Gestión de recursos humanos y desarrollo organizacional

Introducción

Separata resumen, es un desarrollo puntual y sucinto de la asignatura de Gestión de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional, para el que La Universidad Nacional Tecnológica de Lima Sur, contrató mis servicios profesionales como docente en el IV Programa de Actualización Profesional Conducente a Titulación por la Modalidad de Examen de Suficiencia.

Considero prudente la iniciativa de la coordinación del Programa, en tanto dicha asignatura ha sido impartida de manera intensiva, durante cinco sesiones de 6 horas pedagógicas cada una, en el que se ha disertado en sendas clases magistrales y se les ha hecho entrega de abundante información, cubriendo ambas disciplinas: La gestión de Recursos Humanos y el Desarrollo Organizacional, producto de lo cual, se ha elaborado el balotario de preguntas del que la comisión de evaluación respectiva seleccionará las preguntas que formarán parte del examen de suficiencia; por lo que queda aclarado que el presente material se concreta solamente a brindar el desarrollo de las preguntas de dicho balotario, que facilitará enormemente al graduando en su camino a la titulación por la Modalidad del Examen de Suficiencia, que es una de las modalidades de Titulación Profesional, adoptado por la Universidad.

Como es de verse, el material está debidamente sustentado en libros y artículos de muy buenos especialistas que vienen operando en el entorno empresarial e Institucional nacional e internacional actual, por lo que abrigo la esperanza de que el material cumplirá a plenitud, los fines de su desarrollo.

Dr. Régulo Villegas Mas

Docente

Tema N° 1:

La administración de recursos humanos – Funciones

El equipo de consultores editoriales de MCGRAW-HILL. (1986). En el tomo III Administración de Personal y Recursos Humanos, de la biblioteca práctica de los negocios[1]presenta el "modelo de Dirección de Personal como un sistema de muchas actividades interdependientes, que no se llevan a cabo en forma aislada. Virtualmente, todas ellas afectan a alguna otra actividad de personal". (p: 11). En torno a los objetivos de la sociedad, de la organización, funcionales y personales; enlista a los siguientes componentes: I. Fundamentos y desafíos (ambientales). II. Preparación y selección (Contar con bases de datos que les permita reclutar y seleccionar al mejor candidato para el puesto). III. Desarrollo y Evaluación. (Para identificar fortalezas y debilidades del trabajador y desarrollarlos). IV. Desempeño, remuneración y protección. (Mantener la satisfacción de los empleados). V. Relaciones Obrero-patronales. (El Dpto. de personal asume la representatividad de la empresa y negocia representando a la empresa). VI. La dirección de personal en perspectiva. (Autoevaluación para conocer sus éxitos y fracasos y prever los desafíos del futuro.- una visión prospectiva del manejo de los RR.HH.).

Chiavenato, Idalberto[2](2008). Sostiene que la administración de los recursos humanos (ARH) es un área de estudio relativamente nueva. En su enfoque del carácter multivariado de la ARH, sostiene que es un área interdisciplinaria. Comprende necesariamente conceptos de psicología industrial y organizacional, de ingeniería industrial, de derecho laboral, de ingeniería de la seguridad, de medicina del trabajo, de ingeniería de sistemas, de informática, etc. Los asuntos que se suelen tratar en la ARH se relacionan con una multiplicidad enorme de campos de conocimiento. … A continuación se presenta una tabla de técnicas de ARH y su vinculación con los ambientes interno y externo:

Asimismo, Chiavenato, sostiene que "los procesos básicos en la administración de recursos humanos con cinco: integrar, organizar, retener, desarrollar y auditar a las personas. El ciclo de administración de recursos humanos se cierra en cinco procesos básicos: integración, organización, retención, desarrollo y auditoría de persona". (p.119).

Alles. Martha Alicia[3](2008). Respecto a la pregunta ¿Qué es la administración de recursos humanos?. Luego de precisar que refiriéndose a la acción de administrar en su primera acepción que tiene que ver con "gobernar, regir, aplicar", sostuvo que la administración de recursos humanos hace el manejo integral del capital humano, a su gobierno. …Implica diferentes funciones, desde el inicio hasta el fin de una relación laboral:

• Reclutar y seleccionar trabajadores.

• Mantener la relación legal/contractual: llevar los legajos, pagar los salarios, etc.

