6.4 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Segundo Bulgacov e Prestes (1999), os instrumentos, a tecnologia e as informações, a matéria-prima e o capital podem ser considerados recursos fundamentais dos sistemas. O ingresso dos recursos deve ser programado e realizado na qualidade e quantidade necessárias e no momento certo. Cada um desses recursos precisa ser cuidadosamente avaliado para assegurar sua adaptabilidade às condições e necessidades dos processos. É imperioso salientar o modo com que os recursos são organizados e disponibilizados.

O sistema de gerenciamento é também o terreno de decisões e solução de problema, que orienta e controla o trabalho, suas etapas e recursos ali envolvidos. A coordenação de recursos e atividades é complexa, haja vista que as ações e decisões do processo ocorrem geralmente na prática e não nas reuniões de cúpula da empresa. Dessa forma, a organização e a integração das atividades e recursos, precisam ser claramente expostos. O que por certo favorecerá o engajamento de todos os integrantes do processo com atenção prioritária à comunicação entre a direção, os gerentes, os encarregados e demais integrantes.

Segundo Bulgacov e Prestes (1999), um sistema adequado de informações e comunicações pretende facilitar o trabalho das pessoas, a aprendizagem e a redução de conflitos e, principalmente, reduzir as incertezas das decisões administrativas. A informação está ligada à idéia de novidade e utilidade, por se tratar de um conhecimento muito importante. As informações auxiliam o administrador a calcular e minimizar os riscos de suas decisões.

A informação só será um insumo de decisão, se ela provocar uma ação – uma decisão. Quando não gera uma decisão, ocorre somente a comunicação de um dado. O que o diferencia uma comunicação de um dado e de uma informação é o conteúdo.

Um dado é uma informação avulsa que não leva a nada isoladamente, isto é, não provoca ação. É qualquer elemento (ou fato) identificado em sua forma bruta. Sendo assim, um banco de dados é um local onde se acumulam e se armazenam conjuntos de dados para futuramente serem processados e transformados em informação. Baseado nisso podemos afirmar que sistema de informações é o processo de transformar dados em informações e comunica-las aos devidos destinatários.

Os sistemas de informações gerenciais são aqueles que abrangem e produzem todas as informações necessárias a todos os níveis da organização. A informação para ser uma ferramenta gerencial útil deve ser completa, clara, precisa e apropriada para a ação da pessoa a que se destina e deve chegar a pessoa interessada na oportunidade adequada, isto é, a tempo de instrumentalizar a ação. A figura abaixo exemplifica o fluxo da informação:

Bulgacov e Prestes (1999), chamam a atenção para dois elementos da teoria da informação, ruído e redundância. O ruído é qualquer elemento que confunde a compreensão. Nos sistema de comunicação o ruído sempre acontece quando há um intermediário entre o emissor e o receptor. O intermediário pode desejar interpretar a informação ou acrescentar um fato novo, o que acaba corrompendo a informação, conforme a figura 6, abaixo:

Figura 06 – O ruído na informação

Fonte: Bulgacov e Prestes (1999)

Para eliminar os efeitos negativos do ruído, desenvolveu-se a idéia de redundância, que é a repetição da mensagem para garantir que esteja sendo corretamente recebida e compreendida.

Cabe à administração dos sistemas de informações, fazer com que as informações sejam transmitidas àqueles usuários que realmente a utilizem em suas atividades. A administração do sistema de informações é uma espécie de filtro racionalizador desse importantíssimo instrumento de competitividade empresarial.

Para Bulgacov e Prestes (1999) novas tecnologias de informação impõem às organizações novas formas de arranjo do trabalho. Eles destacam, nesse aspecto, as redes de telecomunicações, os bancos de dados compartilhados e as novas ferramentas de comunicação pessoal. As informações, então, deixam de circular apenas entre o grupo de gerentes e começam a chegar a todas as pessoas e níveis organizacionais. Desse modo, as decisões podem ser tomadas em todos os cargos independentemente de seu nível. Em conseqüência disso, há o aumento do processamento dos negócios e das realizações que são multiplicadas. Os dos gerentes, então passam a ter maior participação nas questões estratégicas e menos nas operacionais.

