eclodindo uma crise, os captores se viam diante de uma Polícia, que, devido ao seu despreparo doutrinário, pretendia solucionar o evento através da cega aplicação da lei, com a rendição incondicional dos infratores. Nessas condições, fazia-se necessária a intervenção de alguém, alheio aos quadros policiais, que pudesse servir de mediador, possibilitando assim que o evento fosse solucionado através de concessões mútuas.
Essa é, com toda certeza, a conjuntura ainda hoje vivida por algumas das organizações policiais brasileiras, as quais, à míngua de uma doutrina e de um preparo adequado para enfrentar crises, socorrem-se do amadorismo e da improvisação para solucionar o problema, valendo-se de quaisquer meios ao seu alcance, inclusive de negociadores improvisados.
Tal concepção, contudo, é superada e perigosa.
Hoje, com a experiência pregressa de casos e mais casos em todo o mundo, pode-se dizer, com certeza, que a utilização de negociadores não-policiais é uma opção de alto risco.
Dwayne FUSELIER é peremptório, ao dizer que:
Essas pessoas, em virtude de geralmente não terem sido treinadas para a negociação, tenderão, provavelmente, devido ao estresse causado pela situação, a se apegar aos seus modos e maneiras de falar, ao dialogarem com os bandidos.
Sendo assim, de acordo com aquele autor, os religiosos tenderão a se manter excessivamente moralistas ou teológicos; os advogados sentirão dificuldade em decidir por qual dos lados estariam atuando; e até mesmo os profissionais de psiquiatria ou psicologia, se não tiverem um treinamento prévio a respeito de gerenciamento de crises, em pouco ou nada poderão contribuir, porquanto estão acostumados a serem procurados por pessoas que vão lhes pedir auxílio, e nunca por pessoas que resistam a esse auxílio.
Outro tipo de negociador não-policial de que freqüentemente se valem os responsáveis pelo gerenciamento de crises são os familiares de algum dos detratores.
A crônica policial registra que essa prática tem conseqüências muitas vezes desastrosas. Já houve casos verdadeiramente folclóricos em que o cônjuge, o pai ou a mãe de algum captor se ofereceu para servir de negociador, com a melhor das intenções, e tão logo se estabeleceu o contato entre aquelas pessoas e o tomador de reféns, este reagiu da forma mais agressiva possível, argumentando que ele se encontrava naquela situação justamente devido àquela pessoa e que não admitia que a polícia voltasse a utilizá-la como negociador, por considerar aquilo chantagem emocional.
Recomendações Doutrinárias Fundamentais
Ainda sobre a função de policial negociador, duas últimas recomendações devem ser feitas.
A primeira delas é a de que o comandante da cena de ação se abstenha totalmente de atuar como negociador, ainda que tenha treinamento específico sobre esse assunto e se sinta à vontade para assumir esse papel.
A experiência tem demonstrado que o comandante da cena de ação nunca é um bom negociador porque o negociador não pode ter poder de decisão. Se isso acontecer, os elementos causadores da crise logo perceberão esse detalhe e passarão a interpelá-lo diretamente, instando-o a que atenda imediatamente essa ou aquela exigência, eliminando assim as possibilidades de procrastinação, tão necessárias para se ganhar tempo no curso de uma crise.
Por outro lado, ao se tornar negociador, o comandante da cena de ação, além de desviar os seus esforços e a sua concentração mental de inúmeros outros assuntos importantes que envolvam a sua missão de gerenciar a crise, tornar-se-á um negociador insuscetível de ser julgado no seu desempenho, pois a tarefa de avaliar e, se for o caso, substituir o negociador, cabe ao próprio comandante da cena de ação, e se este é o negociador, quem o irá avaliar?
A segunda recomendação é no sentido de que se evite utilizar homens do grupo tático como negociadores.
