De la pobreza a competitividad territorial: andahuaylas-chincheros (Perú) (página 6)
Luego pasó a organizar las asociaciones de productores en relación con las cadenas priorizadas; a continuación se actuó en la selección de los expertos locales y expertos externos (contratados por la OMPE) para la formación de un centro de servicios de capacitación; así como también en la misma OMPE se organizó el centro de semillas, de información sobre mercados y la gestión empresarial.
Sobre esa base se pasó a operar de acuerdo a las estrategias definidas para la gestión de las asociaciones y la ampliación transversal de esas asociaciones hacia otras municipalidades del subcorredor económico. Con todas esas estrategias y sus actividades respectivas se apoyó al Desarrollo Económico Local y al asocio entre las municipalidades de los distritos que conforman las provincias de Andahuaylas y Chincheros (AMCECHAN), organización supra distrital con la que se logró un mayor impulso para llegar a economías de escala (conglomerados) en el subcorredor económico.
Así los objetivos y las estrategias de este proyecto se interrelacionan entre ellos, en una trama integrada ordenada procesualmente (semejante a la idea de un "Tablero de Mando", como se expone en el siguiente diagrama). Solamente así se puede actuar en un proyecto con enfoque de desarrollo territorial que manda a que los objetivos, estrategias, ejes, programas y proyectos se integren de acuerdo a la realidad y en la realidad.
Diagrama 1:
Fuente: PRODECO. 2006. "Mejoramiento de la competitividad agropecuaria para reducir la pobreza" (Ponencia de F. Candia. MIMDES. Huampaní).
LECCIÓN 2
Integración de personas, sociedad civil, gobierno local y el sector privado para la competitividad
La segunda lección se refiere a dar respuesta a la siguiente pregunta:
¿cómo lograr el paso de las ventajas naturales o productivas hacia
el mejoramiento de la competitividad agropecuaria para reducir la pobreza en
las comunidades campesinas? Para responder a esa pregunta el proyecto con la
participación de los pobladores empezó a identificar uno de los
tesoros más importantes que tienen los campesinos andinos como es el
caso de la biodiversidad biológica y cultural, pero que ni ellos mismos
los valoraban en su verdadera dimensión35. La cuestión
era cómo darle mayor valor de cambio a muchos de los recursos genéticos
extraños para el mundo moderno, como la diversidad de tubérculos,
las plantas medicinales o la crianza de ganado peculiar de esta región
de los Andes. Por ejemplo, productos como la papa nativa, la quinua, kiwicha,
la tara o los cuyes. Para lograr ese cambio de las ventajas naturales hacia
las ventajas competitivas, se dio la ruta crítica pasando por los siguientes
pasos dados simultáneamente (Diagrama 2 ):
35 Refiriéndose P. Zutter al valor que tiene la cultura en los Andes expresada, por ejemplo, en la ayuda mutua o la reciprocidad, explica que: "… descubrimos que la mayoría de comunidades tienen un "tapado", un tesoro escondido, escondido para los ojos de proyectos e instituciones, medio-escondido a menudo para las propias comunidades. La riqueza de relaciones, de redes de parentesco, compadrazgo, paisanaje, amistades y complicidades varias es impresionante…
Dentro de objetivo general del proyecto que es "aumentar los
ingresos de las Unidades Económicas Familiares (UEF) de la zona de
intervención para mejorar su competitividad en respuesta a oportunidades
de mercado y aprovechando las ventajas comparativas de la zona, con el apoyo
de estructuras municipales fortalecidas", se ha iniciado el paso de
economías de subsistencias e infrasubsistencia hacia su conversión
en economías competitivas.Ese paso se ha iniciado mediante el mejoramiento de las capacidades
productivas de las unidades económicas familiares (UEF) y luego se
ha procedido al fortalecimiento de las cadenas productivas mediante el asociacionismo
entre los productores.Luego se pasó a las propuestas de cambios de los roles de
municipios tradicionales -que solamente representaban a los vecinos y proveían
de servicios públicos locales, como limpieza, ornato, certificación
de nacimientos, construcción de veredas, etc.- hacia municipios productivos
con el enfoque del desarrollo territorial -como proveedor del desarrollo
integral concertado y sostenible de la localidad- para que asuman el rol
promotor del desarrollo integral que incluya la dinamización de la
economía local36.
cuando se le hace visible" (En Diez claves de éxito para el desarrollo rural. 2004. MIMDES- FIDA. Lima.)
36 Albuquerque, F. 1997. Santiago de Chile. ILPES.
Diagrama 2:
Esos procesos, que fueron expuestos anteriormente en los casos de las cadenas productivas de la quinua, kiwicha, tara y la crianza de los cuyes, se amplía en este acápite con las lecciones aprendidas en otros productos. Por ejemplo, en la cadena productiva de la papa nativa (Cuadro 1), los agricultores están aprendiendo y poniendo en práctica las nuevas técnicas, existe un mejoramiento de los rendimientos, se han introducido nuevas técnicas de postcosecha, por lo cual, se han mejorado los indicadores productivos y económicos, como se describen en los siguientes cuadros.