6.5 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Por processo entende-se uma seqüência lógica de etapas do trabalho, baseadas em informações e recursos do ambiente para produzir algo como resultado que tenha valor para o cliente ou usuário. A noção de processo também tem relação com o planejamento laboral nas várias fases do mesmo, bem como o gerenciamento de pessoas que nele atuam com vistas ao objetivo proposto. O domínio do processo é decisivo, pois o conhecimento do mesmo servirá para que se evite o desperdício de tempo, material e força de trabalho. Bulgacov e Prestes (1999) garantem que o desenho do processo é perfeitamente observável. E, por ser um elemento concreto, está disponível para qualquer verificação.

Não há duvida que é o elemento humano o principal agente de que se vale a organização objetivando suas metas. E, quanto mais enfatizado esse aspecto, mais eficiência é obtida. Os empregados satisfeitos trabalham mais e melhor que os frustrados, levando assim a uma maior eficiência nas organizações e vice-versa.

Há em toda a organização um ponto em que a felicidade e a eficiência dependem da mútua sustentação. Nem todo trabalho pode ser bem pago, nem todas as regras e ordens podem ser observadas. Estabelece-se, assim, um verdadeiro dilema: como observa Etzioni (1980), o problema das organizações é como constituir agrupamentos humanos tão racionais quanto possível e, ao mesmo tempo, produzir um mínimo de efeitos indesejáveis e um máximo de satisfação. Encontramos referências de avanços e de retrocessos na busca da melhor combinação desses valores humanos. Essas referências, evidentemente, vêm marcadas por opiniões contraditórias entre vários especialistas e escolas a respeito de como coordenar melhor os esforços humanos a serviço da organização (ETZIONI, 1980).

A racionalização representa a luta contra o desperdício, que pode ser de tempo, de material, de dinheiro e do próprio esforço humano. É a simplificação dos processos e métodos de trabalho. O objetivo da racionalização é a eliminação do desnecessário, ou seja, tudo que não acrescenta valor à organização bem como aos produtos e serviços.

A otimização do processo do trabalho deve estar amparada pela eficiência e pela eficácia. Esse objetivo é obtido pela racionalização do trabalho. Simcsik (2001) diz que a eficiência está relacionada ao método de trabalho e ao modo certo de fazer as coisas, mesmo que o sentido de espaço e de tempo seja perdido e a relação entre o volume produzido e o valor econômico consumido (custo x benefício) seja desfavorável ao volume (bem pequeno para o muito dependido). Ele também esclarece que uma pessoa é eficiente quando seu volume de produção permite o menor custo por unidade produzida (faz certo as coisas em qualquer tempo). Define, ainda, eficácia como aquelas atividades que produz em muito ou que geram melhores resultados no tempo correto. Para a empresa, diz respeito a resultados obtidos pela escolha ou pela tomada de decisão de modo correto, como empregar o material certo, na hora precisa, em um determinado problema ou situação. Simcsik (2001, p.43) chega, então à efetividade, que para ele "é a manutenção da eficiência e eficácia de maneira constante, de tal forma que o efeito seja real e permanente e ocorra a satisfação profissional".

Estima-se que a eficácia só é obtida em 20% do tempo, enquanto a eficiência ocorre no restante. Já a eficácia organizacional, que é a maximização do rendimento dos recursos humanos e materiais para a empresa, por meios técnicos e econômicos e políticos e sociais, se traduzem em elementos instrumentais (fator trabalho – FT e comportamentais: fator humano – FH).

A racionalização objetiva eliminar a complexidade desnecessária, como por exemplo, os controles paralelos, cópias de documentos que não tem valor para informações consistentes, informações para quem não precisa delas, transportes e espera sem necessidade, atividades sem função produtiva ou de apoio ao processo, movimentações inúteis, entre outras atividades.

A fim de que a racionalidade seja alcançada, os fundamentos da análise devem levar em conta os objetivos do processo, as pessoas, seus conhecimentos e habilidades e, os recursos, tecnologia, instrumentos, informações e capital.

A avaliação do processo deve começar com a observação de aspectos com a descrição da situação atual do mesmo, a descrição da situação ideal e a descrição da situação desejada do processo. Para que a situação atual seja identificada com a descrição precisa das características do processo e dos diferentes fatores que o compõe, como: objetivos do processo; etapas do processo e a seqüência operacional das etapas; as decisões e os cargos envolvidos, bem como as atribuições desses cargos; os instrumentos e a tecnologia aplicados, além das informações necessárias e os padrões de desempenho utilizados e auferidos.

