Gestión estratégica de proyectos de desarrollo

1.INTRODUCCION.

Prever, organizar, comandar, coordinar y
controlar, son la cinco funciones básicas de la
administración citadas por Fayol, fundador de la
Teoría Clásica, a inicios del siglo 20. A mediados
del siglo pasado, los adeptos a la teoría
neoclásica sustituyeron la palabra Prever por Planear o
Planificar, dándole más amplitud a esta
función. Bajo la teoría organizacional, la Gerencia
de proyectos, busca adaptar esas funciones a un proceso
administrativo especial caracterizado por un ciclo de vida. A
este proceso se le llamó Proyecto.
Tradicionalmente,los proyectos se planifican y se ejecutan
según una secuencia bien establecida, que empieza con una
estrategia convenida, que supone la idea de una acción
precisa, que luego se formula, se ejecuta y se evalúa para
mejorar la estrategia y las intervenciones futuras. Para ello se
utilizan muchas herramientas de gerencia de proyectos, que
también pueden ser adaptadas para la implementación
o control del planeamiento estratégico de una
organización y de los proyectos que se derivan de este.
Pero también hay herramientas comunes para desarrollar
sistemas de aprendizaje organizacional y gestión de
conocimiento organizacional, partir de las experiencias de
proyectos y panes estratégicos.

Pero, por definición un
proyecto NO realiza algo. Son las personas y las
organizaciones– que actúan en una acción conjunta
llamada Proyecto -que hacen algo, y que ejecutan
actividades. Por ello, desde de su concepción, un
Proyecto debería ser considerado como un ente
movilizador, que no reemplaza a las instancias u organizaciones
sino que las fortalecerá en el ámbito de sus
responsabilidades y propósitos.

En relación con lo dicho, los
proyectos iniciativas organizacionales transitorias.

Son espacios de aprendizaje
organizacional. Aquí, aprenden haciendo las
personas y las organizaciones involucradas. Después de un
cierto tiempo, esas organizaciones y personas
involucradas deberían volver a su rutina-pero
mejorada, mediante su aprendizaje-con una nueva calidad y
eficacia de desempeño, superior a la situación
inicial.

El aprendizaje organizacional se apoya en
la capacidad personal y la excede. En la actualidad, la velocidad
a la que una organización aprende puede convertirse en la
fuente más importante de ventaja competitiva. A
través del aprendizaje individual y de procesos de
captación, estructuración y transmisión de
conocimiento corporativo, podemos llegar al aprendizaje
organizativo.

Por ello, en la Gerencia de Proyectos,
debemos considerar, con más cuidado, esos procesos de
aprendizaje y de cambio, y obtener saldos pedagógicos, a
fin de que los involucrados en los Planes y Proyectos, inicien
nuevas acciones, tomando como base su aprendizaje. Es decir, no
se trata de enfatizar solamente los efectos o impactos de un
Proyecto, sino también realizar nuevas prácticas de
acuerdo con lo aprendido.

En relación con lo dicho, el
objetivo de este curso es revisar el nivel de nuestros
conocimientos sobre los fundamentos conceptuales y enfoques de la
Gestión de Proyectos y Aprendizaje organizacional,
así como la aplicación de su enfoque en los
procesos de toma de decisiones.

CAPITULO 1

MARCO
CONCEPTUAL

1. EL ENFOQUE GERENCIAL DE
PROYECTOS

La Gerencia de proyectos como disciplina
científica ha construido, modelos teóricos
fundamentados en principios administrativos y herramienta de muy
alto nivel, que permiten asumir la implementación y
realización técnica, racional y sistemática
de Proyectos.

Pero además hay razones
éticas que son muy importantes a considerar. Como indica
FORERO (1) la gerencia implica l a
interacción no sólo con los ejecutores directos del
Proyecto (personal encargado de su desarrollo), sino con las
personas que son los beneficiarios. Por ejemplo una buena
Gerencia de Proyectos ambientales pude traer grandes beneficios,
en relación al éxito técnico
del Proyecto y con los impactos que se pueden derivar de el, una
inadecuada Gerencia puede traer consecuencias muy negativas,
porque sus impactos afectan las variables de orden
económico, social, ecológico, etc.

