Gestión por Procesos

Introducción: Propósito del
Tema

Los más importantes desafíos que todas las
organizaciones deben enfrentar, en el siglo XXI, son: ser
competitivas y crecer. La competitividad es necesariamente el
principal requisito para crecer, pero para alcanzar
competitividad es indispensable producir y vender de mejor manera
que la competencia.

La producción y las ventas en niveles de
excelencia, demanda satisfacer y exceder las exigencias
drásticas del mercado, y para lograr esto, los productos
–bienes y servicios– deben cumplir especificaciones
de clientes cada vez más rigurosas, y estándares
organizacionales progresivamente estrictos.

Pero una organización productiva no solamente es
producción y ventas. Hay también otras funciones
que tienen similar o mayor trascendencia para el futuro de la
empresa. Gestionar con acierto el personal, las compras, el
diseño, la ingeniería, las finanzas, la
informática, la tecnología, las comunicaciones,
entre otros ámbitos, es una exigencia mayor para un
sostenido mejoramiento continuo.

El macro concepto que subyace a todo lo que una
organización hace y ofrece, es la calidad. La calidad es
el fundamento filosófico y práctico que debe regir
todos los actos de la vida empresarial y de la vida particular de
todos sus miembros. Cada una de las decisiones y acciones de la
organización, deben tener el más alto nivel de
calidad, como requisito sine qua non para producir y
vender mejor que los demás y alcanzar competitividad y
crecimiento.

No cabe la menor duda de que la interfaz entre la
empresa y el cliente, es el producto, y que éste, en
último término, determinará la
decisión de recompra o de recomendación en el
cliente. Pero la calidad del producto depende, de manera directa
y exclusiva, de sus atributos y características, y estos a
su vez, de la manera en que ha sido elaborado o prestado. Es
decir, la calidad del producto es una función directamente
proporcional a la calidad del proceso que lo produjo: un producto
de alta calidad solamente puede ser producido a través de
un proceso de alta calidad.

Toda organización globalizada, de
categoría mundial, tiene procesos de excelencia. La norma
ISO 9001:2008 enfatiza la necesidad de que un sistema de
gestión de la calidad mantenga un enfoque basado en
procesos, en la procura de orientar el trabajo hacia el logro de
la satisfacción del cliente.

En síntesis, un proceso de alta calidad genera un
producto de alta calidad; un producto de alta calidad determina
altos niveles de productividad y competitividad; altos niveles de
productividad y competitividad, ocasionan altos índices de
rentabilidad y crecimiento; y, altos índices de
rentabilidad y crecimiento configuran organizaciones de
categoría mundial. Esto es un poderoso justificativo para
destinar esfuerzos y recursos suficientes a la gestión por
procesos y para la elaboración del presente trabajo, que
se espera contribuya al mejoramiento de la calidad de vida de
todos los actores.

Descripción

El presente trabajo de investigación aplicada se
estructura en dos grandes partes: la gestión por procesos
y la gestión de procesos, ámbitos que
posteriormente serán explicados y descritos.

El estudio de la gestión por procesos
estará estructurado por los siguientes temas:

• La organización horizontal, que
  revisa:

• El concepto de organización
  horizontal,

• Los principios de la organización
  horizontal,

• Las fases de la conformación de la
  organización horizontal, y,

• Las diferencias de enfoque entre la
  organización horizontal y la organización
  vertical.

• El marco de referencia para la gestión por
  procesos, que analiza:

• El escenario de las organizaciones del siglo
  XXI,

• El concepto de la gestión por
  procesos,

• La relación entre la competitividad, la
  calidad, la productividad y los procesos,

• El enfoque basado en procesos,

• La Teoría de la Contingencia y la
  gestión integral,

• El desarrollo estratégico de la
  organización, y,

• Los beneficios que se obtiene de la gestión
  por procesos.