A situação ideal deverá ser conhecida por meio das informações condensadas nos estudos teóricos relativo às diferentes variáveis e conceituações de todos os aspectos envolvidos, a fim de chegar a um modelo favorável de operação do processo. Essas informações servirão como referência para a elaboração de uma organização exitosa. Cada processo tem características próprias tais como, limitação de recursos, habilidades e maturidade dos participantes. Portanto, se faz necessária a utilização do modelo mais adequado. A figura 7 propõe a análise do processo.

Para Harringhton (1993, p. 159 e 160) a agilização da dinâmica do processo se dá atendendo 12 ferramentas, a saber:

1. Eliminação da Burocracia. Removendo tarefas administrativas, aprovações e papelada desnecessárias.
2. Eliminação da duplicidade. Removendo atividades idênticas, que são executadas em partes diferentes do processo.
3. Avaliação do valor agregado. Avaliando todas as atividades do processo empresarial para determinar sua contribuição no atendimento das exigências do cliente.
4. Simplificação. Reduzindo a complexidade do processo.
5. Redução do tempo de ciclo do processo. Determinando maneiras de comprimir o tempo de ciclo para atender ou superar as expectativas dos clientes e minimizar os custos de armazenagem.
6. Tornando o processo a prova de erros. Dificultando a execução errônea de uma atividade.
7. Modernização. Fazendo uso efetivo do equipamento e do ambiente de trabalho para melhorar o desempenho geral.
8. Linguagem simples. Reduzindo a complexidade da maneira com que escrevemos e falamos; fazendo nossos documentos fáceis de serem compreendidos por todos os usuários.
9. Padronização. Selecionando uma única maneira de fazer uma atividade e fazendo com que todos os empregados executem sempre a atividade daquela maneira.
10. Parcerias com fornecedores. A saída de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe.
11. Aperfeiçoamento do quadro geral. Essa técnica é usada quando as dez primeiras ferramentas de fluxo dinâmico dão o resultado desejado.
12. Automação e/ou mecanização. Usando ferramentas, equipamentos e computadores para executar tarefas rotineiras e tediosas, a fim de liberar os empregados na execução de atividades mais criativas.

Para que seja possível o procedimento da melhora, a correta descrição dos objetivos é fundamental para a análise e desenvolvimento de determinado processo. O acompanhamento dos objetivos do processo visa garantir a integridade do que foi estabelecido e é base para a formação do padrão de desempenho do processo como um todo (BULGACOV e PRESTES, 1999). Além disso, é necessária a avaliação periódica a fim de que as metas sejam mantidas. Ainda que parciais, as avaliações devem estar de acordo com as metas, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, ajudando a compreender o processo.

A análise das etapas, fluxos e atividades do processo, pressupõem a elaboração de fluxogramas, que, aliás, são instrumentos largamente empregados na análise e simplificação dos trabalhos. A razão disso, é que o fluxograma a visualização objetiva das atividades e suas deficiências, permitindo localizar e eliminar o que é desnecessário.

Segundo Schermerhorn et. al. (1999, p.169) "formalização se refere à documentação escrita de políticas, procedimentos e regras para a tomada de decisão". Facilita o trabalho, principalmente, favorecendo sua simplificação.

Visto que a racionalização objetiva eliminar a complexidade desnecessária, é necessário que essa padronização seja feita de forma metodológica. O método adotado deverá responder às seguintes perguntas, como sugere Bulgacov e Prestes (1999):

1. Por que fazer?
2. Como fazer?
3. Quando fazer?

A análise do processo de trabalho é bastante usada para verificar se não existem operações paralelas e o ciclo repetitivo das operações e do próprio processo, para executar tentativa de simplificar e encurtar o processo.

Existem diversos outros métodos para melhoramento de processos, a exemplo da análise de processos, que visam o redesenho das estruturas e redimensionamento dos recursos de trabalho, para atingir seu aperfeiçoamento e, a possibilidade da criação de novos processos para o desenvolvimento de todo o sistema.

Tachizawa e Scaico (1997) propõem o seguinte método para avaliação dos problemas empresariais a partir do quadro a seguir, verificando as rotinas e procedimentos:

O esquema proposto pelos autores tem ampla popularidade e seus resultados sempre surtem bons resultados. Isso ocorre graças a simplicidade e objetividade com que as respostas ao quadro de perguntas podem ser aplicadas na vida práticas das organizações que se encontram em processo de transformação.