• Capacitar, entrenar y desarrollar competencias o capacidades.

• Desarrollar sus carreras/ evaluar su desempeño.

• Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas.

• Controlar la higiene y seguridad del trabajador.

• Despedir trabajadores.

El Decreto Legislativo N° 1023. (2009). Establece el ámbito del sistema administrativo de recursos humanos, estableciendo los siguientes subsistemas: (ver gráfico).

La implementación de estas políticas, están en progreso, tal como se infiere de los informes de gestión de SERVIR- órgano rector del Sistema Nacional de Personal.

La gestión de los recursos humanos a cargo del Estado en Perú, no es nada nuevo; para efectos ilustrativos, consigno, la línea de tiempo de su evolución histórica, citado por la misma fuente servir.

Elaboración: SERVIR – GPGRH

De todo lo analizado en el marco teórico supra, se infiere que el nivel de desarrollo y gestión de los Recursos Humanos, está en razón directa al desarrollo organizacional de cada ente social (Micro, pequeñas, medianas y grandes empresas corporativas); destacándose la particular atención del sistema, en el estado peruano, puesto que es el mayor generador de empleo; y éste el generador de riqueza para el bienestar del país; y por tanto importante grupo de interés, que el estado tiene que considerar al emitir las políticas de gestión.

Tema N° 2.

Indicadores de gestión de recursos humanos

Alles, Martha Alicia[4](2008). Define al indicador como un parámetro de medición orientado al nivel directivo, que ayuda a visualizar o expresar la situación actual y pasada, derivada de la gestión global del negocio, considerando los factores externos que inciden en su ámbito de actuación. La verificación de indicadores debe manejarse bajo el enfoque sistémico; este sistema tendrá como objetivo el desarrollo de la inteligencia del negocio, propiciando no solamente una buena gestión, sino también la toma de mejores decisiones. Para proporcionar "inteligencia" al negocio, hay un proceso: Las entradas están constituida por la plataforma de bases de datos, las comunicaciones y las herramientas que una empresa utiliza en general. Estas entradas proveen información más o menos útiles, según el caso, como soporte a la toma de decisiones. Si a partir de una buena base de información, la misma compañía diseña un plataforma inteligente de indicadores –simple y precisa- y realiza un control de los indicadores clave, esto le permitirá optimizar el resultado de sus negocios, fin último de toda organización. Para que los indicadores sean útiles y se justifique hacerlos, deben ser pocos y muy bien elegidos por representar aspectos importantes para la organización en particular. En página siguiente, se presenta una tabla de indicadores de gestión de recursos humanos propuesto por Martha Alicia Alles en su obra ya citada.

Barceló. Juan Carlos[5](2016). En su artículo intitulado ¿Qué Indicadores o KPI´s debo usar en Recursos Humanos?, explica …al igual que el resto de departamentos de cualquier organización, el de Recursos Humanos también debe tener sus KPI´s o indicadores.

Un KPI es una métrica que se utiliza para cuantificar los resultados de una determinada acción o estrategia en función de unos objetivos predeterminados; es decir, indicadores que nos permiten medir el éxito de nuestras acciones.

Para elegir los KPI´s adecuados estos deben ser concisos, simples para entender el indicador y su valor, fáciles de procesar y equiparables, todos los KPI´s deben tener la misma jerarquía.

Los criterios para que los KPI sean efectivos pueden resumirse en el acrónimo inglés SMART

• Específicos (Specific)

• Mesurables (Measurable)

• Asequibles (Attainable)

• Relevantes (Relevant)

• Acotables en un periodo de tiempo (Time Bound)

Los KPI´s de Recursos Humanos deberían registrarse siempre incluso si no es para alimentar un cuadro de mando integral, ya que dan mucha información y son un buen reflejo del trabajo de este departamento. Los indicadores que a continuación se indica, permiten hacer los ajustes necesarios para optimizar procesos, reducir los costos y aumentar la productividad en cada uno de ellos

• Índice de Rotación: El KPI por excelencia de Recursos Humanos, a través del cual incluso se otorgan incentivos al departamento en algunas empresas porque es un indicador que expresa la conformidad y motivación de los empleados y el compromiso con la organización. La cifra ideal es que la rotación de la plantilla sea inferior al 5%.