• La definición de los procesos
  organizacionales, que examina:

• El concepto de proceso,

• El macro propósito de un proceso,

• La identificación de los procesos,

• La clasificación de los procesos por su
  alcance,

• La clasificación de los procesos por su
  naturaleza,

• La clasificación de los procesos por su
  estructura,

• La clasificación de los procesos según
  la norma ISO 9001:2008,

• La matriz de interacción de
  procesos,

• Las entradas y salidas de los procesos,

• La caracterización de los procesos,
  y,

• La documentación de los procesos.

• Los indicadores de desempeño claves (IDC),
  que describe:

• Los IDC en el control de gestión,

• Los propósitos de los IDC,

• Los aspectos básicos para la
  aplicación de los IDC,

• Las principales cuestiones para el empleo de los
  IDC,

• La caracterización de un IDC,

• La naturaleza de los IDC,

• La metodología para la aplicación de
  los IDC,

• Los criterios de aceptación de los IDC,
  y,

• La interpretación de los IDC,

El estudio de la gestión de procesos se incluye
en la guía metodológica y consta de los siguientes
temas:

• La conceptualización de la gestión por
  procesos,

• La conceptualización del ciclo de
  mejoramiento continuo PHVA, y,

• Las etapas del ciclo PHVA y sus respectivas
  herramientas de apoyo.

Análisis
General

La gestión por procesos y la gestión de
procesos abarcan, en esencia, la gestión integral de la
organización. Se trata de un ámbito
estratégico crítico que representa la base misma de
la vida de la empresa, en lo que respecta a su crecimiento y a su
competitividad.

En la primera parte estudiaremos la gestión por
procesos, y en la segunda parte, en la guía
metodológica, se presenta la propuesta de gestión
de procesos.

PRIMERA PARTE

Gestión por
Procesos

• La organización horizontal

La organización horizontal es una
evolución, que podríamos calificarla de natural,
operada a partir de la organización vertical
tradicional.

Concepto de organización
horizontal

La organización horizontal es el esquema
estructurativo y funcional de administración lateral, con
la más amplia aplicación en las empresas del siglo
XXI. Su aspecto distintivo más importante es que cambia la
clásica administración funcional o departamental,
por la gestión integral basada en procesos o en
competencias, convirtiendo el popular organigrama vertical en un
organigrama horizontal y plano.

La implementación de la organización
horizontal supone un exigente proceso que demanda liderazgo
generalizado, trabajo en equipo y compromiso de todos. No
obstante, es virtualmente imposible conformar una
organización horizontal pura, habida cuenta de que las
ópticas de la empresa y del cliente no son siempre
coincidentes; en la práctica, la empresa requiere de una
estructura funcional para viabilizar la gestión, mientras
que el cliente prefiere una estructura por procesos, para
potenciar su satisfacción.

• Principios de la organización
  horizontal

A partir del análisis conceptual y
empírico de la organización horizontal, se puede
plantear los siguientes principios que fundamentan su estructura
y funcionamiento:

• La organización del trabajo por
  procesos,

• La designación de dueños de
  procesos,

• La conformación y activación de
  equipos de trabajo,

• La reducción y simplificación de la
  escala jerárquica,

• La capacitación y facultación de los
  colaboradores,

• La promoción de la polifuncionalidad, la
  creatividad y la flexibilidad operativa,

• La institucionalización de los métodos
  de trabajo,

• El énfasis en el valor agregado,

• La aplicación de objetivos de
  desempeño e indicadores de gestión,

• El involucramiento de clientes y
  proveedores,

• La cultura de mejoramiento continuo, y,

• La retroalimentación para la
  mejora.

