El buen gobierno corporativo y la alta dirección del Banco de la Microempresa SA, Perú (página 3)

Hay muchos actores y por lo tanto muchos puntos de vista. El buen gobierno requiere mediación entre los diferentes intereses de la sociedad para alcanzar un amplio consenso en lo que concierne a los mayores intereses del conjunto de la comunidad y establecer cómo se puede llegar a realizarlos. También requiere una perspectiva amplia y a largo término sobre las necesidades para el desarrollo humano sostenible y sobre cómo alcanzar los objetivos de este desarrollo. Esto sólo se puede conseguir con la comprensión y entendimiento de la historia, la cultura y los contextos sociales de una sociedad o comunidad concreta.

Una sociedad de bienestar depende de si asegura que todos sus miembros sienten que forman parte de la misma y no se sienten excluidos de la inercia mayoritaria de su sociedad. Para ello se necesita que todos los grupos, pero especialmente los más vulnerables, tengan las oportunidades para mejorar o mantener su situación de bienestar.

Buen gobierno significa que los procedimientos y las instituciones llegan a resultados que necesita la sociedad al tiempo que lo hacen utilizando de la mejor forma posible los recursos de los que disponen. El concepto de eficiencia en el contexto del buen gobierno también incluye el uso de los recursos naturales de forma sostenible y la protección del medio ambiente.

La sensibilidad es una de las claves para el buen gobierno. Tanto las instituciones gubernamentales como el sector privado y la sociedad civil deben ser sensibles a las demandas del público y a sus grupos de interés. Quién es sensible a quién varía dependiendo en si las decisiones o las acciones tomadas son internas o externas a la organización o institución. En general una institución o una organización son sensibles a aquellos que estarán afectados por sus decisiones y acciones. La sensibilidad no se puede imponer sin transparencia y sin seguir la ley.

Según Moncada (2013)[23]; el buen gobierno está cobrando cada vez más importancia en el ámbito local e internacional debido a su reconocimiento como un valioso medio para alcanzar mercados más confiables y eficientes. En los últimos años se han establecido principios de adhesión voluntaria, realizado acuciosos estudios e implementado una serie de reformas legislativas, a fin de incentivar el desarrollo de buenas prácticas de gobierno corporativo. De esta manera, se ha reconocido el impacto directo y significativo que la implementación de dichas prácticas tiene en el valor, solidez y eficiencia de las empresas, y por tanto en el desarrollo económico y bienestar general de los países. El buen gobierno explica las reglas y los procedimientos para tomar decisiones en asuntos como el trato equitativo de los accionistas, el manejo de los conflictos de interés, la estructura de capital, los esquemas de remuneración e incentivos de la administración, las adquisiciones de control, la revelación de información, la influencia de inversionistas institucionales, entre otros, que afectan el proceso a través del cual las rentas de la sociedad son distribuidas. Los inversionistas consideran cada vez más la aplicación de prácticas de buen gobierno como un elemento de suma importancia para preservar el valor real de sus inversiones en el largo plazo, en la medida que conlleva a eliminar la información desigual entre quienes administran la empresa y sus inversionistas. Refuerza este objetivo la existencia de un adecuado marco legal y prácticas de supervisión eficientes que velen por la existencia de mercados transparentes que garanticen la protección del inversionista. El Perú no es ajeno a los avances y discusiones realizadas en torno al buen gobierno de las sociedades. A lo largo de los años, el marco regulador se ha venido adaptando a estas tendencias, concentrando esfuerzos en lograr que las empresas peruanas alcancen estándares internacionales y puedan ofrecer mayor confianza a los inversionistas nacionales y extranjeros, en especial al accionista minoritario. En esta dirección, se conformó un comité de alto nivel, con la participación del sector público y privado, para establecer principios de buen gobierno corporativo aplicables a las empresas peruanas. Para ello se recogieron los Principios de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), aprobados en abril de 1999. Dado que estos últimos gozan de reconocimiento mundial, habiéndose constituido en punto de referencia en la elaboración de reformas y recomendaciones aplicables a diversas estructuras societarias a nivel internacional, se consideró conveniente mantener en lo posible su estructura y contenido. Sin embargo, se realizaron ciertos cambios tomando en cuenta las características de las empresas peruanas, su estructura accionaria y el marco legal en que se desarrollan.

Interpretando a Alberdi (2013)[24]; el buen gobierno es la forma de ejercicio del poder en una empresa, grupo de empresas e incluso en un país, caracterizada por rasgos como la eficiencia, la transparencia, la rendición de cuentas, la participación de la sociedad civil y el estado de derecho, que revela la determinación del gobierno de utilizar los recursos disponibles a favor del desarrollo económico y social. El concepto de buen gobierno (good governance) se ha difundido ampliamente en la literatura sobre estudios del desarrollo desde principios de los años 90 a raíz de un estudio realizado por el banco mundial (World Bank, 1992) sobre la crisis y el crecimiento sostenido en el Africa Subsahariana y la importancia del mencionado buen gobierno en el desarrollo económico. Según el estudio, el fracaso en muchos países africanos de las políticas de ajuste estructural se habría debido precisamente a la ausencia de aquél, esto es, al mal gobierno (poor governance) reinante, que habría dificultado las necesarias inversiones extranjeras. Este mal gobierno se caracteriza por problemas como: a) la falta de responsabilidad y de una rendición de cuentas de los poderes públicos; b) la falta de transparencia; c) la escasa capacidad de previsión de los políticos y funcionarios; y d) la ausencia del Estado de derecho. En consecuencia, desde los 90 la mayoría de los donantes de cooperación al desarrollo han insistido en la necesidad del buen gobierno en los países receptores. De este modo, después de acabada la Guerra Fría, que determinaba una ayuda internacional en función del alineamiento de bloques, en la actualidad el buen gobierno se ha convertido en uno de los principales criterios políticos de condicionalidad para la concesión de aquélla. A su vez, diferentes organismos internacionales han procedido a llevar a cabo diversos programas a favor del buen gobierno en los países en desarrollo. Ahora bien, tal vez por su contenido netamente político, la noción de buen gobierno presenta significados no plenamente coincidentes para diferentes instancias: a) Las instituciones ubicadas en el llamado Consenso de Washington (gobierno de los EE.UU, FMI (Fondo Monetario Internacional) y banco mundial), aunque con algunas diferencias, proponen agendas de buen gobierno centradas no tanto en el tipo de régimen político, sino más bien en determinadas características del proceso de gobernabilidad, como son la rendición de cuentas, la transparencia y el estado de derecho. Ahora bien, mientras el gobierno norteamericano suele hacer más hincapié en temas relacionados con la democracia y los derechos civiles, el FMI se ha centrado en la reducción de los gastos militares, en tanto que el Banco Mundial ha manejado una agenda más amplia y menos definida; b) La mayoría de los países donantes de ayuda, que la condicionan al buen gobierno, entienden éste como un tipo de ejercicio del poder que garantiza el crecimiento económico, la democracia pluripartidista, la economía de mercado, el respeto a los derechos humanos, la reducción del gasto militar y, en algunos casos, la equidad socioeconómica; c) Por su parte, el PNUD (Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo) lo contempla con claves más ambiciosas, que guardan coherencia con su concepto del desarrollo humano. El PNUD interpreta el gobierno (governance) de un país como el ejercicio de la autoridad económica, política y administrativa para manejar los asuntos de un país en todos los niveles a fin de que el Estado promueva la cohesión social, la integración y el bienestar de su población. Por tanto, el buen gobierno requiere la participación pública, para asegurar que las prioridades políticas, sociales y económicas estén basadas en un amplio consenso social, así como que las poblaciones más pobres y más vulnerables puedan incidir directamente en el proceso político de toma de decisiones. El PNUD dispone de un programa de buen gobierno que se centra en las instituciones de gobierno, la gestión de los sectores públicos y privados, la descentralización, las organizaciones de la sociedad civil y los gobiernos de países en transición a la economía de mercado. En definitiva, la concepción del buen gobierno del PNUD es más amplia que otras, teniendo en cuenta elementos como los factores culturales, las particularidades nacionales, los liderazgos y la responsabilidad política, los procesos de participación social, así como la construcción de capacidades; d) Por último, diferentes sectores y autores critican la noción de buen gobierno por la subjetividad que encierra la definición de qué países lo cumplen y cuáles no; así como, sobre todo, por entender que éste y otros criterios de condicionalidad política de la ayuda representan una violación de la soberanía de los países receptores. En otras palabras, lo ven como un mecanismo encubierto de los países occidentales para perpetuar su control político sobre los países pobres. Algunos autores añaden que la condicionalidad del buen gobierno se emplea como un argumento más para justificar los recortes de la ayuda internacional. En general, estos críticos defienden que el buen gobierno debería interpretarse más bien como la práctica de aquellos gobiernos que trata de maximizar los beneficios sociales de sus políticas.