A formação e o condicionamento mental desses policiais são inteiramente voltados para a solução dos eventos críticos através do emprego da força letal. Isso os torna contra-indicados para promover uma negociação, que exige, acima de tudo, uma inabalável crença na solução da crise através do entendimento e do diálogo.
Por isso, a tendência atual da doutrina, nessa área, converge para a independência da função do negociador das missões do grupo tático, classificando-a em outro grupo denominado equipe de negociação.
Ressalta-se, entretanto, que ambos devem compor, individualmente, os elementos operacionais essenciais do Gabinete de Gerenciamento de Crises, como será mostrado e explicado mais adiante, no capítulo 11.
Estudos realizados pela Academia Nacional do FBI (Federal Bureau of Investigation), em 1996, mostram que essa concepção revelou-se adequada, porquanto os dois grupos têm, de fato, a mesma missão, isto é, resgatar pessoas tomadas como reféns, porém, com ações operacionais diferenciadas, em razão da natureza de cada função.
4. A negociação na atividade policial
É importante que o negociador conheça e entenda a história da negociação de reféns para ter uma visão de como se especializar no tema. Esta é uma área sempre desafiante e que deve ser constantemente aprimorada.
Visão e Perspectivas
As organizações policiais modernas devem tratar com situações de reféns que em muito são diferentes daquelas encontradas logo no início das questões geopolíticas. Criminosos e indivíduos emocionalmente perturbados não tomam reféns para ganhar poder político ou econômico numa larga escala; eles tomam reféns para forçar a concordância com suas exigências ou para expressar suas necessidades emocionais.
Recentemente, a tomada de reféns tem freqüentemente sido uma tentativa de ganhar poder pessoal por indivíduos surpreendidos no cometimento de um crime, ou por indivíduos que tenham experimentado um senso de falta de poder por muito tempo.
A Polícia tem negociado mais com criminalidade ou questões de Segurança Pública nos incidentes com reféns. Além do mais, tomada de reféns em presídios e cadeias, ao longo do país, tornaram-se comuns. Os presos têm conseguido certos direitos e garantias e continuamente exigem melhor tratamento, melhores condições de vida e outros privilégios dos administradores de presídios e cadeias. Além de ações legais, a única forma que os presos possuem é tomar as propriedades da prisão e usar reféns (usualmente funcionários) como instrumento de barganha.
Existem significantes diferenças entre o gerenciamento da polícia de incidentes com refém e o gerenciamento em nível internacional de incidentes com reféns. Embora alguns países tenham adotado a política de que, em nível internacional, eles não negociam com terroristas, mesmo que ocorra a tomada de reféns, as organizações policiais geralmente tomam a posição de que, não havendo uma ameaça imediata à vida, são aceitáveis as negociações.
Seguindo a tradição anglo-americana de polícia, a maioria das corporações policiais enfatizam a regra da lei e os direitos do indivíduo. Esses elementos levam a uma ênfase no processo de resolução, tomando como base o sistema legal, e tem sido a base na qual a maioria das forças policiais têm atuado. São o pano de fundo do desenvolvimento das negociações.
Modernamente, a forma de policiar teve alguns estágios de mudanças e reformas como aperfeiçoamento do profissionalismo. Essas reformas incluíram itens como eliminar influências políticas, indicar administradores qualificados, estabelecer uma missão de serviço de não-partidarismo público, aumentar o padrão de qualidade do pessoal, iniciar princípios de gerenciamento científico, enfatizar o estilo de disciplina e desenvolver unidades especializadas para lidar com problemas específicos que requeriam técnicas especiais (ênfase no conhecimento da ciência comportamental).
Neste contexto, as organizações policiais foram motivadas a mudar em muitas áreas, incluindo como tratar incidentes com reféns.
Na década de 70, as corporações policiais que se deparavam com tomada de reféns usavam um dos seguintes métodos de atuação: confiavam nas habilidades verbais dos policiais individualmente; deixavam as coisas acontecerem ou massificavam a quantidade de policiais e o poder de fogo no local, e exigiam que o captor soltasse o refém e se rendesse. Se essa concordância não fosse obtida em um período de tempo considerável, um assalto era iniciado .