• Fases de la conformación de la
  organización horizontal

Tomando como base la propuesta de Frank Ostroff (1999),
se puede identificar tres fases en el proceso de
constitución de una organización
horizontal:

• La fase de planeación para el cambio, que
  contempla la siguiente secuencia de actividades:

• Establecimiento del direccionamiento
  estratégico, esto es, la declaratoria de los valores
  estratégicos, la misión, la visión y la
  estrategia corporativa y los objetivos
  estratégicos,

• Definición de productos, como propuestas de
  valor, y,

• Construcción de la cadena de valor,
  según el enfoque de Thomas Davenport (Figura 1),
  derivada de la estrategia corporativa y fundamento de la
  estructura organizacional horizontal, representada por un
  organigrama plano. La cadena de valor propuesta por Michael
  Porter (Figura 2) podría emplearse como una
  desagregación del esquema de Davenport.

• La fase de ejecución, que se refiere al
  rediseño de la organización, con las siguientes
  actividades:

• Definición de los procesos,

• Designación de los dueños de los
  procesos,

• Conformación de los equipos de
  trabajo,

• Involucramiento de clientes y proveedores en los
  procesos, y,

• Retroalimentación para corrección y
  prevención de fallos.

• La fase de implantación del cambio, que se
  fundamenta en la generación del compromiso de los
  involucrados y requiere de las siguientes
  actividades:

• Cualificación y facultación a los
  colaboradores,

• Suministro de tecnología de la
  información para el desempeño de
  procesos,

• Promoción del desarrollo de múltiples
  habilidades del personal,

• Trabajo en equipo,

• Aplicación de indicadores de gestión,
  e,

• Implantación del mejoramiento
  continuo.

Figura 1: Nueva cadena de valor de
Davenport (adaptado de Davenport T., 2002)

Figura 2: Cadena de valor de Porter
(Porter M., 1985)

La Figura 3 muestra las tres fases de la
implementación de la organización horizontal, a
partir de la propuesta de F. Ostroff

Figura 3: Fases de la
implementación de la organización horizontal
(adaptado de Ostroff F., 1999)

• Diferencias de enfoque entre la
  organización horizontal y la organización
  vertical

La moderna organización horizontal, estructurada
por procesos, tiene características muy diferentes de
aquellas de la organización tradicional, conformada por
departamentos. El cuadro siguiente resume estas
diferencias.

Adaptado de Hammer M., 2002

• El marco de referencia para la gestión por
  procesos

A medida que las sociedades evolucionan, los medios que
emplean para satisfacer sus requerimientos también lo
hacen, y cada vez con mayor dinamia.

Revisamos a continuación el contexto en el que se
estructuran y funcionan las organizaciones actuales, y
cómo los procesos se van constituyendo en elementos
fundamentales que soportan los parámetros de
desempeño, el crecimiento y la competitividad de
éstas.

• Escenario de las organizaciones del siglo
  XXI

En lo que ha transcurrido el presente siglo, se ha
identificado los siguientes factores principales que ejercen
influencia determinante en la vida de las
organizaciones:

• Nuevos conceptos: la innovación, la
  economía abierta, los ciclos de vida cortos, la
  sensación de exclusividad y la educación
  generalizada,

• Nuevos mercados: caracterizados por una
  mayor oferta, mayores exigencias, el poder de los clientes y
  la globalización,

• Fuentes de ventajas competitivas: el
  aprendizaje organizacional, la innovación y la
  capacidad de acción,

• Nuevo paradigma fundamental: ofrecer
  productos de la más alta calidad, con las mejores
  prestaciones y precios competitivos,

• Objetivo estratégico supremo:
  exceder las expectativas del cliente con el máximo
  valor agregado posible, y,

• Gestión por Procesos: soporte de las
  ventajas competitivas y origen de la satisfacción y
  lealtad de los clientes.

• Concepto de la gestión por
  procesos

La gestión por procesos es, en la
práctica:

• Un esquema estructural y operativo de gestión
  empresarial, empleado con la intención de lograr
  exceder las expectativas del cliente y su fidelización
  –recompra y/o recomendación–. Se basa en
  la conversión acertada de los requerimientos de
  éste –necesidades y expectativas– en
  características del producto, aplicando trabajo en
  equipo y estrategias de mejoramiento continuo de la secuencia
  de procesos interactuantes de la cadena de valor.

