Matrices en gerencia estratégica

Matriz
DOFA

La matriz DOFA es una de las herramientas
administrativas más importantes, aunque a veces no siempre
tenemos clara su utilidad, o por lo menos eso concluimos de la
multitud de consultas que recibimos sobre el para qué
sirve la famosa matriz DOFA.

La importancia de la matriz DOFA radica en que nos hace
un diagnóstico real de nuestra empresa o negocio, nos dice
cómo estamos, cómo vamos, lo que nos brinda el
principal elemento requerido para tomar decisiones, que no es
otro que la conciencia de la realidad, pues cuando conocemos
nuestra realidad, casi siempre sabemos qué hacer. La
matriz DOFA nos muestra con claridad cuáles son nuestras
debilidades, nuestras oportunidades, nuestras fortalezas y
nuestras amenazas, elementos que al tenerlos claros, nos da una
visión global e integral de nuestra verdadera
situación. Si conocemos nuestras debilidades, sabemos de
qué somos capaces y de qué no. Nos permite ser
objetivos lo que nos evita asumir riesgos que luego no podemos
cubrir. Conocer nuestras debilidades nos evita "meternos en
camisa de 11 varas". Adicionalmente, sí conocemos cuales
son nuestros puntos débiles, sabremos qué es lo que
necesitamos mejorar. Las soluciones a los problemas sólo
son posibles cuando hemos identificado los problemas, y eso no
los da la matriz DOFA. Cuando conocemos nuestras oportunidades,
tenemos claro hacia dónde encaminar nuestros recursos y
esfuerzos, de tal manera que podamos aprovechar esas
oportunidades antes de que desaparezcan o antes de que alguien
más las aproveche. Generalmente un negocio fracasa cuando
no es capaz de identificar ninguna oportunidad, y en eso hay
empresas y personas expertas, que ven oportunidades donde los
demás ven dificultades, problemas, de modo que si somos
capaces de identificar nuestras oportunidades y plasmarlas en la
matriz DOFA hemos hecho buena parte del trabajo.

La matriz de
posición competitiva

PANTALLA DE NEGOCIOS (Mckinsey Consulting,
General Electric)

-Ubica los distintos negocios de la empresa
según el doble criterio de su posición Competitiva
en el conjunto del sector y el nivel de atractivo del propio
sector.

DIMENSIONES

Variables –Atractivo del sector (a
partir del análisis del sector industrial ya
efectuado)-Tamaño del sector, grado de madurez, intensidad
de la competencia, existencia de barreras de entrada, grado de
concentración, regulación administrativa,
etc.

– Posición competitiva (a
partir del análisis interno de la empresa) –Variables
clave sobre los que se concretan los Puntos fuertes y
débiles de la empresa.

POSICIONES ESTRATÉGICAS DE LOS
NEGOCIOS

Se distinguen tres zonas para cada
dimensión: alto, medio y bajo; y, por tanto,
nueve

Posiciones relativas de donde se deducen
las opciones estratégicas para los negocios.

"1" Posición muy fuerte, de elevado
atractivo (principales inversiones)

"2" Posiciones atractivas, inversión
con carácter más selectivo.

"3" Posición ligeramente favorable,
se intenta mejorar posiciones mediante estrategias

Muy específicas de
desarrollo.

"4" Posición débil,
planteamiento de estrategia de abandono del sector a medio
plazo,

Intento de cosechar resultados de
inversiones pasadas a corto plazo.

Matriz de perfil
competitivo

Es una herramienta analítica que identifica a los
competidores más importantes de una empresa e informa
sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados
de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la
selección de factores, en la asignación de
ponderaciones y en la determinación de clasificaciones,
por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso
de la toma de decisiones.

Procedimiento para su desarrollo

1. Se identifican los factores decisivos de éxito
en la industria, así como los competidores más
representativos del mercado.

2. Asignar una ponderación a cada factor
ponderante de éxito con el objeto de indicar la
importancia relativa de ese factor para el éxito de la
industria.

0.0 = sin importancia1.0 = muy
importante

NOTA: La suma debe ser igual a 1.

3. Se asigna a cada uno de los competidores, así
como también a la empresa que se esta estudiando, al
debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de
éxito.

4. Multiplicar la ponderación asignada a cada
factor clave por la clasificación correspondiente otorgada
a cada empresa.

5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada
empresa. El más alto indicara al competidor más
amenazador y el menor al más débil.

Variables

Gama de productos. Calidad de los productos
Tecnología Experiencia Competitividad

MPC de la empresa CEDRIS S.A.