Cuadro 1. Cadena productiva de papa nativa Chincheros – Andahuaylas
Las alternativas para llegar a esos resultados fue identificar estrategias de agrupación entre productores (asociaciones y comités de productores), mediante la cual se amplió la cobertura para la capacitación y el crédito de insumos y semillas. De esa forma se llegó a la necesidad de fomentar el desarrollo de los servicios locales, lo cual fue expresado en la capacitación técnica con promotores o expertos de la misma localidad, así como con el apoyo de las OMPES, que hicieron el seguimiento y fiscalización del cumplimiento de los roles de los capacitadores, de la operatividad de las estrategias del asociacionismo entre los productores y de la identificación de mercados y negociación con los grandes comerciantes que pagaron mejores precios por sus productos, en comparación con los pequeños comerciantes intermediarios que antes les compraban a bajos precios.
LECCIÓN 3:
Capacidades, concursos, alianzas institucionales y capital social para lograr una cultura empresarial
La tercera lección se refiere a las siguientes preguntas ¿cómo lograr el cambio del estado de bajas capacidades existentes entre los pequeños productores agrícolas hacia las mayores capacidades productivas y la negociación? Cambios con los cuales se pueda resolver los problemas de las desventajas de la baja cantidad y calidad de sus productos locales, así como las deficientes formas de articulación con el mercado.
Modelo de capacitación para la competitividad
En ese sentido, la propuesta que ha salido como lección aprendida de este proceso de sistematización, se ha denominado: "Modelo de capacitación, organización y participación de los pequeños agricultores para que sean competitivos" (Diagrama 3). La ruta crítica de ese modelo sigue los puntos que se registran en el siguiente diagrama:
La capacitación debe contribuir al fortalecimiento de nuevas habilidades y destrezas en la producción relacionada con la organización y con el mercado (punto 1); asimismo, sobre la base de los nuevos conocimientos, debe ayudar a cambiar las actitudes de los agricultores para organizarse como pequeños empresarios agrícolas (punto 2), lo cual exige no solamente conocer y gestionar el formalismo que requieren esas empresas (registros públicos, facturación en la SUNAP, etc.), sino también fomentar y cuidar las relaciones entre los asociados (capital social relacional) y con los demás agentes externos a la comunidad (capital social vinculante). Lo anterior exige que se supere la actual identidad de los agricultores que es localizada mayormente sólo en la comunidad campesina, en cambio ahora se exige que se abran a la valoración de otros agentes e instituciones que están más allá de la comunidad campesina, como son los miembros de los gobiernos locales y de otras instituciones, donde se incluye a los asesores externos y los agentes del mercado.
Debe identificarse los espacios territoriales donde se extienden esas relaciones entre productores y las empresas comercializadoras o transformadoras (donde se forman los precios de los productos de los agricultores, lo cual es ubicado en el punto 3 del diagrama), ya sea en la capital del distrito, la provincia, en los corredores económicos, en mercado regional o nacional.
En esos espacios territoriales y en las relaciones entre agentes e instituciones, los productores han identificado los eslabones fuertes y débiles de la cadena, así como sus propias fortalezas y debilidades en la producción, en la asociación y en sus desplazamientos en el mercado. Con esas estrategias y nuevos conocimientos, los productores han captado mejor sus excedentes económicos.
Diagrama 3:
Por ejemplo, siguiendo las buenas prácticas, las limitaciones y soluciones aprendidas en la cadena productiva de la papa nativa en Andahuaylas y Chincheros, se obtuvo las siguientes enseñanzas: los productores han aprendido a seleccionar y guardar una parte de la producción como semillas para ampliar las áreas de cultivo, pues, antes las semillas -que por lo general eran híbridas- las compraban del mercado y, por lo tanto, tenían restricciones para extender sus cultivos y reducían el potencial genético de la biodiversidad local.
Asimismo, se ha logrado esa actitud y seguridad para la ampliación de sus cultivos gracias a que se tiene un mercado más seguro, el cual se ha alcanzado debido a que ambas partes – comerciantes de Lima y productores locales – respetaron los contratos realizados previamente sobre el precio de venta en el momento de la fase de la siembra. Es decir, se está construyendo un capital social basado en la confianza mutua, proceso que es básico para pasar de las simples cadenas productivas a cadenas de valor, donde se benefician también los agricultores.