Interpretando a Stoker (2013)[25]; el buen gobierno se caracteriza por su capacidad de adoptar decisiones y de hacer que se cumplan. La labor teórica sobre el buen gobierno recoge el interés de la comunidad de los científicos sociales por el fenómeno de la pauta de desplazamiento de los estilos de gobierno. Tradicionalmente se utilizaba la palabra inglesa (governance), y así nos lo dicen los diccionarios, como sinónimo de gobierno, mas en la bibliografía cada vez más abundante sobre el tema, se ha reorientado su empleo y su importancia, y así "buen gobierno" significa un "cambio de sentido del gobierno, que remite a un nuevo proceso de gobernación, o bien al cambio experimentado por el mando ordenado, o bien al nuevo método conforme al cual se gobierna la sociedad.

Los procesos del buen gobierno dan lugar a resultados que son análogos a los de las instituciones tradicionales de gobierno. Suponer la presencia del 'buen gobierno' sin el gobierno es concebir funciones que tienen que ser desempeñadas en cualquier sistema humano viable. Entre las múltiples funciones necesarias están, por ejemplo, las necesidades en que todo sistema tiene que hacer frente a problemas externos, para evitar conflictos entre sus miembros obtener recursos y concebir metas y políticas que sirvan para alcanzarlos. En última instancia, el buen gobierno se ocupa de suscitar las condiciones necesarias para un gobierno ordenado y una acción colectiva. Sus resultados no son, por consiguiente, distintos de los del gobierno. Se trata más bien de una diferencia de procesos.

De los análisis de la bibliografía sobre el tema se desprende que buen gobierno se usa distintas maneras y tiene varios significados. Hay, con todo, un acuerdo básico acerca de que buen gobierno se refiere a la puesta en práctica de estilos de gobernar en los que han perdido nitidez los límites entre los sectores público y privado.

La esencia del buen gobierno es la importancia primordial que atribuye a los mecanismos de gobierno que no se basan en el recurso a las autoridades ni en las sanciones decididas por éstas.

El concepto de buen gobierno apunta a la creación de una estructura o un orden que no se puede imponer desde el exterior, sino que es resultado de la interacción de una multiplicidad de agentes dotados de autoridad y que influyen unos en otros. Lo interesante es cómo se utiliza el concepto en múltiples escenarios prácticos y teóricos para tratar de aprehender la variación que se ha producido en el pensamiento y la manera de actuar.

En Gran Bretaña y los Estados Unidos, la palabra governance forma ya parte del vocabulario de las autoridades electas o designadas. Además, tiene resonancia en los debates políticos de otras democracias occidentales. En los países en desarrollo, también ha aparecido en el ruedo político. Para el Banco Mundial, en ocasiones se limita al empeño en instaurar un gobierno eficiente y que debe rendir cuentas. Otros la usan en sentido más lato, y acordes con el tenor de este artículo, para reconocer la interdependencia de los sectores público, privado y voluntario en los países en desarrollo.

A veces se utiliza el buen gobierno para mostrar el rostro aceptable de la reducción de gastos. Es un término empleado para indicar una disminución de la intervención de las autoridades. El ascenso del buen gobierno corresponde indudablemente, hasta cierto punto, a la búsqueda de disminuciones en el compromiso y el gasto de recursos del gobierno. Implica un reconocimiento de los límites del gobierno. Ahora bien, además refleja un abanico más amplio de fuerzas. El buen gobierno no es estrictamente producto de la crisis fiscal.

La aportación de la perspectiva del buen gobierno a la teoría no está al nivel del análisis causal, ni ofrece tampoco una nueva teoría normativa. El valor que posee consiste en que es un marco vertebrador. El valor de la perspectiva del buen gobierno reside en su capacidad de facilitar un marco general que permite entender los procesos de gobierno cambiantes.

La perspectiva del buen gobierno es válida si nos ayuda a identificar preguntas importantes, aunque no afirme que también ha hallado respuestas útiles. Proporciona un punto de referencia que pone en entredicho muchos de los supuestos de la administración pública tradicional.

El análisis del buen gobierno que hacemos en este artículo está estructurado en torno a cinco propuestas y con él pretendemos exponer, para que se examinen, varios de sus aspectos, en lugar de hacer una serie de afirmaciones que pudieran ser ciertas o erróneas. Estas cinco propuestas son las siguientes: 1. El buen gobierno se refiere a un conjunto de instituciones y agentes procedentes del gobierno, pero también de fuera de él; 2. El buen gobierno reconoce la pérdida de nitidez de los límites y las responsabilidades tocante a hacer frente a los problemas sociales y económicos; 3. El buen gobierno identifica la dependencia de poder que existe en las relaciones entre las instituciones que intervienen en la acción colectiva; 4. El buen gobierno se aplica a redes autónomas de agentes que se rigen a sí mismas; 5. El buen gobierno reconoce la capacidad de conseguir que se hagan las cosas, que no se basa en el poder del gobierno para mandar o emplear su autoridad. Considera que el gobierno puede emplear técnicas e instrumentos nuevos para dirigir y guiar.

Consideramos que estas propuestas son complementarias, en vez de contradictorias o enfrentadas, y que a cada una de ellas corresponde un dilema o una cuestión crítica: Se produce un divorcio entre la realidad compleja de la adopción de decisiones asociada al buen gobierno y los códigos normativos empleados para explicar y justificar el gobierno; La pérdida de nitidez de las responsabilidades puede llevar a evitar los reproches o a buscar chivos expiatorios; La dependencia de poder agrava el problema de las consecuencias no buscadas que recaen en el gobierno; La aparición de redes que se rigen a sí mismas plantea problemas de rendición de cuentas; Aunque los gobiernos actúen de manera flexible para dirigir la acción colectiva, puede fracasar el "buen gobierno".