 Por lo tanto VIDEO JET es el
competidor mas amenazador para CEDRIS

La matriz del Perfil competitivo da como resultado
información muy valiosa en varios sentidos, por
ejemplo:

En el gran total, Cedris (nuestra empresa) da 2.70 por
arriba de Domino Print que le resulta 2.35, sin embargo Video Jet
tiene un total de 3.35 esto quiere decir que con Video Jet estan
así las cosas: Calidad del producto y en competitividad
empatan por lo tanto Cedris tiene que fortalecer estos renglones
y además en Gama de produtos y tecnología, Video
Jet nos supera así que es necesario fortalecer nuestra
posición en el mercado y concretamente en los factores que
marca la M.P.C., en que CEDRIS se encuentra en
desventaja

Justificación de Ponderaciones

Matriz
PEYEA

La matriz de la posición
estratégica y la evaluación de la acción
(PEYEA), que se ilustra a continuación, es otro
instrumento importante para la adecuación de la etapa 2.
Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es
agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más
adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz
PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera
[FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas
(estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI].
Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más
importantes de la de la posición estratégica de la
organización.

Dependiendo del tipo de organización, numerosas
variables podrían constituir cada una de las dimensiones
representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3
contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por
ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el
apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de
efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza
financiera de la organización. La matriz PEYEA, como la
AODF, se debe preparar para la organización particular que
se esté considerando y se debe basar, en la medida de lo
posible, en información a base de datos.

a)      Pasos para preparar una
matriz PEYEA

Seleccionar una serie de variables que incluyan la
fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la
estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria
(FI).

Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6
(mejor) a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1
(mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.

Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA,
y FI sumando los valores dados a las variables de cada
dimensión dividiéndolas entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensión respectiva.

Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI
en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.

Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto
resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar
la intersección del nuevo punto xy.

Trazar un vector direccional del origen de la matriz
PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector
revelará el tipo de la estrategia recomendable para la
organización agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.

  Ejemplos de factores que
pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA

Matriz de
decisión con incertidumbre

Para cada tipo de problema de decisión existe
más de un criterio susceptible de emplearse, cada uno
denotando una distinta filosofía, según la actitud
del decisor y la naturaleza del problema.

La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre o
certeza, ocurre cuando el decisor conoce el estado de la
naturaleza que ocurrirá con absoluta certeza. En
situaciones de esta naturaleza, el decisor conoce el conjunto de
alternativas factibles y las consecuencias de cada una. La matriz
de decisiones tiene una sola columna, dado que se conoce el
estado natural que se presentará. Por lo tanto a cada
alternativa factible se le asigna un solo resultado posible. El
criterio de decisión en problemas bajo certeza consiste en
elegir simplemente la alternativa de mayor beneficio o menor
pérdida. En cambio, en problemas de decisión bajo
incertidumbre, como se mencionó antes, se atiende a
problemas de decisiones, en los que no se conocen las
probabilidades de ocurrencia de los estados naturales, por lo
tanto, hay que recurrir a criterios empíricos para tomar
la decisión; como los siguientes:

2.1 Principios Maximin y Minimax. Fue sugerido por
Abraham Wald y representa una filosofía pesimista para
alcanzar los resultados. Se tratade asegurar una ganancia o una
pérdida conservadora. El criterio consiste en identificar
el peor resultado de cada alternativa y de estos peores valores
escoger el mejor, la alternativa correspondiente será la
elegida, es decir:

MAX [ Min A ] para ganancias ó MIN [ Max A ] para
pérdidas.

2.2 Principios Maximax y Minimin Estos criterios denotan
un optimismo extremo para los resultados de una decisión.
La regla es seleccionar la alternativa que ofrece la oportunidad
de obtener el mejor resultado.

MAX [Max A] para ganancias ó MIN [ Min A ] para
pérdidas.

Matriz marco
lógico

El Sistema de Marco Lógico es una de las
herramientas principales que utilizan las instituciones para
diseñar y planificar sus proyectos o programas y se
compone de una secuencia de 5 pasos
metodológicos.

Los 5 pasos del Marco LógicoLos
pasos metodológicos del Marco Lógico son:1. El
Análisis de Involucrados2. El Análisis de
Problemas3. El Análisis de Objetivos4. El Análisis
de Alternativas5. La Matriz del Marco Lógico

Los proyectos se diseñan porque
existe un problema de desarrollo, un obstáculo al
desarrollo. Ese obstáculo se genera porque existe un
servicio público deficiente o inexistente. Muchas veces
hay consenso de que la situación actual es
insatisfactoria, que se requiere un cambio. A esa
situación insatisfactoria la llamamos Situación
Actual.