• Retención del Talento:  la retención del talento requiere identificar puestos clave y colaboradores importantes por las tareas que realizan y lo delicado de sus puestos, otro factor puede ser la antigüedad de los mismos, el tiempo que lleven los empleados en su puesto en la organización.

• Capacitación: la capacitación es la adquisición de conociminetos técnicos, teóricos y prácticos para el desarrollo de la actividad profesional. Este indicador debe dar pistas de cómo conseguir la máxima productividad.

• Tiempo promedio de vacantes no cubiertas: Este indicador es importante para demostrar la eficiencia del departamento a la hora de contratar personal, lamentablemente está sujeto a muchas variables externas al departamento, y es por ello que no debe temerse solo en cuenta la reducción del tiempo en la contratación sino el acierto en la persona contratada y su adecuación al puesto.

• Ausentismo laboral: mide las ausencias del personal en el lugar de trabajo en periodos normales, ya sea por faltas, por atrasos o permisos. Es un índice capital que puede llegar a indicar tendencias sintomáticas no sólo del trabajador sino del funcionamiento de la empresa.

• Accidentabilidad laboral: el ideal para esta cifra sería alcanzar el cero, aunque resulta casi imposible evitar que haya por lo menos algunas horas perdidas por culpa de algún incidente en el puesto de trabajo

Ejemplos de aplicación de indicadores:

TEMA 3:

Gestión de recursos humanos por competencias

Concepto de Competencia. La competencia es un saber hacer con conciencia. Es un saber en acción Un saber cuyo sentido inmediato no es "describir" la realidad, sino "modificarla"; no definir problemas sino solucionarlos; un saber el qué, pero también un saber cómo. Las competencias son, por tanto, propiedades de las personas en permanente modificación que deben resolver problemas concretos en situaciones de trabajo con importantes márgenes de incertidumbre y complejidad técnica.

Las competencias son diferentes en cada situación y momento, por lo que permite suponer la existencia de conflictos, dado lo inasible del concepto y su condición de construcción social[6]Se desarrollan a través de experiencias de aprendizaje en cuyo campo de conocimiento se integran tres tipos de saberes: conceptual (saber conocer), procedimental (saber hacer) y actitudinal (saber ser). Son aprendizajes integradores que involucran la reflexión sobre el propio proceso de aprendizaje. Este conocimiento necesario para la resolución de problemas no es mecánicamente transmisible. Algunos autores lo llaman conocimiento indefinible, por tratarse de una mezcla de conocimientos tecnológicos previos y de experiencias concretas que proviene fundamentalmente del trabajo y del mundo real. La gran diferencia de este enfoque, con respecto a la escuela tradicional, es que la competencia no proviene solamente de la aprobación de un currículo basado en objetivos cognitivos, sino de la aplicación de conocimientos en circunstancias prácticas. El concepto de competencia es diverso, según el ángulo del cual se mire o el énfasis que se le otorgue a uno u otro elemento, pero el más generalizado y aceptado es el de "saber hacer en un contexto". El "saber hacer", lejos de entenderse como "hacer" a secas, requiere de conocimiento (teórico, práctico o teórico-práctico), afectividad, compromiso, cooperación y cumplimiento, todo lo cual se expresa en el desempeño, también de tipo teórico, práctico o teórico-práctico. Por ejemplo, cuando alguien lee un texto y lo interpreta (saber hacer) eje cuta una acción (desempeño) en un contexto teórico (contenido del texto)[7]. Existen múltiples y variadas aproximaciones conceptuales a la competencia. Un concepto generalmente aceptado la define como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad plenamente identificada. Una buena categorización de la competencia, que permite aproximarse mejor a las definiciones, es la que diferencia tres enfoques. El primero concibe la competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; el segundo la concentra en atributos personales (actitudes, capacidades) y el tercero, denominado "holístico", incluye a los dos anteriores.

Según Sladogna [8]en Posada[9]las competencias son capacidades compleja s que poseen distintos grados de integración y se manifiestan en una gran variedad de situaciones en los diversos ámbitos de la vida humana personal y social. Son expresiones de los diferentes grados de desarrollo personal y de participación activa en los procesos sociales. Agrega la autora que toda competencia es una síntesis de las experiencias que el sujeto ha logrado construir en el marco de su entorno vital amplio, pasado y presente. Masseilot[10]afirma que el concepto de competencia es elástico y flexible, dirigido a superar la brecha entre trabajo intelectual y manual.