El buen gobierno se refiere a un conjunto de instituciones y agentes procedentes del gobierno, pero también de fuera de él. El primer mensaje del buen gobierno es poner en entredicho las maneras constitucionales/formales de entender los sistemas de gobierno. En el caso británico, pone en tela de juicio el "modelo de Westminster". Según este modelo, el régimen político británico se caracterizaba por la soberanía del Parlamento, un gabinete ministerial fuerte y la rendición de cuentas a través de las elecciones. La imagen dominante era la de un Estado unitario dirigido y legitimado por la doctrina de la responsabilidad ministerial.

El buen gobierno propone que perspectivas institucionales/constitucionales como el modelo de Westminster son limitadas y llevan a error.

La estructura del gobierno está fragmentada, con un laberinto de instituciones y organizaciones. El modelo de Westminster en concreto no logra aprehender la compleja realidad del sistema británico. Implica que en un Estado unitario sólo hay un centro de poder. En la práctica, hay muchos centros y diversos vínculos entre muchos órganos de gobierno en los planos local, regional, nacional y supranacional. Existe una compleja arquitectura de los sistemas de gobierno en la que el buen gobierno busca hacer hincapié y centrar la atención. La complejidad se debe en parte a la amplitud del gobierno moderno, que en Gran Bretaña ha creado un sistema diferenciado sumamente funcional.

El fenómeno de la complejidad se ha visto agravado por la tendencia a establecer relaciones de mandantes y mandatarios en buena parte de la maquinaria del gobierno. En Gran Bretaña, la instauración de entidades, organizaciones de servicios directos, hospitales y escuelas que pasan a depender directamente del gobierno central son manifestaciones visibles de la extendida aplicación de un paradigma de compradores proveedores.

La perspectiva del buen gobierno se basa en parte en un desafío a la tradición jurídica/constitucional que hasta los años cincuenta predominó en el estudio de la política. Propugna dejar de prestar tanta atención a las características formales y de preocuparse por lo que debería ser y centrarse, en cambio, en el comportamiento y en qué es. En el universo moderno del gobierno, el "qué es" es complejo, desordenado, opone resistencia a una dirección central y en muchos aspectos les resulta difícil de comprender a los principales decisores políticos, por no hablar del público en general. En términos generales, la perspectiva del buen gobierno pone en tela de juicio supuestos tradicionales que entienden el gobierno como si fuese una institución independiente divorciada de fuerzas sociales más amplias. Son la confusión y la incertidumbre suscitadas por un sistema que ahora se halla tan divorciado de nuestra comprensión constitucional formal las que revelan el primer dilema del buen gobierno.

Según estudios del programa de investigaciones sobre el buen gobierno local del Consejo de Investigaciones Económicas y Sociales de Gran Bretaña, el sistema que está surgiendo, en el que las responsabilidades están repartidas entre las autoridades locales y varios proveedores públicos y privados más, a juicio de la opinión pública carece de un firme sustento normativo.

Los ciudadanos se mostraron mucho más favorables a que la organización y el control de los servicios locales estuviesen en manos de un concejo electo, en lugar de depender de órganos designados o de proveedores del sector privado. El modelo que se considera más adecuado y que en abstracto atrajo los niveles más elevados de apoyo fue el modelo tradicional de la autoridad local como agente predominante de la prestación de los servicios comunitarios. No se consideró que poseyesen igual legitimidad los modelos de prestación de servicios por órganos designados, proveedores del sector privado o incluso los administrados directamente por los usuarios de los servicios. En general, el público clasificó en lugares modestamente negativos a los órganos designados y a los proveedores del sector privado.

El buen gobierno reconoce la pérdida de nitidez de los límites y las responsabilidades tocante a hacer frente a los problemas sociales y económicos La perspectiva del buen gobierno sólo reconoce la mayor complejidad de nuestros sistemas de gobierno, sino que además nos señala que se ha producido un desplazamiento de la responsabilidad, un retroceso del Estado y la preocupación por llevar las responsabilidades a los sectores privado y voluntario y, más generalmente, al ciudadano. En su expresión más abstracta, el buen gobierno se refiere a un cambio en el equilibrio de larga data entre el Estado y la sociedad civil. Ya no resulta aceptable ni a la derecha ni a la izquierda del espectro político un sistema de seguridad social que estimula la dependencia. También forma parte de un consenso en curso de formación una ciudadanía que pone el acento en los derechos y las responsabilidades. El derecho a una asistencia social tiene que estar complementado por el deber de aquellos a quienes se ofrece ayuda de aceptarla y responder a ella. La preocupación por la ciudadanía "activa" vincula el buen gobierno a debates más amplios en torno al comunitarismo y los valores "de la familia". El buen gobierno guarda relación con la preocupación por el capital social y los fundamentos sociales necesarios para un desempeño económico y social efectivo

• EFECTIVIDAD DE LA ALTA DIRECCIÓN

Interpretando a Chiavenato (2013)[26]; la efectividad de la alta dirección, se refiere al grado en el cual el Banco de la Microempresa SA, logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzar, previstos en la legislación o fijados por sus directivos. La efectividad por resultados busca que los recursos humanos faciliten el logro de las metas, objetivos y misión empresarial. La efectividad de la alta dirección, busca que los recursos materiales y financieros faciliten lo que quiere lograr en la empresa, es decir sus metas, metas, objetivos y misión a cualquier costo, sin interesar los medios, es decir la misión si o si. Los administradores tienen que orientar todos sus esfuerzos para que los recursos institucionales sean utilizados en las actividades, procesos y procedimientos se orienten única y totalmente a las metas, objetivos y misión empresarial. El buen gobierno corporativo está directamente relacionada con la efectividad empresarial, porque esta se entiende solo si se trata de las metas, objetivos y misión empresarial.

Si la alta dirección se centra en la efectividad, deberá comenzar por identificar las metas de los programas de la entidad y operacionalizar las metas para medir la efectividad. También necesitará identificar el grupo meta del programa y buscar respuestas a preguntas como: Ha sido alcanzada la meta a un costo razonable y dentro del tiempo establecido; Se definió correctamente el grupo meta; Está el personal satisfecho con las políticas y estrategias. En que medida el equipo suministrado satisface las necesidades del grupo meta; Está siendo utilizado el equipo por los trabajadores. El buen gobierno corporativo está relacionado al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la entidad tal como lo establece la gestión empresarial moderna.

Interpretando a Sánchez (2013)[27]; la efectividad de la alta dirección se plasma en la gestión empresarial, siendo así es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la economía, eficiencia, productividad, mejora continua y competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de competencia es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas.

La efectividad de la alta dirección, también es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la entidad. Es hacer que los miembros de una entidad trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma. La gestión puede considerarse efectiva si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información administrativa, financiera, económica, laboral, patrimonial y otras de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables. Mientras que el buen gobierno corporativo es un proceso, su efectividad es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita alcanzar la efectividad de la alta dirección de MiBanco.

La determinación de si una gestión es efectiva o no y su influencia, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes de Control Interno del Informe COSO: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión. El funcionamiento eficaz de la gestión y el control, proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse.

• BANCO DE LA MICROEMPRESA (MIBANCO)

MIBANCO – Banco de la Microempresa S.A.; se constituyó en la ciudad de Lima el 2 de marzo de 1998, por escritura pública otorgada entre el notario público, Dr. Ricardo Fernandini Barreda. La sociedad se encuentra inscrita en la partida 11020316 del Registro de Personas Jurídicas de los Registros Públicos de Lima. Inició sus operaciones el 4 de mayo de 1998 en Lima, sobre la base de la experiencia de Acción Comunitaria del Perú (ACP), una asociación civil sin fines de lucro con 43 años operando en el sector de la micro y pequeña empresa, que goza de excelente prestigio nacional e internacional y mantiene una relación permanente y fluida con la banca nacional e internacional, así como con organismos multilaterales y bilaterales. MIBANCO es el primer banco privado comercial especializado en microfinanzas, en el Perú.