Los concursos para fortalecer la organización empresarial y las cadenas de valor
Otra propuesta del modelo de capacitación son los concursos que se establecen anualmente entre asociaciones por provincias y distritos. La Asociación de Municipalidades del Corredor Económico Chincheros Andahuaylas (ANCECHAN) convoca al concurso de organizaciones de productores agropecuarios, denominado "Promoviendo la competitividad en organizaciones agropecuarias de productores en el corredor económico Chincheros- Andahuaylas 2006", como parte del proceso de mejoramiento de la competitividad para reducir la pobreza que esta impulsándose en el marco del Desarrollo Económico Local , bajo el enfoque de cadenas productivas.
El objetivo general de estos concursos es: "Dinamizar los procesos de fortalecimiento de las organizaciones de productores para que sean mas competitivas en las cadenas productivas"37.
Objetivos Específicos
Mejorar el funcionamiento (hacia adentro y afuera) de las organizaciones con visión empresarial en el marco de las cadenas productivas.
Consolidar el desarrollo de las cadenas productivas con participación de las organizaciones de productores, las oficinas municipales de promoción empresarial – OMPE y la oficina municipal de desarrollo empresarial y social – OMDES.
Impulsar la participación activa de la mujer en la toma de decisiones de las organizaciones.
Convocatoria
La convocatoria está dirigida a las organizaciones de productores agropecuarios de las provincias de Chincheros y Andahuaylas que están insertas en las cadenas productivas de: leche, kiwicha, quinua, papa nativa, tara, palta, caña de azúcar, menestras, cuyes, hierbas aromáticas, maíz y en actividades de gastronomía.
Los premios estímulo son entregados en los dos niveles de concurso:
Primer nivel distrital
Se premiarán a las tres organizaciones que hayan obtenido los mejores puntajes en su distrito. Los importes de los premios para el primer puesto son S/. 2,000.00, para el segundo puesto son S/. 1,000.00 y para el tercero S/. 500.00.
Segundo nivel sub – corredor económico Chincheros – Andahuaylas
Se premiarán a las tres organizaciones más competitivas a nivel del Sub- Corredor Chincheros – Andahuaylas, que hayan destacado en la gerencia organizacional, productiva y comercial de las diferentes cadenas productivas con las que trabaja cada OMPE u OMDES de las provincias de Chincheros y Andahuaylas.
Los importes de los premios son para el primer puesto es S/. 4,000.00
y para el segundo puesto es S/. 2,000.00.
37 PRODECO. 2006. Bases del concursos entre asociaciones de cadenas de valor. Andahuaylas- Chincheros.
Para este concurso se considera como una organización competitiva aquella que es capaz de producir para el mercado con calidad, con márgenes de rentabilidad importantes, estandarización de sus productos en función de las exigencias de mercado, mantener relaciones de confianza con los demás miembros de la cadena, especialmente con los demandantes de sus productos y tener la capacidad de adecuarse a los cambios generados por el entorno. El lema de las organizaciones participantes en estos concursos es el siguiente:
¡Sólo siendo competitivos, lograremos ser mejores que ayer!
El cronograma de la capacitación pasa por varias etapas que abarcan los meses de abril hasta agosto. Anteladamente se difunden los detalles de los criterios de calificación, sus correspondientes puntajes y los medios de verificación. El número de asociaciones que participaron en el 2006 fueron 55.
Número de asociaciones que participaron por provincias y distritos:
NUMERO DE ASOCIACIONES INSCRITAS EN CONCURSO POR OMPE
Fuente: PRODECO. Informe del Concurso. 2006.
Los criterios para el concurso
Los criterios abarcan varias dimensiones integrales, mediante los cuales se trata de promocionar a que las empresas se formalicen (por ejemplo, que cumplan con los trámites legales para su formalización), para que gestionen comercialmente (por ejemplo, que muestren contratos suscritos de compra- venta, porcentajes de socios involucrados en la venta, etc.), que tengan ahorros y hayan mostrado solidaridad entre los socios (fondo de operaciones, seguro y solidaridad, depósitos en cuenta bancaria, capacidad de ahorro familiar), que fortalezcan la gestión y organización empresarial (plan de trabajo aprobado en asamblea general, crecimiento del número de asociados, manejo de directorios de proveedores y demandantes, promedio de participación en capacitación, nivel de asociatividad con otras organizaciones, etc.).
Otros criterios también están referidos a que muestren autonomía en la toma de decisiones y en los gobiernos locales, que promuevan la participación de género, la creatividad tecnológica, la participación en la OMPE y tasas de morosidad con fondo de créditos.
Los resultados que se tuvieron de estos concursos -más allá de quienes ganaron o perdieron- han satisfecho los objetivos planteados porque se han dinamizado los procesos de fortalecimiento de las organizaciones de productores para que sean más competitivas; asimismo, se ha mejorado el funcionamiento de las organizaciones con visión empresarial en el marco de las cadenas productivas. Los resultados de los ganadores fueron los que figuran en el siguiente cuadro.