¿Qué es un
proyecto?

El Proyecto es una reunión de
esfuerzos para lograr objetivos predeterminados de calidad ,
costo y plazo. Es un paquete de medidas/actividades limitadas con
respecto a: Tiempo, Región, Sector, Grupos de la sociedad,
Presupuesto, Etc

A fin de alcanzar un conjunto de objetivos
Elaborados conjuntamente con los principales grupos de
afectados/involucrados, Determinados previamente de forma
precisa, Objetivamente verificables a posteriori

Desde el punto de vista gerencial, un
proyecto se puede definir como el proceso ordenado y
metódico para obtener un resultado específico y
convenido de antemano en el menor tiempo posible y con la mejor
utilización de los recursos, por lo tanto los puntos que
se plantean son: Un problema que requiere solución, una
tarea que se debe realizar y una idea que se quiere
implantar.

Los proyectos son las piezas angulares del
planeamiento y desarrollo de una organización, ya que sin
proyectos bien diseñados y efectivamente ejecutados los
planes y las políticas se quedan en el campo de la
inspiración y las buenas intenciones.

¿Qué es el Ciclo de
Proyectos?

Los proyectos se planifican y se ejecutan
según una secuencia bien establecida, que empieza con una
estrategia convenida, que supone la idea de una acción
precisa, que luego se formula, se ejecuta y se evalúa para
mejorar la estrategia y las intervenciones futuras. La secuencia
del Ciclo de un Proyecto incluye la Identificación
(análisis de la situación) – Planificación
(diseño del Proyecto) / Replanificación –
Ejecución – Evaluación– Finalización y
entrega.

¿Que es la Gestión del
Proyecto?

Según la DSE
(2), la Gestión del proyectos,
es un Proceso que lleva un proyecto hacia los objetivos
definidos, mediante el ejercicio de funciones como:

Planificación

Organización

Seguimiento y evaluación

Conducción

Presentación de informes

Etc.

La Gestión de proyectos exige
técnicas y habilidades gerenciales especificas, pues los
proyectos, en relación a un sector normal organizacional
de producción de bienes o servicios, presentan una serie
de distinciones o diferencias

Bajo de este enfoque, diseñar,
ejecutar, evaluar, y conducir un proyecto significa negociar
acerca del rumbo que se quiera seguir y aprender permanentemente,
para promover cambios e innovaciones organizacionales, porque
cualquier organización que desarrolla competitividad debe
tener la capacidad de cambio para adaptarse a su medio ambiente
dinámico: Cambiar productos, cambiar procesos, cada vez en
un tiempo menor. Cambio, en ingeniería significa PROYECTO,
por lo tanto cualquier cambio por más pequeño que
sea debe ser gerenciado como
Proyecto.(3).

Como vemos, la Gestión o Gerencia de
un Proyecto incluye la Identificación (análisis de
la situación) – Planificación (diseño del
Proyecto) /Replanificación- Ejecución –
Evaluación- Finalización y entrega. Tomando este
concepto al pie de la letra, estaríamos aceptando sin
ambages que, al concluir el Proyecto, sólo nos queda
realizar la entrega del informe final y completar los
trámites de cierre.

Pero, proceder así, en forma
mecánica y reduccionista, implicaría negar algo
fundamental: Los procesos relacionados con el uso de recursos
naturales, en los que estuvo involucrado el Proyecto, tienen una
característica común: son procesos
socio-técnicos, en los que la creación de
riqueza económica y el empleo de técnicas, van
unidos a relaciones y procesos de aprendizaje a nivel individual,
social y organizacional. Esto significa que la
gestión de un proyecto hay que asumirlo también
como un proceso socio-técnico y no con el concepto
tradicional y rígido de Gestión del Ciclo del
Proyecto.