• Es también un cuerpo de conocimientos, con
  principios y herramientas específicas, que permite
  gestionar la calidad total de la empresa, compatibilizando
  las demandas del cliente con los intereses y ofertas
  organizacionales.

• Relación entre competitividad, calidad,
  productividad y procesos

Hoy es una verdad innegable que, la potenciación
de la obtención de resultados a partir de los recursos
empleados (productividad), para maximizar continuamente el valor
creado para el cliente y otros grupos de interés
(calidad), constituye el requisito más importante para
lograr exceder las expectativas de éstos, de mejor manera
que los competidores (competitividad).

Si aceptamos además que una organización
es tan efectiva como lo son sus procesos, entonces podemos
afirmar sin lugar a duda que, la base de la competitividad
empresarial es una adecuada gestión estratégica
basada en procesos.

• Enfoque basado en procesos

El enfoque basado en procesos consiste en la
estructuración de la empresa como un sistema de procesos,
la definición de éstos, de sus interacciones y su
gestión.

La Norma ISO 9001:2008, como refiere su texto bajo el
título Enfoque basado en procesos, "…promueve la
adopción de un enfoque basado en procesos cuando se
desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de
gestión de la calidad, para aumentar la
satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos".

En la misma Norma se indica que "Una ventaja del enfoque
basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre
los vínculos entre los procesos individuales dentro del
sistema de procesos, así como sobre su combinación
e interacción". Y que, "Un enfoque de este tipo, cuando se
utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad,
enfatiza la importancia de:

• a) la comprensión y el cumplimiento de
  los requisitos,

• b) la necesidad de considerar los procesos en
  términos que aporten valor,

• c) la obtención de resultados del
  desempeño y eficacia del proceso, y

• d) la mejora continua de los procesos con base
  en mediciones objetivas".

• Teoría de la Contingencia y gestión
  integral

Entre otros muchos modelos modernos de gestión
empresarial, la teoría de la contingencia (Bittel I.,
1998) formula una propuesta de sistema abierto que propone, entre
otras, las siguientes condicionantes:

• La organización debe adaptarse a los cambios
  del entorno, gestionando con flexibilidad sus variables
  productivas,

• Debe funcionar con estructura sistémica,
  basada en procesos y esquemas de gestión
  diseñados a partir de una planeación
  estratégica y táctica formal, y de estrategias
  emergentes y pensamiento lateral, y,

• Debe desarrollar capacidad de acción y pro
  actividad, cambiando su paradigma de jerarquía y
  control, a un enfoque de procesos y cliente.

Según esta teoría empresarial, las
interacciones intra e inter organizacionales pueden
esquematizarse como se muestra en la figura 4.

Por otro lado, en la actualidad, la figura de la
gerencia general está tomando un giro significativo,
ajustado a las nuevas exigencias sociales y de mercado, hacia lo
que empieza a denominarse la gerencia integral, para
asumir la gestión total de la organización,
caracterizada por un compendio de macro responsabilidades, que se
ven en la figura 5.

• Desarrollo estratégico de la
  organización

La ganancia en crecimiento y competitividad de la
empresa, denominada desarrollo estratégico por José
A. Pérez (2010), tiene como soporte fundamental una
estructura y funcionamiento basado en procesos, tanto para lo que
él denomina sistematización de la gestión
–que podríamos entender como la
implementación de la gestión por procesos–
cuanto para lo que llama consolidación y mejoramiento
continuo de la gestión –que podríamos
asimilar a la gestión de procesos–.

Figura 4: Esquema de la Teoría de
la Contingencia (adaptado de Bittel I., 1998)

Figura 5: Ámbito de gestión
de la gerencia integral

La figura 6 es una representación del modelo de
Pérez que sugiere, como requisito para su
implementación, una real innovación de la cultura
organizacional.