Si existe una situación actual insatisfactoria,
podemos decir que existe también una Situación
Futura Deseada que sería el resultado de una
intervención diseñada para mejorar algunos o todos
los elementos de la situación actual. Esa
intervención es un proyecto o un programa, que se ejecuta
en el corto y mediano plazo para lograr en el mediano y largo
plazo la situación deseada. El análisis de
involucrados, y El análisis de problemas. Mediante estos
dos pasos alcanzamos la identificación del problema.Esta
matriz Resume todo lo discutido en los cuatro pasos anteriores y
se agrega información sobre lo que se va a monitorear, lo
que se va a evaluar y el alcance de la responsabilidad del
gerente del proyecto.

Matriz
RACI

La matriz de la asignación de responsabilidades
(RACI por las iniciales de los tipos de responsabilidad) se
utiliza generalmente en la gestión de proyectos (para
relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de
trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los
componentes del alcance esté asignado a un individuo o a
un equipo.

Matriz de Asignación de
Responsabilidades

En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe
jugar para cada actividad dada. No es necesario que en cada
actividad se asignen los cuatro roles, pero sí por lo
menos el de Aprobador y el de Responsable. Estas matrices se
pueden construir en alto nivel (áreas generales) o en un
nivel detallado (tareas de nivel bajo).

Una RAM de alto nivel se puede graficar con el listado
de todos los entregables del proyecto definidas en la EDT versus
los recursos definidos en el OBS. No todos los recursos
tendrán necesariamente una entrada para cada actividad.
Una RAM de bajo nivel se puede utilizar para designar roles,
responsabilidades y niveles de autoridad para actividades
específicas. A continuación un ejemplo de una
matriz RACI:

Matriz de
calificación de mercado

La matriz de calificación del
mercado consiste en comparar entre sí los atributos de
cada mercado asignando una puntuación a cada país,
lo que arrojará como resultado la definición del
mercado meta.Para crear una matriz de calificación de
mercado es mucho muy importante tomar en cuenta lo siguiente:1.
Determinar variables. Se debe definir cuáles serán
las variables que se calificarán, lo cual dependerá
de la disponibilidad de la información del que labora el
documento.2. Ponderación de variables. Se procede a
establecer en términos porcentuales el valor de cada
variable. No existe una regla para fijar la ponderación,
será decisión del que elabora el documento y
está basada tanto en su experiencia en el mercado como en
la certeza de información de cada variable.3. Establecer
escalas de calificación: Para poder comparar los atributos
de cada país en cada una de las variables, es necesario
precisar una calificación que haga posible analizar los
resultados de cada país por variable. Un método
consiste en diseñar escalas por rangos que evalúen
dichos resultados.4. Calificar variables. Utilizando las tablas
de calificación se procede al registro de esta
calificación.5. Multiplicar calificación por valor
ponderado. Es aquí donde las variables toman su valor
real, que donde la importancia que tenga la variable para
comparar mercados.6. Sumar valores ponderados. Por último
deberá obtenerse la suma de los valores ponderados. El
país que tengan más puntuación será
el país que ofrece las mejores perspectivas para
incursionar con éxito en la exportación del
producto analizado en el proyecto.Además es muy importante
tener muy presente el mercado y el plan de mercadotecnia el cual
incluye la presentación de estadísticas relevantes
que muestren las tendencias en el mercado meta seleccionado en el
extranjero y las barreras a eliminar para lograr penetrar en el
mercado que se desee.Ejemplo de una matriz de calificación
de mercado:

Matriz riesgos
comparativos

La matriz del perfil competitivo (MPC) La
matriz del perfil competitivo identifica a los principales
competidores de la empresa, así como sus fuerzas y
debilidades particulares, en relación con una muestra de
la posición estratégica de la empresa. Los pesos y
los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo
significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen
cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a
las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias
importantes entre una EFE y una MPC. En primer término,
los factores críticos o determinantes para el éxito
en una MPC son más amplios, no incluyen datos
específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas.

