Un Poco de Historia
Modelos de Excelencia Que es Excelencia? • Se podría
interpretar como … – Mas que Calidad – Optimización de
la gestión – Pensar, hacer y revisar – Satisfacer a todos
los grupos de interés – … • Se podría
definir como … La filosofía de gestión que
persigue el éxito a largo plazo de una
organización, mediante la satisfacción equilibrada
y continua de las necesidades y expectativas de todos los grupos
de interés de la misma.
Modelos de Excelencia Son herramientas necesarias para la
autoevaluación de la empresa, Algunos de estos modelos han
sido creados y promocionados por diversos organismos e
instituciones con la intención de que sean seguidos y
aplicados por todas las empresas.
Modelos de Excelencia
Modelo de Excelencia EFQM EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY
MANAGEMENT La Fundación Europea para la Gestión de
la Calidad (EFQM) es una organización sin ánimo de
lucro creada en 1988 por catorce empresas europeas. • El
modelo se introdujo en 1991 como un marco de trabajo para la
autoevaluación de las organizaciones. • Este modelo
se ha orientado para ayudar a crear organizaciones europeas
fuertes que practican los principios de la Calidad Total en sus
procesos de negocios y en sus relaciones con los grupos de
interés.
El modelo EFQM es un marco de referencia para la mejora de la
gestión de las organizaciones. Propone 9 criterios de
referencia que sirven para evaluar el progreso de una
organización. El modelo aporta una definición de
cada criterio, que describe su significado general, y desarrolla
una serie de subcriterios para cada uno de ellos que deben ser
considerados en la evaluación. Modelo de Excelencia
EFQM
Estructura del Modelo de Excelencia EFQM
Modelo de Excelencia EFQM
Modelo de Excelencia EFQM Criterio 1: Liderazgo Desarrollan y
facilitan la consecución de la misión y la
visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar
el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la
organización mediante las acciones y los comportamientos
adecuados, estando comprometidos personalmente en asegurar que el
sistema de gestión de la organización se desarrolla
e implanta. Sub-criterios: 1.a – Orientación y Valores:
Desarrollo de la misión, visión y valores por parte
de los líderes, que actúan como modelo de
referencia dentro de una cultura de excelencia.
1.b – Sistema de Gestión: Implicación
personal de los líderes para garantizar el desarrollo,
implantación y mejora continua del sistema de
gestión de la organización. Sub-criterios: 1.c
– Implicación Externa: Implicación de los
líderes con clientes, parteners y representantes de la
sociedad. 1.e – Gestión de cambio:
Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la
organización por parte de los líderes. 1.d –
Cultura de Excelencia: Cultura de ideas e innovación,
Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la
organización por parte de los líderes.
Criterio 2: Política y Estrategia: Cómo implanta la
organización su misión y visión mediante una
estrategia claramente centrada en todos los grupos de
interés y apoyada por políticas, planes, objetivos,
metas y procesos relevantes. Sub-criterios: 2.a –
Análisis Externo: Las necesidades y expectativas actuales
y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la
política y estrategia 2.b – Análisis Interno
y Comparativo: La información procedente de las
actividades relacionadas con la medición del rendimiento,
investigación, aprendizaje y creatividad es el fundamento
de la política y estrategia.
2.c – Desarrollo y Revisión: Desarrollo,
revisión y actualización de la política y
estrategia. Sub-criterios: 2.d – Comunicación e
Implantación: Comunicación e implantación de
la política y estrategia. Cómo gestiona, desarrolla
y aprovecha la organización el conocimiento y todo el
potencial de las personas que la componen, tanto a nivel
individual, como de equipos o de la organización en su
conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de
su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de
sus procesos. Sub-criterios: 3.a – Planificación y
Gestión: Planificación, gestión y mejora de
los recursos humanos. Criterio 3: Personas:
Sub-criterios: 3.b – Conocimientos y Capacidades:
Identificación, desarrollo y mantenimiento del
conocimiento y la capacidad de las personas de la
organización. 3.c –Implicación y
Responsabilidad: Implicación y asunción de
responsabilidades por parte de las personas de la
organización. 3.d –Comunicación Eficaz:
Existencia de un diálogo entre las personas y la
organización. 3.e –Compensación y
Atención: Recompensa, reconocimiento y atención a
las personas de la organización.
