Estilos de dirección, liderazgo, en equipos de fútbol sala (página 3)

Este resultado pone de manifiesto que mientras mayor la
proporción de jugadores con capacidad de aportar
significativamente a la solución de los problemas que el
grupo enfrenta en las situaciones de juego, mejores resultan los
resultados competitivos que el equipo alcanza. El Rol de Aportar
se encuentra relacionado con (o basado en) las habilidades o
competencias individuales de los miembros para contribuir de
manera general a los resultados del equipo durante la
competencia. De manera que los miembros se evalúan unos a
otros en relación con factores vinculados con sus
habilidades técnico-tácticas intervinientes en las
situaciones de juego. Por tanto esta capacidad de aportar no se
limita a la anotación de goles y a la no comisión
de faltas, aunque evidentemente las considera.

4.2.2) Correlaciones entre los Resultados Competitivos
de los equipos (PE), y la Proporción de Jugadores con
Capacidad para Motivar (Mot) significativamente a otros durante
las situaciones de juego. Una correlación positiva y
significativa.

PE—Mot: + 0.13 *

Este resultado pone de manifiesto que mientras mayor la
proporción de jugadores con capacidad para motivar
significativamente a otros en las situaciones de competencia,
mejores resultan los resultados competitivos que el equipo
alcanza. El Rol de Motivar se encuentra relacionado con (o basado
en) las habilidades o características de los miembros para
activar el potencial de otros e imprimirles la energía
interior necesaria para la consecución de los objetivos en
las situaciones de competencia.

4.2.3) Correlaciones entre los Resultados Competitivos
de los equipos (PE), y el Nivel de Escolaridad de los jugadores
(Esc). Una correlación positiva y
significativa.

PE—Esc: + 0.14 *

Este resultado pone de manifiesto que el nivel de
escolaridad repercute positivamente en los resultados
competitivos alcanzados. Resulta obvio que una mejor
comprensión y aprendizaje de las estrategias y de los
aspectos tácticos de las situaciones de juego, así
como la capacidad para comprenderse mutuamente en situaciones
críticas del juego, son factores relacionados con el nivel
cultural de las personas en general y su escolaridad en
particular, por ello, dicho nivel repercutirá
favorablemente en los resultados competitivos. Sin embargo, esto
no significa en modo alguno, que personas con bajos niveles
generales de instrucción (bajo grado escolar), no puedan
ser excelentes jugadores. De hecho, en nuestro estudio lo
único que se controló fue el grado de escolaridad
alcanzado "en la escuela". Pero el nivel intelectual de una
persona (algo que sin dudas interviene en diversas situaciones de
este tipo de juego) es algo que se desarrolla a través de
las experiencias vitales de los seres humanos en los diferentes
contextos con los que interactúa a lo largo de su vida,
por lo que trasciende el concepto de grado escolar alcanzado, si
bien este último es algo que contribuye. Además,
los seres humanos adquieren mucho conocimiento empírico,
de manera que la escuela no constituye el único camino
para el mejoramiento de la instrucción, pues la
formación autodidáctica existe, y la experiencia
constituye un factor básico en el aprendizaje. Sirvan
estas ideas para fijar nuestra visión acerca de un tema
complejo y polémico. De todos modos, el estudio
desarrollado por Konter (2012) puede ser ilustrativo de la
importancia de este factor. El objetivo de su
investigación consistió en determinar si las
diferencias de percepción entre jugadores de fútbol
soccer en relación con las Bases de Poder con que cuentan
sus directores técnicos, depende de los niveles
educacionales de los atletas. La muestra estuvo constituida por
165 Directores Técnicos de fútbol soccer y 870
jugadores de este deporte. Los resultados pusieron de manifiesto
diferencias significativas de percepción, dependientes de
los niveles educacionales de los jugadores, en relación
con el uso del poder coercitivo. Sin embargo, no existieron
diferencias significativas en lo referente a la percepción
del uso de los poderes de referencia, legítimo y de
experto. Los resultados del estudio también pusieron de
manifiesto que las diferencias de percepción en
relación con las bases de poder del liderazgo entre
Directores Técnicos y jugadores podrían crear
problemas de comunicación y rendimiento.