Con un Proyecto (organización
temporal) ponemos en marcha procesos técnicos, sociales y
organizacionales en los que intervenimos como actores, pero
también intervienen personas (grupos metas) que al final
deciden qué cambios se producirán cuándo y
cómo, con base en lo aprendido, durante el ciclo de vida
del Proyecto.

Por ello en el diseño de nuevos
proyectos similares, debemos considerar, con más cuidado,
esos procesos de aprendizaje y de cambio, sistémicamente
hablando, y obtener saldos pedagógicos, a fin de que los
involucrados en el Proyecto, fundamentalmente los campesinos, y
autoridades locales, inicien nuevos proyectos o acciones, tomando
como base lo aprendido. Es decir, no se trata de enfatizar
solamente los efectos o impactos del Proyecto, sino
fundamentalmente realizar nuevas prácticas de acuerdo a lo
aprendido.

Al diseñar un proyecto no podemos
soslayar que en un sistema de cooperación
Interorganizacional en el que se verá involucrado,
son múltiples las personas y organizaciones que
intervienen y aprenden. Bajo de este enfoque,diseñar,
ejecutar, evaluar, y conducir un proyecto significa negociar
acerca del rumbo que se quiera seguir en
función de las aspiraciones del los grupos metas o la
población objetivo. Hemos aprendido que los nuevos
proyectos no pueden ser diseñados y conducidos
unilateralmente o desde un punto fijo.

2. PLANIFICACIÓN, PROYECTOS Y
PLANES ESTRATÉGICOS

ACKOFF (1973),citado por AMPUERO
(4 ) ,define a la
planificación como el acto de "concebir un futuro deseado
así como los medios necesarios para alcanzarlo" El proceso
de planeamiento por lo tanto es un conjunto de principios
teóricos, procedimientos metodológicos y
técnicas que pueden ser aplicados a cualquier tipo de
organización social que demande un objetivo, que persigue
un cambio situacional futuro. Por ello los conceptos de
planificación y estrategia, están, en la
práctica, íntimamente ligados, cada de ellos
conlleva el otro y se entremezcla, de hecho hablamos
de planificación estratégica. El injerto de la
planificación estratégica no podría prender
si es que no es capaz de integrar la cultura y la identidad de
las organizaciones afectadas.

DRUCKER y otros autores, introducen el
enfoque de Administración por objetivos(APO), que simula a
la empresa como un complejo de proyectos, en el cual cada
proyecto corresponde a uno o varios objetivos,
introduciéndose así, el concepto de Planeamiento
Estratégico, que es la evolución natural de
la APO para procesos con variables mas complejas y de mayor
amplitud. Conceptualmente el planeamiento estratégico es
un proceso que consiste en el análisis sistémico de
la situación actual y de las amenazas y oportunidades, con
la consecuente formulación de estratégicas,
objetivos y acciones. Se adopta generalmente un proceso con
inicio y sin fin, que, aunque dinámico, debe tener
su continuidad asegurada, pero siempre renovada.

CAPITULO 2.

LA GERENCIA DE
PROYECTOS

1. GERENCIA DE PROYECTOS Y GERENCIA
ORGANIZACIONAL

Conforme lo indicado en el capítulo
anterior la gerencia de Proyectos esta enfocada a los Proyectos y
adopta un Enfoque de Proyectos, es decir, como Gerente se tiene a
cargo un proceso que tiene un principio y tiene un fin y que se
utiliza para tener metas determinadas dentro de los
parámetros establecidos de costo, tiempo y
calidad.