En 1969, un grupo de exitosos empresarios, bajo el lema "Empresarios apoyando empresarios", decidió formar una organización sin fines de lucro: Acción Comunitaria del Perú (hoy Grupo ACP). Acción Comunitaria del Perú inició en 1982 el programa de microcréditos llamado "Programa Progreso", con la finalidad de proveer de capital, capacitación y asistencia técnica a numerosos emprendedores, en su mayoría migrantes asentados en las zonas periféricas de Lima. Este compromiso con el desarrollo de las microfinanzas, sumado al interés por mejorar la calidad de vida de un significativo sector de la economía nacional, marcó la historia del Grupo ACP y dio origen a Mibanco.

Mibanco inició sus operaciones el 4 de mayo de 1998, con 13 agencias en Lima cuyas operaciones se expandieron rápidamente a diferentes ciudades a lo largo del Perú. Así, Mibanco se constituyó en el primer banco privado de la micro y pequeña empresa.

Gracias a la experiencia y conocimientos adquiridos desde su fundación, Mibanco es actualmente la entidad de microfinanzas líder en el Perú. Actualmente cuenta con 117 agencias a nivel nacional. Su compromiso le ha permitido generar un impacto crucial tanto a nivel social, económico, como en el desarrollo y evolución del sector financiero en el Perú.

Ser la entidad de microfinanzas líder en el país implica una gran responsabilidad. Y esa responsabilidad no se limita al impacto económico que nuestras actividades puedan tener en el desarrollo y progreso del país. La responsabilidad de Mibanco con la sociedad peruana se funda en su historia, en sus orígenes como empresa, los cuales sustentan nuestra misión: Brindamos oportunidades de progreso y damos acceso al sistema financiero, con compromiso social.

Para mantener viva nuestra misión, nos remontamos a nuestros orígenes, nuestra historia y mística institucional, nuestros valores, nuestra vocación de servicio y la apuesta por un país con oportunidades y calidad de vida digna para todos.

Porque la confianza de más de 600 mil peruanos y peruanas constituye nuestra razón de ser. Y eso implica una enorme responsabilidad. Porque la búsqueda de la equidad, la inclusión financiera y el desarrollo del país son nuestra aspiración. Hacia ello orientamos nuestros mejores esfuerzos.

Nuestra Visión:

Ser el líder y el referente de la banca con un marcado compromiso social, donde las personas sienten orgullo de pertenecer a la comunidad de clientes y colaboradores de Mibanco.

Nuestra Misión:

Brindamos oportunidades de progreso y damos acceso al sistema financiero, con compromiso social.

Valores:

HONESTIDAD

Trabajamos con integridad moral y ética profesional, desarrollando una gestión transparente, brindando información clara y precisa; generando confianza.

COMPROMISO

Tenemos la convicción de dar lo mejor de nosotros mismos, involucrándonos y participando activamente en el desarrollo y cumplimiento de la misión y la visión de Mibanco.

EFICIENCIA

Gestionamos de manera óptima nuestros recursos, mejorando continuamente los procesos y la productividad para lograr mayor competitividad y sostenibilidad en el tiempo.

RESPETO

Reconocemos y apreciamos de manera integral el valor de la persona con sentido de equidad y justicia; a través de un ambiente de armonía, libertad de opinión e igualdad de oportunidades.

INNOVACIÓN

Fomentamos la generación de ideas originales y creativas, mediante la participación activa de clientes, colaboradores y directivos, cuya aplicación genere cambios sustanciales y exitosos.

CALIDAD

Desarrollamos eficazmente nuestras actividades y proyectos, superando de manera continua nuestros estándares de gestión, asegurando la satisfacción de las expectativas crecientes de los clientes internos y externos, para garantizar nuestra competitividad, liderazgo e imagen en el mercado.

ESTRUCTURA ACCIONARIA DE MIBANCO:

Gestión del desempeño:

Buscamos transmitir una cultura de negocios responsable. Por ello, nos guiamos por el concepto de Triple Rentabilidad, el cual incluye la Rentabilidad Económica, así como la Responsabilidad Social y Ambiental.

Este enfoque, en el cual se basa la sostenibilidad de Mibanco, constituye su principal diferencial. Por ello, nos preocupamos en medir el desempeño y sostenibilidad social, ambiental y económica de nuestras actividades y difundir su impacto a través de diversos informes y reportes.

Entre los instrumentos e indicadores internacionales que aplicamos para evaluar nuestro Desempeño y Sostenibilidad, contamos con:

Tablero de indicadores: Nos facilita el monitoreo de actividades y el cumplimiento de nuestras metas, a fin de lograr un equilibrio entre los objetivos económicos, sociales y ambientales.

Reporte de Triple Sostenibilidad: Nuestro desempeño económico, social y ambiental se ve reflejado en Reportes trimestrales, que muestran de forma gráfica el comportamiento de indicadores relevantes.

GRI (Global Reporting Initiative): Aplicamos esta herramienta para elaborar nuestros reportes de sostenibilidad. La Memoria Anual de Mibanco es elaborada bajo los parámetros y lineamientos establecidos por el GRI. Actualmente contamos con el nivel de aplicación "A", definido por esta organización internacional: Certificado 2011; Certificado 2012; Certificado 2013.

Planet Rating: Contamos por la certificación de esta agencia especializada en medición de desempeño social, que otorgó a Mibanco la puntuación más alta (4+) entre más de 50 instituciones de microfinanzas evaluada a nivel mundial: Certificado 2010; Certificado 2011; Certificado 2012

PPI (Progress out of Poverty Index): Aplicamos esta metodología para analizar el cambio en la calidad de vida de nuestros clientes (reducción del índice de pobreza) e inferir el impacto del acceso al crédito.

Fortalecimiento de la inclusión financiera:

MiBanco, promueve el desarrollo de los empresarios y empresarias de la micro y pequeña empresa, a través de diversos programas de capacitación y asesorías personalizadas gratuitas.

Programa El Gran Salto: Las mujeres constituyen el pilar de la economía peruana y en Mibanco apostamos por fortalecer sus capacidades empresariales. Por ello, a través del Programa "El Gran Salto", brindamos capacitación en herramientas básicas de gestión a mujeres emprendedoras de la microempresa.

Programa 10,000 mujeres: Programa de certificación empresarial desarrollado a en 22 países. Brinda formación avanzada en negocios a empresarias de la pequeña empresa a través de 150 horas capacitación, divididas en sesiones de 4 horas.

Hábil-mente: Programa de fortalecimiento de habilidades empresariales que Mibanco ha creado para sus clientes y público objetivo, empresarios de la micro y pequeña empresa.

El programa Hábil-mente está compuesto por varios componentes, cada uno diseñado pensando en las necesidades del público a quien se dirige. Se renovará cada año, y estará siempre ligado directamente a la misión de Mibanco. En el 2013, Hábil-mente cuenta con los siguientes cuatro componentes: i) Encuentro empresarial de mercados; ii) Mionca Show; iii) Talleres para Grupos solidarios; iv) Jornada de creatividad con jóvenes emprendedores.