4.3) Resultados de significación no relacionados
con las hipótesis, ni con los resultados competitivos de
modo directo, pero que ameritan una
consideración:

4.3.1) Correlaciones entre la Experiencia Colectiva de
los equipos (Exp) y la Condición de Líder de
cualquier miembro (Lid M). Una correlación
estadísticamente significativa, pero negativa.

Lid M—Exp: -0.59 *

Este resultado pone de manifiesto que mientras mayor la
experiencia colectiva promedio de los miembros de los equipos, es
menos probable que alguno de ellos en particular se convierta en
líder. Resulta comprensible, en vista de que la
condición de líder de cualquier miembro depende de
su capacidad de aportar, influir, motivar a sus compañeros
y del respaldo (aceptación sociométrica) que reciba
de estos en el plano funcional. (Se han de satisfacer todas esas
condiciones de manera significativa); y como cada uno de estos
aspectos constituyen variables de la experiencia de los
diferentes miembros (aunque también resultan variables de
sus habilidades competitivas), entonces tal condición (la
experiencia colectiva promedio), limita las posibilidades de que
alguno de estos en particular se convierta en líder de su
grupo, pues diferentes miembros pueden alcanzar niveles
comparables en el desempeño de tales roles, y en
consecuencia ninguno de ellos en particular lograría
llenar completamente la condición de líder, pues
cuando muchos miembros del equipo poseen una alta experiencia
competitiva, los diferentes roles de la condición de
líder "se distribuyen" y no se concentran en una sola
persona.

4.3.2) Correlaciones entre la Condición de
Líder del Capitán (Lid J) y la Proporción de
Jugadores de Alto Desempeño de los equipos (Jg). Una
correlación estadísticamente significativa pero
negativa.

Lid J—Jg: -0.35 *

Esta correlación pone de manifiesto que mientras
mayor la Proporción de Jugadores de Alto Desempeño
(Jg), resulta menos probable que el capitán del equipo se
convierta en un líder (Lid J). Esto es claramente
comprensible, en vista de que los diversos jugadores de alto
desempeño de los equipos compiten con su capitán en
relación con la posibilidad de satisfacer las exigencias
de la condición de líder del grupo. De manera que
en aquellos equipos en que se aglutine determinada
proporción de jugadores de alto desempeño, es menos
probable que su capitán se convierta en un líder
del mismo.

4.3.3) Correlaciones entre las Actitudes del Grupo hacia
las Dimensiones del Estilo de su Director Técnico y la
Experiencia Colectiva del equipo.

La Tabla 6 muestra los resultados obtenidos en tal
sentido:

TABLA 6.

Estos resultados evidencian que mientras mayor la
Experiencia Grupal Competitiva de los miembros del equipo (Exp),
resulta más probable que se rechacen los estilos del
Director Técnico con respecto a cualesquiera de las
dimensiones estudiadas. Parece ser que la experiencia
desarrollada por los miembros a lo largo de su trayectoria
deportiva, les permite construir sus propias visiones acerca de
cuan apropiados o inapropiados resultan los diferentes patrones
de los estilos empleados por sus Directores Técnicos para
conducir ("manejar") al equipo, y tales visiones tienden a entrar
en oposición con las prácticas de sus DT. Por ello,
puede resultar más difícil dirigir equipos con
jugadores muy experimentados que tienen su propia visión
de cómo hacerlo, y que en consecuencia podrían ser
muy críticos de las "actuaciones" de sus DT, que dirigir
allí donde los jugadores se encuentran en una
condición de baja experiencia y de necesidad de
aprendizaje.

Otro resultado que guarda mucha relación con este
lo constituye el siguiente.

4.3.4) Correlaciones entre la Proporción de
Jugadores de Alto Desempeño y las Actitudes del Grupo
hacia las Dimensiones del Estilo de su Director
Técnico.

La Tabla 7 muestra los resultados obtenidos en tal
sentido:

TABLA 7.

Estos resultados ponen de manifiesto que mientras mayor
proporción de Jugadores de Alto Desempeño (Jg)
existe en el equipo, mayor es el rechazo que hacen del Estilo de
sus Directores Técnicos. Quiere esto decir que la
Experiencia Grupal Competitiva (Exp) y la Proporción de
Jugadores de Alto Desempeño (Jg) constituyen factores que
influyen en el nivel de aceptación que tiene lugar en los
equipos, con respecto al Estilo de sus Directores
Técnicos. Nuevamente puede decirse que dirigir equipos con
atletas de alto desempeño y gran experiencia competitiva
constituyen normalmente factores favorables para los resultados
competitivos de los equipos, pero representan un gran
desafío para los Directores Técnicos, pues pueden
ver constantemente cuestionados sus estilos de mando, por parte
de los jugadores sobresalientes, situación que
deberán "manejar" (to manage) adecuadamente para no
desembocar en una crisis de relaciones que comprometa o malogre
el alcance de la meta del equipo.

