Mapas estratégicos. BSC, modelos de aplicación

Los mapas estratégicos, el Balanced Scorecard y
los programas de acciones estratégicas son fundamentales
para la gestión. Así se presenta un modelo de
proceso estratégico específico en el que se
muestran las posibilidades de implantación y de utilidad
de los mapas estratégicos.

El instrumento de gestión que Kaplan y Norton
describieron por primera vez en 1992 para la implantación
de estrategias, el Balanced Scorecard (BSC), ha tenido un
éxito sin precedentes.

En lugar de limitarse a ser una moda pasajera, el BSC ha
alcanzado en la actualidad, tanto a nivel académico como
en la práctica, un lugar destacado entre las herramientas
de gestión más exitosas. Ante este panorama nos
preguntamos a menudo cuáles son realmente las aportaciones
que el BSC realiza.

En este sentido, estudios recientes demuestran que la
mayoría de los usuarios de BSC encuestados han aventajado
a sus competidores y han mostrado un crecimiento en sus ventas y
en sus resultados. De todas formas, es muy difícil
realizar un análisis aislado de la influencia directa del
BSC en el buen resultado de una empresa. En ello juega
también un papel muy importante la calidad de la
estrategia que con ayuda del BSC será implantada. Sin
embargo, lo que sí puede afirmarse es que el BSC es un
instrumento utilizado por empresas exitosas.

El modelo básico de BSC de Kaplan y Norton se
basa en los siguientes elementos: Objetivos Estratégicos,
Indicadores con valores reales y metas y Acciones
Estratégicas. Estos elementos se derivan de la estrategia
desde distintas perspectivas (Finanzas, Clientes, Procesos
Internos, Potenciales). La visualización de los objetivos
estratégicos y de su interdependencia se realiza en el
"mapa estratégico".

Aunque la denominación Balanced Scorecard agrupa
todos los elementos mencionados, en la práctica hace
referencia con frecuencia sólo al sistema de indicadores y
sus valores. Para evitar confusiones, a partir de este punto
utilizaremos la separación conceptual que de "mapa
estratégico", "Balanced Scorecard" y "acciones
estratégicas" realizan Kaplan y Norton: nos referiremos al
"concepto Balanced Scorecard" (o "concepto BSC") cuando queramos
incluir "mapa estratégico", "Balanced Scorecard" y
"acciones estratégicas", y por "Balanced Scorecard"
entenderemos el grupo de indicadores y sus valores.

Desde este punto de vista, para un correcto control
estratégico son necesarios todos los elementos del
concepto BSC. La mayoría de las empresas que actualmente
trabajan con él, utilizan un modelo completo, con todos
sus elementos. El estudio mencionado anteriormente demuestra que
estas empresas obtienen unos indicadores de rendimiento
superiores a los de las empresas que utilizan modelos incompletos
del concepto BSC (por ejemplo renunciando al uso de mapas
estratégicos o planes de acciones
estratégicas).

Mediante la separación conceptual que realizan
Kaplan y Norton de "mapa estratégico", "Balanced
Scorecard" y "acciones estratégicas", se facilita la
discusión sobre los diferentes conceptos utilizados.
Así cada elemento individual puede analizarse y valorarse
mejor en vista a sus posibilidades de implantación. A
continuación se presentan los resultados de un
análisis de este tipo, empezando por los mapas
estratégicos.

CADENA CAUSA
– EFECTO AL MAPA ESTRATÉGICO.

Observamos una clara diferenciación entre la
clásica cadena causa-efecto y el concepto del mapa
estratégico. La cadena causa-efecto es la
representación de todas las relaciones posibles entre los
objetivos, en el sentido "si… entonces…".

La terminología de la cadena causa – efecto
sugiere un cuadro completo de interrelaciones
estratégicas e incluso de sus
correlaciones.

Si se pretenden describir las prioridades
estratégicas de esta manera (mediante una cadena causa
– efecto), la complejidad aumenta enormemente y se corre el
riesgo de perderse en detalles. Intentar conectar de
forma analítica todos los factores relevantes que influyen
sobre y entre los objetivos estratégicos es muy poco
realista.