Cuadro 2: Asociaciones ganadoras del concurso a nivel corredor económico Chincheros Andahuaylas
Las asociaciones que tuvieron más de 90 puntos en el resultado del concurso fueron 21 de un total de 55 y las que tuvieron menos de 90 puntos fueron 34 asociaciones. Los resultados vistos gráficamente indican las posiciones más importantes obtenidas por las asociaciones participantes -que han sobrepasado los 90 puntos, de acuerdo a los criterios (fueron 33) para ganar el concurso:
Las asociaciones que más han participado en las campañas de asistencia técnica de las OMPE se ubican más en los primeros puestos obtenidos en el concurso (Kruskala, Esperanza y Andes.Gráfico 1).
Esas mismas asociaciones que tuvieron mayores puntos en el concursos, los familiares que las integran han logrado tener también mayores ahorros depositados en el banco comercial (Gráfico 2).
Aquellas asociaciones cuyos miembros asisten más a las asambleas de socios tienen también mayor asistencia técnica para mejorar la producción (Esmeralda, ACCEVRA, San Jerónimo, Ancco y El Porvenir. Gráfico 3).
Gráfico 1:
Las asociaciones que tuvieron mayor participación en las acciones del gobierno local han logrado también mayor puntaje en el concurso (Kruscala, Esperanza y los Andes. Gráfico 4).
En suma, se puede afirmar, según los resultados de estos concursos, que los criterios que le han dado mayores posibilidades para que ganen determinadas asociaciones están en relación directa con los objetivos del concurso que son: dinamizar los procesos de fortalecimiento de las organizaciones de productores para que sean más competitivas en las cadenas productivas, mejorar el funcionamiento de las organizaciones con visión empresarial en el marco de las cadenas productivas, consolidar el desarrollo de las cadenas productivas con participación de las organizaciones de productores, así como con las oficinas municipales de promoción empresarial (OMPE) y los gobiernos locales.
Gráfico 2:
Gráfico 3:
Gráfico 4:
En síntesis, con estos concursos se ha logrado pasar de simples cadenas productivas a la fase de construcción de cadenas de valor, porque se ha fortalecido la participación de las organizaciones de productores, se ha incrementado el asociacionismo, la formalización empresarial, las relaciones con los gobiernos locales a través de las vinculaciones con las oficinas municipales de promoción empresarial – OMPE y OMDES- y la participación de la mujer ha sido mucho más activa en la toma de decisiones de las organizaciones.
Productos con identidad territorial
Esas relaciones han motivado a que los agricultores de la localidad hayan logrado que se reconozca una "identidad territorial" de determinados productos en espacios territoriales que van más allá de esa localidad, pues, han trascendido al mercado nacional. En tal sentido, por ejemplo -como expresaron los propios productores en un taller38-, "ahora la papa amarilla nativa de Andahuaylas ya se conoce en Lima con el nombre de "Tesorito", incluso ya se
tiene envases con logotipo, con el nombre de "Tesoro de los Andes". Los acuerdos a que llegaron los productores de las cadenas de Andahuaylas esclarecen aún más la solidez de estos procesos, que son producto del fortalecimiento de las capacidades y del capital social basado en la confianza. Esos acuerdos son los siguientes:
Tomar acuerdos a nivel de las asociaciones para establecer fechas estratégicas para la comercialización.
Mejorar los trabajos de selección de los productos bajo responsabilidad de los asociados.
38 PRODECO. Taller de Autoevaluación en Andahuaylas. Setiembre del 2006.
Cumplir con los acuerdos celebrados con las empresas comercializadoras en Lima.
Aumentar el volumen de abastecimiento de papa nativa andahuaylina a los mercados de Lima manteniendo la calidad.
Las asociaciones cumplan con sus volúmenes comprometidos.
Solicitar a Cápac Perú para que fiscalice la venta indebida de las papas nativas de Andahuaylas.
Alianzas institucionales e "índice de capital" social para la construcción de cadenas de valor
Capacitar para fortalecer las alianzas institucionales -con las instituciones del Estado, el Sector Privado y la Sociedad Civil- es otro de los puntos críticos de este modelo (punto 4 del diagrama anterior). En este sentido, en un taller llevado a efecto con los promotores de la OMPE, con Expertos Locales y productores asociados a las cadenas productivas, se encontró que en los gobiernos locales existen limitaciones que deben ser superadas para construir cadenas productivas y de valor.
Sin embargo, estas alianzas institucionales deben ser consolidadas de cuerdo a la solidez a que ha llegado el capital social en la localidad. Mediante el "Indice de Capital Social" se evalúan los niveles de fortaleza o debilidad del capital social en las cadenas productivas y sus relaciones con las instituciones con las cuales se conectan. Dicha evaluación tendrá en cuenta también los impactos como resultados del cumplimiento de sus objetivos y actividades del proyecto. Es decir, este índice de capital social también es una herramienta para evaluar los procesos del paso de cadenas productivas (que implican mayormente relaciones económicas y técnicas entre los agentes que intervienen desde la producción hasta el consumo) hacia las cadenas de valor (que implican relaciones institucionales, distribución más justa de las ganancias entre los agentes que intervienen en las cadenas, etc.).