Como puede verse, el concepto de competencia es bastante amplio, integra conocimientos, potencialidades, habilidades, destrezas, prácticas y acciones de diversa índole (personales, colectivas, afectivas, sociales, culturales) en los diferentes escenarios de aprendizaje y desempeño.

Clasificación general de las competencias.- Se puede encontrar en la literatura sobre el tema diferentes tipos de competencias que son clasificadas de distinta manera por diversos autores. Las que concitan el mayor grado de consenso son: Competencias Básicas o Instrumentales, Competencias Genéricas o Transversales o Intermedias o Generativas o Generales y las Competencias Específicas o Técnicas o especializadas.

Competencias Básicas. Son aquellas asociadas a conocimientos fundamentales que, normalmente se adquieren en la formación general y permiten el ingreso al trabajo. Ejemplo: Habilidad para la lecto-escritura, comunicación oral, cálculo.

Competencias Genéricas. Se relacionan con los comportamientos y actitudes de labores propias de diferentes ámbitos de producción. Ejemplo: Capacidad para trabajar en equipo; saber planificar, habilidad para negociar.

Competencias Específicas. Se relacionan con aspectos técnicos directamente vinculados con la ocupación y que no son tan fácilmente transferibles a otros contextos laborales. Ejemplo: Operación de maquinarias especializadas, formulación de proyectos de infraestructura.

Alles, Martha Alicia. (2008). Explica muy brevemente que "las competencias son las conductas o comportamientos de las personas" . … una persona tiene capacidades naturales que pueden ser potenciadas o anuladas según sus comportamientos. (p: 54).

Jaques. Elliott[11](1994). Plantea la capacidad potencial y la capacidad aplicada de los individuos. Sostiene que la capacidad para el trabajo o para resolver problemas es la capacidad de usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones que hace posible alcanzar los resultados. Señala el autor tres elementos en la capacidad de trabajo: el nivel de complejidad de los procesos mentales, los valores y los intereses de las personas o el compromiso con el trabajo., y los conocimientos o habilidades requeridas para ese trabajo.. Para jaques los dos últimos elementos se relacionan con un trabajo en particular, acatando que ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no está igualmente interesado en todas las clases de tareas. Por otra parte los procesos mentales sí son genéricos. Alles y su equipo, argumentan que existe la complejidad mental como parte del carácter de una persona sin considerar el tipo de trabajo; y que los valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de una tarea en particular influyen sobre el grado de aprovechamiento del potenciales de los procesos mentales de una persona.

McClelland. David C[12](1987). Analiza la motivación humana y es la base sobre la cual sostiene Alles, Martha Alicia, en su obra ya citada, que se desarrolla la gestión por competencias, porque comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos. Bajo esta premisa, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia, es decir, se trata de un interés recurrente y no de pensamientos ocasionales.

Los tres sistemas importantes de motivación Humana según David McClelland, son: (1) Los logros como motivación.- Fue la primera en ser intensamente investigada, resultando evidente que podría haber sido mejor denominada el motivo de eficiencia, porque resulta un interés recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor implica algún estándar de comparación interno o externo y quizás es mejor concebido en términos de eficiencia o un ratio input/output. Mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo, obtener un mejor output con el mismo trabajo o lo mejor de todo obtener un mayor output con menos trabajo. (2) El poder como motivación. La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizá también sobre las cosas. Altos niveles de "n power" están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación. (3) La pertenencia como motivación. Estaría derivada de la motivación de estar con otros, aunque no hay certeza de cuál sea la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivación. Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar acción.

Mantener una adecuación cualitativa y cuantitativa del empleo implica una aproximación dinámica a una lógica empleabilidad de cada una de las personas, una gestión preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo permanente para la calificación y recalificación del personal en su puesto de trabajo. El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos métodos de selección constituyen el encuadre necesario de un esquema de dirección del empleo y de las competencias.

Carretta, Dalziel y Mitrani[13](1992). Sostienen que los complejos escenarios de fin de siglo pasado, en especial dentro del mundo laboral, requieren: (1) identificar las características y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre más complejo y desafiante. (2) Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trabajan. (3) Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar y premiar de un modo coherente a las personas. (Op. Cit. p: 57).