La Misión de un Gerente es allegar,
utilizar en forma coordinada y optimizar los recursos necesarios
para desarrollar exitosamente un Proyecto. Por la naturaleza del
ejercicio de Gerencia de Proyectos, esta tiene diferencias con la
Gerencia convencional ejercida en una organización. La
siguiente Tabla resume estas diferencias:

TABLA 1. DIFERENCIAS ENTRE LA GERENCIA
DE PROYECTOS Y LA GERENCIA FUNCIONAL

Fuente:Forero E. 2002

2. RESPONSABIIDADES Y ESTRATEGIAS
GENERALES DEL GERENTE DE PROYETOS.

La experiencia nos indica que, debemos
asumir la Gestión del ciclo de Gestión de un
Proyecto como Proceso y que este actúa sobre procesos en
marcha. Por lo tanto, es imprescindible llevar a cabo el
seguimiento de los procesos conjuntamente con los actores y
asegurar su participación. No existe otra forma de acceder
a la experiencia y estrategias de acción e involucramiento
de los actores, ni de incrementar la autogestión y la
responsabilidad sin la participación de estos
involucrados. Así, el seguimiento de los procesos mejora
la calidad de cooperación, cuando consigue clasificar la
distribución de roles y tareas entre los participantes o
actores involucrados en los procesos de desarrollo promovidos por
el Proyecto, disminuyendo así los riesgos
operativos.

Las responsabilidades del Gerente de
Proyecto se pueden resumir en lo siguiente:

o Ponerlo en marcha e forma rápida y
eficiente

o Transmitir al equipo de proyecto una
completa comprensión de los requerimientos de
los clientes dentro de una organización a todas las
dependencias.

o Participar a los diferentes jefes de
áreas o coordinaciones, el desarrollo de los objetivos
totales, estrategias, presupuestos y programas.

o Planear todas las taras
necesarias.

o Identificaion del tiempo todas las
deficientes todas las deficiencias y desviaciones
del plan.

o Estar enterados de todos los contactos
con el cliente.

o Tomar o inducir decisiones gerenciales
para lograr objetivos.

o Mantener información con la alta
Gerencia.

o Realizar buena gestión de la
información.

La Estrategia del gerente de proyectos para
cumplir su misión debe contemplar:

o Fijarse un propósito claro. Hay
que estar seguro que el Proyecto haya sido definido
adecuadamente, que se esta trabajando sobre el problema correcto
y que el resultado final esperado es compartido por todos los
actores involucrados, especialmente por el cliente final. A
continuación, presentamos un caso práctico, en este
sentido.

o Precisar los Objetivos y Metas. Hay que
cerciorarse que los objetivos estén alineados con la
Misión y con el resultado final esperados, y que son
consistentes con la satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente.

o Establecer puntos de control, actividades
relaciones y cálculos de tiempo.

Esto significa establecer un sistema de
evaluación del Proyecto.

o Capacitarse y capacitar al equipo. Es
necesario transformas el grupo de trabajo en equipo de alta
competitividad.

o Manejar conflictos, estimular al personal
y estableciendo acuerdos. Los conflictos no deben evitarse sino
manejarse, porque son inherentes en toda
organización.

o Aumentar el poder, tanto de uno mismo
como el de los demás. Compartir el poder con los miembros
del equipo es una de las estrategias más efectivas del
gerente.

o Acercarse con creatividad a los
problemas. La creatividad es un factor básico de la
competitividad y la productividad, por ello se debe estimular la
sensibilidad ante los problemas.

En Resumen, el Gerente debe mirar
cuidadosamente los siguiente criterios:

CASO 1. GESTIÓN DEL PROYECTO DE
DESARROLLO RURAL EN LA BOTA CAUCANA –

COLOMBIA.

El Ciclo de Gestión de Proyectos
incluye la Identificación (análisis de la
situación) – Planificación (diseño del
Proyecto) /Replanificación- Ejecución (desde la
organización)- Evaluación-
Finalización-entrega.

En el caso del Proyecto de Desarrollo Rural
de la Bota Caucana – PDRBC la Identificación
(análisis de la situación) y
Planificación (diseño del proyecto) se cumplieron
en 1993 y se preveía el inicio de su Ejecución en
una Fase de Orientación Abierta (con una
duración de 36 meses) en 1995. Por diversas
razones, la Ejecución del PDRBC no se inició
conforme lo previsto.