Criterio 4: Alianza y Recursos: Cómo planifica y gestiona
la organización sus alianzas externas y sus recursos
internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos.. Sub-criterios: 4.a –
Gestión de Alianzas Externas: Identificar oportunidades de
alianzas, trabajar en conjunto, intercambio de recursos,
tecnologías etc. 4.b – Gestión de los
recursos económicos y financieros : Proceso de
planificación , control , información y
revisión financiera, Inversiones., identificación
de riesgos. 4.c – Gestión de los edificios, equipos
y materiales: Seguridad de activos, Seguridad y medio ambiente,
tratar de no exceder requisitos legales.
4.d – Gestión de Tecnología:
Utilización de la Tecnología alternativas y
emergentes para mejorar la eficacia, innovación,
creatividad. Sub-criterios: 4.e – Información y
Conocimiento: Información precisa y suficiente para la
toma de decisiones, transformar los datos en información..
Criterio 5: Procesos, Productos y Servicios: Cómo
diseña, gestiona y mejora la organización sus
procesos para apoyar su política y estrategia y para
satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor a sus
clientes y otros grupos de interés. 5.a –
Diseño Gestión Innovación: Analizan,
clasifican sus procesos, definen responsables de procesos,
Indicadores de rendimiento y resultados.
Sub-criterios: 5.b – Desarrollos de Productos y Servicios:
Innovar y crear valor para los clientes, Investigación de
Mercado, Impactos de los P y S, Diseño y desarrollos. 5.c
– Promoción de Productos y Servicios Puesta en el
Mercado, estrategias para promocionar, se aseguran cumplir con lo
prometido. 5.d – Producción y Distribución de
Productos y Servicios: Producen y distribuyen P Y S, eficiencia y
eficacia de su cadena de valor. 5.e – Relaciones con
Clientes: Identifican Grupos de clientes, se establecen
diálogos basados en la franqueza y la confianza,
expectativas de los requisitos exigidos.
Criterio 6: Resultados de los clientes: Sub-criterios: Qué
logros está alcanzando la organización en
relación con sus clientes externos. 6.a – Medidas de
Percepción: Son las percepciones que de la
organización tienen los clientes. Pueden obtenerse de una
serie de fuentes como, por ejemplo, encuestas a clientes, grupos
focales, clasificaciones de proveedores, felicitaciones y quejas.
Estas percepciones de los clientes deben dejar claro qué
opinan éstos sobre la eficacia del despliegue y
ejecución de la estrategia de clientes, sus
políticas de apoyo y sus procesos. Según el objeto
de la organización, estas medidas pueden centrarse en: –
Reputación e imagen. – Valor otorgado por los clientes a
los productos y servicios – Distribución de productos y
servicios – Servicio, atención y apoyo al cliente –
Fidelidad y compromiso del cliente
Sub-criterios: 6.b – Indicadores de rendimiento: Son
medidas internas que utiliza la organización para
supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la
gestión de clientes y para predecir sus percepciones.
Estos indicadores deben dar una idea clara de la eficacia y
eficiencia del despliegue y ejecución de la estrategia de
clientes, sus políticas de apoyo y sus procesos.
Según el objeto de la organización, estas medidas
pueden centrarse en: -Distribución de productos y
servicios -Servicio, atención y apoyo al cliente -Quejas y
felicitaciones -Reconocimiento externo
Criterio 7: Resultados de las Personas: 7.a – Medidas de
Percepción: Sub-criterios: Qué logros está
alcanzando la organización en relación con las
personas que la integran Pueden obtenerse de una serie de fuentes
como, por ejemplo, encuestas, grupos focales, entrevistas y
evaluaciones del esempeño. Estas percepciones de las
personas deben dejar claro qué opinan éstas sobre
la eficacia del despliegue y ejecución de la estrategia de
recursos humanos, sus políticas de apoyo y sus procesos.
