Calidad en los servicios de salud

Introducción
de calidad hospitalaria

Los hospitales tienden a descuidar la reflexión
sobre su deber ser. Por su característica de brindar
servicios para resolver necesidades que la mayoría de las
veces son vitales o urgentes, en los hospitales el impulso por
hacer deja poco espacio para la reflexión sobre qué
se debe hacer. El hospital con frecuencia se parece a un agregado
de servicios y de recursos que, por razones legítimas, se
fueron sumando a lo largo de la historia pero sin basarse en una
verdadera reflexión o cuestionamientos sobre si los mismos
son o no adecuados u oportunos.

La mayoría de los hospitales fueron fundados con
un propósito concreto que reflejaba las ambiciones y
preocupaciones de sus fundadores. Pero con el paso del tiempo,
estos propósitos generales pueden haberse olvidado o
distorsionado por los empleados más antiguos o los
miembros del consejo. Los cambios en las nuevas demandas y los
avances de la medicina pueden haber generado nuevas
preocupaciones, nuevos programas que se han superpuesto a la
misión original del hospital .

Por su carácter de burocracias profesionales los
hospitales tendieron más hacia el modelo
autocrático, es decir, con la presencia de una autoridad
ilimitada. La especificidad del conocimiento médico
constituye un obstáculo para el desarrollo de modelos de
gestión participativos. Durante muchos años los
buenos directores de hospitales eran médicos que no
acostumbraban a consultar mucho ni a dar demasiada
participación de sus decisiones. El liderazgo se basaba
más en el conocimiento respecto a los requisitos del
adecuado funcionamiento de unos cuantos servicios, que en el
carisma.Sin embargo, durante los últimos años se ha
aprendido que para alcanzar la calidad en los servicios de salud
es necesario superar las fases del control y la garantía
para llegar a esquemas de calidad total. Esto exige la
participación de los agentes del hospital, requiere
escuchar más de una campana, integrar comités
interdepartamentales que atraviesen a toda la
organización.

En los últimos años se está
aprendiendo a concebir a la organización orientada al
cliente. Pero es muy importante percibir que en el hospital
además del usuario o pacientes hay clientes internos muy
calificados que son los principales responsables por la calidad
técnica y la calidez del servicio final brindado al
cliente externo. El desafío consiste en superar la
tentación autocrática y desplegar un modelo de
gestión participativo que otorgue un lugar más
protagónico a los profesionales de la salud que integran
el hospital es como arrojar una bola de nieve desde la cima de la
montaña.

La Organización Mundial de la Salud adoptó
la siguiente definición:"El hospital es parte integrante
de una organización médica y social cuya
misión consiste en proporcionar a la población
asistencia médico sanitaria completa, tanto curativa como
preventiva, cuyos servicios llegan hasta el ámbito
familiar. El hospital es también un centro de
formación de personal sanitario y de investigación
biosocial". Tal definición registró una fuerte
influencia sobre las declaraciones de misiones de los hospitales,
en particular de los públicos.

La visión de
calidad en el área de la salud

En relación con los hospitales y su visión
hay varios factores importantes que se deben analizar. La calidad
de servicio juega un papel fundamental para aquellos hospitales
que quieran fijar su visión y proyectar su actividad a
largo plazo. Actualmente el atributo que contribuye a que un
hospital consiga una larga y reconocida trayectoria es la
opinión de los pacientes o usuarios sobre el servicio
médico que reciben.

La visión debe ser formulada por los directivos
del hospital. Éstos deben dar a conocer la misma a los
distintos sectores. Es importante que los empleados y
profesionales trabajen en pos de esa visión, que la tomen
como el principal objetivo del hospital y le presten su
adherencia desde cada una de las funciones que
desempeñan.

Para que la visión compartida dentro de la
organización se haga realidad en acciones concretas
resulta de fundamental importancia que el director o los
directivos sean personas respetadas, aceptadas y con liderazgo
real.

Cuando en la visión se plantean los cambios hacia
la excelencia en el servicio médico o la mejora continua
del mismo, generalmente, las personas piensan en términos
de beneficiados y perjudicados, es decir, planteando una
visión orientada hacia la calidad del servicio
médico muchos integrantes del hospital pueden considerar
que al tomar en cuenta en mayor medida el resultado del servicio
brindado se puede comenzar a descuidar a los prestadores del
mismo. Si los que piensan esto comienzan a prosperar dentro del
grupo de trabajo del hospital la situación se
pondrá complicada. Es importante, entonces, al definir la
visión del hospital lograr prioritariamente el cambio de
actitud del personal como elemento fundamental para alcanzar el
éxito de la visión propuesta en un
principio.