6.6 FLUXOGRAMAS

As informações básicas fornecidas pelos fluxogramas, essencialmente, representam: a) natureza das operações; b) sentido da circulação; c) áreas de responsabilidade.

Para o desenvolvimento da pesquisa de campo e posterior projeto para melhoria do processo o fluxograma será utilizado como ferramenta e coleta e análise dos dados

Para que exista uma real padronização dos processos organizacionais é recomendado que se use uma simbologia adequada para caracterizar a tramitação e fluxo das atividades e informações, como por exemplo, as setas, que indicam de onde vem e para onde vão essas atividades/informações. Além dessa, no apêndice C são apresentados alguns símbolos que compõem o fluxograma.

Segundo Tachizawa e Scaico (1997) o fluxograma, ou diagrama de bloco, exibe as atividades vivas da empresa tais como operações, decisões específicas e seu encadeamento. A adoção do fluxograma como instrumento analítico, pode ser empregado em dois níveis de detalhamento:

1. por macrofluxograma, onde as atividades são interligadas e ainda em relação ao meio externo. Identifica o fluxo lógico de informações e/ou documentos ao longo do processo.
2. por microfluxograma com maior nível de detalhamento, representando cada tarefa que compõe o processo, na forma de fluxograma de colunas. Junto com o macrofluxograma, permite uma visualização completa de todo o processo.

Para Tachizawa e Scaico (1997) as principais finalidades do fluxograma são:

• padronizar a representação dos processos, dos procedimentos e das tarefas em geral;
• proporcionar maior rapidez na descrição dos processos/tarefas;
• facilitar a leitura e o entendimento em todas as etapas do ciclo de racionalização e padronização do processo;
• facilitar a localização e a identificação dos aspectos relevantes/mais importantes do processo em foco;
• permitir melhor grau de análise e maior flexibilidade na representação do processo/tarefa;
• dar fidedignidade a representação gráfica de um processo/tarefa em geral, em todas as etapas de desenvolvimento da racionalização/ padronização;
• complementar o manual de treinamento – MT e o Procedimento Operacional – PO, bem como proporcionar maior poder de análise dos formulários e impressos em uso no processo;
• complementar o organograma como forma de representação da organização formal da unidade/empresa, evidenciando as relações, comunicações e outras formas de interação entre os setores/segmentos organizacionais;
• servir de instrumento complementar de documentação, extremamente importante no processo de certificação ISO 9000, ou PNQ, e demais providências pertinentes à obtenção da qualidade total no âmbito geral da unidade/organização;
• permitir visualizar as principais áreas envolvidas, clientes internos, e, principalmente, as entidades externas à empresa (clientes e fornecedores, instituições financeiras, concorrentes e afins).

Em relação ao método convencional ou diagrama de bloco, o fluxograma colunar apresenta uma série de vantagens, dentre as quais podem ser enfatizadas as possibilidades de:

1. verificar o funcionamento real de todos os componentes do processo/sistema;
2. proporcionar leitura mais rápida e interpretações mais precisas;
3. descrever qualquer tarefa/procedimento, desde o mais simples até os mais complexos;
4. identificar com mais facilidade eventuais deficiências e aperfeiçoamentos potenciais do processo;
5. promover rápida atualização da documentação técnica do processo.

Um fluxograma pode valer por mil palavras, eliminando as desvantagens da narrativa vaga e, eventualmente, prolixa empregada no processo descritivo de um processo/tarefa.

6.7 MANUAIS ADMINISTRATIVOS

Segundo Tachizawa e Scaico (1997), a elaboração de manuais administrativos para padronização de processos, deve ser feita de forma integrada com os demais instrumentos analíticos. É que o manual passará a incorporar os quadros de distribuição de trabalho e respectivos organogramas, fluxogramas, formulários, definições de layout.

O grau de formalização de uma empresa identifica o quanto é valorizado o processo de decisão. Faz parte dessa formalização o modo como são encarados os problemas imprevistas. As normas e procedimentos variam desde as altamente restritivas até as extremamente vagas. Essas estão presentes em todas as instâncias da organização.

Para Tachizawa e Scaico (1997), manual é uma coleção de normas, diretrizes e procedimentos que indicam, de forma padronizada, a todos os funcionários, o que deverá ser feito e a forma como as atividades deverão ser desempenhadas. Sendo assim, o principal propósito da elaboração e uso de manuais é disciplinar os processos de forma sistemática e orientar quanto aos aspectos institucionais.