Não havia nenhum treinamento em gerenciamento de crises, negociação de reféns ou comportamentos anormais nas polícias antes deste período. Conseqüentemente, a habilidade com a qual o policial, individualmente, tratava tais situações dependia da sua experiência profissional. A administração de incidentes com reféns não era uniforme ou profissional.
A mesma situação existia nos estabelecimentos prisionais. Quando os presos se amotinavam e tomavam reféns, a reação típica dos seus administradores era usar a violência para retomar o controle. A Policia utilizava cassetetes e armas para retomar o local, numa operação de assalto do tipo militar. Geralmente, presos, funcionários feitos reféns e membros da operação de assalto eram feridos ou mortos.
Depois do estabelecimento de grupos especializados (SWAT- Equipe de Armas e Táticas Especiais), os assaltos eram feitos por policiais especialmente armados e treinados. No entanto, sua eficácia era questionável. O FBI (1979) concluiu que, em 78% dos assaltos, pessoas eram feridas ou mortas. Geralmente, os policiais sustentavam as casualidades. Muitos grupos, nessa época, tinham 07 homens para tomar conta das casualidades esperadas e ainda lidar com o seqüestrador.
Além dos fatores aqui discutidos, o crescimento de serviços psicológicos na Polícia foi outro fator que favoreceu o desenvolvimento da negociação de reféns. Isso possibilitou um contato próximo, abrindo o caminho para os profissionais de saúde mental influenciarem as corporações policiais numa variedade de fatores, incluindo intervenção de crise, gerenciamento de comportamento anormal e negociação de reféns.
Como o objetivo primário da negociação de reféns é salvar vidas, quando uma situação é negociada, há menor probabilidade (quando comparada às outras alternativas táticas) de haver perda de vidas ou ferimento a qualquer pessoa envolvida.
Um Incidente com Refém
Tradicionalmente, incidentes com reféns são vistos no contexto em que reféns são tomados, que inclui reféns tomados no cometimento de um crime, reféns que são tomados por indivíduos que são emocionalmente perturbados, reféns tomados durante os motins nas prisões e reféns tomados por atos terroristas.
Reféns são usados para ganhar consentimento ou atenção em alguns tipos de incidente.
Os negociadores devem ter ações para cada tipologia de seqüestrador, porque precisarão modificar sua aproximação para adequarem-se a cada tipo de situação.
As motivações e as metas dos seqüestradores permitem perceber que os incidentes têm um valor instrumental e um valor expressivo para eles. O seqüestro em ambos os casos é um ato desempenhado para ganhar consentimento a certas exigências – a natureza instrumental do incidente, e também é um ato desempenhado para mostrar o poder do seqüestrador – a natureza expressiva da relação.
Um delinqüente armado, interrompido durante o cometimento de um crime, toma reféns com o propósito primário de forçar as autoridades a concordarem com sua exigência de escapar. Suas são exigências instrumentais.
Por outro lado, o terrorista que toma reféns para chamar atenção para sua causa e que quer demonstrar a fraqueza da existência de um governo está enfatizado a natureza expressiva do incidente.
Os seqüestradores podem ser organizados em uma continuidade, que começa com aqueles que enfatizam a natureza instrumental dos incidentes com reféns. Eles iniciam a partir de uma personalidade anti-social, que quer dinheiro e transporte (com um fim funcional), até seqüestradores mentalmente perturbados, que usam o incidente para expressar sua injúria, ódio ou medo de uma situação (em um fim expressivo). Os terroristas estão no meio, querendo ganhar tanto concessões políticas quanto econômicas.
Entender as diferenças nessas motivações é importante para determinar as estratégias, táticas e habilidades necessárias em um incidente específico.