En enero de 1997, con base en las
conclusiones de una misión técnica de
sondeo, representantes de la Red de Solidaridad
Social, Cooperación Técnica Internacional del DNP y
de la GTZ acordaron la ejecución de la fase de
orientación abierta en julio de 1997. Manteniendo los
compromisos de iniciar acciones, como acordado en 1997, la RED y
la GTZ decidieron, mediante un contrato, realizar actividades
enmarcadas en una fase denominada Fase de Transición, con
una duración de 12 meses (enero- Dic. 1998), como una fase
previa al inicio de la ejecución de la fase de
orientación abierta.

El 11 de noviembre de 1998 se firmaron las
notas de acuerdo con lo cual se inicia formalmente la
Ejecución del PDRBC en su Fase de Orientación
Abierta, partir de 1999.

El 01 de febrero de 1999 se inició
oficialmente la FASE DE ORIENTACIÓN ABIERTA del
Proyecto Bota Caucana- PDRBC, para un periodo de tres
años.

OBJETIVOS, RESULTADOS ESPERADOS Y ROL DEL
PROYECTO

Objetivo del Proyecto es :

"Las entidades estatales responsables para
la Bota Caucana y las organizaciones comunitarias
están fortalecidas y en condición de
desempeñar sus respectivas funciones bajo su propia
responsabilidad competente y participativamente en el desarrollo
social, económico y ecológico de la
región".

OBJETIVO DE LA FASE DE ORIENTACIÓN
ABIERTA:

Durante la Fase de Orientación
abierta el objetivo es:

"La factibilidad de las estrategias de
solución está comprobada".

Resultados esperados en la fase de
orientación abierta:

Para alcanzar el Objetivo del Proyecto,
durante la fase de orientación abierta, se deberán
alcanzar, los siguientes resultados:

R1. "Las alcaldías de Santa
Rosa, San Sebastián y Piamonte, dispondrán de un
sistema de gestión".

R2. "Se acordarán la estructura
y los mecanismos de participación y
concertación
comunitaria".

R3. "Existirá una estrategia de
implementación validada de las medidas en el campo
económico".

R4. "Existirá una estrategia de
implementación validada de acciones prioritarias en
el campo ecológico".

Rol del Proyecto

El PDRBC es un proyecto facilitador,
movilizador, de apoyo a la asistencia técnica al
desarrollo. No reemplaza a las instancias u organizaciones
estatales ni privadas, sino las fortalecerá
en el ámbito de sus responsabilidades y propósitos.
Asimismo apoyará la articulación y
esfuerzo mutuo entre las organizaciones y actores para asumir un
papel activo en la construcción de un futuro mejor de la
Bota Caucana.

Como Organización en la Bota
Caucana, el rol del PDRBC es iniciar, dinamizar y hacer
seguimiento a los procesos organizativos y de desarrollo en
función de las demandas de la
Población meta.

ARREGLOS INSTITUCIONALES

La institución de contraparte para
la ejecución prevista en 1993 (plan Nacional de
Rehabilitación – PNR) así como otro
contribuyente importante previsto (plan de Acción
Forestal para Colombia – PAFC), dejó de
funcionar.

Con base en los acuerdos firmados en enero
de 1997, la Red de Solidaridad Social asume el rol de organismo
nacional responsable de la ejecución y de
coordinación interinstitucional del proyecto para la
Fase de orientación del proyecto de tres
años. Una de las tareas de esta fase será la
identificación de una estructura local viable para la
continuación del proyecto para las siguientes fases. La
decisión sobre esta estructura se tomará en mutuo
acuerdo sobre la base de los resultados de una evaluación
conjunta. El Proyecto figurará inicialmente dentro de la
estructura de la Red como un Proyecto especial, dependiendo
directamente de la oficina central de la Red, y en
coordinación y articulación con la Red en el
Cauca.