Figura 6: Desarrollo estratégico
de la organización (adaptado de Pérez J. A.,
2010)

• Beneficios que se obtiene de la gestión
  por procesos

Una adecuada implementación y práctica de
la gestión por procesos, puede retribuir a la empresa las
siguientes ventajas principales:

• Orientación hacia el cliente, la estrategia
  corporativa y los objetivos estratégicos, superando la
  barrera de los departamentos funcionales,

• Realización de una gestión continua de
  todos los procesos, integrados en la cadena de valor, y
  también por separado, de manera individual,

• Establecimiento de prioridades para gestionar las
  mejoras que se planifique alcanzar,

• Incremento de la eficacia –cumplimiento con el
  cliente– y la eficiencia –mejoramiento de la
  organización,

• Desarrollo de ventajas competitivas derivadas del
  mejoramiento de la calidad y la productividad,

• Facilidades para la implementación de un
  sistema integrado de gestión,

• Potenciación del trabajo en
  equipo.

• La definición de los procesos
  organizacionales

La implementación de la gestión por
procesos debe partir de la identificación,
estructuración y documentación de todos los
procesos organizacionales.

• Concepto de proceso

Típicamente, un proceso es un conjunto de
actividades mutuamente relacionadas o interactuantes que,
empleando recursos, transforman los insumos
–entradas– en productos y satisfactores del cliente
–salidas–, con valor agregado.

Las dos características básicas que
generalmente tiene un proceso son la variabilidad y la
repetitividad.

En la figura 7 se esquematiza la estructura
básica de un proceso productivo genérico, de bienes
y/o servicios:

Figura 7: Estructura básica de un
proceso productivo (adaptado de Agudelo L., 2012)

En un sistema de procesos, éstos generalmente
mantienen relaciones de causa – efecto entre
sí.

• Macro propósito de un
  proceso

El propósito de más alto nivel que se
pretende alcanzar con el desarrollo de todo proceso productivo
es, exceder las expectativas del cliente bajo los más
estrictos preceptos de calidad, servicio y costo, maximizando la
eficacia, la eficiencia y, por ende, la productividad.

Para recordar:

• Cuando se hace lo incorrecto de manera incorrecta,
  se es ineficaz e ineficiente. Cuando se hace lo correcto de
  manera incorrecta, se es eficaz pero ineficiente. Cuando se
  hace lo incorrecto de manera correcta, se es ineficaz pero
  eficiente. Sólo cuando se hace lo correcto de manera
  correcta, se es eficaz y eficiente.

• Identificación de los
  procesos

El primer paso para la implementación de la
gestión por procesos es la identificación del
conjunto de procesos de la organización, para lo cual es
conveniente observar el siguiente procedimiento:

• Elaborar la cadena de valor (ver figuras 1 y
  2),

• Elaborar el mapa de procesos (ver figuras 8, 9 y
  10),

• Elaborar la matriz de interacción de procesos
  (ver figura 11), y,

• Definir las entradas y las salidas de los procesos
  (ver figura 12)

• Clasificación de los procesos por su
  alcance

Los procesos se clasifican, de acuerdo a su alcance,
en:

• Macro proceso, que corresponde al sistema productivo
  en su conjunto,

• Procesos, y,

• Subprocesos, que son subdivisiones operativas del
  proceso.

El conjunto de procesos organizacionales y sus
relaciones se denomina mapa de procesos.

Figura 8: Mapa de procesos por su alcance
(adaptado de Agudelo L., 2011)

En la práctica, cada nivel se comporta como un
proceso típico y generalmente tiene un solo
dueño.

• Clasificación de los procesos por su
  naturaleza

Atendiendo a los ámbitos organizacionales de su
competencia, los procesos pueden clasificarse de la siguiente
manera:

• Procesos estratégicos, gerenciales o
  visionales, son aquellos cuya responsabilidad compete a la
  alta dirección, interesan a toda la empresa y vinculan
  a ésta con su entorno,

• Procesos clave, operativos o misionales, denominados
  de front office, son aquellos que generan valor para
  el cliente de manera directa. Los procesos clave
  genéricos más comunes son los siguientes: la
  elaboración e implementación de la estrategia
  corporativa, el diseño y desarrollo de nuevos
  productos, la realización de productos, la entrega de
  productos a clientes y la gestión de las relaciones
  con clientes.