Tabla 19. Matriz del perfil
competitivo

La tabla anterior contiene una muestra de
una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la
"posición financiera" es el factor crítico de mayor
importancia para el éxito, como señala el peso de
o.40. La "calidad del producto" de la compañía de
la muestra es superior, como lo destaca la calificación de
4; la "posición financiera" del competidor 1 es mala, como
lo señala la calificación de 1; el competidor 2 es
la empresa más fuerte en general, como lo indica el total
ponderado de 2.8

Matriz
Ansoff

Representación de la Matriz de
Ansoff. La matriz de Ansoff, también conocida como Matriz
Producto/Mercado o Vector de Crecimiento, sirve para identificar
oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una
organización. En otras palabras, expresa las posibles
combinaciones producto/mercado (o unidades de negocio) en que la
empresa puede basar su desarrollo futuro.Esta matriz describe las
distintas opciones estratégicas, posicionando las mismas
según el análisis de los componentes principales
del problema estratégico o factores que lo definen.
Incremento de la penetración del mercado Se persigue un
mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales.
Las estrategias principales son:

• Aumento del consumo o ventas de los
  clientes/usuarios actuales.

• Captación de clientes de la
  competencia.

• Captación de no consumidores
  actuales.

• Atraer nuevos clientes del mismo
  segmento aumentando publicidad y/o
  promoción.

Desarrollo del Mercado, Pretende la venta de productos
actuales en mercados nuevos. Las estrategias principales son:

• Apertura de mercados geográficos
  adicionales.

• Atracción de otros sectores del
  mercado.

• Política de distribución
  y posicionamiento

• Investigación del cepo
  cambiario

Desarrollo de productos Persigue la venta de nuevos productos
en los mercados actuales, normalmente explotando la
situación comercial y la estructura de la
compañía para obtener una mayor rentabilidad de su
esfuerzo comercial.

Las estrategias principales son:

• Desarrollo de nuevos valores del
  producto.

• Desarrollo de diferencias de calidad
  (nuevas gamas).

• Desarrollo de nuevos modelos o
  tamaños.

Matriz
interna

Un paso resumido para realizar una auditoría
interna de la administración estratégica consiste
en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular
estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades
más importantes dentro de las áreas funcionales de
un negocio y además ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una
matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el
hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque
científico no se debe interpretar como si la misma fuera
del todo contundente. Es bastante más importante entender
a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz
EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se
describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco
pasos:

1. haga una lista de los factores de
éxito identificados mediante el proceso de la
auditoría interna. Use entre diez y veinte factores
internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades.
Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea
lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras
comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante)
a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El
peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa
del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o
una debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirán mas en el desempeño dela
organización deben llevar los pesos mas altos. El total de
todos los pesos debe de sumar1.0.

3. Asigne una calificación entre 1 y
4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor
representa una debilidad mayor (calificación = 1), una
debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor
(calificación =3) o una fuerza mayor (calificación
= 4). Así, las calificaciones se refieren a la
compañía, mientras que los pesos del paso 2 se
refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por
su calificación correspondiente para determinar una
calificación ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de
cada variable para determinar el total ponderado de la
organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que
se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un
mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la
calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy
por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son
débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy
por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La
matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y
20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la
escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman
1.0.

Cuando un factor interno clave es una
fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser
incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe
asignar tanto un peso como una calificación. Por ejemplo,
el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices;
el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el
canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados.

La tabla siguiente contiene un ejemplo de
una matriz EFI. Nótese que las fuerzas mas importantes de
la empresa son su razón de circulante, su margen de
utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4
calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de un
sistema para la administración estratégica, el
aumento del gasto para Iyd y los incentivos ineficaces para los
distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la
posición estratégica interna general de la empresa
esta arriba de la media.

En las empresas que tienen muchas
divisiones, cada división autónoma o unidad
estratégica de preparar una matriz EFI. Después,
las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz
EFI general para la corporación.

Ejemplo de matriz de evaluación de
factores internos

Matriz
externa

Su elaboración consta de 5
pasos.

• 1. Haga una lista entre 10 y 20
  factores críticos o determinantes para el
  éxito. Dividiéndolos en Oportunidades y
  Amenazas.

• 2. Asigne un peso relativo a cada
  factor

0.0 (No es importante)

1.0 (muy importante)

• 1. Asigne una calificación.
  El objetivo es indicar si las estrategias presente de la
  empresa están respondiendo con eficacia al
  factor.

1 (una respuesta mala)

2 (una respuesta media)

3 (una respuesta superior a la
media)

4 (una respuesta superior)

• 1. Multiplique el peso de cada
  factor por su calificación

Sume las calificaciones ponderadas y
obtenga el total ponderado

EJEMPLO

Autor:

Jenny