La teoría del contrato psicológico
Schein, Edgar[22](1982). Introduce el concepto de contrato psicológico entre la persona y la organización. Cuando ya la organización ha reclutado, seleccionado y entrenado a la gente, debe preocuparse entonces por crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia y que le permitan también a cada empleado, por el solo hecho de pertenecer a la organización y trabajar para ella, satisfacer sus necesidades más apremiantes. Todos esperamos que la organización nos trate como seres humanos, que nos brinde trabajo y facilidades que resuelvan nuestras necesidades en lugar de crearnos otras, que nos brinde oportunidades de crecer y aprende más, que nos deje saber cómo estamos haciendo las cosas. La organización, por su parte, tiene también expectativas más implícitas y sutiles, por ejemplo, que el trabajador dé una buena imagen de la organización, que le sea leal, que guarde los secretos de la organización, y que todo lo que haga sea por el bien de ella –es decir, que esté siempre bien motivado y listo a sacrificarse por la organización-. Los desengaños más grandes que se llevan los administradores se presentan casi siempre cuando un buen empleado se desmotiva o "parece que ya no quiere hacer mucho por la compañía". El contrato psicológico cambia con el tiempo a medida que cambian las necesidades de la organización y las del individuo. Lo que un trabajador spera de su trabajo a los 25 años de edad puede ser completamente diferente de lo que espera a los 50. En la misma forma, lo que la organización espera de una persona durante un periodo acelerado de crecimiento, puede ser completamente diferente de lo que necesita cuando la empresa alcanza cierta estabilidad o cuando está sufriendo un revés económico. (pp: 158-159).
El BBVA con tu empresa pymes, publica un artículo intitulado ¿Qué es el Contrato Psicológico?[23] Cuando una empresa decide contratar a un profesional para realizar ciertas funciones, se firma un contrato con validez legal en el que se estipulan los derechos y obligaciones de ambas partes, pero también se firma un documento intangible conocido como "contrato psicológico" ¿En qué consiste? En toda relación laboral, tanto la parte contratada como la contratante cuenta con unas expectativas nacidas de la percepción que se tiene sobre la relación laboral más allá del contrato formal. Se escribe desde el primer contacto empresa-empleado y se rubrica con los compromisos acordados mediante la expectativa generada desde las entrevistas iniciales. De esta manera, si un profesional espera un ascenso rápido en la organización porque no se le ha transmitido bien el proceso que seguirá dentro del organigrama, puede suponer como roto el contrato psicológico reduciendo su rendimiento e incluso rompiendo la relación formal, en cuanto considere que se ha estancado profesionalmente. Con esto debemos comprender que a un empleado no le podemos pintar el futuro más optimista de lo que puede serlo y debemos centrarlo y centrarnos en las metas a corto plazo con el fin de que se adapte lo mejor posible a la organización. En caso contrario, el propio responsable de área puede sentir cómo sus altas expectativas sobre el empleado se rompen. En el contrato psicológico entran en juego valores como el rendimiento esperado, la valoración de los trabajadores, las políticas sociales de la empresa, las carreras profesionales, la variedad de tareas a ejecutar, el clima laboral, la conciliación familiar, el respeto, las formas de comunicación, etc… ¿Les dibujamos un cuadro realista o los empleados entran con una percepción equivocada? Si creamos un contrato psicológico con unas expectativas muy bajas, es probable que el empleado busque alternativas laborales desde el principio, abandonándonos al poco tiempo de haberle fichado. Enfriemos las expectativas hasta un punto realista dibujando el camino que llevará a ambas partes hacia el éxito, que es más importante que dibujar la meta. Es necesaria la colaboración, el tiempo y la paciencia. Es imposible conocer las percepciones ajenas, pero se puede controlar lo que se comunica y cómo se hace, lo cual es un paso muy importante para lograr que ambas partes conozcan las contrapartidas de este contrato psicológico, que de romperse afectará a la confianza, a la motivación, al rendimiento y a la intención de abandonar la organización del empleado. En las reuniones de control la empresa debe establecer los objetivos concretos que se usarán para medir su rendimiento, comunicándolo de forma realista para que el empleado sepa lo que se espera de él, buscando compromisos para lograr las metas necesarias para el progreso de ambas partes. Además, la empresa debe preocuparse por una buena gestión de Recursos Humanos que creen las condiciones óptimas para el trabajo.