O uso do manual traz o benefício de reduzir ou eliminar os atrito entre funcionários e executivos, pois padroniza a linguagem organizacional. Entretanto tem o defeito de burocratizar a organização. Quanto mais formalizada for a organização, menor será a faixa de variação dentro das regras estabelecidas.

Uma organização pode abrigar vários manuais, cada um direcionado a um fim, padronizando distintas práticas em diferentes áreas dentro das empresas.

Há uma tendência ao uso de formulários e impressos o que torna desnecessário o manual, pois se apresentam de forma extremamente resumida. E ainda ganha espaço a normalização eletrônica, baseado na tecnologia do hipertexto, como forma alternativa aos volumosos manuais.

6.8 GESTÃO DO PROCESSO DE MELHORIA

O estudo de cargos e a análise do perfil dos ocupantes devem ser rigorosos, pois os postos ocupados pelas pessoas envolvidas no processo, não proporcionam uma visão clara vistas superficialmente ; ao contrário tanto os cargos quanto os perfis de seus ocupantes encontram-se embaçados pela "dinâmica e flexibilidade dos processos". Resta, então peneirar as opções a fim de adotar a que mais pareça correta para o êxito de cada processo. Sublinhe-se que o papel do coordenador, é da maior relevância, já que deverá atender plenamente às necessidades de desenvolvimento de cada projeto.

A habilidade dos envolvidos, igualmente, precisa ser bem avaliada, a fim de que seja adequada às prioridades e necessidades dos projetos e, assim, atender as finalidades propostas. Os escolhidos para participar do projeto devem ter competência geral, desfrutarem de bom relacionamento, tanto na empresa quanto com os clientes, internos e externos.

As reuniões de equipe exigirão do coordenador ou, em qualquer caso, do responsável pelo processo, uma capacidade adicional aglutinadora. Isto porque as reuniões destinam-se à troca de informações e ao acompanhamento das ações desenvolvidas pelos integrantes do grupo.

Por isso, é importante que haja motivação e dinamismo, unidade no grupo e capacidade e, sobretudo, que seja uma equipe comprometida. Evidentemente que esses são ingredientes indispensáveis para a obtenção de sucesso. Bulgacov e Prestes (1999) recomendam atenção especial quanto ao perfil dos participantes, à rotatividade, à comunicação vertical e lateral, aos conflitos, às queixas e ao entusiasmo geral. Estará formado um ambiente apropriado, que vai favorecer o aparecimento e soluções.

A equipe poderá apresentar os seguintes conflitos: cronograma, prioridades, problemas técnicos, procedimentos administrativos, objetivos de custos e fatores comportamentais e de recursos humanos. É onde o líder apara as arestas. É o encarregado do processo a construção da confiança e do comprometimento da equipe. Para tanto, o responsável deverá estabelecer uma relação pessoal adequada, colocando em destaque os objetivos da organização e do processo e avaliar a equipe pelos resultados atingidos.

Os princípios de participação, de autogestão e de autocontrole devem ser considerados na avaliação da execução, procurando-se estabelecer uma reflexão coletiva sobre o andamento das atividades. Isso pode acontecer por meio de reuniões, que também servem para informar todos os participantes sobre os aspectos relevantes para avaliação do processo (Bulgacov e Prestes, 1999).

6.9 AVALIAÇÃO

A avaliação tem papel importante no processo de mudança. Permite a comparação entre o previsto e o realizado. Segundo Gasparini (2003) os requisitos do serviço público ou de utilidade pública devem obedecer a princípios que a Administração deve ter sempre presentes, tais como:

1. Regularidade: exige que os serviços sejam prestados seguindo padrões de qualidade e quantidade, tendo em vista o número e as exigências dos usuários, levando em consideração as condições técnicas exigidas pela natureza do serviço e as condições de sua prestação.
2. Continuidade: impõe que o serviço deve ser contínuo, sucessivo, sem sofrer alterações.
3. Eficiência: exige a preocupação com o bom resultado prático da prestação do serviço ao usuário, visando a racionalização dos materiais pessoal, evitando desperdícios de qualquer natureza. A prestação do serviço deve buscar o máximo de resultado com um mínimo de investimento.
4. Segurança: esta deverá ser observada para que os usuários, terceiros, bens públicos e particulares, sejam preservados de eventuais riscos.
5. Atualidade: os serviços públicos deverão acompanhar as modernas técnicas. A atualidade exige a utilização de equipamentos modernos. Visando sempre a expansão dos serviços públicos.
6. Generalidade: significa que o oferecimento dos serviços públicos deve ser igual para todos, sem qualquer discriminação a quem solicita.
7. Cortesia: este princípio obriga a Administração Pública oferecer aos seus usuários um bom tratamento, um tratamento urbano.
8. Modicidade: impõe que os serviços públicos sejam prestados mediante taxas ou tarifas justas, permitindo seu melhoramento e expansão. Os serviços públicos não devem ser prestados com lucros ou prejuízos, mas mediante retribuição que viabilize esses interesses.