Según el objeto de la organización, estas medidas
pueden centrarse en: -Satisfacción, implicación y
compromiso -Orgullo de pertenencia y realización de su
trabajo -Liderazgo y gestión -Establecimiento de
objetivos, gestión de competencias y del rendimiento.
-Formación y desarrollo de carreras. -Comunicación
eficaz. -Condiciones de trabajo.
Sub-criterios: 7.b – Indicadores de Rendimiento: Estos
indicadores deben dar una idea clara de la eficacia y eficiencia
del despliegue y ejecución de la estrategia de recursos
humanos, sus políticas de apoyo y sus procesos.
Según el objeto de la organización, estas medidas
pueden centrarse en: -Implicación y compromiso
-Establecimiento de objetivos, gestión de las competencias
y del rendimiento -Resultados de la gestión del liderazgo
-Formación y desarrollo de carreras -Comunicación
interna
Criterio 8: Resultados en la Sociedad: Qué logros
está alcanzando la organización en la sociedad, a
nivel local, nacional e internacional. Sub-criterios: 8.a –
Medidas de Percepción: Son las percepciones que de la
organización tiene la sociedad. Pueden obtenerse de una
serie de fuentes como, por ejemplo, encuestas, informes,
artículos de prensa, reuniones públicas, ONGs,
agentes sociales y Administraciones Públicas. Estas
percepciones de la sociedad deben dejar claro qué opina
ésta sobre la eficacia del despliegue y ejecución
de la estrategia social y ambiental, sus políticas de
apoyo y sus procesos. Según el objeto de la
organización, estas medidas pueden centrarse en: -Impacto
ambiental -Imagen y reputación -Impacto en la sociedad
-Impacto del lugar de trabajo -Premios y cobertura en
prensa
Sub-criterios: 8.b – Indicadores de Rendimiento: La utiliza
la organización para supervisar, entender, predecir y
mejorar el rendimiento de la gestión de su impacto en la
sociedad y para predecir su percepción. Estos indicadores
deben dar una idea clara de la eficacia y eficiencia del
despliegue y ejecución de la estrategia social y
ambiental, sus políticas de apoyo y sus procesos.
Según el objeto de la organización, estas medidas
pueden centrarse en: -Resultados ambientales -Cumplimiento de la
legislación y las diferencias normativas oficiales
-Resultados en la sociedad -Resultados respecto a salud y
seguridad -Gestión de compras y proveedores socialmente
responsable
Criterio 9: Resultados Claves: Qué logros está
alcanzando la organización con relación al
rendimiento planificado. 9.a – Resultados
Estratégicos Clave : Sub-criterios: Son los Resultados
Clave económico financieros y no económicos que
demuestran el éxito alcanzado en la implantación de
la estrategia. El conjunto de medidas y objetivos relevantes se
definirá y acordará con los grupos de
interés clave. Según el objeto de la
organización, estas medidas pueden centrarse en:
-Resultados económico-financieros -Gestión y
control del presupuesto –Volumen de productos o servicios clave
-Resultados de los procesos clave
Sub-criterios: 9.b – Indicadores claves de Rendimiento: Son
los indicadores clave económico financieros y no
económicos que utiliza la organización para edir su
rendimiento operativo. Ayudan a supervisar, entender, predecir y
mejorar los posibles resultados estratégicos calve.
Según el objeto de la organización, estas medidas
pueden centrarse en: -Indicadores de rendimiento económico
financieros -Costes de los proyectos -Indicadores de rendimiento
de los procesos clave -Rendimiento de partners y proveedores
-Tecnología, información y conocimiento
Instrumento Para la Evaluación En los fundamentos del
modelo se encuentra un esquema lógico que se denomina
REDER (En Ingles radar). REDER lo forman cuatro elementos:
Matriz REDER para evaluar y gestionar los Agentes
Orientación para evaluar Agentes:
Matriz REDER para evaluar y gestionar los Resultados
Modelos de Excelencia DEMING La JUSE (unión
científicos e ingenieros japoneses) invita en 1950 al Dr.