Los indicadores de ese capital social para la construcción de las cadenas productivas y de valor son los siguientes (Gráfico 3):
(1) Legitimidad y prestigio del gobierno local y PRODECO para convocar otras instituciones y actores sociales.
(2) Interés de la comunidad para que se elabore y ejecute cadenas productivas formalizadas en la localidad.
(3) Confianza en las empresas comercializadoras.
(4) Asocio entre los agricultores de la localidad para mejorar su tecnología y comercializar sus productos en forma asociada .
(5) Institucionalidad, los productores asociados asisten regularmente y cumplen con los acuerdos de las sesiones.
(6) Confianza en la OMPE cuando promete que habrá mercado seguro para los productos cosechados por los productores asociados.
(7) Las relaciones entre los productores y PRODECO son de neutralidad, conflicto o cooperación.
(8) Existen sentimientos compartidos (están unidos) entre las instituciones que intervienen en las cadenas productivas (OMPE, PRODECO, empresas comercializadoras y otras).
(9) Los productores cumplen con vender la producción acordada en el plan de ventas a las empresas comercializadoras.
(10) Ha mejorado la calidad de vida de su familia (salud, alimentación, vivienda, ingresos, etc.) con las cadenas productivas.
(11) Las mujeres y los hombres participan por igual en las cadenas productivas.
Los resultados de esos indicadores, que son respaldados por entrevistas a los actores sociales participantes39 (cada respuesta es calificada entre 0 y 3 puntos), se exponen el siguiente Gráfico 5, donde se comparan las respuestas de los actores sociales de la OMPE (los promotores) y de los productores asociados en las cadenas productivas. De esos resultados se puede arribar a
las siguientes apreciaciones:
-Los indicadores aprobados (puntajes mayores a 1.5)
Los indicadores aprobados por parte de los productores son :
(1) Con mayor puntaje (2.5) son los indicadores "interés", "relaciones" y "compartido".
(2) Con un puntaje regular (2 puntos) son los indicadores "legitimidad", "confianza en empresas comercializadoras", "institucionalidad", "confianza en la OMPE", "calidad de vida" y "participación de la mujer".
Los indicadores aprobados por parte de los promotores de la OMPE son:
(1) Con mayor puntaje (2.7) es el que explica que en las cadenas productivas existe sentimientos "compartidos", le sigue el indicador "institucionalidad" con un puntaje alto (2.5 puntos).
(2) Con un puntaje más que regular (2.1 puntos) están los indicadores "legitimidad", "interés" y "asocio" entre los productores.
-Los indicadores no aprobados (puntajes de 1.5 a menos)
Los indicadores no aprobados por parte de los productores son:
(1) Algunos agricultores "asociados" no cumplen para mejorar su tecnología y comercializar en forma asociada sus productos. (1.5 puntos).
(2) Algunos productores no cumplen con vender la producción acordada en el plan de ventas a las empresas comercializadoras (1.5 puntos).
Por parte de los promotores de la OMPE, el indicador no aprobado explica que las cadenas productivas sólo ha mejorado regularmente la calidad de vida de las familias involucradas (1.5 puntos).
39 Participaron 27 personas en un taller en Andahuaylas (1 de diciembre del 2006).
Un balance sobre el "índice del capital social" en las cadenas productivas indica que los que más valoran ese capital social son los productores miembros de las cadenas productivas (2.4 puntos de promedio de un total de 3 puntos) y menor es el índice en los promotores de la OMPE (2 puntos de promedio), aunque los dos grupos aprobaron al capital social que existe en el contexto de intervención del proyecto.
Sin embargo, deberá trabajarse más para seguir fortaleciendo los puntos débiles del capital social en las cadenas productivas y de valor como, por ejemplo, entre los productores los indicadores que se refieren a que: algunos agricultores "asociados" no cumplen para mejorar su tecnología y comercializar sus productos en forma asociada; así como algunos productores tampoco cumplen con vender la producción acordada en el plan de ventas a las empresas comercializadoras.
Gráfico 5:
Sinergia con otros proyectos
Otra lección que se desprende de esta sistematización es la importancia de trabajar más en la sinergia entre instituciones. De acuerdo a la evaluación de medio término del proyecto40, en este ámbito local se ha desarrollado varios niveles de sinergia, desde alianzas estratégicas formalizadas por convenios hasta colaboraciones más informales o puntuales. Sobre implementado sinergias alrededor de los actores fundamentales -OMPE y asociaciones de productores-, los cuales están en proceso de desarrollo y consolidación en esta etapa de la implementación.
todo, ha
40 Geilfus, Frans. 2006. Informe de evaluación de medio
término proyecto mejoramiento de la competitividad agropecuaria para
reducirlapobreza-PRODECO.andahuaylas.