Estes parâmetros de avaliação serão utilizados nos questionários para identificar as falhas do processo e o atendimento adequado dos serviços.

A coleta de informações e sua análise são parte fundamental deste trabalho. Assim, neste capitulo serão expostas as opções metodológicas aplicadas, e que foram adiantadas na revisão de literatura. A intenção é demonstrar a viabilidade do projeto, capaz de oportunizar uma evolução no fluxo de trabalho da AGERGS. "O processo de pesquisa envolve precisamente teoria e prática" (ROESCH, 1999, p. 119).

Para o desenvolvimento deste trabalho foi adotado o estudo de caso que, segundo Roesch (1999), é amplamente utilizado como forma de investigação na área da Administração Pública e "é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto" (YIN apud ROESCH, 1999, p. 155). Pode ser utilizado de modo exploratório, descritivo e explanatório.

A metodologia que mais se enquadra na situação que será analisada é a Avaliação Formativa, que visa melhorar ou aperfeiçoar sistemas ou processos, e o enfoque utilizado é qualitativo. Roesch (1999) destaca que o método combinado de pesquisa quantitativa e qualitativa serve a pesquisa diagnóstico (que analisa informações internas, confidenciais), à proposição de planos (que têm a intenção de solucionar problemas organizacionais), e finalmente de pesquisa aplicada (que se atém aos elementos estressantes, entre os quais, fatores psicológicos

dos acidentes de trabalho, explicação para a rotatividade, de mão-de-obra, faltas ou motivação no trabalho).

7.1 PESQUISA DIAGNÓSTICO

Através desta pesquisa pode-se identificar quais são e onde se localizam as deficiências do processo. Através da análise de relato minucioso das rotinas que compreendem atualidade dos procedimentos de atendimento às solicitações da área de energia e do fluxograma que as representa, se teve a possibilidade de verificar as reais deficiências desse processo e quais atividades são fundamentais para continuidade do processo com o novo fluxo.

7.2 PESQUISA QUALITATIVA

A pesquisa qualitativa, segundo Roesch (1999), busca explorar os significados de maneiras e em contextos que não estruturam de forma rígida a coleta de dados. É uma pesquisa de natureza exploratória, baseada em amostras pequenas, que possibilita uma maior visão e compreensão do problema.

Para Roesch (1999, p. 168) "o pesquisador ao encerrar sua coleta de dados, se depara com uma quantidade imensa de notas de pesquisa ou depoimentos, que se materializam em forma de textos, os quais terá de organizar para depois interpretar".

A pesquisa foi elaborada conforme roteiro de entrevista (apêndice B). As entrevistas foram aplicadas sete respondentes que estão envolvidos no processo de energia, desde o registro da solicitação até seu arquivamento.

Com a intenção de identificar, priorizar e estratificar os problemas foi utilizada a ferramenta Matriz de priorização de Problemas – GUT, e sua avaliação foi feita conforme as dimensões de Gasparini (2003), para a implantação dos planos de ação.

7.3 PROPOSTA DE PADRONIZAÇÃO DO NOVO PROCESSO

O acompanhamento e a observação de diversos aspectos da rotina atual forneceram dados fundamentais para o entendimento dos processos dos quais se fez uma elaboração sintética. Esse objetivo foi reforçado com as orientações de técnicos superiores da Agência, e das entrevistas realizadas com os servidores envolvidos no processo de atendimento das demandas de energia elétrica. Isso resultou na identificação das deficiências. E mais, serviu para listar as sugestões mais freqüentes relatadas. Assim sendo, foram verificados os pontos críticos do processo de atendimento às demandas de energia elétrica e, posteriormente, com referencial teórico de Gasparini (2003), se desenvolveu uma nova rotina para o processo, que reduz a margem de ocorrência de desvios. Os dados coletados pela pesquisa qualitativa foram agrupados de acordo com os requisitos da prestação de serviço na administração pública (regularidade, continuidade, eficiência, segurança, atualidade, generalidade, cortesia e modicidade) associados ao referido processo.