Tema 8:
Planificación de la búsqueda de recursos humanos como etapa del proceso de selección
Alles, Martha Alicia[24](2008). Sostiene que el proceso de selección no puede quedar fuera del contexto de la organización. Sin embargo, cada organización en particular manejará determinadas normas internas, explícitas o no, que inciden en la modalidad de encarar cada etapa del proceso. Por ejemplo, recurrir solo a fuentes internas de reclutamiento, transferir el proceso a una consultora externa, etc. Lo importante, más allá de las particularidades de cada organización, es que el proceso de selección no pierda de vista su objetivo principal: cubrir la posición con quien más se adecue a los requerimientos definidos. La planificación de una selección incluye determinar y estimar los pasos a seguir y las herramientas a utilizar. El número de entrevistas dependerá de cada búsqueda en particular y de los sectores de la organización que participan en el proceso. Realizar una evaluación psicológica que aporte información sobre aspectos de la personalidad de los candidatos y de sus habilidades intelectuales también permitirá detectar la capacidad actual y potencial del candidato para desempeñar distintas funciones. En algunos casos, especialmente en aquellas posiciones estrictamente técnicas, también se recurre a una evaluación específica, por ejemplo: un lenguaje de computación, conocimientos legales, impositivos, etc. En ocasiones el futuro jefe u otro entrevistador idóneo revisa los conocimientos técnicos del postulante. ¿Quiénes participan en el proceso de selección? Existen dos alternativas posibles. En el primer caso, la organización deriva el trabajo a una consultora, que una vez realizada la selección presenta al responsable de la búsqueda una terna de candidatos finalistas. En el segundo caso, el área de Recursos humanos de la organización o el área para el cual se desea cubrir la posición serán los responsables de realizar el proceso. Es la organización quien toma la decisión sobre la modalidad para encarar la selección. En síntesis el proceso de selección implica una toma de decisión permanente, ya que cada etapa aportará información necesaria para la siguiente. Estas decisiones encadenadas se apoyarán en el sistema de comparación de atributos de los postulantes y permitirá alcanzar la decisión final sobre quién es la persona que más se adecúa a los requerimientos del perfil. Un aspecto fundamental de la tarea es el correcto planeamiento del proceso completo de selección. Para ello es necesaria la correcta identificación de los pasos a seguir, no sólo en teoría –de un proceso de búsqueda- sino en la búsqueda particular que se desea resolver. Una vez que se hayan identificado los pasos y el grado de dificultad que se prevé para realizar esta búsqueda, se definirán los plazos, con un adecuado margen. Ni excesivo, para que el cliente interno no suponga desinterés o ineficiencia, ni demasiado estrecho como para que no pueda ser cumplido.
En la planificación del proceso de búsqueda es de fundamental importancia la planificación del proceso. No todas ellas tienen el mismo grado de dificultad y cada una requerirá una estrategia diferente. En todo proceso "complicado" es más difícil la búsqueda propiamente dicha que la posterior selección. Si partimos de un buen "reclutamiento" la selección será luego sencilla. Los pasos a ser considerados en la Planificación del proceso de búsqueda son:
1. Definición del perfil.
2. Identificación de los distintos "caminos de búsqueda" (canales o fuentes de reclutamiento).
3. Entrevistas: cuántas y de qué tipo.
4. Evaluaciones: cuántas, cuáles.
5. Presentación de finalistas.
(PP: 164-167)
Para la gestión de cada uno de estas etapas de proceso, se tiene que asignar los tiempos y recursos necesarios abrigando la esperanza de contar con el personal mejor calificado en la posición de la empresa.
Chiavenato, Idalberto[25](1999). Sostiene que el planeamiento de recursos humanos es un proceso de decisión respecto de los recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales dentro de un período determinado. Algunos son genéricos y alcanzan toda la organización mientras que otros son específicos para determinados sectores de ésta. Modelo basado en la demanda estimada del producto: este modelo se fundamenta en que las necesidades de recursos humanos dependen de la demanda estimada del producto. La relación entre las dos variables está influida por variaciones en la productividad interna y externa de recursos humanos financieros y oferta de recursos humanos de la organización. Modelo basado en segmentos: está dirigido principalmente a los aspectos operacionales de la organización. Por ejemplo: 16 ( Seleccionar un factor estratégico para cada área funcional ( Determinar los aspectos históricos y futuros presentes en cada factor estratégico ( Determinar los aspectos históricos de mano de obra por área funcional ( Proyectar los aspectos futuros de mano de obra por área funcional ( Proyectar los aspectos futuros de mano de obra para cada área funcional, correlacionándolos con la proyección de los aspectos del factor estratégico correspondiente. Modelo basado en el flujo de personal: intenta caracterizar el flujo de las personas hacia adentro de la organización, a través de ella y hacia fuera. Esto permite hacer una predicción a corto plazo de las necesidades de recursos humanos de la organización. Este modelo puede utilizarse también para predecir las consecuencias que podrían causar otras contingencias, como la política de promociones, rotación de personal, etc. Resulta muy útil para el análisis del planeamiento de carrera. Modelo integrado: el planeamiento de recursos humanos debe tener en cuenta cuatro factores: volumen de producción, cambios tecnológicos, condiciones de oferta y de demanda y planeamientos de carreras. El planeamiento de recursos humanos debe considerar la composición cambiante de la fuerza de trabajo de la organización Es un modelo sistémico y total de planeamiento de recursos humanos. El planeamiento de recursos humanos depende de: Necesidades de la organización en cuanto a sus recursos humanos Situaciones del mercado de recursos humanos Rotación del personal Ausentismo. ( pp:15-16).
Tema 9:
La consultoría externa en el proceso de selección
Amstrong[26](1994). Da una visión de las consultoras y qué se puede esperar de ellas. Cada vez se requieren más consultoras para aconsejar sobre asuntos de recursos humanos. Las razones son obvias. Mientras que algunos departamentos de recursos humanos se reducen, especialmente en el centro de las grandes organizaciones, la necesidad de innovar es de suma importancia para asegurar que las organizaciones sobrevivan y prosperen en un mercado altamente competitivo. De este modo, los consultores con frecuencia son catalizadores o agentes de cambio.