Algunos de las sinergias más significativas fomentadas de esta manera son las siguientes:
Ocho OMPE canalizan servicios de asistencia técnica con las siguientes instituciones: MINAG, INRENA, SENASA, PRONAMACHCS, CARE, CESAL, SOLARIS, CEPRODECH, PRA, PRISMA.
Once OMPE han facilitado la negociación con empresas e instituciones proveedoras de insumos (HORTUS, Banco Nacional del Semen, INIEA, Universidad San Marcos , IVITA).
Once OMPE canalizan servicios de fortalecimiento institucional con las siguientes instituciones: FORTALECE, CARE, ADEA y GUAMAN POMA DE AYALA, ADEA, CARE y MINAG asumen labores de fortalecimiento organizacional con las OMPE en las cadenas productivas de leche, cuy, palta y papa nativa.
Cuatro convenios suscritos entre la Fundación OBERLE, PRODECO y las Municipalidades de Ocobamba, Huaccana, Pacucha y Uripa, por un importe de US $ 9,000, para usar como fondo semilla (préstamos para compra de insumos por las asociaciones de productores). OBERLE y ADEA están ampliando su cartera de colocaciones de créditos en espacios de pobreza rural.
Alianzas estratégicas con instituciones como el CIP han permitido vender papa nativa con CAPAC PERÚ y SUMA ANKA.
Instituciones como SOLARIS comenzaron a planificar intervenciones conjuntamente con las OMPE.
Como se ha observado, esa sinergia institucional ha permitido que los productores asociados hayan obtenido mayor asistencia técnica, mejor negociación con empresas comercializadoras de insumos y para la venta de sus productos, han aprovechado esas relaciones para fortalecer más su institucionalidad y han ampliado los aportes económicos para el fondo de semillas.
LECCIÓN 4:
Proceso para la construcción de las cadenas productivas y las cadenas de valor con enfoque de desarrollo territorial
La cuarta lección se refiere a las siguientes preguntas ¿cómo lograr la construcción de una cadena productiva, pero que además de lo convencional – producción, mercado, consumo, etc.- sea una cadena de valor con un enfoque de desarrollo territorial, que sea parte de los municipios productivos, con equidad entre los diversos agentes que intervienen y, particularmente, con equidad de género, que sirva de medio para superar la pobreza y lograr la competitividad local y regional? En lo que sigue se tratará de presentar una exposición que sirva de inicio para una entrada integral de esos temas:
Pasos, procesos y herramientas para la construcción de CP
En el siguiente diagrama (4) se trata de explicar la secuencia de la construcción de las cadenas productivas; además de seguir esa ruta, que pensamos que no requiere mayor explicación adicional, es necesario enfatizar algunos conceptos que guían la secuencia de esos procesos indicados en el diagrama, los cuales tienen relación con las preguntas que se plantearon al inicio de este acápite.
Por ejemplo, ¿cómo asegurar que la construcción de esas cadenas productivas se conviertan en cadenas de valor? En tanto que la primera indica los procesos productivos (etapas de la producción, transformación, mercado, agentes económicos, etc.) que son mayormente procedimientos económicos y técnicos (Romero, W. 2005)41, que no implican compromisos entre agentes e instituciones o que no se toca la cuestión de la equidad, sobre todo para los pequeños productores agrícolas.
En cambio las cadenas de valor -que incluye a las CP- aglutinan a otros elementos como la satisfacción de la demanda y el logro de beneficios mutuos para toda la cadena, la existencia de relaciones y alianzas institucionales de colaboración entre empresas (Hobbes,2000), relaciones de poder para elevar la competitividad, relaciones estratégicas entre organizaciones independientes que están dispuestas a compartir riesgos y beneficios. Las cadenas de valor involucran también mayores niveles de confianza entre los actores (ADERS Perú, 2004)42, se genera valor agregado en cada parte de la cadena; es decir, se efectúan relaciones desde la fase de consecución de insumos o capital de operaciones, en la producción y hasta el mercado, todo ello como un sistema y no como partes distintas (Porter,M. 1999)43, con lo cual las cadenas de valor trascienden a la colocación del producto en el mercado.
En tal sentido, con el enfoque de desarrollo territorial que se ha utilizado en el proyecto (PRODECO), se ha motivado y conseguido la participación e integración de un mayor número y calidad de instituciones para que se logre valor agregado en cada fase de la cadena y, sobre todo, para que los agricultores ahora obtengan mejores precios por sus productos. De esa manera, en el caso de la experiencia que estamos sistematizando, para construir las cadenas productivas con ese enfoque del desarrollo territorial (Diagrama…), se empieza primero a organizar un equipo que representa a las distintas esferas de la sociedad (OMPEP de los gobiernos locales, los productores de la sociedad civil y diversas instituciones del sector privado).