Em um segundo momento, para a montagem da síntese dos pontos críticos, os quais se constituíram em parâmetro para a otimização do processo, foi construída a Matriz de Priorização de Problemas – GUT – a fim de definir os pontos que mereciam maior atenção na redefinição das rotinas. Por fim, de acordo com os resultados, a proposição de nova rotina.

Neste capítulo serão identificadas as atividades atuais que envolvem a totalidade do processo de atendimento às demandas de energia. Posteriormente, serão apresentados os resultados da pesquisa qualitativa e, finalmente, a padronização do novo processo.

8.1 MAPEAMENTO DO PROCESSO ATUAL

O processo inicia-se com efetividade da solicitação do usuário que pode ser feita por telefone e-mail, e correspondência. Quando o usuário liga para o número 0800-990-066, da Ouvidoria (SOA) da AGERGS, e solicita o serviço para atendimento a reclamações de energia elétrica a ligação é encaminhada para a ANEEL, onde é aberta uma ocorrência (S.O. – Solicitação de Ouvidoria) e esta é, posteriormente, encaminhada a AGERGS, via sistema integrado. Quando são utilizados outros meios (carta e e-mail) a ouvidoria da AGERGS encaminha para a ANEEL e segue o mesmo procedimento.

Quando a S.O. chega na AGERGS a equipe de atendimento do SOA verifica se pode ser solucionado por telefone (um pedido de informação, por exemplo), então é dado retorno para o usuário dirimindo a dúvida. Quando são reclamações referentes à infração da concessionária,

cobrança por irregularidades ou ressarcimento por danos elétricos, o SOA solicita manifestação da concessionária que, normalmente, encaminha toda documentação referente àquela solicitação. A manifestação chega da concessionária e, imediatamente é elaborado um memorando para o Diretor-Geral (DG), encaminhando essa documentação e solicitando abertura de processo para a solução do caso.

Ao receber o memorando juntamente com os anexos, o DG avalia o material e autoriza a abertura de processo, informando onde deverá ser entregue, e encaminha esse material para o protocolo.

Chegando a documentação no protocolo, é aberto processo através do Sistema de Processos Integrado (SPI), que fornece a numeração do processo e onde ficam registrados todos os andamentos do processo. Todos os processos de atendimento às demandas de energia são entregues na Diretoria de Qualidade (DQ).

O processo chega na DQ e é entregue para a secretária da diretoria, que registra todos os andamentos do processo em planilha de controle, e encaminha o processo para a Gerência de Energia Elétrica (GPE). Na GPE o processo é recebido e registrado novamente em outra planilha de controle.

Verifica-se, então, qual o assunto do processo. Note-se que, neste Trabalho de Conclusão, trabalho será abordada somente a área de mediação, que comumente trata de dois assuntos: reclamação de ressarcimento de danos elétricos e cobranças por irregularidades. Se o processo é de reclamação por ressarcimento de danos a resolução é a seguinte: o parecer técnico é elaborado na GPE, pelos técnicos superiores e entregues para a estagiária preparar os ofícios, em três vias, que encaminharão às partes (usuário e concessionária) o parecer técnico. Redigidos os ofícios, os mesmos são encaminhados, juntamente com o parecer e o processo, para o Diretor, que lê todo o processo, o parecer e assina os ofícios. Estes, então são entregues à secretária da DQ que, primeiramente, registra o número do ofício na planilha de controle, envelopa, endereça, preenche o Aviso de Recebimento (AR) e encaminha as correspondências para o protocolo, que é que vai encaminhar para o correio. Após esses procedimentos, o processo retorna pa GPE e é guardado até que cheguem os ARs.