O FBI (1992) apontou que pessoas são tomadas em situações em que ocorrem exigências substantivas e em outras em que não há nenhuma exigência substantiva. Exigências substantivas envolvem uma meta identificada, como dinheiro ou mudança política ou social. Quando não há nenhuma exigência, a motivação do seqüestrador é menos clara e o risco dos reféns é maior. O marido que toma sua esposa como refém no trabalho dela, durante uma separação e que não faz nenhuma exigência, pode estar planejando um homicídio seguido de suicídio, e não estar tentando a reconciliação. A falta de exigência substantiva deve alertar os negociadores para um perigo potencial.
Incidentes com exigências requerem negociação e barganha, enquanto incidentes sem exigências requerem mais habilidades de intervenção de crises.
O FBI (1994) apontou outra distinção que ajuda a determinar que tipos de habilidades são necessárias e devem ser enfatizadas nos incidentes com reféns planejados (antecipados) ou não-planejados.
Incidente com reféns planejados ou antecipados são, geralmente, aqueles de longa duração, como, por exemplo, um incidente terrorista no qual são tomados reféns para chamar atenção ou fazer um questionamento ou ainda um incidente prisional no qual os internos querem melhores condições de vida carcerária. A grande maioria de situações de reféns em prisões são incidentes planejados.
Um incidente não-planejado é um crime interrompido, no qual são tomados reféns como tentativa desesperada de proteger os seqüestradores e ganhar concessões das autoridades.
Eventos planejados irão necessitar menos tempo para serem assimilados pelo negociador e não são tão insolúveis quanto na crise inesperada. No entanto, levam um tempo considerado para negociar porque os seqüestradores têm um objetivo claro antes de tomar reféns. O processo de barganha absorve a maioria do tempo em um incidente planejado, portanto, os negociadores devem ser adeptos da negociação.
Por outro lado, seqüestros não-planejados, geralmente, representam a interrupção dos planos do seqüestrador de uma maneira não-previsível. Portanto, as situações representam mais uma crise para o sujeito do que aquelas planejadas. Irá levar mais tempo para acalmar e assimilar o seqüestrador. O negociador terá que ser mais habilidoso na intervenção de crises do que na barganha.
Características de um Incidente Negociável
Na maioria dos incidentes com reféns, o seqüestrador apresenta suas exigências, embora algumas não sejam negociáveis. Parte do trabalho do negociador é testar os limites das exigências do seqüestrador para ver se elas podem ser negociáveis. Os comandantes de área irão freqüentemente contar com os especialistas para ajudá-los a decidir se um incidente é negociável. Portanto, negociadores precisam saber o que faz um incidente ser negociável e o que necessita ser feito para torná-lo negociável. O FBI (1985) sugeriu 08 características necessárias para um incidente tornar-se negociável. São elas:
Passa-se, agora, a explicar cada uma destas características:
Na falta de qualquer uma destas 08 características, a negociação torna-se muito difícil, por isso podem ser usadas como um guia sobre o que precisa ser feito para tornar um incidente negociável.
Opções Abertas à Polícia
O FBI (1979) sugeriu 04 opções disponíveis para a Polícia quando houver uma situação negociável. Cada uma delas tem suas vantagens e desvantagens:
O desenvolvimento da doutrina mundial de gerenciamento de crises tem evoluído muito durante os últimos anos. A dinâmica do aperfeiçoamento está intimamente ligada a experiências vivenciadas nas atuações de casos reais. A cada experiência, uma nova alternativa é somada às demais, aumentando as chances de sucesso. O refinamento do trabalho inicial levou à concepção das mais avançadas alternativas táticas do momento:
Em ordem, estas quatro alternativas representam a mais desejável forma de resolver situações de confronto entre a força policial e os elementos criminosos. Avalia-se que a cada passagem de alternativa, a possibilidade de sucesso está diretamente relacionada com o incremento do risco de vida dos policiais, reféns, agressores e público.