Finalmente podemos plantear que los resultados
competitivos del campeonato estudiado han estado
significativamente relacionados con factores psicosociales como
la Condición de Líder del Capitán de los
equipos, el Nivel de Integración Sociométrica
Grupal, tanto en el plano Funcional como Emocional, las Actitudes
Grupales hacia las Dimensiones del Estilo de sus Directores
Técnicos, así como la Proporción de
Jugadores dentro de los equipos con Capacidad (habilidades y
recursos) para Inyectarle a otros la Motivación que se
necesita para activar (estimular) su potencial y reservas
internas en la dirección hacia la meta. Esta última
constituye también (sin dudas) una variable de naturaleza
psicosocial pues se encuentra asociada con el proceso de influir
en las personas.

Pero dichos resultados también dependen de
variables relacionadas con competencias y habilidades
individuales de los atletas. Estas tienen que ver con su
capacidad para realizar aportes de significación
relacionados con los elementos técnico-tácticos
requeridos para el éxito competitivo (que pueden incluir
desde el ataque y la anotación de goles, la defensa, la
evitación de faltas y la realización de las
coordinaciones requeridas en la competencia, por citar solo
algunos).

Otro factor que no puede ser desestimado se refiere a la
capacidad general que desarrollan las personas a través de
la educación y la escolaridad, pues se trata de un deporte
que no solo requiere fuerza física en los contactos (y
encontronazos), resistencia para contrarrestar el agotamiento y
destrezas como la rapidez (velocidad), la agilidad (y astucia)
para hacer fintas y desmarcarse de otros. Además de todo
esto se trata de un deporte que requiere usar el pensamiento, e
implica determinadas dosis de creatividad; y en estas cuestiones
el nivel de escolaridad constituye un recurso muy valioso para el
logro de buenos resultados.

Debe tenerse presente además que el rol de los
factores técnico-tácticos del juego (las
habilidades y competencias de los atletas) y los factores
psicosociales puede ser diverso y depender de situaciones
específicas (en este caso competencias concretas). Dos
estudios diferentes ponen de manifiesto esta particularidad, por
ello no se puede hablar aún de regularidades en cuanto al
rol de cada uno de estos grupos de factores. Los factores
decisivos, quiere decir, significativamente correlacionados con
los resultados de los equipos en la competencia "Giraldillos
2010" (ver Casales y Cols., 2010) resultaron ser una
combinación de Factores Técnico-Tácticos
(habilidades de los atletas en las situaciones de juego
relacionadas con la Proporción de Jugadores de Alto
Desempeño y la Experiencia Grupal Competitiva Previa de
los integrantes de los equipos), así como Factores
Psicosociales (Condición de Líder del
capitán del equipo y los Niveles de Integración
Sociométrica Grupal Funcional). Sin embargo, aun cuando
los factores decisivos en los resultados competitivos en el
presente estudio (Campeonato Provincial de Fútsal primera
categoría de La Habana en 2012), resultan también
una combinación de estos grandes grupos de factores,
existen sin embargo algunas diferencias en cuanto al rol de
algunos elementos específicos dentro de los factores
generales. Aunque al señalar esto, no nos referimos al
estilo de dirección en particular, pues como se
recordará, esta variable no pudo ser considerada en el
2010.

V-
CONCLUSIONES

5.1) Los resultados competitivos de los equipos que
colectivamente se mueven en la dirección de una meta
compartida, dependen de una combinación de factores
psicosociales y competencias o habilidades de los atletas, que se
encuentran vinculadas con importantes factores
técnico-tácticos intervinientes en el
éxito.

5.2) Los factores psicosociales que de manera
significativa afectan los resultados competitivos, resultaron ser
los siguientes: El grado en que el capitán del equipo sea
percibido como un verdadero líder de grupo; el nivel de
integración sociométrica grupal, tanto en el plano
funcional como emocional, pero en una relación inversa;
las actitudes de la membresía de los equipos con respecto
a las dimensiones del estilo de dirección de su Director
Técnico, así como, la proporción de
jugadores dentro de cada equipo con capacidad (o habilidades)
para inyectarle a otros la motivación que se necesita para
activar (o estimular) su potencial y reservas internas en la
dirección hacia la meta.