Alles, Martha Alicia. (2008). En su libro Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias, luego de preguntarse ¿Por qué se contrata a las consultoras en recursos humanos?. Señala dos razones principales: Primero, para obtener resultados mediante la innovación de sistemas y procedimientos, y obtener ayuda para resolver problemas. Segundo, para agregar valor a los procesos dentro de las organizaciones por medio de su experiencia y práctica. Agrega: que las buenas consultoras, con la ayuda de sus clientes, agregarán valor a los procesos. En las raras ocasiones en que las cosas salen mal, las causas pueden ser haber contratado a la consultora equivocada, fracasar en aclarar los objetivos de la asignación o no haber prestado suficiente importancia a la implementación y proceso de cambio gerencial.
A la pregunta ¿Cuándo usar una consultora externa?. Se enlista las siguientes razones:
1. Cuando la posición excede el nivel de Recursos Humanos.
2. Cuando la complejidad del tema requiera un especialista.
3. Outsourcing del área de recursos Humanos.
4. Cuando el proceso requiera un enfoque imparcial.
5. Cuando se requiera especial confidencialidad.
Busso, Magdalena[27](2009). En representación de la Consultora Argentina, Action Group, en un artículo intitulado ¿Cuándo y por qué contratar un servicio de reclutamiento y selección de personal? Informa, que en los pedidos que suelen recibir para realizar selección de personal son muchas las empresas que desconocen los alcances, limitaciones y beneficios que implica contratar un servicio de reclutamiento y selección. Las situaciones y particularidades que se les presentan, tanto a ellos como a sus clientes y candidatos, son variadas por lo que se propusieron escribir algunas cuestiones a tener en cuenta a la hora de solicitar la cobertura de un puesto. Es importantísimo tener en cuenta que algunos factores en los pedidos de búsqueda "atentan" contra la efectividad del proceso mismo, como por ejemplo:
• Cuando la urgencia y celeridad con la que se pretende cubrir una posición hace casi inviable poder relevar una cantidad y calidad de candidatos acordes al perfil en el tiempo solicitado
• Cuando existe un desconocimiento total sobre las tareas y responsabilidades que implica el puesto a cubrir más allá del título o su mera descripción general
• Cuando no hay un convencimiento sobre cuál es el perfil del candidato que realmente se necesita.
• Cuando se busca un candidato para realizar "teóricamente" determinadas funciones y luego en la "práctica" se le dan otras distintas, por lo que además de engañar al candidato y a la consultora que se comprometió en el proceso, hace que rápidamente la persona recién ingresada comience a buscar otro trabajo.
Estas y otras razones son las que tiran por la borda la importancia que implica contratar una persona nueva en la empresa, sostiene la Licenciada Busso.
Entonces, ¿cuándo es aconsejable contratar un servicio de reclutamiento y selección de personal?
• Cuando se quiere aliviar al área de RRHH de la carga adicional de trabajo que representa este proceso, lo que le permite concentrarse con mayor énfasis en su función de "socio estratégico" de la Alta Dirección. Es más económico para la empresa dejar que la gente de RRHH se concentre en lo que agrega valor internamente y no en estar revisando 150 CV para sacar sólo algunos potables…
• Cuando se quiere mayor objetividad al momento de decidirse por un nuevo integrante de la empresa. Muchas veces las decisiones de contratación están llenas de emociones, opiniones y prejuicios personales. Una mirada externa permite tomar una decisión de acuerdo a criterios objetivos previamente acordados con el cliente, inyectando una dosis saludable de objetividad en el proceso.
• Cuando se requiere un estudio en profundidad que permita un mayor conocimiento de los candidatos mediante informes psicolaborales, informes ambientales, visitas domiciliarias, etc.
• Cuando se quiere comprobar determinadas competencias y se hace uso de técnicas de evaluación grupal como el Assessment que permiten mediante juegos de rol sacar a luz el potencial de un candidato para cumplir un determinado rol.
Tema 10.
La evaluación del desempeño y su relación con otros subsistemas de gestión de recursos humanos
Alles, Martha Alicia[28](2008). Fundamenta que la evaluación del desempeño es un elemento fundamental entre las buenas prácticas de recursos humanos y se relaciona con otros subsistemas. En primer lugar, con la descripción de puestos, ya que no es posible evaluar el desempeño de un colaborador si ´rimero no se definieron las características del puesto que ocupa, se le comunicará al trabajador los alcances del mismo y, se definieron los objetivos a alcanzar.
Los resultados de la evaluación de puestos se relacionan también con otros subsistemas: Remuneraciones y beneficios, con el desarrollo y planes de sucesión y la formación.
Una evaluación del desempeño debe realizarse siempre con relación al perfil del puesto. Sólo se podrá decir que una persona se desempeña bien o mal en relación con lo que se espera de ella en el puesto. Confrontando el perfil de un puesto con el de la persona evaluada se establece una relación entre ambos, la adecuación persona-puesto. A partir de allí será posible evaluar el desempeño, el potencial y definir cuáles son las estrategias de formación necesarias para la más correcta adecuación persona-puesto.
La evaluación del desempeño puede ser usada para mucho más que para determinar salarios. La evaluación permite:
Detectar necesidades de capacitación.