Miconsultor: Es un programa de intercambio entre empresarios de la microempresa y estudiantes universitarios de los últimos ciclos, nacionales o extranjeros. A través de él, los estudiantes destinan de manera voluntaria su tiempo a los clientes del banco, transmitiendo sus conocimientos y asesorándolos en su desarrollo empresarial.

Mibanco y la mejora del desempeño ambiental:

Mibanco y la mejora del desempeño ambiental:
A lo largo del 2012, 2013 y lo que va del 2014, Mibanco desplegó acciones de sensibilización y concientización entre sus colaboradores como parte de su campaña "Onda Verde", en torno a la importancia de cuidar el medio ambiente. Para ello se difundieron comunicados como el siguiente:

Para el 2013 se prevé iniciar la instalación de temporizadores en las agencias de provincias, así como otras acciones de ahorro a nivel nacional.

El agua utilizada por Mibanco procede del abastecimiento público, por lo que no se genera ningún tipo de impacto en las fuentes. Además, Mibanco no usa agua reciclada ni reutilizada, ni en la oficina principal ni en ninguna de sus 118 agencias.

Emisiones de Gases de Efecto Invernadero

Mibanco es consciente del problema ambiental que implica la emisión de gases de efecto invernadero. Las consecuencias se hacen evidentes en las alteraciones climáticas que se advierten a nivel mundial.

En atención a este tema, durante el 2012 se tomaron medidas para reducir el nivel de emisión de CO2. Se logró que las emisiones generadas por el uso de camionetas, motocicletas y viajes por avión para la atención de operaciones propias del negocio, fueran de 2,248 tn de CO2, mientras que las emisiones de CO2 por consumo eléctrico fueron de 2,111 tn de CO2. 

A lo largo del 2012, 2013 y lo que va del 2014, Mibanco desplegó acciones de sensibilización y concientización entre sus colaboradores como parte de su campaña "Onda Verde", en torno a la importancia de cuidar el medio ambiente. Para ello se difundieron comunicados como el siguiente:

El consumo de energía eléctrica tiene un fuerte impacto en el gasto de Mibanco (34% del presupuesto de mantenimiento). En tal sentido, emplear este recurso con la máxima eficiencia posible es un objetivo año tras año.

La reducción en el consumo de energía por colaborador en el 2012 se debe a la ejecución de las siguientes acciones:

En el 2013 continuamos con las acciones encaminadas al ahorro y buen uso de energía eléctrica, tales como la instalación de medidores en los pisos de la oficina principal, la evaluación de nuevas alternativas de luminarias y el control del consumo mensual de las agencias.

Adicionalmente, a través de la campaña "Onda Verde", promovemos la participación de todos los colaboradores en las actividades de cuidado ambiental y uso eficiente de los recursos.

Agua

Para Mibanco, el cuidado del agua es de suma importancia. El buen uso y ahorro de este recurso es considerado una premisa fundamental, y se han adoptado medidas para su empleo racional.

En el 2012 el consumo de este recurso fue de 64,390 m3 de agua, siendo el promedio por colaborador fue de 14.7 m3 (19% menos que el año anterior). Tomando esto en consideración, el Banco ha implementado una serie de acciones para un mejor aprovechamiento del agua y lograr un consumo más eficiente, tales como:

a. Instalación de dispensadores de agua en las agencias de Lima, oficina principal y provincias.

b. Instalación de temporizadores de caños en agencias de Lima.

Asimismo, se desarrollaron actividades de sensibilización y concientización:

Para el 2013 se prevé iniciar la instalación de temporizadores en las agencias de provincias, así como otras acciones de ahorro a nivel nacional.

El agua utilizada por Mibanco procede del abastecimiento público, por lo que no se genera ningún tipo de impacto en las fuentes. Además, Mibanco no usa agua reciclada ni reutilizada, ni en la oficina principal ni en ninguna de sus 118 agencias.

Emisiones de Gases de Efecto Invernadero

Mibanco es consciente del problema ambiental que implica la emisión de gases de efecto invernadero. Las consecuencias se hacen evidentes en las alteraciones climáticas que se advierten a nivel mundial.

En atención a este tema, durante el 2012 se tomaron medidas para reducir el nivel de emisión de CO2. Se logró que las emisiones generadas por el uso de camionetas, motocicletas y viajes por avión para la atención de operaciones propias del negocio, fueran de 2,248 tn de CO2, mientras que las emisiones de CO2 por consumo eléctrico fueron de 2,111 tn de CO2.

* Se usó la herramienta CERO CO2 (página de conversión) para el cálculo del presente indicador.
Para asegurar la reducción de emisión de gases CO2, en el 2013 estamos desplegando dos principales proyectos.

Implementación de salas de videoconferencias: con el propósito de reducir los traslados (por tierra y aéreos) y optimizar los tiempos de los colaboradores, se invertirá en la implementación de seis salas ubicadas en las agencias de Miraflores, Cusco, Huancayo, Hermelinda, Moshoqueque, Castilla y en la oficina principal.
Adquisición de una nueva flota de motos que permitirá renovar la anterior y contar con medios de transporte en mejor estado, contribuyendo al mismo tiempo con la ejecución de las nuevas estrategias comerciales y la mejora de la productividad de los asesores, jefes de crédito y personal de cobranzas

Mi banco y la relación con grupos de interés:

Mibanco se relaciona con diversas organizaciones internacionales y nacionales, entre ellas figuras asociaciones a las que pertenecemos, alianzas, redes, etc.

Redes a las que pertenecemos:

• a. Red Acción Internacional.

• b. Women's World Banking (WWB).

• c. Microfinance Network (MFN).

• d. Global Alliance for Bankingon Values (GABV).

Inversionistas y organizaciones con las que nos relacionamos:

• a. ACCION International.

• b. Triodos Bank.

• c. International Finance Corporation (IFC).

• d. Entrepreneurial Development Bank (FMO).

• e. BID.

• f. Institute for Social Banking.

Asociaciones a las que pertenecemos:

• a. Felaban.

• b. Asbanc.

• c. Asomif.

• MARCO CONCEPTUAL DE LA INVESTIGACION

• CONCEPTOS DE BUEN GOBIERNO

• PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

Según Segura (2013)[28]; los principios que a continuación se exponen pueden aplicarse a todas las sociedades, ya sea para aquellas cuyos valores se encuentran inscritos en el Registro Público del Mercado de Valores o para aquellas que no, reconociendo que existen ciertos principios que solamente son de aplicación a las primeras.

• 1. Los derechos de los accionistas

Según Segura (2013)[29]; el marco del gobierno de las sociedades debe proteger los derechos de los accionistas.

• a) Los derechos básicos de los accionistas incluyen el derecho a: 1) que se estipule los métodos de registro de la propiedad y se lleve debidamente la matrícula de acciones; 2) traspasar o transferir las acciones, así como recibir oportunamente los certificados de suscripción preferente y las acciones suscritas en los casos de aumento de capital; 3) recabar información relevante sobre la sociedad de manera oportuna; 4) participar y votar en las Juntas Generales de Accionistas; 5) designar a los miembros del Directorio; y 6) participar en los beneficios de la sociedad y fijar una política de dividendos que establezca expresamente los criterios para la distribución de utilidades.