JUSTIFICACION PARA LA REALIZACION DE UNA
FASE DE TRANSICICION

Con el compromiso de iniciar acciones de
sondeo y evaluación de la situación en el
área del proyecto y establecer los primeros acuerdos con
los grupos meta, que permitan iniciar
acompañar y asesorar los procesos de
planificación participativa con las tres
administraciones municipales, asesorar algunas iniciativas
de la comunidad organizadas en proyectos productivos, realizar
análisis organizacional y definición de roles y
establecer los primeros compromisos de cooperación
interinstitucional; así como adelantar otras actividades
como actualización de la Matriz de Planificación y
organización inicial del PDRBC, la Red y la GTZ acordaron,
mediante un contrato, realizar actividades enmarcadas en una fase
denominada Fase de Transición con una duración de
12 meses (enero – Dic. 1998), previa al inicio oficial de la fase
de orientación abierta acordada para
1999.

ESTRATEGIA DEL PROYECTO:

Para establecer la estrategia de
actuación del PDRBC desde su fase inicial de
Transición (1998) hasta 1999, se tuvo en
consideración lo siguiente:

Entre 1993, cuando se diseñó
el proyecto, y 1998, obviamente han ocurrido cambios
significativos en el contexto en el cual actúa el
Proyecto, como por ejemplo la dación de importantes normas
legales de Participación, descentralización y
Planeación Municipal (PDM y POT), lo cual obligó al
PDRBC a integrase de inmediato a esos procesos y priorizar
algunas actividades de tres de los cuatro resultados esperados
que se indican en la Matriz de Planificación inicial, como
el avance de algunas iniciativas para la producción y
comercialización.

El PDRBC es un proyecto largamente esperado
y había generado grandes expectativas en la región.
Autoridades locales, organizaciones de campesinos e
indígenas y la comunidad percibían en el proyecto
una organización de cooperación financiera con
grandes recursos económicos dirigidos a solucionar de
inmediato sus necesidades.

Tradicionalmente, en áreas rurales
marginales como la Bota Caucana, donde actúa el
PDRBC, los organismos públicos locales- en
razón de sus carencias o sus deficiencias- perciben la
cooperación nacional e internacional como un apoyo
dirigido principalmente a su desarrollo institucional y
actúan en tal sentido. Por lo tanto la población
rural percibe esta cooperación en beneficio de las
instituciones locales y sus funcionarios, sustraídas a sus
apremiantes necesidades. Esto podría ser interpretado
social y políticamente por la subversión, poniendo
en riesgo la actuación de un proyecto de
cooperación.

Finalmente, se parte del principio que la
estrategia es la manera de alcanzar los objetivos por medio de
acciones que racionalicen eficiente y eficazmente el uso de los
limitados y cada vez limitados recursos
disponibles.

En el contexto antes descrito, se
requería que en esta fase inicial de Transición, el
PDRBC oriente con más énfasis su
actuación a:

Apoyar los procesos de planificación
municipal participativa, definiendo los roles y responsabilidades
organizacionales e institucionales para ejecutar las tareas
del desarrollo(tarea Global).

En esta fase inicial de Transición,
mediar entre la población objetivo (campesinos,
indígenas) y las instituciones públicas locales. Es
decir entender las aspiraciones de los grupos meta y
estructurar propuestas de mediación entre esas
aspiraciones y los roles de las instituciones
públicas.

En este mismo sentido, iniciar y promover
acciones de desarrollo económico – productivo, mediante
acciones concretas(aumento real del ingreso en grupos de
productores) y con base en éstas convocar la presencia de
las instituciones y autoridades locales y departamentales, para
reforzar estos procesos

VALIDACIÓN DE LA FASE DE
TRANSICIÓN DEL PROYECTO DE DESARROLLO RURAL DE LA BOTA
CAUCANA – PDRBC

La Red de Solidaridad Social – Red y la
Agencia de Cooperación alemana- GTZ acordaron, mediante un
contrato, realizar actividades enmarcadas en una fase denominada
Fase de Transición con una duración de
12 meses (enero – Diciembre de 1998), previa al inicio oficial de
la fase de orientación abierta acordada para
1999.

La realización de esta Fase de
Transición ha sido una experiencia válida, porque
permitió tener una nueva visión de la
situación en el área del Proyecto, realizar la
actualización de la Matriz de Planificación,
formulada en 1993, así como la organización y
posicionamiento inicial del PDRBC.