Spencer y Spencer[14](1993). Sostiene que la "competencia es una característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad, y/o con una performance superior en un trabajo o situación". (p: 59). Alles, Martha Alicia, agrega la siguiente terminología que permita decodificar con claridad meridiana la definición dada por Spencer y Spencer: Característica subyacente, significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales. significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño. Causalmente relacionada. Significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño. Estándar de efectividad, significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar. (Ejemplos. Volumen de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que compran un servicio).

Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo descubrir las competencias no requiere estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de cada persona. Solamente interesan aquellas características que hagan eficaces a las personas dentro de la organización. Para Spencer y Spencer, en su obra ya citada y referenciada, son cinco los principales tipos de competencias: (1) Motivación. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las Motivaciones "dirigen, conllevar y seleccionan" el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otras. (2) Características. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. (3)Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, los valores o imagen propia de una persona. (4) Conocimientos. La información que una persona posee sobre áreas específicas. (5) Habilidad. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental

Tema 4:

Competencia laboral

Competencias laborales. Son las actitudes, conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente las actividades que componen una función laboral, según estándares definidos por el sector productivo.

Las competencias laborales son acumulativas. En efecto, para lograr un desempeño laboral adecuado se requiere contar con competencias básicas, que por lo general son previas y necesarias para adquirir las competencias genéricas. Además, muchas veces se requiere tener algunas competencias genéricas para adquirir las competencias específicas. Por tanto, se podría decir que una competencia laboral es un constructo complejo que implica competencias básicas genéricas y específicas.

Formas para identificar competencias laborales. Las competencias laborales solo se pueden establecer y evaluar en el desempeño de una persona en su trabajo. Por ello para certificar una competencia laboral se requiere tener las condiciones reales o simuladas de un lugar de trabajo. Dado este requerimiento los especialistas en diseño curricular basado en competencias han ideado distintas formas para identificar competencias laborales y en función de ellas establecer los planes y programas de estudio. Las tres más divulgadas son: (1) Análisis Constructivista: Analiza el trabajo en su dimensión dinámica. (Se utiliza el enfoque ETED, el cual no reduce el empleo a un simple posicionamiento en un esquema jerárquico o en un proceso productivo, sino que inscribe la actividad en la definición del empleo, tal como es vivida por la persona que ocupa el puesto). (2) Análisis Funcional: Analiza cada función productiva con miras a establecer certificación de competencias. Además, incorpora la relación del trabajador con sus pares e identifica conocimientos, actitudes, aptitudes y la comprensión que se requiere para un desempeño competente. También toma en consideración las condiciones de calidad, seguridad y salud del trabajador. El análisis funcional tiene una lógica que va desde el propósito principal (de una materia, una profesión o una institución) desagregando sucesivamente las funciones de lo general a lo particular. Para ello se utilizan entrevistas, cuestionarios, diarios, portafolios y también observación participante. Utiliza el Mapa funcional como metodología. (3) Análisis Ocupacional: "Es la acción que consiste en identificar, por la observación y el estudio, las actividades y factores técnicos que constituyen una ocupación. Este proceso comprende la descripción de las tareas que hay que cumplir, así como los conocimientos y calificaciones requeridas para desempeñarse con eficacia y éxito en una ocupación determinada". (OIT, en su Glosario de Términos) El análisis ocupacional es una de las formas que se utiliza con mayor frecuencia para el diseño curricular basado en competencias. Para ello se dispone de a lo menos tres metodologías para identificar competencias laborales:

• Systematic Curriculo and Instructional Development (SOD). Es un análisis detallado de las tareas, realizado con el fin de facilitar la identificación y realización de acciones de formación altamente relevantes a las necesidades de los trabajadores.

• Developing ACurricul UM (DACUM). Es un método de análisis ocupacional orientado a obtener resultados de aplicación inmediata en el desarrollo de currículo de formación. Permite determinar las funciones y tareas que realiza un persona en un puesto de trabajo o en un área de desempeño determinada El DACUN incluye las siguientes etapas: a) Panel de expertos ( 8 a 12 personas) b) Revisión de los puestos de trabajo o áreas de desempeño c) Identificación y jerarquización de funciones para cada área de desempeño d) Identificación y distribución de tareas por función e) Determinación de las competencias profesionales f) Elaboración del perfil del egreso.