Luego, se genera el asociacionismo entre los pequeños productores,
la participación de hombres y mujeres no solamente en la producción,
sino también en las diversas fases de las cadenas de valor, donde se
posibilita que las organizaciones tengan poder de decisión, como se ha
mostrado anteriormente en los concursos entre asociaciones.
41 Romero, W. 2005. Estado de arte de las cadenas de valor. IDIES. Guatemala.
42 ADERS Perú. 2004. Estudio de las cadenas productivas de papas nativas en las provincias de Andahuaylas y Chincheros Apurímac. PRODECO.
43 Porter,Miguel1999. Obra citada.
Esas cadenas de valor se fortalecen con el enfoque del desarrollo territorial y la nueva ruralidad mediante las relaciones planificadas que se establecen – por ejemplo, cuando anualmente se reúnen los asociados, los Expertos Locales, los Asesores y las OMPE para analizar el comportamiento del mercado y, de acuerdo a ello, planifican las extensiones de cultivos que deben trabajar para ese año- entre la agricultura y la vida económica de los centros urbanos, de los corredores económicos y el mercado.
Los procesos de integración territorial y de nueva ruralidad han propiciado el fortalecimiento de esas cadenas de valor, las cuales logran una mayor integración con las propuestas de políticas para desarrollo local en las OMPES y en ANCECHAN, posibilitando la reducción de las restricciones de la producción en pequeña escala debido al minifundio de los agricultores de estas localidades. Generándose, por el contrario, con esos componentes del desarrollo territorial -como diría Marschall (1920)44- en economías de escala
externas a las pequeñas empresas en un determinado territorio.
Se lograron mayores niveles de competitividad territorial en estos distritos
gracias a los cambios en las relaciones de poder generados por la participación
de las asociaciones de productores y los municipios productivos, así
como por la innovación tecnológica, el mayor conocimiento y posicionamiento
en el mercado, no solamente local sino también regional y nacional. Es
decir, se fortalece la competitividad territorial con la sinergia institucional
y cultural, llegándose, a confirmar los conceptos de Schejtman y Berdegué
(2002) 45 cuando escriben que: "La competitividad es un fenómeno
sistémico; es decir, no es un atributo de empresas o unidades de producción
individuales o aisladas, sino que se funda y depende de las características
de los entornos en que están insertas".
44 Marschall, 1920. Principios de Economía.
45 Schejtman, A. Y Berdegué, J. 2002. Desarrollo territorial Rural. Ed. RIMISP. Santiago de Chile.
Diagrama 4:
Desarrollo local y cadenas productivas. Los roles de la asociación de municipalidades: el AMCECHAN
En las intervenciones institucionales en el territorio de las provincias de Andahuaylas y Chincheros (Diagrama 5 ) se integran 13 municipalidades y con forman el AMCECHAN, que tiene como funciones: definir políticas del desarrollo económico local en el subcorredor, con visión empresarial y mercado, así como motivar y fortalecer la integración transversal de proyectos y cadenas productivas que cruzan a varios distritos, realizar obras de infraestructura de riego, transporte, mercados, etc. entre los distritos con la finalidad de que las comunidades campesinas y las asociaciones de productores se integren.
Asimismo, como se ha anotado anteriormente, diversas instituciones han empezado a integrase en aglomeraciones productivas y desarrollo local. La idea que se intenta transmitir es que los productores, los prestadores de servicios de capacitación, de servicios de transportes, de asistencia técnica, etc. del territorio se conviertan en pequeños empresarios, que fortalezcan las capacidades para asociarse, competir, cooperar, eslabonarse, aprender, especializarse para explotar, en lo posible, toda la cadena de valor de un determinado proceso productivo. Esas redes institucionales en el ámbito local, tienen mayor sentido y toda su dimensión particularmente en el plano de las propuestas territoriales.
Diagrama 5:
Fuente: Elaboración. PRODECO.
Particularidades de las cadenas productivas con enfoque de desarrollo territorial, equidad y género
El camino hacia la equidad es apoyado mediante las cadenas productivas porque, en cada eslabón, los participantes se benefician de acuerdo a los principios de las capacidades, eficiencia, productividad y los activos que poseen los agentes participantes. Por ejemplo, si antes en las cadenas productivas tradicionales los productores criaban extensivamente el ganado vacuno y los rendimientos eran muy bajos (como se observa en el Cuadro 3), los ingresos también eran muy bajos por un litro de leche que vendían. En cambio ahora con el Proyecto, han pasado a iniciar la construcción de una cadena de valor, donde se han asociado entre los productores, con los gobiernos locales y con pequeñas plantas acopiadoras de leche, han mejorado la tecnología y han incrementado sus rendimientos, por lo tanto, también se han beneficiado con el aumento de precios por la venta de sus productos.