Descubrir personas clave para la organización.
Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa.
Encontrar a la persona que estaba buscando para otra posición.
Motivar a las personas al comunicarles un desempeño favorable e involucrarlas a los objetivos de la empresa; y muchas cosas más.
Todo el proceso en su conjunto a su vez genera mejoras en la actuación futura de las personas; y por tanto los resultados de la empresa.
En la actualidad, la evaluación del desempeño, más que un derecho del empleador, es considerada como un beneficio del trabajador, sus jefes deben decirlo como está haciendo su trabajo.
La ESAN[29](2016). En su Programa de Postgrado de Administración de Recursos Humanos, sostiene que la tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de recursos humanos en las organizaciones. La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado. Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión de recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y selección, de inducción, las decisiones sobre promociones, compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren información sistemática y documentada proveniente del sistema de evaluación de desempeño. En este orden de ideas, al puntualizar el impacto de la evaluación del desempeño sobre la gestión de recursos humanos, sus principales contribuciones son las que se indican a continuación:
a.- Captación de Recursos Humanos
Revisar y valorar los criterios de selección
Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada selección
Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro
b. Compensaciones
Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del puesto
c. Motivación.
Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo de valoración cuantitativa
d. Desarrollo y Promoción.
Es una magnífica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de actuación
Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa.
Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a la programas de planes de carrera
e. Comunicación.
Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.
f. Adaptación al Puesto de Trabajo.
Facilitar la operación de cambios
Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo
Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento
g. Descripción de Puestos.
Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno.
Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
Capacitación.
Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.
A estos efectos, deberá tenerse presente que evaluar el desempeño del trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva, un análisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.
Tema 11:
360° Feedback o Evaluación de 360 grados
Alles, Martha Alicia. (2008). Sostiene que la evaluación de 360° es una herramienta para el desarrollo de los recursos humanos. Si bien es una evaluación conocida, su utilización no se ha generalizado. Su puesta en práctica implica un fuerte compromiso tanto de la empresa como del personal que la integra, reconociendo el verdadero valor de las personas como el principal componente del capital humano en la organización. A través de la aplicación de la evaluación de 360° una organización le está proporcionando a su personal una formidable herramienta de autodesarrollo. Un sistema de evaluación de 360° requiere de varios años de aplicación sistemática para brindar a la empresa y a sus integrantes el máximo resultado posible. El proceso no concluye cuando se presentan los resultados de una evaluación de 360°, ni después de su lectura y análisis. La persona debe incorporar, comprender el alcance y aceptar los resultados de la evaluación recibida. A continuación realizar un trabajo personal de reflexión, para luego encarar acciones concretas destinadas a mejorar aquello que así lo requiera. Para la empresa y para el individuo no presupone ningún logro si n o se acompaña un plan concreto de desarrollo de las competencias. ¿Cuál es el feedback habitual en cualquier evaluación de desempeño? La relación del evaluado con su jefe directo.
¿Qué es una evaluación de 360°?
Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. Puede incluir a otras personas como proveedores o clientes. Las evaluaciones jefe-empleado pueden ser incompletas, ya que toman en consideración una sola fuente. Las fuentes múltiples pueden proveer un marco más rico, completo y relevante del desempeño de una persona. Por añadidura, pueden crear un clima de mayor colaboración en el trabajo. Los trabajadores asumen más y mejor sus conductas y cómo impactan en los demás. Sí estos sucede, es factible prever un incremento en la productividad.
Edwards y Ewen[30](1996). Sostienen que los beneficios de este esquema son múltiples, pero el más significativo es que la evaluación no queda sujeta al único juicio del supervisor. La evaluación de 360° grados o 360° feedback es la forma más novedosa de desarrollar la valoración del desempeño, ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas, no sólo de su jefe, sino de todos aquellos que reciben sus servicios internos y externos.
El concepto de evaluación 360° es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de su práctica profesional.
El proceso a seguir en una evaluación de 360° es el siguiente:
Definición de los factores de comportamiento críticos de la organización. Usualmente los comportamientos a evaluar son los mismos que los de la evaluación de desempeño. Si se desea realizar una evaluación de 360° por competencias, en todos los casos los comportamientos a evaluar deben ser los que integran el modelo de competencias de la organización.
Diseño de la herramienta soporte del proceso, es decir el cuestionario de evaluación de 360°.
Elección de las personas que van a intervenir como evaluadores: Superior, pares, colaboradores, clientes internos de otras áreas, clientes y proveedores eternos. Estos últimos pueden o no incluirse. Es importante recalcar que estas evaluaciones son anónimas.
Lanzamiento del proceso de evaluación con los interesados y evaluadores.
Recolección y procesamiento de datos de las diferentes evaluaciones, que en todos los casos debe realizar un consultor externo para preservar la confidencialidad de la información.
Comunicación a los interesados de los resultados de la evaluación de 360°
La herramienta de evaluación de 360° consiste en un cuestionario de carácter anónimo en el que el evaluador realiza dos apreciaciones:
1. Valora la actividad del evaluado en distintos aspectos en condiciones normales de trabajo. Es decir en su día a día.
2. La segunda valoración se realiza también sobre los mismos factores, pero bajo condiciones especiales como estrés, plazos cortos, tareas de alta complejidad, etcétera.