• Procesos de apoyo, denominados de back
  office, son aquellos que ayudan a la realización
  de los procesos clave.

Figura 9: Mapa de procesos por su
naturaleza (adaptado de Agudelo L., 2011)

Figura 10: Mapa de procesos por su
naturaleza (adaptado de Pérez J. A., 2010)

• Clasificación de los procesos por su
  estructura

Esta clasificación obedece al tipo de sistema
productivo del que hacen parte los procesos. Las clases pueden
ser:

• Procesos en línea (sistema flow
  shop), son procesos continuos que elaboran productos
  estandarizados en masa,

• Procesos intermitentes o por lotes (sistemas job
  shop), son procesos discontinuos, de tipo taller, que
  elaboran productos bajo pedido, y,

• Procesos por proyecto o de ubicación fija,
  son procesos de ciclo largo que elaboran productos de gran
  magnitud, colocados en posición fija.

• Clasificación de los procesos según
  la Norma ISO 9001:2008

De conformidad con lo que establecen los requisitos de
la Norma ISO 9001:2008, los procesos pueden clasificarse
en:

• Procesos de responsabilidad de la dirección
  (capítulo 5 de la Norma), aquellos que se refieren al
  compromiso de la dirección, al enfoque al cliente, a
  la política de la calidad, a la planificación,
  a la responsabilidad, autoridad y comunicación, y a la
  revisión por la dirección.

• Procesos de gestión de recursos
  (capítulo 6 de la Norma), aquellos relativos a la
  provisión de recursos, a los recursos humanos, a la
  infraestructura y al ambiente de trabajo.

• Procesos de realización del producto
  (capítulo 7 de la Norma), aquellos que tienen
  relación con la planificación de la
  realización del producto, el cliente, el diseño
  y desarrollo, las compras, la producción y
  prestación del servicio y el control de los equipos de
  seguimiento y medición.

• Procesos de medición, análisis y
  mejora (capítulo 8 de la Norma), aquellos referidos al
  seguimiento y medición, al control del producto no
  conforme, al análisis de datos y a la
  mejora.

• Matriz de interacción de
  procesos

A partir de la información que ofrece el mapa de
procesos, es necesario elaborar un esquema de relaciones entre
todos los procesos organizacionales, indicando los elementos de
interacción entre ellos. A continuación una matriz
de ejemplo:

Figura 11: matriz de interacción
de procesos

• Diagrama de entradas y salidas de los procesos
  (SIPOC)

Una manera de explicitar la información contenida
en la matriz de interacción de procesos, es el despliegue
individualizado de los mismos, indicando sus respectivas entradas
y salidas, proveedores y clientes, con el empleo de un esquema
como el siguiente:

Figura 12: esquema de entradas y salidas
de los procesos

• Caracterización de los
  procesos

Luego se procede a caracterizar todos y cada uno de los
procesos de la empresa, consignando, en una ficha de
proceso, al menos la siguiente
información:

• Denominación: nombre del proceso,

• Misión u objetivo: propósito principal
  del proceso,

• Capacidad: tasa de generación de productos
  del proceso,

• Dueño: responsable y/o ejecutor del
  proceso,

• Alcance y límites: ámbito del sistema
  que abarca el proceso, indicando las actividades inicial y
  final,

• Entradas y proveedores: insumos que entran al
  proceso y proveedores de los mismos,

• Salidas y clientes: productos que salen del proceso
  y clientes de los mismos,

• Capital humano: personas que conforman el equipo de
  proceso,

• Recursos: activos que se destinan al desarrollo del
  proceso,

• Tiempo de ciclo: tiempo de producción de una
  unidad de producto o de duración de una secuencia
  completa de las actividades del proceso,

• Costo: egreso económico necesario para
  financiar el desarrollo de las actividades de un ciclo del
  proceso.

A continuación un ejemplo de formato para
elaborar una ficha de proceso:

Adaptado de López R.,
2007

• Documentación de los
  procesos

Todos los documentos correspondientes a la
gestión de los procesos deben ser archivados y conservados
en un manual de procesos. Entre los principales
documentos están los siguientes:

• Mapa de procesos: que muestra las
  interacciones entre los procesos,

• Matriz de interacción de procesos:
  que muestra las relaciones de causa efecto entre los
  procesos,

• Fichas de procesos: que definen las
  características relevantes de los procesos,

• Procedimientos: que presentan maneras
  determinadas de realizar los procesos. A continuación
  un ejemplo de formato para elaborar un
  procedimiento:

Adaptado de López R.,
2007

• Diagramas de flujo de procesos: que
  representan gráficamente el flujo de los procesos,
  empleando simbología convencional. A
  continuación un resumen de símbolos propuestos
  por la American National Standard Institute
  (ANSI).

• Especificaciones: que establecen requisitos
  del cliente, normativos o de la organización, para el
  desarrollo de los procesos,

• Registros: que evidencian documentalmente
  los resultados que se obtienen de la realización de
  las actividades del proceso,

• Instructivos: que describen de forma
  exhaustiva y detallada la manera de realizar las actividades
  y las tareas del proceso, y,

• Otros: todos los demás documentos
  que se necesiten para el desarrollo adecuado de los
  procesos.

• Los indicadores de desempeño claves
  (IDC)

Los IDC pueden ser definidos como variables,
relación de variables u otros factores relevantes y
críticos de un sistema o proceso, que permiten monitorear
continuamente su evolución y tendencia en el tiempo, con
relación a los objetivos fijados (adaptado de
Beltrán J., 2011).

• Los IDC en el control de
  gestión

Si recordamos aquella máxima que se repite en los
ambientes empresariales: "lo que no se describe, no se puede
medir, lo que no se mide, no se puede controlar, lo que no se
controla, no se puede gestionar, y lo que no se gestiona, no se
puede mejorar", se puede aseverar que la práctica de la
gestión empresarial requiere de manera ineludible del
empleo de indicadores de gestión, que los estamos
denominando IDC, para entender, medir y controlar la
evolución de los procesos y de la organización
entera.

• Propósitos de los IDC

Los propósitos del empleo de los IDC pueden ser
resumidos en los siguientes principales:

• Posibilitar una adecuada interpretación de lo
  que ocurre con el sistema o proceso bajo monitoreo, en
  función de la estrategia y objetivos
  planteados,

• Permitir la toma de medidas preventivas y/o
  correctivas, cuando las variables exhiben tendencias o
  valores imprevistos,

• Facilitar la evaluación de las consecuencias
  de las medidas tomadas, y,

• Viabilizar el monitoreo del mejoramiento
  continuo.

• Aspectos básicos para la aplicación
  de los IDC

La idoneidad de un IDC puede ser calificada a partir de
los siguientes aspectos básicos:

• Que el IDC sea cuantificable o al menos verificable
  y susceptible de representación
  gráfica,

• Que su obtención sea fiable y con la menor
  subjetividad posible,

• Que mida directa o indirectamente la
  evolución y tendencia de una o más variables
  relevantes del sistema o proceso,

• Que tenga un responsable de su
  gestión,

• Que sea rentable, útil y fácilmente
  interpretable por los interesados,

• Que su sensibilidad sea suficiente para los
  propósitos del monitoreo,

• Los IDC pueden ser indicadores de proceso o de
  resultados, y,

• Son un medio, no un fin.

• Principales cuestiones para el empleo de los
  IDC

Antes de decidir sobre el diseño y la
utilización de un IDC, es necesario responder las
siguientes preguntas:

• ¿Qué se debe medir?,

• ¿Dónde es conveniente
  medir?,

• ¿Cuándo y con qué frecuencia
  hay que medir?,

• ¿Cómo y bajo qué norma se debe
  medir?,

• ¿Quién debe medir?, y,

• ¿Por qué y para qué se debe
  medir?

• Caracterización de un IDC

Todo IDC debe estar caracterizado mediante la
definición de los siguientes aspectos
específicos:

• El sistema o proceso que se va a
  monitorear,

• La variable o variables que miden,

• La denominación del IDC,

• El objetivo del empleo del IDC,

• La fórmula de cálculo del
  IDC,

• Las dimensiones (unidades de medida) en las que se
  expresa el IDC,

• Los criterios de aceptación, meta y/o
  patrón de referencia que se aplican,

• La frecuencia de cálculo del IDC,

• Las medidas preventivas y/o correctivas que han de
  ser tomadas,

• El modo de obtención de los datos necesarios
  para el cálculo del IDC,

• Los responsables y/o ejecutores del cálculo
  del IDC, y,

• Los usuarios del IDC.

• Naturaleza de los IDC

En términos generales, los IDC que se emplean
comúnmente en los ámbitos organizacionales pueden
clasificarse en cuatro macro tipos:

• IDC de eficacia, aquellos que monitorean variables
  relativas a las acciones realizadas para la obtención
  de los resultados esperados,

• IDC de eficiencia, aquellos que monitorean variables
  relativas a los recursos empleados para la realización
  de las acciones requeridas,

• IDC de productividad, aquellos que monitorean
  variables relativas a los recursos empleados para la
  obtención de los resultados esperados,

• IDC de calidad, aquellos que monitorean variables
  relativas al cumplimiento de especificaciones o
  requerimientos.

• Metodología para la aplicación de
  los IDC

Un procedimiento sistemático útil para el
empleo de los IDC podría ser el siguiente:

• Se determina el sistema o proceso a
  monitorear,

• Se identifica la variable o variables a ser
  medidas,

• Se establecen los IDC que sean
  necesarios,

• Se plantean los objetivos a ser logrados en las
  variables bajo estudio,

• Se realizan las mediciones,

• Se validan los IDC,

• Se estandarizan (documentan y normalizan) los
  IDC,

• Se mejora continuamente los diseños y
  desempeños de los IDC.

• Criterios de aceptación de los
  IDC

En el siguiente cuadro se propone criterios de
aceptación para los IDC, de acuerdo a ciertos rangos de
porcentajes de cumplimiento de éstos.

Adaptado de Agudelo L., 2012

• Interpretación de los IDC

Los siguientes criterios ayudan a entender el
significado de los valores de los IDC que se obtienen durante su
monitoreo:

• Tendencia a la maximización: valores
  progresivamente crecientes,

• Tendencia a la minimización: valores
  progresivamente decrecientes,

• Tendencia a la estabilización:
  valores continuamente similares,

• Comportamiento consistente: cambio de
  valores en rangos esperados,

• Comportamiento inconsistente: cambio de
  valores en rangos inesperados,

• Comportamiento regular: fluctuación
  aleatoria de valores por causa del azar,

• Comportamiento irregular: significativa
  fluctuación de valores por causas
  asignables.

• Actualización

La guía metodológica que a
continuación se presenta, contiene un procedimiento
práctico para la gestión de procesos, basado en la
aplicación del ciclo PHVA de Edward Deming para el
mejoramiento continuo: planear, hacer, verificar y
actuar.

SEGUNDA PARTE

Gestión de
Procesos

GUÍA
METODOLÓGICA

PARA REALIZAR LA GESTIÓN DE
PROCESOS

¿Qué es gestión
de procesos?

La gestión de procesos es la
aplicación continua del ciclo PHVA a los procesos
organizacionales, con fines de potenciar su calidad, su
productividad y su competitividad. La unidad de gestión
es, entonces, el proceso.

¿Qué es el ciclo
PHVA?