Edwars Deming (experto en calidad de los EEUU). En reconocimiento
a sus aportaciones y enseñanzas crean el Premio Deming
– convocatoria anual con tres categorías donde una
serie de evaluadores y comités toman las decisiones
respecto a los galardonados. ESTRUCTURA DEL MODELO DEMING:
Categorías básicas Cada ítem se
evalúa desde cuatro puntos de vista:
EFECTIVIDAD-CONSISTENCIA CONTINUIDAD-PERFECCIÓN. Cada
ítem es categorizado y puntuado en 5 niveles: SIN
ACTIVIDAD–BAJO NIVEL, ACEPTABLE, EXCELENTE –
EXCEPCIONAL (El mejor)
Estrategia principal de gestión: Aquellas
características y valores corporativos que cada
organización representa, a través de los cuales
hace férrea sus capacidades de gestión y desarrollo
empresarial. 3 puntos de vista: EFICIENCIA ,REPRODUCIBILIDAD,
INNOVACIÓN: A cada aspecto se le asocia una escala de
puntuación del 1 al 5. Modelos de Excelencia DEMING Escala
1 No existe 2 Apenas Existe 3 Existe algo 4 Existe 5 Existe
siempre Papel de la Alta Dirección : se realiza mediante
reuniones para valorar: Entendimiento y entusiasmo de la
Excelencia Liderazgo, Visión, Estrategia, Políticas
y Gestión del Cambio Robustez de la Organización
– tecnología, vitalidad y velocidad Desarrollo de
los Empleados Responsabilidad Social de la
Organización
PREMIOS DE LA CALIDAD Una nueva forma de gestión
empresarial. Aplicable a todo tipo de empresas. Eficiencia
económica y la satisfacción al cliente.
Grandes Premios a la Calidad Premio Nacional de Calidad de
Estados Unidos “Malcom Baldrige”. Premio Europeo a la
Calidad. “Premio Deming” que es el Premio Nacional a
la Calidad en Japón. Algunos países tienen su
propio premio nacional.
PREMIO EUROPEO DE LA CALIDAD Nació en 1991 EOQ
“European Organization for Quality”, EFQM
“European Foundation for Quality” Comisión
Europea Organizadores
PREMIO EUROPEO DE LA CALIDAD La principal premisa del modelo que
conduce finalmente a la excelencia de los resultados
empresariales es: Satisfacción del cliente y de los
empleados Impacto positivo en la sociedad Una acertada
gestión de personal Uso eficiente de los recursos Una
adecuada definición de los procesos
PREMIO EUROPEO DE LA CALIDAD La base del modelo es la
autoevaluación. Aunque suele ser aplicada al conjunto de
la organización, también puede evaluarse un
departamento, unidad o servicio de forma aislada. La
autoevaluación permite a las organizaciones identificar
sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y reconocer las
carencias más significativas. NOTA: El premio puede ser
otorgado a empresas públicas o privadas.
Premio Europeo a la Calidad 2003 Bosch Sanayi ve Ticaret AS
(Turquía) Premio Especial por su Liderazgo y Coherencia en
los objetivos – Categoría de Unidad Operacional
Runshaw College, (Reino Unido) Premio Especial por su Liderazgo y
Coherencia en los objetivos – Categoría del Sector
Público
Maxi COCOMAT (Grecia) Premio Especial por su Orientación
hacia los Resultados –Categoría de PYMEs
independientes Edinburgh International Conference Centre, (Reino
Unido) Premio Especial por su desarrollo e implicación de
las personas – Categoría de PYMEs subsidiarias
Premio Europeo a la Calidad 2003
PREMIOS ESPECIALES EN EUROPA Siemens Nederland NV (Países
Bajos) – Premio Especial por su Orientación hacia los
Resultados y por su Liderazgo y Coherencia en los objetivos
– Categoría de UnidadOperacional Grundfos A/S
(Dinamarca) – Premio Especial por su Liderazgo y Coherencia en
los objetivos Solvay Martorell Site (España) – Premio
Especial por su Responsabilidad Social Corporativa TNT Post Group
Information Systems (Reino Unido) – Premio Especial por
sudesarrollo e implicación de las personas –
Categoría Sector Publico
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