Bajo esta metodología, una persona puede ser evaluada por ocho (8) sujetos diferentes:
1. Él mismo.
2. Clientes internos.
3. Persona que le reporta.
4. Clientes externos.
5. Compañeros de trabajo, pares de su posición.
6. Su Supervisor.
7. El Jefe del jefe, es decir el nivel al cual reporta su jefe.
8. Otras personas, como proveedores.
Tema 12.
Algunos conceptos de administración de remuneraciones
El manejo estratégico de los recursos humanos es sistemático y por lo tanto requiere un diseño adecuado y armónico de todos sus subsistemas.
Flannery, Thomas; Hofrichter, David y Platten, Paul. (1997). Vierten el concepto que la remuneración debe estar intrincadamente relacionada con el personal y su rendimiento y con la visión y los valores empresariales que respaldan su rendimiento. Dos de los factores más importantes que influyen sobre el rendimiento y los resultados son el clima de la organización –sus valores y cultura– y sus prácticas de gestión, que incluyen la remuneración. (PP. 346). Adicionalmente sostienen, que en el futuro, faltará trabajo para todos y los perfiles serán más exigentes y difíciles de cubrir a todos los niveles.
Remunerar adecuadamente debe ser un tema de preocupación de todos los conductores, entendiendo por remunerar adecuadamente a políticas uniformes, sin pagos discrecionales , que permitan a la empresa tener un adecuado margen de ganancias y con un adecuado clima interno.
Rencly, Richard G[31](1997). Sostiene que la función primaria de la "Función compensaciones" es el estudio y análisis de los salarios, sus revisiones y comparación estadística con el mercado. Esto es asegurarse el pago equitativo dentro de la compañía manteniéndola competitiva al máximo en reclutamiento, contratación y retención de personal capacitado.
¿Qué es un sistema de remuneraciones?. : Es la síntesis de tres dificultades y un objetivo, según los autores Cristian Bureau y Gerad Mignotte[32](1993). Sostienen:
Una dificultad económica: el mercado de trabajo.
Una dificultad de gestión: la evaluación de los puestos.
Una dificultad de gestión individual: apreciación del óptimo rendimiento.
El objetivo se enuncia muy simplemente. Se trata de atraer, retener y motivar a los asalariados que la em0prresa necesita.
Tema 13:
Implementar un esquema para la fijación de remuneraciones en medianas y pequeñas empresas
Alles, Martha Alicia[33](2008). Explica que cuando una organización no tiene un esquema de remuneraciones es posible que tampoco tenga implementados otros procesos relativos al área. Recomienda los siguientes pasos a seguir:
1. Realizar un análisis y descripción de puestos de la empresa o del sector que se quiere analizar e implementar un esquema de remuneraciones. Muchas veces las compañías inicial estas tareas con algún sector pata luego implementarlo en toda la compañía.
2. Evaluar los puestos en grado de importancia para la organización. Es muy importante no engañarse con los nombres de los puestos, hay que trabajar en base a los contenidos, si este aspecto queda claro desde aquí, será más sencillo el paso 4.
3. Clasificación de puestos para permitir la comparación entre las distintas áreas y funciones.
4. Estudiar valores y escalas de salarios. La comparación con el mercado permite al mismo tiempo cubrir dos objetivos: la comparación en sí misma y evaluar la lógica de la evaluación y clasificación que se hizo internamente de los puestos.
5. Establecer un rango por cada puesto. Este es el resultado final del trabajo.
Martha Alicia Alles, informa que en su obra 5 pasos para transformar una oficina de personal en un área de recursos Humanos presenta un sencillo esquema para la fijación de remuneraciones en organizaciones medianas y pequeñas. (Ver gráfico en la página siguiente).
Muchas compañías recurren a asesores externos para implementar nuevos esquemas de remuneraciones por dos razones igualmente importantes: el consultor –en general- tiene más conocimientos técnicos, está actualizado en las últimas tendencias y posee más experiencia que la persona interna de Recursos Humanos. La segunda razón es objetivizar los procedimientos dando –además- una imagen de seriedad e imparcialidad al proceso. Sacar del núcleo de la compañía la implementación evita los ¡ruidos" que ocasionará un nuevo sistema de remuneraciones.
Tema 14:
¿Qué es OHSAS 18000?
Es una familia de normas internacionales orientadas hacia implementar un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional de carácter voluntario en el marco de la mejora continua.
La única norma certificable es la OHSAS 18001-2007.
La traducción literal de OHSAS 18001: 07, es la siguiente:
Occupational = Ocupacional
Health and = Salud
Safety = Seguridad y
Assessment = Gestión
Series = Series
La norma OHSAS 18001 es un sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, que contribuye a la mejora de las condiciones y factores que pueden afectar al bienestar de toda persona que se encuentre en el entorno físico de la empresa.
Antecedentes.-
Desde hace tiempo ha existido la inquietud del mundo empresarial por demostrar su compromiso con la seguridad y la salud ocupacional de sus trabajadores contratados, es así como en 1998 se reúne un grupo de organismos certificadores de 15 países de Europa, Asia y América para crear a la primera norma para la certificación de un sistema de seguridad y salud ocupacional que tuviera un alcance global, es así como nace la Norma OHSAS 18001, que son una serie de estándares internacionales relacionados con la seguridad y salud ocupacional, y cuyo desarrollo se basó en la directriz BS 8800 (Britsh Standar).