• A Model (AMOD) Se caracteriza por establecer una fuerte relación entre competencias y subcompetencias definidas en el mapa DACUM, el proceso con el que se aprende y la evaluación del aprendizaje.

Un tipo especial de competencias laborales son las competencias profesionales. Las competencias profesionales son consideradas como capacidades asociadas a la realización eficaz de tareas determinadas, de tipo profesional. Elaborar correctamente un proyecto, dirigir la realización de un proyecto, realizar un diseño de Ingeniería y diagnosticar fallas en sistemas productivos son ejemplos de competencias profesionales. Una característica común a las competencias profesionales, aceptadas por muchos autores, es que ellas son efectivas cuando aúnan varias habilidades, quizá algunas destrezas físicas, actitudes y valores. Esos conjuntos de capacidades y atributos personales cobran sentido cuando se los aprecia en la óptica de una tarea profesional determinada, para la cual existen criterios de logro, calidad o efectividad bien establecidos.

La Organización Internacional del Trabajo impulsa a nivel mundial una serie de programas tendientes a lograr la certificación de competencias laborales de personas que no poseen un título o certificado que les permita acreditar un conocimiento o especialidad. Estos programas de certificación son impulsados a su vez, desde los gobiernos de los respectivos países.

Según Martha Alicia Alles, en su Obra ya citada (2008). Existen múltiples y variadas definiciones en tono a la competencia laboral. Citando a la Organización Internacional del Trabajo (O.I.T.), nos traslada un concepto generalmente aceptado que lo establece como una "capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada"[15].

Por su parte, el Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (Conocer)[16] – Organismo mexicano- define a las competencias laborales: capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño de un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimiento, habilidades y destrezas y actitudes; éstas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo.

Tema 5:

Análisis y descripción de puestos

Cualquier sistema de gestión de recursos humanos, con independencia de su complejidad y evolución, requiere herramientas básicas para el desarrollo de sus políticas y prácticas. Una de ellas es la descripción de puestos, con prescindencia del tamaño de la organización.

Analizar puestos, para luego describirlos, comprende una serie de procedimientos para reunir y analizar la información sobre sus contenidos, las tareas a realizar, los requerimientos específicos, el contexto en que las tareas son efectuadas y qué tipo de personas deben encontrase para esa posición. Cuando las compañías definen correctamente los puestos, se facilitan otras tareas en relación con el área de recursos humanos

La información del análisis del puesto se utiliza como base para diversas utilidades relacionadas con la administración de Recursos Humanos:

• Reclutamiento y selección.

• Formación.

• Compensaciones.

• Evaluación del desempeño.

• Desarrollo de carrera y planes de carrera

• Asegurarse de haber asignado todas las tareas que deben realizarse.

El cometido básico del análisis, descripción y documentación de puestos de trabajo es el conocimiento real –y actualizado- de la estructura de la organización, sus cometidos y actividades, las responsabilidades de los diferentes puestos, los niveles de exigencia requeridos respecto a conocimientos, experiencia, habilidades, etc.

Alles, Martha Alicia, en su obra ya citada[17]Conceptúa al análisis, descripción y documentación de puestos como una técnica de recursos humanos que, de forma sintética, estructurada y clara, recoge la información básica de un puesto de trabajo en una organización determinada. . p: 111

La descripción de puestos se da en tres momentos: relevamiento – confirmación y descripción. El análisis del puesto previo a la descripción implica un procedimiento sistemático para reunir información sobre el contenido del puesto, las tareas que se realizan y sus requerimientos específicos, y qué tipo de personas requieren para desempeñarlo. Para una correcta descripción de puesto es importante, antes de iniciar la tarea, clasificar los puestos a relevar, es decir, aquellos sobre los cuales se deberá recolectar información para su posterior descripción:

Según el nivel jerárquico: alta dirección, gerencia de área, jefaturas intermedias y demás puestos iniciales.

Por la formación requerida: alta formación o muy especializada o opuestos operativos para los que no es necesaria.

Por los resultados de la gestión a su cargo: de alto impacto o no en los resultados de la organización.

Por los recursos humanos que maneja.