5.3) En cuanto a los factores
técnico-tácticos, el factor decisivo que afecta los
resultados competitivos lo constituye la proporción de
jugadores dentro de los equipos con las habilidades y
competencias requeridas para realizar aportes de
significación con vistas al alcance de la meta, que pueden
incluir el ataque y la anotación de goles, la defensa, la
evitación de faltas y la realización de las
coordinaciones requeridas en la situación de juego, por
citar solo algunos.

5.4) Con respecto a la integración
sociométrica puede decirse que los equipos que alcanzan
elevados resultados competitivos son aquellos cuya
membresía posee actitudes muy críticas y
discriminativas en cuanto a la integración de su
Sociogrupo y su Psicogrupo, lo cual indica la jerarquía
que se le concede a las relaciones funcionales, y a la
importancia de no involucrarse demasiado emocionalmente con los
demás, pues ello puede interferir con una labor de equipo
con vistas al alcance de los objetivos.

5.5) Las actitudes muy críticas que se expresan
en los equipos de alto desempeño al conformar sus
sociogrupos y psicogrupos probablemente constituyan una
expresión del perfil psicosocial característico del
mismo (su "mentalidad grupal"), que interviene en el desarrollo
de los procesos rutinarios asociados con el éxito, que
regularmente llevan a cabo. Tal vez se trate de equipos con
estándares muy elevados de desempeño durante el
trabajo rutinario, o quizás tengan muy desarrollada la
capacidad de monitorear y exigir rigurosamente, como parte de su
rutina, lo que hace su membresía, para tener evidencia de
sus procesos efectivos e inefectivos. Investigaciones ulteriores
deberán estudiar qué procesos específicos
intervinientes en el rendimiento del equipo real se vean
favorablemente impactados con tal tipo de actitudes o "mentalidad
de grupo".

5.6) Puede ser que los equipos muy poco discriminativos
en la conformación de sus sociogrupos y psicogrupos, que
en consecuencia integran a muchos de sus miembros, sean
también muy poco exigentes, tolerantes y permisivos en
aspectos de su funcionamiento relacionados con el éxito
competitivo. También puede ser que dichos equipos posean
la tendencia de estarse moviendo más bien en la
dimensión de sus afectos y sentimientos, y no sobre la
base de la evaluación del valor funcional de los otros
para realizar aportes de significación con vistas a la
consecución del objetivo-meta de ganar la
competencia.

5.7) Acerca de la correlación directa entre los
resultados competitivos y las actitudes de la membresía de
los equipos hacia las diferentes dimensiones del estilo de
dirección del Director Técnico, la de mayor fuerza
resultó ser la vinculada con el grado de
Orientación a las Tareas por parte del DT. De manera que
la existencia de una predisposición favorable (por parte
de la membresía) hacia el patrón de comportamiento
relacionado con tal dimensión, es lo que en mayor medida
afecta los resultados del equipo.

5.8) Los resultados ponen de manifiesto que la
Experiencia Grupal Competitiva y la Proporción de
Jugadores de Alto Desempeño constituyen factores que
correlacionan de manera inversa con el nivel de aceptación
que tiene lugar en los equipos con respecto a las dimensiones del
estilo de sus Directores Técnicos. Por ello, aunque
dirigir equipos con atletas de alto desempeño y gran
experiencia competitiva constituyen normalmente factores de
éxito, sin embargo, representan un gran desafío
para los Directores Técnicos, pues puede resultar
más difícil "manejarlos".

5.9) Las conclusiones presentadas se circunscriben a los
grupos y situaciones estudiadas, de manera que no tienen un valor
de generalización. Habrá que realizar nuevos
estudios que nos permitan fundamentar los hallazgos sobre bases
empíricas más firmes.

NOTA: Comunicaciones en relación con este
trabajo, puede dirigirlas a través de:

casales@psico.uh.cu

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Perspectiva". Boston: Allyn and Bacon.

Autor:

Dr. Julio César Casales F

M.Sc Elizabetha González T

M.Sc Aylín Caballero P

Institución: Facultad de Psicología,
Universidad de la Habana