La Norma OHSAS 18001, fue publicada oficialmente por la British Standars Institution y entró en vigencia el 15 de Abril de 1999.
¿Por qué OHSAS 18001?
Inexistencia de la Norma ISO aplicada a seguridad y salud en el trabajo.
Necesidad de un estándar de sistema de gestión evaluable y certificable.
¿Por qué la versión 2007?
Para clarificar la primera versión (1999)
Facilitar su integración con ISO 9001 e ISO 14001
Beneficios de implementar OHSAS 18001
1. Reducción accidentabilidad / siniestralidad
2. Incrementa la confianza de los clientes en la empresa
3. Aumenta la moral de los trabajadores
4. Incrementa la productividad.
5. Reduce los costes de ausentismo laboral causados por accidentes o enfermedades laborales.
6. Reduce las primas de seguros y multas.
Alcance de la Ley 29783 y su reglamento (D.S. 005):
Todos los sectores económicos y de servicios, bajo el régimen laboral privado y público.
Fuerzas Armadas y de la Policía Nacional del Perú.
Trabajador por cuenta propia.
La ley y su reglamento disponen Implementar un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, bajo esquemas conformidad con los instrumentos y directrices internacionales y la legislación vigente.
Qué es un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo (SGSST)?.-
Elementos interrelacionados (planear, organizar, dirigir y controlar) para establecer política y objetivos de SST y alcanzarlos.
Es un conjunto de etapas unidas en un proceso continuo, que permite trabajar ordenadamente la seguridad y salud en el trabajo hasta lograr mejoras y su continuidad.
Qué Incluye un SGSST?.- Incluye la estructura de la organización, planificación de actividades, responsabilidades, prácticas, procedimientos, procesos y recursos.
¿Cuáles son las etapas de este proceso?. Se establecen cuatro etapas en este proceso, que hacen de este sistema, un proceso circular virtuoso, pues en la medida que el ciclo se repita recurrente y recursivamente, se logrará en cada ciclo, obtener una mejora. Las cuatro etapas del sistema de gestión son:
También conocido como Ciclo de Deming, La norma está basada en un ciclo de mejora continua o ciclo PHVA. Es una herramienta de gestión dinámica para la mejora continua.
Qué enfoque internacional utilizar?
SGSST basado en (OHSAS 18001:07)
Política de SST según OHSAS 18001
La alta dirección debe definir y autorizar la política de SST de la organización y asegurarse de que, dentro del alcance definido de su sistema de gestión de SST, ésta:
a) Es apropiada a la naturaleza y magnitud de los riesgos para la SST de la organización;
b) Incluye un compromiso de prevención de los daños y el deterioro de la salud, y de mejora continua de la gestión de la SST y del desempeño de la SST;
c) Incluye un compromiso de cumplir al menos con los requisitos legales aplicables y con otros requisitos que la organización suscriba relacionados con sus peligros para la SST;
d) Proporciona el marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de SST;
e) Se documenta, implementa y mantiene;
f) Se comunica a todas las personas que trabajan para la organización, con el propósito de hacerles conscientes de sus obligaciones individuales en materia de SST;
g) Está a disposición de las partes interesadas; y
h) Se revisa periódicamente para asegurar que sigue siendo pertinente y apropiada para la organización.
Las políticas del SGSST basado en (Ley 29783 SST, D.S.005-2012-TR)
Establece que el empleador, consulta con sus trabajadores:
a) Específica, apropiada a tamaño y actividades;
b) Concisa, clara, fechada, firma de empleador o principal responsable;
c) Difundida, accesible a todos en lugar de trabajo;
d) Revisada para que siga siendo adecuada, y
e) A disposición de partes interesadas externas.
Incluir principios y objetivos (compromisos):
a) protección de seguridad y salud, prevenir lesiones, dolencias, enfermedades e incidentes;
b) cumplir requisitos legales de SST y otros;
c) garantía de consultar a trabajador y representantes y se alienta a participar en sistema de gestión de la SST;
d) mejora continua del desempeño del sistema de gestión de la SST.
Política de Seguridad y Salud en el Trabajo
Cerámicas del Perú S.A, empresa fabricante y comercializadores de pisos, promueve la protección de la vida y la salud de su personal y terceros. Para ello cuenta con medidas para prevenir los peligros de salud y accidentes, en concordancia con la normatividad pertinente.
Por lo tanto reconoce que:
La prevención y control de accidentes y demás eventos indeseados es responsabilidad de todos.
La identificación de los peligros, evaluación y control de los riesgos de seguridad y salud en el trabajo es su prioridad.
El cumplimiento de la normativa legal aplicable es fundamental en sus operaciones.
Tema 15. Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos – dependencia de la Autoridad Nacional del Servicio Civil – SERVIR.
El Decreto Legislativo N° 1023, establece, desarrolla y ejecuta la política de estado respecto al servicio civil y comprende el conjunto de normas, principios, recursos, métodos, procedimientos y técnicas utilizadas por las entidades del sector público en la gestión de los recursos humanos.