Programa de Treinamento de Negociações do FBI
A aceitação da negociação de refém como uma legítima estratégia de Execução da Lei deu um grande passo adiante quando o FBI estabeleceu o seu Programa de Treinamento de Negociação de Reféns na sua Academia, em Quântico, Virgínia (EUA), em 1973.
Em adição aos oficiais de treinamento policial em negociação de reféns, oriundas de todas as partes do mundo, a Seção de Busca e Operações Especiais da Academia trouxe especialistas em Ciência Comportamental e pessoal de Execução Legal para desenvolver uma relação de trabalho focalizada em negociações de reféns.
O ensinamento dos princípios e estratégias de negociação de reféns, feitos por uma instituição tão respeitada quanto o FBI, fez com que um longo caminho fosse diminuído para legitimar a área. A Associação Internacional dos Chefes de Polícia (IACP) seguiu a conduta do FBI, estabelecendo seu Seminário de Resgate de Reféns em 1976.
O FBI desenvolveu um currículo de curso em negociação de reféns que tem servido de base para a maioria dos treinamentos das Agências Locais de Execução Legal dos EUA. Estima-se que 70% dos negociadores policiais treinados utilizaram, direta ou indiretamente, o currículo do FBI, que incluía:
Atualmente, existem vários cursos e treinamentos de negociação em diferentes níveis, mas a maioria ainda é internacional, referenciados nos currículos dos programas de treinamento da Academia do FBI.
No Brasil, pode se fazer referência aos cursos de Controle de Conflitos e Situações de Crises (2001), da Secretaria Nacional de Segurança Pública (SENASP); de Negociador (2001) da Tactical Explosive Entry School (TEES) ; de Gerenciamento de Crises (1997) e de Negociação de Crises com Reféns (2001), ambos da Polícia Militar do Estado de São Paulo, criados e ministrados na Diretoria de Ensino e Instrução (DEI), sendo que o último será abordado, especificamente, no capítulo 12.
No enfoque da Psicologia, pode-se afirmar que o processo de negociação é um tipo de interação humana em que todas as partes buscam resolver diferenças através da obtenção de um acordo. Em geral, mostram interesse, apresentam propostas, fazem concessões, argumentam, aceitam ou recusam oferecimentos.
A negociação em crises com reféns rapidamente emerge como um campo da Ciência Comportamental, assim designado o ramo da Psicologia que considera os comportamentos anormais e normais como adquiridos, e mantidos, por mecanismos idênticos e segundo leis gerais de aprendizagens.
No contexto policial, é o conjunto de procedimentos, adotados pelo negociador, visando à solução de um evento crítico, através de medidas de contenção voltadas para a preservação das vidas de todos os envolvidos na crise.
Dessa forma, o processo de negociação implica, pela sua natureza de evento crítico, durar, em geral, longo lapso temporal, tornando-se, pois, necessário ter conhecimento para avançar e também retroceder com oportunismo e estratégia.
Rodolfo Pacheco, citando A Arte da Guerra, de Sun Tzu, em sua apostila, ressalta a importância da estratégia no processo da negociação:
[...] o general que vence uma batalha, fez muitos cálculos no seu templo, antes de ter travado o combate. [...] o chefe habilidoso conquista as tropas inimigas sem luta; toma as cidades sem submetê-las a cerco; derrota o reinado sem operações de campo muito extensas. Com as forças intactas disputa o domínio do Império e, com isso, sem perder um soldado, sua vitória é completa. Quando cercar um exército deixe uma saída livre. Isso não significa que permita ao inimigo fugir, o objetivo é fazê-lo acreditar que é um caminho para a segurança, evitando que lute com a coragem do desespero pois não se deve pressionar demais um inimigo desesperado.