• b) Los accionistas tienen derecho a participar y a estar lo suficientemente informados sobre las decisiones que acarrean cambios fundamentales en la sociedad, tales como: 1) enmiendas a los estatutos, las escrituras de constitución u otros documentos de gobierno de la sociedad; 2) la autorización para la emisión de nuevas acciones; y 3) transacciones extraordinarias, como reorganizaciones societarias y la venta o contratos sobre partes sustanciales del activo social, o cualquier otra transacción que derive o puedan derivar en la venta de la compañía.

• c) Los accionistas deben contar con la posibilidad de participar de forma efectiva y votar en las Juntas Generales de Accionistas, debiendo ser informados acerca del reglamento, incluido el proceso de votación, que rige las Juntas Generales de Accionistas: 1. Se debe proporcionar a los accionistas información suficiente y con la debida anticipación, concerniente a la fecha, lugar y agenda de estas Juntas Generales, además de una información detallada sobre las cuestiones a tratar en las mismas. No se debe incorporar en la agenda asuntos genéricos, debiéndose precisar los puntos a tratar de modo que se discuta cada tema por separado, facilitando su análisis y evitando la resolución conjunta de temas respecto de los cuales se puede tener una opinión diferente. El lugar de celebración de las Juntas Generales se debe fijar de modo que se facilite la asistencia de los accionistas a las mismas. 2. Los accionistas deben contar con la oportunidad de introducir puntos a debatir, dentro de un límite razonable, en la agenda de las Juntas Generales. Los temas que se introduzcan en la agenda deben ser de interés social y propio de la competencia legal o estatutaria de la Junta. El Directorio no debe denegar esta clase de solicitudes sin comunicar al accionista un motivo razonable. 3. Los accionistas deben contar con la oportunidad de solicitar con anterioridad a la Junta General o durante el curso de la misma los informes o aclaraciones que estimen necesarios acerca de los puntos de la agenda. 4. Se debe permitir a los accionistas votar personalmente o por delegación, confiriendo el mismo valor y efecto a los votos emitidos de una u otra forma. i) El estatuto no debe imponer límites a la facultad que todo accionista con derecho a participar en las Juntas Generales pueda hacerse representar por la persona que designe. ii) Quienes soliciten poderes de representación para la Junta General, deben informar a los accionistas sobre los temas respecto de los cuales ejercerán el poder y el sentido del voto que adoptarán, incluyendo toda la información relevante.

• d) Se deben revelar las estructuras o convenios de capital que permitan a ciertos accionistas ejercer un control desproporcionado en contraposición a su participación accionaria.

• e) Los mercados de control societario deben funcionar de una manera eficiente y transparente. 1. La información relativa a la adquisición de control corporativo y las transacciones extraordinarias deben comunicarse de forma directa y clara para que los inversores entiendan sus derechos. Las transacciones deben realizarse con precios transparentes y en condiciones justas y equitativas a fin de proteger los derechos de todos los accionistas de acuerdo con su categoría. 2. Los mecanismos "antiabsorción" no se deben emplear para eximir a la dirección de sus responsabilidades. 3. En caso de producirse una Oferta Pública de Adquisición, los accionistas de la empresa deberán tener el derecho a participar en la prima que un tercero pague por adquirir el control de la sociedad. La administración de la sociedad emisora deberá actuar con neutralidad y no adoptar medidas de protección contra ofertas de adquisición salvo que cuente con autorización expresa de la Junta General. La transferencia de control debe incluir la adecuada revelación de los criterios de valorización que sustentan cualquier oferta. Para este efecto, la administración de la sociedad objetivo debe establecer los mecanismos que permitan a los titulares de acciones u otros valores susceptibles de suscribir o adquirir, tomar conocimiento de la oferta pública de adquisición y las condiciones planteadas por el oferente y adoptar una decisión adecuadamente razonada.

• f) Los accionistas, incluidos los inversores institucionales, deben tomar en cuenta los costos y beneficios derivados del ejercicio de su derecho de voto.

• g) Se debe asegurar, en caso exclusión de un valor del Registro Público del Mercado de Valores, que aquellos inversionistas que se consideren afectados por dicho acto, puedan desprenderse de sus valores y venderlos en condiciones razonables antes que la sociedad sea retirada del mecanismo de negociación.

• h) Se debe propiciar que las discrepancias que se susciten entre la sociedad y sus accionistas se resuelvan mediante el sometimiento de dichas controversias al mecanismo del arbitraje, pudiéndose establecer, para tal fin, un convenio arbitral obligatorio en el estatuto de la sociedad.

• 2. Tratamiento equitativo de los accionistas

Según la Paredes (2013)[30]; el marco del gobierno societario debe asegurar un trato equitativo para todos los accionistas, incluidos los minoritarios y los extranjeros. Todo accionista debe contar con la posibilidad de obtener reparación efectiva por la violación de sus derechos.

• a) Todo accionista de la misma categoría debe ser tratado con equidad. 1. Sea cual sea su categoría, todo accionista debe tener los mismos derechos de voto. Todos los inversores deben tener acceso a información acerca de los derechos de voto asociados a todos los tipos de acciones antes de adquirirlas. Cualquier cambio de los derechos de voto debe estipularse mediante votación de los accionistas. La sociedad debe procurar, en lo posible, la convergencia hacia un solo tipo o clase de acción, tendiendo a emitir acciones con derecho a voto (acciones ordinarias) y mantener la menor variedad de acciones sin derecho a voto (acciones preferentes o acciones de inversión). En ese sentido, es recomendable que la sociedad emisora de acciones de inversión u otros valores accionarios sin derecho a voto, ofrezca a sus tenedores la oportunidad de canjearlos por acciones ordinarias con derecho a voto o que prevean esta posibilidad al momento de su emisión. Estos procesos de intercambio deben ser voluntarios, considerar a la totalidad de los accionistas de la respectiva clase, realizarse en condiciones razonables y respetar los derechos de los demás accionistas de la sociedad, sean ordinarios o no. 2. Las entidades depositarias de las acciones deben emitir los votos de acuerdo con la voluntad expresada por el propietario nominal de las acciones. 3. Los procesos y procedimientos de las Juntas Generales de Accionistas deben permitir el trato equitativo de todos los accionistas. Los procesos de la compañía no deben hacer excesivamente difícil o costosa la emisión de votos.

• b) Se debe elegir un número suficiente de directores capaces de ejercer un juicio independiente, en asuntos donde haya potencialmente conflictos de intereses, pudiéndose, para tal efecto, tomar en consideración la participación de los accionistas carentes de control. Los directores independientes son aquellos seleccionados por su prestigio profesional y que no se encuentran vinculados con la administración de la sociedad ni con el grupo de control de la misma.

• c) No se debe realizar transacciones con información privilegiada ni negociaciones abusivas por cuenta propia o de terceros.

• d) Se les debe exigir a los miembros del Directorio y a la Gerencia que revelen cualquier interés material en transacciones o cuestiones que afecten a la sociedad.

• 3. La función de los grupos de interés en el gobierno de las sociedades

Según Lagos (2013)[31]; el marco del gobierno de las sociedades debe reconocer los derechos de los grupos de interés estipulados por ley y alentar una cooperación activa entre las sociedades y estas entidades en la creación de riqueza, empleo y empresas financieramente sólidas.

• a) El marco del gobierno societario debe asegurar que se respeten los derechos de los grupos de interés estipulados por ley, tales como trabajadores, proveedores, y acreedores.

• b) Donde los derechos de los grupos de interés estén protegidos por ley, toda entidad debe contar con la posibilidad de obtener reparación efectiva por la violación de sus derechos.