Alcance del sistema.- Están sujetas al sistema todas las entidades de la administración pública, señaladas en el artículo 3 del título preliminar de la ley N° 28175 – Ley marco del empleo público de conformidad con la constitución política del Perú y la Ley.
Ámbito del sistema.- Agrupa en el ámbito de Sistema administrativo de gestión de recursos humanos, a los siguientes subsistemas:
1. Planificación de Políticas de Recursos Humanos.
2. Organización del trabajo y su distribución.
3. Gestión del empleo.
4. Gestión de rendimiento.
5. Gestión de la compensación.
6. Gestión del desarrollo y capacitación.
7. Gestión de las relaciones humanas.
8. Resolución de controversias.
Principios del Empleo público[34]Son principios que rigen el empleo público:
1. Principio de legalidad.- Los derechos y obligaciones que generan el empleo público se enmarcan dentro de lo establecido en la Constitución Política, leyes y reglamentos. El empleado público en el ejercicio de su función actúa respetando el orden legal y las potestades que la ley le señala.
2. Principio de modernidad.- Procura el cambio orientándolo hacia la consecución efectiva de los objetivos de la administración pública.
3. Principio de imparcialidad.- La función pública y la prestación de servicios públicos se ejerce sin discriminar a las personas y sin realizar diferencias. La implementación de políticas afirmativas respecto a personas con discapacidad o sectores vulnerables no constituyen discriminación en los términos de esta Ley.
4. Principio de transparencia y rendición de cuentas.- Busca que la información de los procedimientos que lo conforman sea confiable, accesible y oportuna y que las personas encargadas del manejo económico rindan cuentas periódicas de los gastos que ejecutan.
5. Principio de eficiencia.- El empleado público ejerce sus actividades empleando los medios estrictamente necesarios, teniendo en cuenta los escasos recursos con que cuenta el Estado.
6. Principio de probidad y ética pública.- El empleado público actuará de acuerdo a los principios y valores éticos establecidos en la Constitución y las leyes, que requiera la función pública.
7. Principio de mérito y capacidad.- El ingreso, la permanencia y las mejoras remunerativas de condiciones de trabajo y ascensos en el empleo público se fundamentan en el mérito y capacidad de los postulantes y del personal de la administración pública. Para los ascensos se considera además el tiempo de servicio.
8. Principios de Derecho Laboral.- Rigen en las relaciones individuales y colectivas del empleo público, los principios de igualdad de oportunidades sin discriminación, el carácter irrenunciable de los derechos reconocidos por la Constitución e interpretación más favorable al trabajador en caso de duda. En la colisión entre principios laborales que protegen intereses individuales y los que protegen intereses generales, se debe procurar soluciones de consenso y equilibrio.
9. Principio de preservación de la continuidad de políticas del Estado.- La especialización del empleo público preserva la continuidad de las políticas del Estado.
10. Principio de provisión presupuestaria.- Todo acto relativo al empleo público que tenga incidencia presupuestaria debe estar debidamente autorizado y presupuestado.
Deberes del Empleado público[35]
Todo empleado público está al servicio de la Nación, en tal razón tiene el deber de:
a) Cumplir su función buscando el desarrollo del país y la continuidad de las políticas de Estado.
b) Supeditar el interés particular al interés común y a los deberes y obligaciones del servicio.
c) Superarse permanentemente en función a su desempeño.
d) Desempeñar sus funciones con honestidad, probidad, criterio, eficiencia, laboriosidad y vocación de servicio.
e) Conducirse con dignidad en el desempeño del cargo.
f) Respetar y convocar las instancias de participación ciudadana creadas por la ley y las normas respectivas.
Fuentes de referencia bibliográfica
Bibliografía Básica
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Bibliografía referenciada a pie de página
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32. Weiss, Dimitri y colaboradores. (1993). La función de los recursos humanos. tomo II, CND Ciencias de la Dirección. Madrid, Capítulo "Política de remuneración. "Alles, Martha Alicia, obra citada. Pp:346-347.
33. Alles, Martha Alicia. Obra citada. Pp: 350-351.
34. Ley N° 28175- Artículo IV – Ley Marco del Empleo Púbico, vigente desde el 01-01-2005.
35. Ley N° 28175- Citado supra. Capítulo I – generalidades, artículo 2.
Notas:
[1] Equipo de consultores editoriales de MCGRAW-HILL. (1986). Tomo III Administración de Personal y Recursos Humanos. Biblioteca práctica de los negocios. (p:11-12).
[2] Chiavenato, Idalberto. (2007). Administración de recursos humanos. El Capital humano de las organizaciones. McGraw-Hill México. (p:112).
[3] Alles, Martha Alicia. (2008). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. 2da. Ed. 2ª. reimp. Buenos aires. Granica p: 19.
[4] Alles, Martha Alicia. Obra ya citada supra. (pp: 38-41)
[5] Barceló, Juan Carlos. (2016). Indicadores o KPI´s en Recursos Humanos. Recuperado el 28/12/2016 de Profesor de los Master en Dirección de Recursos Humanos y MBA de IMF Business School.
[6] Aguerrondo, Inés: Argentina y la Educación para el Tercer Milenio.