Un mapa estratégico no es un modelo de
simulación general con relaciones cuantificables entre los
objetivos, sino un instrumento que pretende reflejar de forma
coherente y clara los elementos esenciales de la estrategia de la
empresa.

Si se pretende medir cada una de las correlaciones entre
los objetivos, es necesario contar con una serie de premisas
documentadas, que deberán controlarse de forma
continuada.

Cada vez más empresas dan a este tema una
orientación distinta. El mapa estratégico es
utilizado para comunicar las interrelaciones principales de la
estrategia, reduciendo la cantidad de conexiones documentadas al
mínimo. Para poder cuantificar los efectos financieros, se
conectan estos mapas con los elementos de los árboles
generadores de valor.

Por consiguiente, el aspecto central del mapa
estratégico no es describir de forma completa el modelo de
negocio de la empresa, sino enfocarse en los mensajes claves de
la estrategia y en los objetivos estratégicos que tienen
mayor relevancia competitiva y una mayor necesidad de
dedicación. Eso se logra evitando la representación
de las redundancias y de las relaciones entre objetivos que no se
consideran primarias, y representando únicamente el flujo
de ideas que han sido decisivas en el proceso de
definición de los objetivos.

La intención original de representar las
conexiones entre los objetivos la descripción y la
comunicación convincente de una estrategia concluyente,
motivadora y diferenciada de la competencia– será de esta
forma mucho más fácil.

APLICACIÓN
DE LOS MAPAS ESTRATÉGICOS.

Ante la dinámica de la competencia y la continua
reducción de los ciclos de vida de las estrategias, la
creación de procesos estratégicos efectivos -que
incluyan desde la definición más general de la
estrategia hasta los procesos más a corto plazo y
operativos, como la presupuestación o la fijación
de objetivos se ha convertido en un elemento clave de
competitividad.

Un estudio realizado ha identificado un enorme potencial
de mejora precisamente en este proceso estratégico.
Adicionalmente a este déficit, en la actualidad son cada
vez más cuestionadas las competencias de los altos
directivos tanto en su capacidad en hacer lo que prometen, que
dispongan de los conocimientos adecuados y que conozcan bien su
oficio.

Tras el fracaso de la New Economy los accionistas son
más escépticos ante los visionarios sin capacidad
de implantación, y son muchos los que no han acabado de
digerir el impacto en la confianza que han producido casos como
los de Enron o Parmalat. Los empleados de empresas que han
sufrido estrictos programas de reducción de costes en
periodos de coyuntura económica débil buscan, como
destinatarios de la estrategia, motivaciones adicionales para las
nuevas ofensivas de crecimiento.

La gestión estratégica es una importante
competencia en este entorno y los mapas estratégicos
suponen un medio de apoyo a la gestión. Éstos
realizan una aportación muy positiva en un
ambiente como el que se ha descrito y remedian los
déficits del proceso estratégico, como veremos en
los próximos párrafos.

La gestión estratégica incluye tanto el
desarrollo estructurado de la estrategia y su
implantación, como la creación de las condiciones
que permitirán identificar en el futuro las ventajas
competitivas y los impulsos estratégicos. Para el apoyo de
la gestión estratégica hemos desarrollado un modelo
en el que se describe cada uno de los pasos del proceso
estratégico y se incluyen los mapas estratégicos
mediante un método concreto.

El contenido estratégico puede consolidarse y
estructurarse tal como se muestra en el modelo representado en la
figura 1.

Figura 1. Enfoque sobre la Gestión
Estratégica.

Se puede recurrir al concepto de los mapas
estratégicos en cualquier punto del esquema del proceso
estratégico, como veremos a continuación. Eso es lo
que hemos agrupado bajo la denominación "mapeo
estratégico".

ANÁLISIS
ESTRATÉGICO.

El primer paso consiste en indagar y obtener
información acerca del entorno competitivo.