Itens Envolvidos no Processo da Negociação
São os principais aspectos que podem ser estratificados para a elaboração das ações e soluções propostas:
Conflito de Competência para a Negociabilidade
Constitui-se de áreas nebulosas que agravam as ações do negociador no ponto de criticidade. Geralmente incide na:
Condutas Operativas Recomendadas
Este é o crime da atualidade. Indivíduos inescrupulosos utilizam pessoas inocentes para alcançar seus objetivos distorcidos, sem se preocuparem com o refém como ser humano. Vêem em suas vítimas meros instrumentos que os auxiliarão na execução de um plano.
Tipos de Situações Envolvendo Reféns
Existem, basicamente, quatro tipos de situações envolvendo reféns:
O melhor método para o resgate de reféns é a negociação, porém deve-se ter uma solução tática para o problema, no caso de insucesso.
O primeiro passo em todas as situações envolvendo refém é a contenção. Enquanto contém-se o ponto de criticidade e
examina-se a cena de ação, deve-se obter o máximo de informações sobre o terreno físico utilizado na ação criminosa.
O plano para o resgate de reféns precisa ser flexível às variações, pois essas situações costumam mudar a cada minuto.
BOLZ JUNIOR, Frank. How to be a hostage and live. New York, EUA: Faber and Faber, 1987.
BRAGA, Jorge. Resgate de reféns - um desafio à inteligência das Polícias Militares. Monografia do Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais (CAO), Centro de Aperfeiçoamento e Estudos Superiores (CAES), PMESP, 1991.
CHIBA, Satoshi. Proposta de criação de comissões de Gerenciamento de Crises na Policia Militar do Estado de São Paulo. Monografia do Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais (CAO), CAES, PMESP, 2000.
CONSELHO DE SEGURANÇA DA FRONTEIRA OESTE (CONSEFO). Guia de procedimentos para as situações de crise. Cuiabá: SENASP, 2000.
CONSELHO NACIONAL DE ASSOCIAÇÕES DE NEGOCIAÇÃO. Diretrizes e guias operacionais para os praticantes de negociação. Nova Iorque, EUA: NCNA, 2001.
ESPÍRITO SANTO. Secretaria de Estado da Segurança Pública. Portaria nº 0004, de 13 de novembro de 1998. Regula as
Atividades dos Órgãos de Segurança Pública do Estado do Espírito Santo, no Atendimento de Ocorrências com Reféns em âmbito Estadual. DOE (Estado de ES) de 17Nov98.
FEDERAL BUREAU OF INVESTIGATION. Apontamentos do Curso de Treinamento Internacional de Gerentes de Crise. Quântico, Virgínia, EUA: FBI National Academy, 1997.
FEDERAL BUREAU OF INVESTIGATION. Guia de Apontamentos de Negociações Especiais. Quântico, Virgínia, EUA: FBI National Academy, 1992.
FEDERAL BUREAU OF INVESTIGATION. Negociações em situações de crise. Quântico, Virgínia, EUA: FBI National Academy, 1992.
FUSELIER, Dwayne e NOESNER, Gary. Confronting the terrorist hostage taker. New York, EUA: Paladin Press, 1990.
GERENCIAMENTO DE CRISES no Sistema Prisional. São Paulo: Revista do ILANUD, nº 5, 1997.
GIRALDI, Nilson. Seqüestro com refém– atirador de elite–o mito e a realidade. São Paulo: A Força Policial, nº29, 2001.
LIRA, Jairo Paes de. A Força Estadual e os Conflitos pela Posse da Terra. São Paulo: A Força Policial, nº17, 1999.
MATO GROSSO DO SUL. Decreto nº 9.686, de 28 de outubro de 1999. Cria o Conselho de Intermediação de Conflitos Sociais e Situações de Risco, disciplina as atividades da Polícia Civil e da Polícia Militar no atendimento de ocorrências com reféns, rebeliões em presídios e ocasiões de especial importância e dá outras providências. DOE (Estado MS) nº 5131, 29Out99.