• c) El marco del gobierno societario debe permitir mecanismos que incrementen la participación activa de los grupos de interés.

• d) Donde los grupos de interés formen parte del proceso del gobierno societario, deben tener acceso a información relevante.

• 4. Comunicación y transparencia informativa

Según Sánchez (2013)[32]; el marco del gobierno de las sociedades debe asegurar que se presenta la información de manera precisa y de modo regular acerca de todas las cuestiones materiales referentes a la sociedad, incluidos los resultados, la situación financiera, la propiedad y el gobierno corporativo.

• a) La comunicación incluye, aunque no se limita a, una información material sobre: 1. Los resultados financieros y de explotación de la empresa. 2. Los objetivos de la empresa. 3. La participación mayoritaria y los derechos de voto. 4. Los miembros del Directorio y los ejecutivos principales y sus remuneraciones. 5. Los factores de riesgo material previsibles y las acciones tomadas para reducir su impacto. 6. Las cuestiones materiales referentes a los empleados y otros grupos de interés. 7. Las estructuras y políticas de gobierno. 8. Los hechos de importancia referidos a la sociedad emisora, el valor y la oferta que de éste se haga. 9. Los grupos económicos. La información material comprende aquella que podría influir en las decisiones económicas de los usuarios de la misma.

• b) Se debe preparar, auditar y presentar la información siguiendo los estándares contables y de auditoría más exigentes, incluyendo una descripción de los riesgos financieros y no financieros significativos que la empresa enfrenta.

• c) Una sociedad auditora o auditor que guarde independencia en relación a la persona jurídica o patrimonio auditado, debe realizar cuando menos una auditoría anual que permita la preparación y presentación externa y objetiva de los estados financieros. Si bien, por lo general las auditorías externas están enfocadas a dictaminar información financiera, éstas también pueden referirse a dictámenes o informes especializados en los siguientes aspectos: peritajes contables, auditorías operativas, auditorías de sistemas, evaluación de proyectos, evaluación o implantación de sistemas de costos, auditoría tributaria, tasaciones para ajustes de activos, evaluación de cartera, inventarios, u otros servicios especiales. Es recomendable que estas asesorías sean realizadas por auditores distintos o, en caso las realicen los mismos auditores, ello no afecte la independencia de su opinión. La sociedad debe revelar todas las auditorías e informes especializados que realice el auditor. Se debe informar respecto a todos los servicios que la sociedad auditora o auditor presta a la sociedad, especificándose el porcentaje que representa cada uno, y su participación en los ingresos de la sociedad auditora o auditor.

• d) Los canales de divulgación de información deben permitir a los usuarios un acceso a la información justo, regular y con un coste razonable, y teniendo en cuenta lo siguiente: 1. Todos los accionistas deben tener acceso a la información por igual; debiendo la información revelada a un accionista o a un tercero, ser puesta a disposición de todos los accionistas. 2. La atención de los pedidos particulares de información solicitados por los accionistas, los inversionistas en general o los grupos de interés relacionados con la sociedad, debe hacerse a través de una instancia y/o personal responsable designado al efecto. 3. Los casos de duda sobre el carácter confidencial de la información solicitada por los accionistas o por los grupos de interés relacionados con la sociedad deben ser resueltos. Los criterios deben ser adoptados por el Directorio y ratificados por la Junta General, así como incluidos en el estatuto o reglamento interno de la sociedad. En todo caso la revelación de información no debe poner en peligro la posición competitiva de la empresa ni ser susceptible de afectar el normal desarrollo de las actividades de la misma.

• e) Se debe informar un determinado hecho o negociación, que fuese asignado anteriormente como reservado, cuando haya cesado el carácter confidencial del mismo y su divulgación ya no pueda acarrear algún perjuicio a la sociedad.

• f) La sociedad debe contar con auditoría interna. El auditor interno, en el ejercicio de sus funciones, debe guardar relación de independencia profesional respecto de la sociedad que lo contrata. Debe actuar observando los mismos principios de diligencia, lealtad y reserva que se exigen al Directorio y la Gerencia. Las funciones principales de los auditores internos, que sean reconocidas de manera explícita, deben procurar abarcar los siguientes aspectos: 1. Evaluación permanente de toda la información generada o registrada por la actividad desarrollada por la sociedad, de modo que sea confiable y guarde sujeción con la normativa. 2. Asegurar la fortaleza del control interno contable. 3. Presentar a las áreas correspondientes las observaciones del caso y proponer las medidas necesarias a fin de evitar errores y prevenir contingencias. 4. Diseñar y conducir la política integral del control interno de la sociedad. 5. Mantener informado al Directorio y a la Gerencia General, por escrito, de los asuntos o materias críticas del control interno sobre las que debe tomarse atención o conocimiento, así como de las acciones tomadas sobre toda recomendación que haya presentado en el período que informa.

• 5. Las responsabilidades del directorio

Según la Zárate (2013)[33]; el marco del gobierno de las sociedades debe estipular las directrices estratégicas de la compañía, un control eficaz de la dirección por parte del Directorio y la responsabilidad del Directorio hacia la empresa y sus accionistas.

• a) Los miembros del Directorio deben desempeñar su labor de buena fe, con la diligencia, cuidado y reserva debidos, velando siempre por los mejores intereses de la empresa y de sus accionistas, contando con una información completa.

• b) Cuando las decisiones del Directorio pudiesen afectar a los distintos grupos de accionistas de forma dispar, el Directorio debe actuar con todos los accionistas de forma justa.

• c) El Directorio debe tener en cuenta en todo momento los intereses de los grupos de interés, asegurando siempre el cumplimiento de la ley.

• d) El Directorio debe realizar ciertas funciones claves, a saber: 1. Evaluar, aprobar y dirigir la estrategia corporativa; establecer los objetivos y metas así como los planes de acción principales, la política de seguimiento, control y manejo de riesgos, los presupuestos anuales y los planes de negocios; controlar la implementación de los mismos; y supervisar los principales gastos, inversiones, adquisiciones y enajenaciones. 2. Seleccionar, controlar y, cuando se haga necesario, sustituir a los ejecutivos principales, así como fijar su retribución. 3. Evaluar la remuneración de los ejecutivos principales y de los miembros del Directorio, asegurándose que el procedimiento para elegir a los directores sea formal y transparente. 4. Realizar el seguimiento y control de los posibles conflictos de intereses entre la administración, los miembros del Directorio y los accionistas, incluidos el uso fraudulento de activos corporativos y el abuso en transacciones entre partes interesadas. 5. Velar por la integridad de los sistemas de contabilidad y de los estados financieros de la sociedad, incluida una auditoría independiente, y la existencia de los debidos sistemas de control, en particular, control de riesgos financieros y no financieros y cumplimiento de la ley. 6. Supervisar la efectividad de las prácticas de gobierno de acuerdo con las cuales opera, realizando cambios a medida que se hagan necesarios. 7. Supervisar la política de información.