Para ello debe realizarse un análisis de las
tendencias esenciales tanto generales como específicas del
sector y su efecto en diferentes escenarios posibles.

A continuación deben definirse y analizarse los
mercados más relevantes.

Estrechamente relacionado con lo anterior se encuentra
la investigación sistemática de las expectativas de
los clientes.

Y, además, debe considerarse el propio
posicionamiento respecto a los competidores actuales y
potenciales, incluyendo la valoración de la propia
capacidad innovadora. Finalmente, en el marco de un
análisis de la estructura del sector, es necesario
investigar los factores de éxito y las reglas de juego
específicas del sector. El resultado del Análisis
Estratégico proporciona una clara imagen de la
situación estratégica de partida de la empresa (ver
cuadro 1).

Cuadro 1. Modelo Análisis Estratégico.
Integración de Perspectivas.

Para el Análisis Estratégico puede
aplicarse el razonamiento de los mapas estratégicos: Por
un lado, el mapa estratégico da estructura al proceso,
exigiendo respuestas a las cuestiones estratégicas de
mayor relevancia:

è ¿Qué crecimiento busca la
empresa?

è ¿Con qué rendimiento?

è ¿Cuáles son las ventajas
competitivas que se intentan alcanzar?

è ¿Cuáles son las palancas
más importantes para reducir costes en los
procesos?

è ¿Cuáles son los intangibles
más importantes desde el punto de la vista
estratégico?

El mapa estratégico (ver figura 2) ofrece
transparencia y un enfoque sobre las prioridades
estratégicas que se persiguen y sus variaciones.
Además, en esta fase del proceso estratégico, la
representación de mapas estratégicos ficticios para
los principales competidores ofrece una posibilidad de describir
y analizar sus directrices estratégicas.

Figura 2. El Plan Estratégico y el
Tablero de Control.

DESARROLLO DE LA
ESTRATEGIA.

Una vez obtenido el resultado del Análisis
Estratégico, se deben revisar la Visión, la
Misión y los Valores de la
empresa.

Este proceso de comprobación no debería
producir grandes cambios en su contenido con frecuencia. En el
desarrollo de la estrategia se identificarán las posibles
opciones estratégicas.

Es muy importante establecer una clara
diferenciación de los distintos niveles de
consideración de la empresa. Es decir, se deben
diferenciar las opciones estratégicas del grupo o de la
empresa matriz, las de un área concreta de negocio o las
opciones estratégicas de una familia de productos,
etc.

El resultado del desarrollo de la estrategia es una
clara imagen del posicionamiento estratégico objetivo de
la empresa, en conexión con las posibles opciones para
alcanzarlo.

En el marco del desarrollo de la estrategia pueden
utilizarse plantillas de mapas estratégicos. Estas
plantillas mencionan de forma general los aspectos que los
diferentes tipos de empresas deberían
considerar en su mapa estratégico. De esta manera se puede
realizar una comprobación de la consistencia
y la factibilidad de las directrices estratégicas, en la
que se cuestionará de forma crítica qué
consideraciones de la actual estrategia han sido contempladas en
comparación con la plantilla del mapa estratégico.
Las diferencias que se identifiquen servirán de
orientación para nuevos análisis y decisiones
estratégicas.

En este sentido, la plantilla funciona como una agenda
para la empresa, indicándole cuáles son los
principales temas respecto al desarrollo de su estrategia que
debe tener en consideración (véase figura
3).

Figura 3. A Strategy Map Shows How the
Organization Creates Value (After Strategy Maps by Robert S.
Kaplan and David P. Norton) Kaplan / Norton, Strategy Maps,
2004.

Kaplan & Norton presentan modelos de mapas
estratégicos para cuatro tipos de estrategia Low Total
Cost (Coste Total Mínimo), Product Leadership (Liderazgo
en Producto), Complete Customer Solution (Solución
Completa para el Cliente) y Lockin (Cliente Cautivo)
(véase figura 4).