Durante esta Fase de Transición se
establecieron los primeros acuerdos y convenios con los grupos
meta, los cuales han permitido identificar, promover y asesorar
algunas iniciativas de la comunidad organizada en
proyectos municipales y regionales productivos y de
comercialización; así como iniciar,
acompañar y asesorar los procesos de planificación
participativa, realizar análisis organizacional y
definición de roles y establecer compromisos
de cooperación interinstitucional con las tres
administraciones municipales de la Bota
Caucana.

Validación de la estrategia y modo
de actuación del Proyecto.

El PDRBC se ha dedicado cada vez más
a la tarea de encaminar procesos que llevan a un compromiso por
parte de las organizaciones – instituciones para que puedan
asumir sus tareas en el proceso del Desarrollo Rural en la Bota
Caucana.

El apoyo del proyecto se da en la
implementación de seminarios participativos, mesas
redondas, misiones técnicas y equipamiento mínimo
necesario, en apoyo al análisis, experimentación y
gestión de proyectos productivos y de
comercialización asumidos por las organizaciones de
productores, así como asesorías puntuales a las
administraciones municipales en las tareas planeación
municipal.

Mediante su estrategia de
intervención y actuación concreta, el PDRBC ha
logrado establecer la confianza y adhesión de las
autoridades locales, la comunidad y de los agentes sociales
más importantes, los propios campesinos productores,
frente a sus objetivos y roles. En la actualidad se tiene a las
tres administraciones municipales del Bota Caucana así
como una comunidad organizada comprometidos con los objetivos del
Proyecto.

Un aspecto fundamental y destacable es el
haber logrado que el personal técnico nos veamos como un
equipo unitario- independientemente de nuestro vínculo con
GTZ o con la Red de Solidaridad- y, al mismo tiempo,
que los grupos meta nos vean como una
organización, aunque de carácter temporal,
con claridad en nuestros roles de asesor y facilitador y
válida en su panorama organizacional, tanto en el
ámbito municipal, regional, departamental y
nacional.

Considerando la complejidad del entorno del
Proyecto Bota Caucana y las expectativas de los grupos meta y
demás actores, el Proyecto ha realizado permanentemente
reflexiones sobre ¿Qué somos? ¿qué
hacemos? ¿cuál es nuestro rol? ¿Cómo
nos presentamos ante nuestros grupo meta? ¿Qué
esperan ellos de nosotros? ¿Qué esperamos de
ellos?. La realización de Talleres en la Bota caucana y en
nuestra propia sede, buscando resolver estas interrogantes, han
facilitado la intervención del proyecto, en su área
de geográfica de actuación concreta. Hoy, las
administraciones municipales, grupos metas, entidades
públicas departamentales y nacionales nos ven como un
aliado importante para iniciar, dinamizar, y hacer seguimiento a
los procesos organizativos y de desarrollo, en función de
las expectativas y demandas de esos grupos meta.

El Proyecto Bota caucana ha sido largamente
esperado y había grandes expectativas en la región.
Autoridades locales, organizaciones de campesinos e
indígenas y la comunidad percibían inicialmente al
Proyecto como una organización de cooperación
financiera con grandes recursos económicos
dirigidos a solucionar de inmediato sus necesidades. Era muy
difícil para los grupos meta entender que se trataba de un
proyecto asesor y facilitador de procesos, es decir de
cooperación técnica y no financiera.

Para el equipo del Proyecto esa
situación era de esperarse, porque en áreas rurales
marginales como la Bota Caucana tradicionalmente los organismos
públicos locales- en razón de sus carencias o sus
deficiencias- perciben la cooperación nacional e
internacional como un apoyo dirigido principalmente a su
desarrollo institucional y actúan en tal sentido. Pero al
mismo tiempo, la población rural percibía esta
cooperación en beneficio de las instituciones locales y
sus funcionarios, sustraídas a sus apremiantes
necesidades. Entendíamos que esto podría ser
interpretado social y políticamente por la
subversión, poniendo en riesgo la actuación de un
proyecto de cooperación.