• e) El Directorio debe ser capaz de ejercer, con independencia de la administración, un juicio objetivo sobre asuntos corporativos. Para ello se debe tener en cuenta que: 1. El Directorio podrá conformar órganos especiales de acuerdo a las necesidades y dimensión de la sociedad, en especial aquélla que asuma la función de auditoría. Asimismo, estos órganos especiales podrán referirse, entre otras, a las funciones de nombramiento, retribución, control y planeamiento. Estos órganos especiales se constituirán al interior del Directorio como mecanismos de apoyo y deberán estar compuestos preferentemente por directores independientes, a fin de tomar decisiones imparciales en cuestiones donde puedan surgir conflictos de intereses. 2. Los miembros del Directorio deben dedicarle el tiempo suficiente a sus responsabilidades. El Directorio se reunirá con una periodicidad que asegure el seguimiento adecuado y permanente de los asuntos de la sociedad, y que se encuentre en relación directa con el interés social de la misma. Utiliza los medios tecnológicos que la ley permite cuando no resultan posibles las reuniones presenciales entre sus miembros. 3. El número de miembros del Directorio de una sociedad debe asegurar pluralidad de opiniones al interior del mismo, de modo que las decisiones que en él se adopten sean consecuencia de una apropiada deliberación, observando siempre los mejores intereses de la empresa y de los accionistas.

• f) Los miembros del Directorio deben tener acceso a una información precisa y relevante, de forma regular, con el fin de llevar a cabo sus responsabilidades. La información referida a los asuntos a tratar en cada sesión, debe encontrase a disposición de los directores con una anticipación que les permita su revisión, salvo que se traten de asuntos estratégicos que demanden confidencialidad, en cuyo caso será necesario establecer los mecanismos que permita a los directores evaluar adecuadamente dichos asuntos. Siguiendo políticas claramente establecidas y definidas, el Directorio decide la contratación de los servicios de asesoría especializada que requiera la sociedad para la toma de decisiones.

• g) Las remuneraciones de los directores deben fijarse en relación directa con la dedicación y experiencia profesional de los mismos, debiendo ser la moderación la premisa principal al fijar dichas retribuciones. Los referidos honorarios deberán generar incentivos a fin de alinear los intereses de los directores con los de los accionistas.

• h) La operatividad del Directorio debe considerar que: 1. Los nuevos directores deben ser instruidos sobre sus facultades y responsabilidades, así como sobre las características y estructura organizativa de la sociedad. 2. Los directores titulares deben informar a los directores suplentes y a los alternos respecto a los asuntos tratados en las sesiones de Directorio, a fin de que su posible intervención no obstaculice la normal marcha de las decisiones del órgano, considerando que los mismos pueden suplir alguna vacancia, ausencia o impedimento, en cualquier momento. Asimismo, los directores suplentes y alternos deberán informar a los directores titulares que sustituyeron en forma transitoria, respecto a las sesiones en las que participaron. 3. Se debe establecer los procedimientos que el Directorio sigue en la elección de uno o más reemplazantes, si no hubiera directores suplentes y se produjese la vacancia de uno o más directores, a fin de completar su número por el período que aún resta, cuando no exista disposición de un tratamiento distinto en el estatuto.

• i) Las funciones del Presidente del Directorio, Presidente Ejecutivo de ser el caso, así como del Gerente General deben estar claramente delimitadas en el estatuto o en el reglamento interno de la sociedad con el fin de evitar duplicidad de funciones y posibles conflictos. La estructura orgánica de la sociedad debe evitar la concentración de funciones, atribuciones y responsabilidades en las personas del Presidente del Directorio, del Presidente Ejecutivo de ser el caso, del Gerente General y de otros funcionarios con cargos gerenciales. Con respecto a las funciones, atribuciones y responsabilidades de la Gerencia General se debe considerar que: 1. La Gerencia debe contar con autonomía suficiente para desarrollar sus funciones adecuadamente dentro de los lineamientos que designe el Directorio. 2. La Gerencia debe actuar bajo los mismos principios de diligencia, lealtad y reserva, que tiene el Directorio. 3. El Gerente General debe cumplir con la política aprobada de entrega de información al Directorio o a los directores a título individual, sin perjuicio de las responsabilidades que establezca el estatuto. 4. La Gerencia General debe respetar los poderes y roles de los demás gerentes de tal manera que no haya una concentración de los mismos. 5. Es recomendable que la Gerencia reciba, al menos, parte de su retribución en función a los resultados de la empresa, de manera que se asegure el cumplimiento de su objetivo de maximizar el valor de la empresa a favor de los accionistas.

• 6. Sociedades no inscritas en el registro público del mercado de valores

Según Vega (2013)[34]; todos los principios y prácticas descritas en los capítulos anteriores, en lo pertinente, son aplicables a las sociedades no inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores, incluyendo a las sociedades anónimas cerradas. Es importante destacar respecto a las sociedades no inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores que: 1. El Directorio debe sesionar regularmente, sin descartar la participación de directores independientes que, además de sus conocimientos y experiencia, contribuyan con un punto de vista imparcial. 2. La sociedad debe contar con una estructura organizacional lógica y alineada con sus objetivos, en la que sea clara la línea de mando y el proceso de toma de decisiones. A su vez, debe contar con una Gerencia profesional remunerada de acuerdo con los estándares del medio. Las políticas de contratación y sucesión deben ser claras y adecuadamente comunicadas. 3. Es recomendable la aplicación de estándares de suministro de información como el que se aplica a las sociedades inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores. Asimismo, debe existir una política clara sobre el manejo y difusión de la información respecto a la marcha de la sociedad.

• PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Interpretando a Stoner & Wankel (2013)[35]; el buen gobierno de las empresas además de interesarse por los stakeholders; también comprende el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización. Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean.

Planeación empresarial:

Interpretando a Terry (2013)[36]; la planeación empresarial implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas. La planeación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?) como de los medios (¿cómo debe hacerse?). La planeación define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar. Da dirección a los gerentes y a toda la organización. Cuando los empleados saben a donde va la organización y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos. Sin la planificación, los departamentos podrían estar trabajando con propósitos encontrados e impedir que la organización se mueva hacía sus objetivos de manera eficiente. Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos aptos para alcanzarlos. Además son guía para: i) Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; ii) Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos; iii) Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.

El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organización. A continuación se establecen metas para cada una de las subunidades de la organización. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemática. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificación. La planificación produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc. Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de la organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años.

Planes estratégicos y operativos: Los planes que tienen aplicación en toda la organización, que establecen los planes generales de la empresa y buscan Posicionar a la organización en términos de su entorno son llamados planes estratégicos. Los planes que especifican los detalles de cómo serán logrados los planes generales se denominan planes operativos. Se han identificado tres diferencias entre los planes estratégicos y los operativos.

Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 año) y Largo Plazo (Más allá de 5 años).

Especificidad: Específicos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen guías generales).

Frecuencia de uso: Uso único (son generados para una situación Única), Permanente (planes continuos para actividades repetidas)

Objetivos: Son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan dirección a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros pueden ser medidos.

Organización empresarial:

Interpretando a Terry (2013)[37]; el significado de organización empresarial implica necesariamente partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual funcionamiento; también unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin común o idéntico; asimismo significa coordinación: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una acción distinta, pero complementaria de las demás: obran en vista del fin común y ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a una teología específica.

La organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos. Los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos, proceso conocido como diseño organizacional.

La organización produce la estructura de las relaciones de una organización, y estas relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros: a) La organización se refiere a estructurar quizás la parte más típica de los elementos que corresponden a mecánica administrativa; b) Por lo mismo, se refiere "cómo deben ser las funciones, jerarquías y actividades"; c) Por idéntica razón, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "están por estructurarse", más o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto; d) La organización nos dice en concreto cómo y quién va a hacer cada cosa, en el sentido de qué puesto y no cuál persona.