En estas plantillas se describen los elementos
estratégicos estándares e ideales para cada tipo de
estrategia en las cuatro perspectivas del Balanced
Scorecard.

Sin embargo, se debe prevenir una adaptación
precipitada de los tipos de estrategias, ya que los conceptos
predefinidos pueden limitar la creatividad. En los últimos
años se ha demostrado que en la práctica las
estrategias no siempre se pueden tipificar claramente, sino que
en la mayoría de veces son híbridos de los
distintos tipos de estrategias primarias.

Sin embargo, cuando se utilizan correctamente, las
plantillas de los mapas estratégicos son de gran ayuda
para la representación de las opciones
estratégicas, que no deben limitarse al marco de un tipo
concreto de estrategia.

Figura 4. Estrategias Genéricas. Hax, A. y Wilde
II, D. (2001) The Delta Proyect. Discovering New
Sources of Profitability in a Networked Economy. 2003. Editorial
Norma S.A.

VALORACIÓN
Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA.

A través de los mapas estratégicos pueden
integrarse valores estratégicos tangibles e intangibles,
como indican Kaplan y Norton "converting intangible assets into
tangible outcomes".

Con este enfoque ofrecen una base para la
valoración de las posibles opciones estratégicas
tanto de forma cuantitativa (beneficio, rendimiento) como de
forma cualitativa (consistencia, plausibilidad, factibilidad).
Debe tenerse en cuenta que en último lugar tanto la
definición de indicadores y valores –
objetivo, como la derivación de acciones
estratégicas y de sus presupuestos y plazos
asociados permitirán realizar una valoración bien
fundamentada.

DESCRIPCIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE
LA ESTRATEGIA.

Una de las principales utilidades de los mapas
estratégicos es la posibilidad de describir y comunicar
mejor la estrategia.

Un factor clave de éxito al definir y utilizar el
concepto de Balanced Scorecard es que éste resalte los
aspectos que requieren una atención principal de la
dirección y la asignación especial de recursos para
la realización de la estrategia. En este sentido, los
mapas estratégicos permiten una reducción de la
complejidad mediante la focalización de la
atención.

Tomando como base las plantillas que se han comentado
anteriormente, se desarrollarán sucesivamente los mapas
estratégicos de las diferentes unidades de la empresa. De
esta forma se documentarán explícitamente los
modelos estratégicos que tienen los directores en su
mente, para permitir una discusión profunda.

Desde este punto de vista, para la correcta
descripción y comunicación estratégica es
importante conseguir un alto nivel de concreción al
definir los objetivos estratégicos y, con ello, evitar
generalidades. La comunicación estratégica fluye en
dos direcciones. En primer lugar se describe el marco
estratégico de la empresa en un mapa estratégico.
Mediante un proceso en cascada se derivan
posteriormente los mapas estratégicos para las diferentes
unidades organizativas de la empresa. Aproximadamente dos tercios
de los usuarios del concepto BSC utilizan más de cinco
Balanced Scorecards en sus organizaciones; un tercio incluso
llega a disponer de más de veinte.

Por otro lado, casi dos tercios de los usuarios de BSC
utilizan también mapas estratégicos. Con la
transparencia que este proceso proporciona dentro de una
organización, se puede lograr el consenso en materias
estratégicas con mayor efectividad (véase figura
5). De esta forma los mapas estratégicos de las
sub-unidades de la empresa ofrecen impulsos que pueden producir
cambios en el mapa estratégico general de la
empresa.

Figura 5. Sincronización de la estrategia en un
grupo internacional basada en Mapas
Estratégicos.

Fruto de una amplia experiencia en proyectos de
consultoría se puede deducir que este proceso de
alineación es clave en toda la gestión
estratégica. Un mapa estratégico aporta en
definitiva la lógica argumental como método de
descripción de la estrategia. Desarrolla su máximo
potencial especialmente en empresas con estructuras
complejas.

En esos casos los mapas estratégicos son el
fundamento para la comparación de las estrategias en las
distintas regiones, países, áreas de negocio,
filiales, etcétera. Después del consenso sobre el
contenido de la estrategia en base a los mapas
estratégicos tendrá lugar la inferencia del
Balanced Scorecard (indicadores y valores) y los programas de
acciones estratégicas en las distintas unidades de la
organización.

CONSOLIDACIÓN Y CONTROL DE LA
ESTRATEGIA.

Los mapas estratégicos no son suficientes para la
consolidación y el control de la realización de la
estrategia.

Para acordar en cada momento el grado de
implantación de la estrategia son necesarios los
indicadores de los objetivos estratégicos, los valores
reales y sus metas (Balanced Scorecard), así como las
acciones estratégicas.

Todos estos elementos forman la base para el control
continuado de la estrategia -con la ayuda de un sistema de
informes que comparen los valores actuales con las previsiones y
ofrezcan el estado de realización de las acciones
estratégicas, así como para la discusión
sobre estrategia en reuniones periódicas de la
dirección.

Dichas reuniones, deberían realizarse en torno a
los mapas estratégicos.

Cuando se están utilizando varios mapas
estratégicos y varios Balanced Scorecards conviene
integrar sus indicadores (o KPI – Key Performance Indicator) en
un sistema de información para la gerencia.

Key Performance Indicators: Requisitos

1- Ser objetivo e imparcial.

2- Ser normalizado (puede compararse con otros en el
entorno).

3- Ser estadísticamente fiable (escaso margen de
error).

4- Ser discreto (no perturbar la confianza).

5- Ser fácil de conseguir (un pequeño
ejemplo mide lo adecuado).

6- Estar balanceado (calidad/cantidad, múltiples
perspectivas).

7- Ser apropiado (medir las cosas correctas).

8- Ser cuantificable (fácil agregación,
cálculo y comparación).

9- Ser eficiente (se pueden sacar muchas conclusiones de
los datos).

10- Ser comprensible (mostrar todas las
características significativas).

11- Ser discriminativo (pequeños cambios pueden
ser significativos).

Las acciones estratégicas, a menudo concretadas
en proyectos, crean la base para el reparto de los recursos y con
ello conectan la estrategia con los planes y los objetivos
operativos.

En este caso nos hallamos ante un proceso continuo: debe
comprobarse la eficacia de las acciones estratégicas que
se llevan a cabo y, en ocasiones, deben añadirse nuevas,
para que la realización de la estrategia se asegure de
forma continuada y no se lleve a cabo como un proyecto
aislado.

Para conseguirlo, además de realizar un control
sistemático de las acciones, es necesario contar con una
gestión profesional de multi – proyecto.

EL ENTORNO DEL
PROCESO ESTRATÉGICO.

Una vez descritos los elementos anteriores, surge la
cuestión de cómo se configura el sistema de
gestión de la estrategia en la situación
específica de una empresa, en un sector
concreto.

Esto incluye, por un lado, cuestiones tanto sobre
procesos y métodos como sobre la sucesión de su
aplicación en el desarrollo e implantación de la
estrategia. Por otro lado, considera cuestiones sobre
quiénes son las personas o las áreas de la empresa
encargadas de llevar a cabo todo este proceso.

Adicionalmente, deben tenerse en cuenta las tensiones
que se crean cuando se trabaja con métodos muy formales de
planificación estratégica y a la vez se pretende
potenciar impulsos más creativos en el proceso
estratégico.

A. LA PERSPECTIVA FINANCIERA:

La perspectiva financiera se presenta en el CMI por
encima de las restantes, con el fin de transmitir que los
objetivos financieros de la empresa son el fin último de
su estrategia. De este modo, los indicadores de la actividad
financiera indican si la estrategia de la empresa, incluyendo su
implantación y ejecución, contribuyen a la mejora
de los resultados finales.

Pregunta ?qué objetivos debo conseguir para
satisfacer a mis accionistas?.

Las estrategias financieras se basan en un principio muy
simple: Sólo se puede ganar más dinero vendiendo
más o gastando menos, o una combinación de ambas.
Cualquier iniciativa, plan de acción, etc., sólo
crea más valor para la empresa si consigue incrementar las
ventas o reducir los gastos. Por lo tanto, la actividad
financiera de la empresa puede mejorarse a través de dos
enfoques básicos:

è Crecimiento.

è Productividad.

è ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO:

Las empresas pueden generar un crecimiento de sus
ingresos a partir de dos vías:

1. Consiguiendo nuevas fuentes de ingresos:

Nuevos productos (por ejemplo, gasolineras que no
sólo venden combustibles sino productos alimenticios, de
regalo, prensa, etc.), nuevos clientes (mediante las acciones
promocionales oportunas para incrementar la cartera de clientes
de la misma tipología de los actuales. O mediante la
búsqueda de nuevos segmentos de clientes, por ejemplo,
empresas suministradoras de productos para comercios minoristas
que empiezan a ofertar a las grandes superficies), nuevos
mercados (pasar de mercados locales a nacionales o
internacionales), etc.

2. Aumentando la fidelización de los clientes
actuales:

Con el fin de conseguir incrementar sus
ventas hacia ellos, mediante planes de fidelización,
ventas cruzadas (por ejemplo, los bancos que a sus clientes que
tienen una cuenta corriente le ofrecen tarjetas de
crédito, préstamos, planes de pensiones,
etc.).

è ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD:

La segunda vía de mejora de la
perspectiva financiera también puede conseguirse de dos
formas:

1. Mediante la mejora de la estructura de
costos:

Se consigue la reducción de los
gastos de la empresa, de modo que, manteniendo la cifra de
negocio, cualquier reducción de los costes de materiales,
personal, suministros, etc., provoca la mejora de
los resultados de la empresa.

2. A través de una mejor utilización de
los activos:

La mejora de la eficacia en la
gestión de activos permite reducir el nivel de activos
circulantes y fijos necesarios para un nivel determinado de
cifras de negocio.

PERSPECTIVA
FINANCIERA — EQUILIBRIO ENTRE
ESTRATEGIAS:

El problema de la estrategia financiera es
conseguir el adecuado equilibrio entre las estrategias de
crecimiento (que tardan más tiempo en consolidarse, motivo
por el cual suelen considerarse estrategias a largo
plazo – long wave) y las estrategias de productividad
(más fáciles de conseguir en el corto plazo –
short wave), ya que estas estrategias representan a veces
objetivos contradictorios.

Por ejemplo, la reducción de gastos en el corto
plazo como vía de mejora en la estrategia de
productividad, podría provocar la eliminación o
reducción de gastos con impacto en los rendimientos
futuros (I+D para el desarrollo de nuevos productos o
funcionalidades, etc.).

Figura A – 1 (Kaplan / Norton, Strategy Maps,
2004)

PERSPECTIVA
FINANCIERA — OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E
INDICADORES:

El objetivo superior de cualquier empresa con
ánimo de lucro en la cúspide de la
perspectiva financiera debe ser ?maximizar la
creación de valor para el accionista?.

Los objetivos más comunes en esta perspectiva
están relacionados con los siguientes aspectos:

è VALOR:

Este es el objetivo final de toda empresa. (Ver Figura A
– 2) En muchos casos este objetivo se explicita en el mapa
estratégico y se le asignan indicadores para poder ser
gestionado, aunque su medición es difícil porque
supone la realización de una valoración
técnica de la sociedad.

En los últimos años han surgido diversas
teorías respecto a indicadores que tratan de medir la
creación de valor, pero hay que ser muy prudentes respecto
a su uso, ya que la mayoría de estos indicadores no son
capaces de medir dicha creación de valor.

Algunos de estos indicadores evaluados son:
EVA (Economic Value Added).

MVA (Market Value Added).

CFROI (Cash-Flow Return on Investment). SVA
(Shareholder Value Added).

CVA (Cash-Value Added).

TSR (Total Shareholder Return).

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