MASCARENHAS DE SOUZA, Wanderley. Gerenciamento de Crises: Negociação e atuação de Grupos Especiais de Polícia na solução de eventos críticos. Monografia do Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais (CAO), CAES, PMESP, 1995.
Mascarenhas de SOUZA, Wanderley. Como se comportar enquanto refém. São Paulo: Ícone, 1996.
Mascarenhas de SOUZA, Wanderley. Radiografia do Seqüestro. São Paulo: Ícone, 1996.
MASCARENHAS DE SOUZA, Wanderley. Gerenciando Crises em Segurança. São Paulo: Sicurezza, 2000.
MINICUCCI, Agostinho. Relações Humanas: Psicologia das relações interpessoais. São Paulo: 5. ed., Atlas, 2000.
MINISTÉRIO DA JUSTIÇA. Gerenciamento de Crises. São Paulo: A Força Policial, nº 10, 1996.
MULLER, Mary Stella, CORNELSEN, Julce Mary. Normas e padrões para teses, dissertações e monografias. Londrina: UFL,
1994.
NEW YORK POLICE DEPARTMENT. Hostage Negotiaton: Organizational and Tactical Guide. New York, EUA: NYPD, 1986.
POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÃO PAULO. Nota de Instrução Nº PM3-001/02/96. Fixa norma para atuação da Corporação em ocorrências em que haja emprego conjugado de meios e/ou naquelas de grande vulto ou passíveis de repercussão, principalmente com reféns localizados.
POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÃO PAULO. Diretriz de Operações Nº PM3-004/2/89. Fixa normas para emprego da Cia PM, constituída por Grupos de Ações Táticas Especiais (GATE), interagindo no Sistema Operacional PM, especialmente no resgate de reféns localizados, visando à preservação da ordem pública.
POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÃO PAULO. Diretriz Nº PM3-003/02/97. Normas para o Sistema Operacional de Policiamento PM (NORSOP).
POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÃO PAULO. Ordem de Serviço nº PM3-025/02/01. Revigora os procedimentos operacionais e determina o emprego da equipe de negociação em crises com reféns.
POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE SÃO PAULO. Nota de Serviço Nº 26BPMM-006/03/02. Objetiva preparar o Gabinete de Gerenciamento de Crises da Unidade para o enfrentamento de ocorrências que fujam à normalidade e desenvolver capacidade
operativa de resposta (negociação e outras alternativas táticas).
Resolução SSP-22, de 11 de abril de 1990. Disciplina as atividades do Grupo Especial de Resgate da Polícia Civil e do Grupo de Ações Táticas Especiais da Polícia Militar, no atendimento de ocorrências com reféns. DOE de 12 de abril de 1990.
Resolução SAP-9, de 10 de fevereiro de 2000. Cria no âmbito da Secretaria da Administração Penitenciária, Grupo de Negociadores, destinados a assumir o comando das negociações nas rebeliões ou motim de presos. DOE de 11 de fevereiro de 2000.
SANT’ANNA NETO, Aurélio. Negociação em ocorrências com reféns: aspectos psicológicos envolvidos. Monografia do Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais (CAO), CAES, PMESP, 1999.
SPARKS, Donald. A dinâmica da negociação efetiva. São Paulo: Nobel, 1992.
TACTICAL EXPLOSIVE ENTRY SCHOOL BRAZIL. Apostila para o Curso de Negociador. Curitiba: TEES, 2001.
VAZ, R. Toledo. Gerenciamento de crise no contexto da Segurança Pública. São Paulo: Atlas, 2001.
Ventura, M. Fonseca. Reféns: como a PMESP deve agir. Monografia do Curso Superior de Policia (CSP), CAES, PMESP, 1987.
WEIL, Pierre, TAMPALKOW, Roland. O Corpo Fala. Petrópolis: 21. ed., Atlas, 2000.
Trabajo enviado por:
Waldemar somzal