Igualmente es importante definir, antes de la recolección de información –y luego confirmarla durante el proceso de recolección- la relación entre los puestos: puestos paralelos y puestos subordinados. En ocasiones esta relación no está muy clara, aunque se obtenga previamente un organigrama. Por ellos será muy importante la confirmación durante el relevamiento de las reales relaciones entre los puestos. Una correcta descripción de puestos incluye tres montos:

• Entrevista de relevamiento estructurada, utilizando un cuestionario o entrevista dirigida. El planeamiento de la entrevista y la utilización de formularios son imprescindible.

• Confirmación de la información obtenida.

• Descripción del puesto propiamente dicha.

¿Cómo darse cuenta de que una organización necesita mejorar la descripción de puestos?. Las siguientes son algunas "pistas" o situaciones que indican la necesidad de revisar o describir –si no se ha hecho hasta ahora- los puestos de una organización.

• Cuando los salarios son inequitativos o la escala salarial es inconsistente.

• Empleados que no saben exactamente qué se espera de ellos.

• Conflictos frecuentes por no saber exactamente quién hace cada tarea.

• Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los esfuerzos.

• Selección y contratación de personas no calificadas para sus trabajos.

• Inadecuado o pobre entrenamiento con la consecuencia de poca producción y baja calidad.

• Demora en la prestación de servicios o entrega de productos.

Beneficios de un buen programa de descripción de puestos. Los beneficios más importantes de una correcta y actualizada descripción de puestos son:

• Posibilita comparar puestos y clasificarlos. De este modo las compensaciones son más equitativas.

• Es una muy valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personal.

• Capacitar, entrenar y desarrollar personal es mucho más sencillo con la ayuda de la descripción de puestos.

• Define rendimientos estándar, lo que permite realizar correctas evaluaciones.

• Es vital en los planes de sucesión.

• Otros usos: para analizar los flujos de información de una compañía.

Tema 6.

El teletrabajo. Las nuevas formas de trabajo y descripción de puestos

El análisis del teletrabajo es un tema actual y del futuro. El teletrabajo debe ser objeto de estudio, y su aplicación será conveniente cuando las ventajas superen a las desventajas.

Brooking[18](1997). Se refiere al tema: los empleados han cambiado su forma de trabajo y algunos ni siquiera tienen ya un ¡lugar de trabajo!, sino que trabajan en su casa, comunicándose con sus directores y colegas a través de las autopistas de información. Estos teletrabajadores permiten a las empresas reducir sus costos con menos oficinas, menos salas de reuniones, menos viajes y un enorme ahorro de tiempo. Cuando la misma autora se refiere a las empresas del tercer milenio, tiene otra vez en cuenta el teletrabajo. Se pregunta: ¿Cómo serán las empresas del tercer milenio? Su fuerza de trabajo será muy valiosa, debido a sus conocimientos. Una formación de calidad –un buen adiestramiento– siempre es un activo, ya que mantiene la fuerza de trabajo y su Know how. Además los empleados no y tendrán que reunirse tantas veces cara a cara como antes, sino que se comunicarán electrónicamente. Tampoco deberán desplazarse al lugar de trabajo, ya que estarán en contacto con sus colegas y directores a través de los ordenadores y las redes informáticas. Muchos de ellos serán teletrabajadores- realizarán sus tareas laborales en casa.

Para Vican[19](1998). El teletrabajo no representa una fuente especial de creación de nuevos empleos, sólo desplaza los puestos y las actividades existentes; es una nueva forma de organizar el trabajo, con un desplazamiento de sectores en baja a sectores en expansión.

Para Scajola[20](1998). A través del teletrabajo es posible contar con un área nueva de oferta, aumentando las posibilidades de ocupación de personas con desventajas. El teletrabajo, correctamente aplicado ofrece una serie de oportunidades positivas, reorganizando el trabajo en el espacio físico y en el tiempo en que es prestado, modificando el vínculo existente.

En cuanto al tema de este capítulo, la descripción de puestos hace que sea factible el teletrabajo. Como una primera aproximación, para la descripción de puestos bajo la modalidad del teletrabajo hay que tener en cuenta el tipo de trabajo, la personalidad requerida para el puesto y los elementos que sean necesarios para realizar la tarea.

Definición de Teletrabajo.