Cuadro 3:
Cuado 4:
En el caso de la equidad de género, las mujeres y los hombres
participan en todas a las actividades de capacitación y asistencia técnica,
así como en todo el proceso de funcionamiento de las cadenas productivas
y de valor; sin embargo, aún predomina la participación de los
hombres. Una excepción es la
participación en los cursos de capacitación sobre la crianza de cuyes donde las mujeres tienen una mayor participación.
El Proyecto PRODECO incluye la estrategia de equidad de género con alto grado de prioridad, como lo evidencia la especificación de sus objetivos específicos. A través de la integración de mujeres y jóvenes en las tareas de las cadenas productivas, procura visibilizar y consolidar su contribución a la estrategia de ingresos de la familia rural.
En lugar de proponer, como es la costumbre, actividades pre-establecidas para las mujeres, se basa en la distribución de roles productivos existentes en las Unidades Familiares para mejorarlas y potenciarlas. Así, se ha dado particular atención a las tareas de selección de semilla, cuidado del ganado (pastoreo, sanidad animal, cuidado de las crías, selección y utilización de plantas medicinales para el tratamiento de enfermedades), comercialización de animales menores y ciertos productos agrícolas que constituyen especializaciones de la mujer al interior de la familia.
Algunos indicadores de la participación de género permiten cuantificar la concretización de esta estrategia (Fuente: Evaluación de Medio Término de PRODECO. 2006):
Sobre 4,016 miembros de las asociaciones de productores, 1,451 son mujeres o sea un 36%; esta cifra se aproxima al 50% en las asociaciones de la cadena del cuy.
160 mujeres tienen cargos directivos en sus organizaciones.
Participación de 2,338 mujeres en eventos de capacitación (36% de participantes).
Todas las organizaciones han recibido capacitaciones con contenido de género.
20% de los expertos locales certificados corresponde a mujeres.
Naturalmente, el proyecto no puede por sí sólo revertir las relaciones de género prevalecientes en el medio rural y, en particular, manifestadas en los diferentes niveles de educación formal, pero su contribución en términos de "acción afirmativa" es significativa.
Como consecuencia directa del enfoque aplicado, se derivan mayores ingresos para las mujeres productoras, particularmente son más significativas en la cadena del cuy, que en gran medida están en manos de las mujeres, donde las mejoras técnicas y gerenciales han permitido generar ingresos autónomos y crecientes para 1,800 mujeres. En el transcurso del primer semestre del 2006, en la cadena productiva de la leche de vacunos participaron 491 productores (299 mujeres + 192 varones), en 11 organizaciones.
Las lecciones aprendidas con el enfoque de interculturalidad y la participación de género son las siguientes:
La capacitación con enfoque de interculturalidad en el Proyecto PRODECO – basada en la valoración de los denominados Expertos Locales y los Potenciales Expertos Locales, que son campesinos de las mismas comunidades campesinas, así como con la participación de los asesores externos- se ha logrado la implementación de nuevas tecnologías y nuevas formas de organización, como es la organización empresarial.
Mediante esa fusión entre lo tradicional y lo moderno, se ha mostrado que ambos conocimientos fueron complementarios y no contrapuestos. El aprendizaje fue mutuo y propició la participación activa de hombres y mujeres; proceso que se basó en el siguiente principio: "El concepto de complementariedad, que forma parte de la ideología andina, afecta a la mujer y a los hombres social y productivamente y define derechos de participación de ambos en la toma de decisiones y, consecuentemente, de la acción".
Aunque debe reconocerse que ese principio es más una aspiración rectora, que una práctica extendida o generalizada, pues, la mujer en los Andes, aún se encuentra con mayor marginación y pobreza que los hombres. Sin embargo, en el proyecto las mujeres están participando no solamente en la producción, en la organización empresarial o en las cadenas productivas sino también participan como capacitadoras (Expertas Locales), en la representación y las decisiones en el ámbito de las asociaciones, que son áreas que dejan de ser vedadas para la mujer andina.
La participación de las mujeres y los hombres en las asociaciones de productores y en las cadenas productivas ha sido beneficiosa porque ha permitido que se fortalezcan esas organizaciones y se logren mayores frutos en la producción, situación que se ha iniciado sobre la base del siguiente principio: "Para las sociedades andinas, la pareja hombre-mujer es una unidad de opuestos y complementarios y constituye la unidad central de la organización social de la comunidad".
En particular, al reconocerse el principio de que: "La mujer andina juega un rol decisivo en la distribución de los recursos agrícolas, decisión que se toma dentro de las viviendas", las asociaciones y las cadenas productivas han planificado la producción de cultivos a nivel comunal, considerando que la toma de decisiones para la producción se inicia en la vida familiar. En ese proceso de lo comunal, las mujeres en sus hogares -en cuanto cumplen roles en la producción y en la planificación – motivan a los hombres a que cumplan con lo acordado en las asambleas de socios y con los compromisos con las empresas que demandan sus productos.
Autor:
Ricardo Claverías Huerse
Fernando Candia Castillo
Andahuaylas, enero del 2007
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