El alto grado de compromiso de los
integrantes del equipo(independientemente si eran o no
contratados por GTZ o la RSS) , de los consultores, y
cooperantes, la clarificación oportuna de nuestros roles y
las estrategias y tácticas operativas, han permitido
superar dificultades en la ejecución del Proyecto. Sin
embargo aún se dieron situaciones que limitan la
operatividad del proyecto, tales como la inestabilidad laboral de
los integrantes contratados por la contraparte nacional,
así como los limitados aportes de ésta para la
ejecución del Proyecto durante 1999-2000.

Lo extenso del área de trabajo y
problemas de vialidad, hicieron que el proyecto incurra en altos
costos operativos. La poca participación de la contraparte
nacional ( no tiene una estructura de campo a la cuál
deberíamos "asesorar") y la reducción cada vez
mayor de los aportes de GTZ, han limitado la actuación del
proyecto y nos ha "obligado" a movilizar a los grupos meta y
alcaldías para convertirlas en la práctica en "
contrapartes operativas", pero hasta el límite que les da
sus capacidades.

CAPITULO 3

GERENCIA DE
PROYECTOS Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

1-EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
.

Una organización aprende cuando el
proceso de aprendizaje logra transformar las estructuras y
procesos de la organización, con el fin de responder a
cambios y retos del entorno. En la actualidad, la velocidad a la
que una organización aprende puede convertirse en la
fuente más importante de ventaja competitiva.

La Gestión del Conocimiento tiene en
el aprendizaje organizacional su principal herramienta. En pocas
palabras, el aprendizaje organizativo es la base de una buena
Gestión del Conocimiento, y la Gestión del
Conocimiento es la base para la generación de Capital
Intelectual. Así, el aprendizaje organizacional, la
Gestión del Conocimiento y la Capital Intelectual son
conceptos relacionados y complementarios.

A través del aprendizaje individual
y de procesos de captación, estructuración y
transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar al
aprendizaje organizativo. Es decir el aprendizaje organizacional
se apoya en esa capacidad personal y la excede.

2.GESTION DE PROYECTOS Y APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL

Por definición un proyecto
NO realiza algo. Son las personas y las organizaciones- que
actúan en una acción conjunta llamada Proyecto
-que hacen algo, y que ejecutan actividades. Por
ello, desde de su concepción, un Proyecto debería
ser considerado como un ente facilitador y movilizador, que no
reemplaza a las instancias u organizaciones estatales, privadas o
comunitarias sino que las fortalecerá en el ámbito
de sus responsabilidades y propósitos. Por ello debe
apoyar la articulación y esfuerzo mutuo entre las
organizaciones y actores para asumir un papel activo en la
construcción de un futuro mejor de su área de
intervención. Bajo estos conceptos, el
diseño, formulación y
evaluación de un proyecto, deben estar insertados en
procesos participativos, dinámicos y
permanentes, en los que deben estar comprometidos todos actores
involucrados, incluyendo a los integrantes del Proyecto. De esta
manera se dispersan y disminuyen los riesgos
operativos.

Por todo lo expuesto, la realización
de algunas consultorias y un taller de planificación
durante la etapa de formulación del Proyecto, no son
suficientes para lograr un grado importante de involucramiento y
apropiación de los actores, aumentando los riesgos de
vulnerabilidad operativa del Proyecto, en un medio con altos
niveles de conflicto social.

Por su carácter temporal, los
proyectos de deben comprender que su misión se limita a
contribuir a la formulación e iniciación o
concreción de modelos para la solución de problemas
sostenibles ("iniciar dinámicas o procesos de
desarrollo"). Para esto se requiere de cooperación directa
con los grupos meta – apoyando procesos de
innovación en donde los haya en marcha y estimularlos
donde la situación demanda nuevas soluciones. Esto obliga
no sólo a análisis profundos, sino
investigación, prueba y experimentación,
evaluación y aprendizaje conjuntamente con los grupos meta
y otros entes de cooperación local.