Quando os ARs chegam na DQ são registrados na planilha de controle e depois entregues na GPE. Os ARs são anexados ao processo e aguarda-se o prazo de 10 dias a partir da data de recebimento do ofício para manifestação das partes. No caso do ressarcimento ser negado ao usuário e ele enviar recurso à Agergs, é remetido ofício pela DQ informado que está esgotada a via administrativa e recomenda-se a via judicial. Se foi recomendado à concessionária o ressarcimento e a mesma interpõe recurso, também é informado ao usuário, através de ofício, que a via administrativa está esgotada para essa solicitação. Chegando todos os ARs o processo, com solicitação de arquivamento, é encaminhado à DQ, que registra na planilha e encaminha o mesmo para a DG, via protocolo. O protocolo registra no SPI a ida do processo para a DG. O processo chega na DG com a solicitação de arquivamento. Depois de avaliado o processo o DG autoriza o arquivamento e encaminha novamente para o protocolo, onde é registrado no SPI o arquivamento desse processo e, finalmente, esse é arquivado.

Se o assunto do processo é de cobrança por irregularidade, a tramitação do processo é mais lenta e a resolução do caso mais demorada. Dá-se da seguinte maneira: o processo, após recebido pela GPE e registrado novamente, é encaminhado para os consultores terceirizados da Agência e são eles que elaboram os pareceres técnicos. Quando os consultores entregam os pareceres, este é analisado por um técnico superior da Agência, se aprovado é encaminhado, juntamente com o processo para a secretária da DQ, que registra a saída na planilha e prepara guia de encaminhamento e envia o processo para o protocolo para que seja enviado para a DG. O protocolo recebe o processo registra no SPI e encaminha para a DG. Chegando lá, é elaborado um ofício de encaminhamento do parecer que será enviado às partes (concessionária e consumidor), e é assinado pelo DG. As correspondências são envelopadas, endereçadas, preenchidos os ARs e enviadas para o protocolo, que despachará no correio. O processo retorna para DQ pelo mesmo caminho, vai para o protocolo para depois ser encaminhado ao seu destino. Quando chega na DQ é registrado novamente (data de entrada e número do ofício que foi enviado) é encaminhado novamente para a GPE, para aguardar o retorno dos ARs. Quando os ARs chegam são registrados na planilha de controle e anexados ao processo. Fica-se, então, aguardando o prazo de recebimento dos recursos. Se não há recurso, o processo é arquivado seguindo a mesma tramitação do caso anterior. Se o recurso chega após o prazo, é enviada correspondência assinada pelo DG, informando a intempestividade e o arquivamento, conforme os passos descritos anteriormente. Se o recurso chega dentro do prazo previsto é enviado ofício assinado pelo DQ, conforme já descrito anteriormente, informando a outra parte do recurso e fica aguardando os ARs e as contra-razões ou aceite.

Para cada correspondência que é enviada, tanto pela DQ, quanto pela DG, os procedimentos são os mesmos, já descritos anteriormente, bem como o arquivamento, conforme o fluxograma que será apresentado a seguir e que foi elaborado pela acadêmica, com base nas informações dos técnicos e por eles examinado, visto que a Agência não possui fluxograma definido.

A seguir, estão relatadas as respostas dos entrevistados, ordenadas conforme a sua atuação no processo de atendimento das demandas de energia elétrica na AGERGS. Os questionários completos estão presentes no apêndice D.

1. Respondente A – Serviço de Ouvidoria;
2. Respondente B – Diretoria Geral;
3. Respondente C – Protocolo;
4. Respondente D – Diretoria de Qualidade dos Serviços;
5. Respondente E – Diretoria de Qualidade dos Serviços / Gerência de Energia;
6. Respondente F – Diretoria de Qualidade dos Serviços / Gerência de Energia;
7. Respondente G – Diretoria de Qualidade dos Serviços / Gerência de Energia.

A Figura 10, a seguir, demonstra o que foi respondido nas questões da entrevista relativa ao respondente A, e tem-se a seguinte visão deste em relação ao processo, segundo as dimensões de Gasparini (2003):

Para este respondente está muito presente a necessidade de aprimoramento dos recursos humanos, principalmente, através de treinamento adequado e uso de tecnologias adequadas para acompanhamento das inovações.

A partir da análise da entrevista do respondente A, pode-se construir a Matriz de priorização de Problemas – GUT, segundo a visão do referido respondente, representada através da Figura 11, a seguir:

Assim, pode-se verificar que na opinião desse respondente, a dimensão na qual se deve centralizar a atenção do estudo de melhoramento, a fim de realizar ações de melhoria, é a Generalidade, conforme a Figura 11, acima. As dimensões de menor relevância são Continuidade e Atualidade.

A seguir, será apresentada a entrevista com o respondente B. com base nas dimensões de Gasparini (2003).