[7] Posada A., Rodolfo, Formación Superior Basada en Competencias, Interdisciplinariedad y Trabajo Autónomo del Estudiante, Revista Iberoamericana de Educación (ISSN: 1681-5653), Facultad de Educación, Universidad del Atlántico, Colombia.
[8] Sladogna, Mónica G. "Una Mirada a la Construcción de las Competencias desde el Sistema Educativo. La Experiencia Argentina".
[9] Posada A., Rodolfo, Formación Superior Basada en Competencias, Interdisciplinariedad y Trabajo Autónomo del Estudiante, Revista Iberoamericana de Educación (ISSN: 1681-5653), Facultad de Educación, Universidad del Atlántico, Colombia.
[10] Masseilot, Héctor. "Competencias Laborales y Procesos de Certificación Ocupacional". En: CINTERFOR-OIT. Competencias Laborales en la Formación Profesional. Boletín Técnico Interamericano de Formación Profesional. N° 149, mayo-agosto de 2000, p. 79.
[11] Jaques, Elliott y Casos, Kathryn. Human Capability, Caon Hall & CO. publishers Ltd. “Alles, Martha Alicia. pp. 54”..
[12] McClelland, David C. (1987). Human Motivation, Cambridge University Press. “Alles. Martha Alicia. Pp: 55”.
[13] Carretta, Antonio; Dalziel, Murray. Y Mitrani, Alain. (1992). Dalle Risorse umane alle competenze, Franco Angeli Azienda moderno, Milán, 1992. “Alles. Martha Alicia. Op. Cit. P.57”.
[14] Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons, inc.. En “Alles. Martha Alicia. Op. cit. p: 59”.
[15] Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional – Cintefor-. Perteneciente a la OIT.
[16] Alles, Martha Alicia. (2006). Obra citada. P: 70.
[17] Alles, Martha Alicia. Obra citada. P. 111.
[18] Brooking, Annie. (1997). El capital intelectual. Paidos, Buenos Aires – Argentina. Pp: 13 y siguientes. “Alles. Martha Alicia. Obra citada. Pp: 132.
[19] Vican, Pierre. (1998). Le guide du téletravail, manitova. París. Pp: 192 y siguientes. “Alles. Martha Alicia. Obra citada. Pp:133”
[20] Scajola, Silvano. (1998). Il teletravoro. Istrucioni per l´uso. Edizioni Laboro, Roma. “Alles, Martha Alicia, Obra citada. Pp:133
[21] Salvat Editores, Barcelona, 1992.
[22] Schein, Edgar H. (1982). Psicología de la organización. Prentice Hall Hispanoamericana. México. (pp: 158-159). “Alles, Martha Alicia. Obra citada. Pp. 158-159.
[23] BBVA. Con tu empresa PYMES. (03/09/2012). ¿Qué es el Contrato Psicológico?. Recuperado el 29/12/2016 de http://www.bbvacontuempresa.es/a/que-es-el-contrato-psicologico.
[24] Alles, Martha Alicia. (2008). Obra citada. (Pp: 167 – 167).
[25] Chiavenato, Idalberto. (1999). Administración de Recursos Humanos. Quinta edición. Ed. McGraw-Hill. Pp: 15-16.
[26] Armstrong, Michael, (1994). Using the HR Consultant, Achieving Results, Adding Value (Utilizando las consultoras en recursos humanos, alcanzando resultados, agregando valor). Institute of Personnel Management. “Alles, Martha Alicia. Obra citada. Pp: 171”.
[27] Busso, Magdalena (2009). Artículo: ¿Cuándo y por qué contratar un servicio de reclutamiento y selección de personal?. Recuperado el 29/12/2016 de http://www.actiongroup.com.ar/%C2%BFcuando-y-por-que-contratar-un-servicio-de-reclutamiento-y-seleccion-de-personal/.
[28] Alles, Martha Alicia. (2008). Obra citada. Pp: 264-265.
[29] ESAN-EPG Administración de Recursos Humanos (2016). Recuperado el 30/12/2016 de http://www.gestiopolis.com/evaluacion-desempeno-gestion-recursos-humanos/.
[30] Edwards Mark R. y Ewen. (1996). Ann J. 360° Feedback, Amacon, American Management Asociation. Nueva York, “Alles, Martha Alicia. Obra citada”.
[31] Renckly, Richard G. (1997). Human Resources, Barron´s, Nueva York. “Alles, Martha Alicia. Obra citada. Pp:346”.
[32] Weiss, Dimitri y colaboradores. (1993). La función de los recursos humanos. tomo II, CND Ciencias de la Dirección. Madrid, Capítulo “Política de remuneración. “Alles, Martha Alicia, obra citada. Pp:346-347
[33] Alles, Martha Alicia. Obra citada. Pp: 350-351
[34] Ley N° 28175- Artículo IV – Ley Marco del Empleo Púbico, vigente desde el 01-01-2005.
[35] Ley N° 28175- Citado supra. Capítulo I – generalidades, artículo 2.
Facultad de Ingeniería de Sistemas y Administración de Empresas
Carrera Profesional de Administración de Empresas
IV Programa de Actualización Profesional Conducente a Titulación por la Modalidad de Examen de Suficiencia
Separata Resumen.
Lima- Perú 2016.
Autor:
Dr. Régulo Villegas Mas.
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