El Diccionario Salvat Editores[21](1992). "teletrabajo" no figura. Y sobre las partes que componen esta palabra dice:

Tele: prefijo que significa distancia.

Trabajo: en su primera acepción significa "acción de trabajar" y en la tercera "ocupación retribuida".

Trabajar: en su segunda acepción significa "tener una ocupación estable".

El teletrabajo es trabajo, en el sentido de tareas que se realizan en forma estable para un empleador. Parece obvio, pero es la mejor significación para no confunfirlo –como es habitual-, con trabajos free lance u otras variantes por el estilo. El segundo elemento que caracteriza al teletrabajo es que es un trabajo a distancia, y el tercero es que utiliza las telecomunicaciones.

¿Pata qué es útil realmente el teletrabajo? Para situaciones como esta: una multinacional con oficinas centrales en Londres, por razones de costo de la mano de obra decide hacer la contabilidad en la india. ¿Cómo? Muy simple: Vía las telecomunicaciones, envía la información a la India; allí se procesa, y por el mismo medio se devuelve la contabilidad con balance de saldos concliliado. ¿Eso es teletrabajo!.

Ventajas y desventajas del teletrabajo:

Ventajas para la empresa:

• Ahorro de espacio físico y de todo lo que de allí se deriva, luz, teléfono, etc.

• Disminuyen los problemas de ausentismo.

• Se realiza una gestión por resultados

• Aumento de la productividad.

Ventajas para el trabajador:

• Soluciona problemas de la vida de familia al permitir un contacto más directo con ella.

• Si el trabajador tiene una buena productividad, puede tener más tiempo libre. Más libertad real, y sensación de libertad.

• Pueden disminuir los problemas laborales que provengan de la interacción con otros compañeros.

• Menos gastos de ropa, transporte, etc.

Inconvenientes:

Para la empresa:

• En la etapa inicial, el costo de los equipos y otras inversiones.

• Imposibilidad de un control con presencia del empleado.

• Mayor dificultad del trabajo en equipo.

• Pérdida paulatina de la identificación del empleado con la organización.

Para el empleado:

• Aislamiento y sensación de pérdida de estatus.

• Pérdida de uno de los principales beneficios del trabajo: la socialización.

• Pérdida de la guía en la carrera laboral (el marco de referencia).

• Afrontar la primera etapa de cambio a tele trabajador.

• Falta de apoyo de compañeros y referentes (no tiene a quién preguntarle una duda).

• Desvinculación paulatina de la empresa (pérdida de identificación).

Una buena implementación del teletrabajo combina tres elementos:

• 1. Personalidad del teletrabajador.

• 2. Tipo de trabajo a realizar.

• 3. Estilo de supervisión del jefe.

Los mejores puestos para el teletrabajo

Algunos puestos parecen hechos a propósito para esta modalidad. Requieren paz y tranquilidad, el mínimo posible de interrupciones y concentración. Ejemplos prácticos:

• Ventas de todo tipo: servicios, venta directa y otras.

• Utilización de base de datos de una oficina central para actividades derivadas.

• Data entry (ingreso de datos desde la fuente en papel).

• Programación de computadoras.

• Trabajos relacionados con periodismo, redacción, edición de libros y revistas.

• Producción de programas periodísticos de cualquier medio: televisión, radio.

• Especialistas en procesamiento de textos y otros trabajos de secretaría administrativa.

• Research (investigación).

• Actividades profesionales: traducción, abogacía, arquitectura, psicología, sociología, economía, consultoría, entre otros.

• Capacitación de adultos o específica en diversos temas.

Los peores puestos para el teletrabajo

Los siguientes puestos no permiten el teletrabajo por tiempo completo:

• Managers de altos niveles.

• Empleados en niveles más bajos que necesitan un seguimiento y supervisión constante.

• Fabricantes.

• Profesionales de la salud.

Las nuevas formas de trabajo, como el teletrabajo, afectan las descripciones de puestos. Se entiende que hay teletrabajo cuando convergen en forma simultánea el trabajo a distancia, las comunicaciones y la relación de dependencia con el empleador. Los elementos que se necesitan, el tipo de trabajo a realizar, así como la personalidad requerida del trabajador y del eventual jefe son algunos de los aspectos a tener en cuenta en la descripción de puestos bajo la modalidad de teletrabajo.

Tema 7: