SEMCO empresa brasilera

SEMCO empresa brasilera

Hoy quiero presentarles el caso SEMCO, una historia
paradigmática de cómo una organización
latinoamericana, Brasilera específicamente, pudo
implementar un modelo de administración basado en la
confianza y la buena comunicación con sus
empleados.

Semco fue creada en 1953 por un ingeniero de origen
austriaco llamado Antonio Curt Semler. Se dedicaba a la
producción de maquinaria industrial: bombas de
extracción de agua marina que se vendían a los
astilleros.

La empresa, cuyo CEO (delegado consejero) es Ricardo
Semler, intenta reemplazar el control y la estructura por
democracia en las decisiones, libertad, comunicación
abierta, confianza y autonomía en todos los rangos. Semler
crea en su empresa el ámbito para que las personas se
sientan estimuladas y productivas, y su esfuerzo se traduce en
lucro y crecimiento para la organización.

Los empleados de esta empresa tienen ligada su
remuneración a los beneficios de la empresa. En cuanto a
organización interna SEMCO tiene un sistema un tanto
particular, cada uno puede fijar su salario y sus horas de
trabajo; los supervisores y los trabajadores se contratan y
despiden mediante una decisión democrática; las
asambleas se pronuncian sobre cualquier tema, y cada unidad y
división cuenta con gran autonomía. Todas las
normas están recogidas en un Manual de Supervivencia de
apenas 20 páginas con forma de cómic.

En general la empresa es receptiva a las propuestas de
crear nuevas divisiones autogestionadas regidas por las normas
generales de la empresa, lo que hace de Semco una empresa muy
flexible y adaptable. Una de las claves de esta empresa
está en la información, perfecta y simétrica
para todos. No hay opacidades, nadie puede disimular su
incompetencia detrás de un cargo porque éstos
apenas existen, y cuando existen están sometidos al
control de todos: todos saben lo que ganan los compañeros
y lo que trabajan; cualquier puede echar a cualquiera. La
contabilidad está a disposición de todos, y los
sindicatos dan cursos para enseñar a los trabajadores a
leerla y entenderla. Otra idea clave está en la
responsabilidad. La libertad no es nada sin ella: cada uno asume
las consecuencias de sus actos y de sus elecciones; y esas
consecuencias existen. Generalmente le afectan al bolsillo, y en
algunos casos particulares le pueden costar efectivamente el
puesto.

Con el tiempo la regenerada SEMCO desarrolló su
propia "cultura", en la que el despacho de Semler podía
verse reducido y desplazado de un día para otro
sencillamente porque los trabajadores habían decidido
cambiar la distribución del espacio (Semler trabaja en
casa parte del tiempo, y viaja mucho, así que ¿para
qué quiere tanto espacio?). No hay tabiques que separen
despachos o departamentos. No hay recepcionistas, secretarias ni
asistentes de ningún tipo: todo el mundo, incluidos los
jefes, tienen que saber enviar un fax o hacer unas fotocopias,
que es parte de su trabajo. No se crean puestos que acumulan las
tareas que nadie quiere hacer: eso es crear nichos al margen del
ambiente incentivador general. En todo puesto debe haber un hueco
para la creatividad, la libertad y la responsabilidad. Tampoco
hay estacionamientos ni comedores especiales para ejecutivos.
Cada uno viste como quiere. Se han interrumpido reuniones de
ejecutivos porque los empleados querían la sala para
celebrar un cumpleaños, según cuenta el propio
Semler. No hay horarios establecidos, pero las unidades de
trabajo necesitan coordinarse y, de forma autónoma, lo
hacen, adaptándose a sus propias necesidades. No importa
cómo haces las cosas, sino lo que haces, y todo el mundo
sabe lo que hacen los demás, lo que aportan y lo que
reciben a cambio. El trabajo se organiza en unidades
relativamente horizontales sin apenas jerarquía y con un
liderazgo basado en el respecto ganado.

Semler explica respecto a la estructura de la empresa
que cuando comenzaron este proceso, había 11, luego 8 y
finalmente 6 estratos de dirección. Hoy apenas hay 3 en
total.

Utilizan la imagen de círculos
concéntricos simbolizando la idea de que hay muchas
interacciones que se da en forma circular por desplazarse a
través de la organización, y las decisiones se
mueven de esa manera. Esto difiere mucho de la idea de que las
decisiones son adoptadas por alguien de arriba y que las
órdenes bajan de allí. Los círculos
concéntricos contribuyen a aminorar la idea de una
jerarquía vertical.

El círculo del centro contiene a los asesores o
consultores. El siguiente círculo más grande es el
de los socios que encabezan las ocho divisiones. Y el
círculo más grande incluye a todos los
demás, tanto a los socios como a los
coordinadores.

Los asesores son cinco personas del círculo
más pequeño. Crearon esta forma de
organización dado que desean inculcar en el personal la
idea de que los que se haya en la cúspide de la
organización poseen la capacidad para compartir su
experiencia y sus ideas como catalizadores, no como jefes de
algo. Los ven como una especie de entrenadores y un poco como
meros catalizadores.

Dado que en la empresa no se usan los organigramas
formales, sólo un líder que tiene colaboradores en
un proyecto puede realizar uno, que será temporario ya que
para el próximo proyecto puede variar. En realidad, es
prácticamente imposible saber quién es
quién, en Semco.

Tampoco se usan los términos 'empleado',
'empleador', 'subordinado' u otros similares para denominar al
capital humano de la empresa, ya que no existe un equipo sino
'personas' y es así como se llama a todos los que trabajan
en el Grupo Semco.

En esta empresa los empleados pueden decidir si trabajan
en sus casas o en la oficina. El fundamento de la relación
con el empleado es el compromiso, la motivación y la
responsabilidad.

Una de las alternativas que posee Semco es que tienen
oficinas satélites, para los casos en donde el contexto
del hogar de los empleados pueda no ser el adecuado para que
posean la suficiente concentración (niños,
disciplina propia del empleado, etc.).

Estas oficinas satélites o también
virtuales no tienen pertenencia para ninguno de los empleados.
Los locales son agradables, con espacios para trabajo; y espacios
para el relax (maquinas de café expreso, gaseosas, juegos,
etc.). Con esto los empleados pueden llevar sus notebooks,
conectarse a la red de la empresa y comenzar a trabajar en una
oficina que no es la propia.

El empleado debe reservar, con anticipación, el
día y la hora del espacio que pretende usar(desde el sitio
de la empresa en internet), donde hay un mapa de las oficinas
colectivas, organizadas por piso y resaltadas aquellas que
estarán libres al día siguiente. La reserva,
también, puede realizarse desde la oficina, en una
terminal de intranet instalada en la recepción del
predio.

En cuanto a la distribución hay una sala de estar
con mesitas, máquinas de capuchino y heladera,
jardín de invierno, estaciones colectivas donde trabajan
hasta cuatro personas a la vez. En este espacio, las sillas y las
mesas no tienen dueño. Los puestos de trabajo tienen
divisores y mesas fijas, pero en este esquema no existen las
tarjetas de asistencia, los departamentos o los jefes.
También hay un espacio ambientado, en la parte externa del
predio, que es utilizado por el personal que busca un momento de
dispersión, o de reflexión, o, simplemente, quiere
evitar escuchar a su compañero hablando por
teléfono.

En cuanto a los papeles tienen que entrar en una
carpeta, o en un archivo sobre ruedas, que acompañe al
dueño en sus andanzas por la oficina. Sin embargo, quien
elige el sistema no-territorial, también elige
desprenderse de los papeles.

Además se aconseja no sentarse en el mismo lugar,
o junto al mismo colega, dos días consecutivos. Esta
medida es, principalmente, para estimular la integración,
de tal forma que puedan conocerse e intercambiar
ideas.

Semco no tiene todavía indicadores que permitan
comprobar la eficacia de este sistema, en lo referente a la
productividad de la empresa. Sin embargo, la adhesión
espontánea de los empleados revela el éxito del
sistema. Hoy en día, la demanda de reservas de oficinas
virtuales, es muy alta. De hecho, las oficinas tradicionales ya
no se utilizan y hay proyectos de transformarlas en nuevos
espacios con este mismo formato.

Las perspectivas de Semler con respecto al modelo
virtual, eran las siguientes:

'Cuando inauguremos nuestra nueva sede
antropológicamente correcta, sabremos si las personas
están dispuestas a cambiar el fin de semana por la
verdadera libertad: la de tener control sobre su vida y sobre su
destino. Todo el resto pasa, y, puede parecer importante, pero se
trata apenas de lo urgente. La idea del control mínimo
puede crear este equilibrio, haciendo que sea agradable para
todos el fin del fin de semana' (Ricardo Semler – Julio
2000).

En resumen los postulados de Semler respeto a su empresa
son:

• Eliminar la jerarquía física,
aboliendo el poder, a través de símbolos y
espacios.

• Lograr el liderazgo, por el respeto genuino de
sus liderados, de su competencia y su capacidad de
aglutinación.

• Disminuir o eliminar el control sobre las
personas. Se cambia el control visual o físico, por la
responsabilidad, por los resultados, y no por el horario, la
vestimenta, el modo de proceder, o el método de
trabajo.

• Disminución sustancial de la
pérdida de tiempo por el tránsito y la
reducción del stress por el cumplimiento de horarios, el
monitoreo corporativo y la falta de libertad para organizar la
vida familiar.

• Independencia creciente. Una notebook, datos
remotos y auto disciplina toman el lugar de las rutinas
agotadoras, irritantes y poco inteligentes.

Los cambios llevaron a SEMCO a una organización
por procesos, aunque todavía no se denomine así en
la empresa. La idea es hacer que las personas se auto administren
al extremo y busquen explotar las oportunidades de conciliar sus
aspiraciones, con las de la empresa. El verdadero liderazgo
parece resultar de la fórmula – democracia que demanda
libertad, que demanda diversidad, que demanda
respeto-.

Se transcribe en gurusonline.tv el mensaje que Ricardo
Semler dio a los integrantes de su empresa, sobre la
incorporación de la Oficina virtual: "Este nuevo espacio
es mucho más que una adaptación modernosa – es una
tentativa de liberación de las personas, del control
innecesario, de la dictadura del tránsito y la
contaminación, y de un sistema poco inteligente, que
compromete tanto la vida personal, como la creatividad, la salud,
y en consecuencia, la felicidad.

Queremos compartir las ganancias y la productividad que
provienen de personas felices e interesadas, sin las que no
existiríamos.

Y estamos convencidos de que estas nuevas Oficinas
Virtuales, si son usadas apropiadamente (a criterio de cada
persona, como un punto de apoyo cuando sea necesario venir a la
empresa), serán el catalizador de una nueva forma de
trabajar.

Las empresas deben concientizarse de que para contratar
a los mejores y a los más brillantes del mercado, se debe
depositar confianza en ellos, dándoles la libertad para
que trabajen en el lugar y de la forma que consideren más
productiva.

Nadie conoce otra empresa en Brasil que use Oficinas
totalmente no-territoriales, donde ni siquiera los directores
tienen un lugar garantizado, y donde se incentive a las personas
a encontrar su propio equilibrio entre la vida personal y la
profesional, siendo responsables por su destino, y haciendo de la
empresa un lugar saludable para trabajar".

Hay que destacar que en todos los cambios realizados en
Semco, se buscó la participación de las personas y
se escuchó su opinión, pero no siempre se
alcanzó el grado máximo de democracia, o el
consenso. Según Semler, "esto sucede por dos razones: una,
porque todos tenemos un condicionamiento autoritario razonable, y
nadie conoce ni siquiera una empresa democrática en el
mundo, lo que es una pena y un atraso de vida. La segunda
razón es que no todo lo que se piensa, sucede
naturalmente. En términos antropológicos, el ser
humano cambia muy poco, y muy despacio, y los grupos (tribus) se
defienden a ultranza contra cualquier cambio radical".

El fundador pasó el testigo a su hijo, Ricardo
Semler. Éste tuvo que lidiar con tiempos difíciles
para la economía de su país, y con la zozobra de su
empresa. Al parecer los problemas de salud derivados del
estrés colocaron a Ricardo en una posición
decididamente pasiva, lo que le llevó a aceptar las
propuestas autogestionarias de sus trabajadores. Éstos
consiguieron primero evitar despidos masivos y ligar su
remuneración a los beneficios de la empresa, a la vez que
conseguían reducir el sueldo de los directivos;
después, poco a poco, fueron organizándose en
pequeñas unidades coordinadas de no más de 150 a
200 trabajadores bajo un muy reducido staff directivo en torno al
hijo del fundador y CEO (Consejero Delegado), Ricardo. Hay
sólo seis Consejeros, y ocupan el cargo de CEO de forma
rotativa, cada 6 meses; después están los Partners
(otros seis o siete), que dirigen las divisiones de Semco; y
todos los demás trabajadores son Asociados, en distintos
puestos y con distintas responsabilidades.

Lo más interesante es el sistema de
organización interna: cada uno puede fijar su salario y
sus horas de trabajo; supervisores y los trabajadores se
contratan y despiden mediante una decisión
democrática; las asambleas se pronuncian sobre cualquier
tema, y cada unidad y división cuenta con gran
autonomía. Todas las normas están recogidas en un
Manual de Supervivencia de apenas 20 páginas con forma de
cómic.

En general la empresa es receptiva a las propuestas de
crear nuevas divisiones autogestionadas regidas por las normas
generales de la empresa, lo que hace de Semco una empresa muy
flexible y adaptable. No están obligadas a utilizar los
servicios de las demás divisiones de la empresa, y si
encuentran algo mejor o más barato en el mercado pueden
acudir a él. De esta forma se introduce un estímulo
competitivo en la propia organización. La empresa se
convierte en efecto en un invento para mejorar la solución
del mercado, y se retira de aquellas funciones para las que dicho
objetivo no se alcanza.

El caso es que la fórmula funcionó, y la
empresa sobrevivió, se desarrolló,
diversificó y creció. Pero ¿cómo es
posible que una empresa donde cada uno se fija su propio sistema
de remuneración y sus horas de trabajo no se colapse?
Semco no es una organización desorganizada. Nada complejo
puede crearse sin una organización eficiente en
algún sentido. Una de las claves está en la
información, perfecta y simétrica para todos. No
hay opacidades, nadie puede disimular su incompetencia
detrás de un cargo porque éstos apenas existen, y
cuando existen están sometidos al control de todos: todos
saben lo que ganas y lo que trabajas; todos te pueden echar. La
contabilidad está a disposición de todos, y los
sindicatos dan cursos para enseñar a los trabajadores a
leerla y entenderla. Otra idea clave está en la
responsabilidad. La libertad no es nada sin ella: cada uno asume
las consecuencias de sus actos y de sus elecciones; y esas
consecuencias existen. Generalmente te afectan al bolsillo, y en
algunos casos particulares te pueden costar efectivamente el
puesto.

Con el tiempo la regenerada Semco desarrolló su
propia "cultura", en la que el despacho de Semler podía
verse reducido y desplazado de un día para otro
sencillamente porque los trabajadores habían decidido
cambiar la distribución del espacio (Semler trabaja en
casa parte del tiempo, y viaja mucho, así que ¿para
qué quiere tanto espacio?). No hay tabiques que separen
despachos o departamentos. No hay recepcionistas, secretarias ni
asistentes de ningún tipo: todo el mundo, incluidos los
jefes, tienen que saber enviar un fax o hacer unas fotocopias,
que es parte de su trabajo. No se crean puestos que acumulan las
tareas que nadie quiere hacer: eso es crear nichos al margen del
ambiente incentivador general. En todo puesto debe haber un hueco
para la creatividad, la libertad y la responsabilidad. Tampoco
hay plazas de aparcamiento ni comedores especiales para
ejecutivos. Cada uno viste como quiere. Se han interrumpido
reuniones de ejecutivos porque los empleados querían la
sala para celebrar un cumpleaños, según cuenta el
propio Semler. No hay horarios establecidos, pero las unidades de
trabajo necesitan coordinarse y, de forma autónoma, lo
hacen, adaptándose a sus propias necesidades. No importa
cómo haces las cosas, sino lo que haces, y todo el mundo
sabe lo que hacen los demás, lo que aportan y lo que
reciben a cambio. El trabajo se organiza en unidades
relativamente horizontales sin apenas jerarquía y con un
liderazgo basado en el respecto ganado (si no es así te
votan, y te botan).

Semler ha contado su experiencia en un par de libros de
lectura sumamente instructiva (en castellano, Radical. El
éxito de una empresa sorprendente, de Gestión 2000;
y, aún sólo en inglés, The Seven Day
Weekend), independientemente de si Semler ha sido más un
observador pasivo con suerte o un visionario. Hay otros casos
singulares, como los de Yahoo o Pixar, por citar dos conocidos.
Todos ellos muestran formas de organización experimentales
exitosas que hacen posible sacar adelante proyectos a priori
imposibles. Son un punto de referencia y una
guía.

Volviendo la vista hacia nuestro país, resulta
descorazonador comprobar que en las cabezas de nuestros
empresarios y gestores no cabe la sencilla idea de que la
productividad del trabajador es una variable que depende
fuertemente de los incentivos. Aquí se cree que es una
constante que depende del tiempo que dedicas a la empresa, con lo
que las variables objetivo se convierten en el horario y los
costes. Craso error. Tampoco se acepta fácilmente la idea
de que las estructuras jerarquizadas suelen ser el refugio de los
mediocres, y que el coste de éstos para la empresa puede
llegar a ser enorme. Pero es verdad aceptada que trepar por la
jerarquía a golpe de fidelidad y extracción de
horas a terceros es todo el estímulo necesario para
mantener la estructura en orden y para "seleccionar" a los
mejores. Y efectivamente son "seleccionados" aquellos que en
empresas productivas y creativas serían despedidos por
incompetentes.

Bien es verdad que en un entorno como el nuestro, en el
que la competencia entre empresas brilla por su ausencia, y donde
las quiebras las pagamos todos vía impuestos por aquello
del empleo, las ineficiencias de estos errores apenas tienen
trascendencia para la supervivencia de las empresas, que
simplemente no necesitan ocuparse demasiado de ese asunto de la
productividad. Por no hablar de la Administración
Pública, o de la Universidad, donde la preocupación
por la organización del trabajo es además un deber
ético y cívico. Es el mundo al revés. Y
así nos va. Un país que no percibe esa incapacidad
para estimular al máximo la productividad de su trabajo
como un gravísimo problema es un país enfermo. Las
consecuencias en el bienestar de esa sangría son
infinitamente más graves que el problema del paro. Tenemos
una enorme potencialidad aún por desarrollar, pero
mientras otros buscan, experimentan y reforman, nosotros nos
limitamos a mirar. La reducción del desempleo ha obrado
maravillas en la salud económica de nuestro país, y
aún hay algún margen ahí, pero el verdadero
nicho de futuro está en la innovación organizativa,
donde queda tanto por hacer. Pero esa innovación se
convierte en una necesidad sentida por las empresas sólo
en presencia de libre concurrencia (eso que llaman competencia),
y en eso sí que no podemos ser optimistas. Bien es verdad
que parte de la legislación invita al abuso, pero no es
menos cierto que el problema es más general y complejo que
eso. Y puestos a hablar de "cultura", aquí nos falta una
idea clara de la relación entre libertad individual y
responsabilidad. Y eso por desgracia no está al alcance de
ninguna reforma.

Autor:

Mirella Serino