Aparte de considerar por un lado la actitud del
personal, también es fundamental pensar que el hospital
debe ser manejado no sólo como un centro donde la
comunidad acude para solucionar necesidades que son urgentes y
vitales sino, también, donde esta última aporta por
esta solución o servicio una contribución
económica, ya sea por medio de un bono, del pago de sus
impuestos, de un arancel estipulado o de su cuota mensual de la
obra social. Considerando esto último, al plantear la
visión del hospital, se debe pensar que la continuidad o
supervivencia del mismo depende en gran parte de la comunidad y
de su elección para con la prestación médica
ofrecida.

La implementación de la visión en un
Hospital Público muchas veces se ve dificultada por la
excesiva preocupación que dichas instituciones tienen por
cubrir los gastos de personal y acceder a los insumos necesarios
para el día a día, descuidando por completo el
futuro y lo que pueden llegar a crecer si realizan un aporte
común para definir un objetivo general a largo
plazo.

A nivel privado, la visión es planteada pero
muchas veces se prioriza un plan de acción, la
preocupación diaria por la atracción de nuevos
pacientes y no tanto la proyección a largo plazo. En otras
palabras, interesa el presente y se subestima la importancia del
futuro.

Si se toman como ejemplo al Hospital XXX, YYY y HHH,
instituciones de reconocida trayectoria y calidad, se confirma
esta tendencia de trabajar en el presente ya que consideran que
si la calidad que hoy se ofrece se caracteriza por la excelencia,
mañana será así también.

La misión en
el servicio hospitalario

Es frecuente comprobar que nadie, dentro del Hospital,
tiene una idea clara del porqué de su existencia y de
qué debe conseguir, es decir que no haya un sentido de
misión tangible que oriente las acciones del
hospital.

Las dos mayores amenazas en la definición de la
misión del hospital son por un lado el inmovilismo y por
el otro, las disputas internas sostenidas. El inmovilismo es un
mal propio de las burocracias y afecta particularmente a los
hospitales públicos. Se trata de una inercia
administrativa que obstaculiza todo intento de cambio. Se siguen
los procesos de forma ritual hasta tal punto que se convierte en
un culto a la resistencia al cambio. La amenaza del inmovilismo
resulta mayor cuanto más estable es el entorno del
hospital. En realidad, hoy sería difícil encontrar
un hospital en un entorno estable, ya sea debido a cambios en la
demanda, la tecnología médica ó los procesos
de redefinición de los modelos de financiación en
servicios de salud.

La segunda amenaza consiste en que el hospital redefina
su rumbo pero no como resultado de una reflexión integral
consensuada sino por iniciativa de un grupo de interés
interno. Con frecuencia, se trata de un servicio de determinada
especialidad que asume protagonismo al impulsar un cambio
transformando su crecimiento en prioritario. El problema consiste
en que otros servicios también reaccionan y así la
institución se convierte en un arena de disputas que da
lugar a un proceso de escalada simétrica en el cual nunca
hay prioridades claras ni estables.

Los hospitales corren el riesgo de definir su
misión de forma autocrática. Las organizaciones que
requieren de altas inversiones en capital humano, o siguiendo la
moda, que "gestionan conocimiento", se debaten entre dos
extremos. Por un lado, se registra una propensión a
orientarse excesivamente hacia los resultados, por el otro hacia
las personas que las integran (agentes). El primer polo marca un
modelo de gestión autocrática, que somete a los
agentes y los sacrifica en pro de alcanzar sus objetivos. El
segundo involucra la tentación de transformar la
organización en un club social en el cual los miembros y
su satisfacción resultan más importantes que los
objetivos empresariales.

Resulta más fácil y operativo que la
misión del hospital sea analizada y formulada desde la
cúpula de la organización y luego transmitida hacia
los niveles inferiores. Pero, en un ambiente con tendencias
autocráticas resulta muy difícil que los directivos
consigan formular una misión capaz de motivar y
sincronizar conductas. Es decir, cuando el liderazgo no es muy
fuerte resulta necesario abrir la discusión y en las
organizaciones profesionales esto es más importante que en
las demás. Ningún jefe de servicios médicos
permanece callado de forma disciplinada si alguien llega de
afuera a evaluarlo. Entonces es mejor escuchar sus opiniones.
Pedirles a ellos que identifiquen las fortalezas y debilidades de
cada unidad organizativa y a partir de allí componer el
cuadro total de la organización.

En los hospitales hay determinantes técnicos de
la misión. Se tiende a restringir la definición de
misión fijándose en cual de las categorías
de cada una de las cinco variables que se mencionaron en la
introducción operan los establecimientos. Entonces las
definiciones suelen seguir el tipo de: "Brindar servicios
generales a los pacientes agudos de la localidad X". Ó con
más frecuencia: "Brindar servicios médicos a nivel
de internación, formar profesionales e investigar". La
limitación de este tipo de definiciones consiste en que no
permiten deducir prioridades dentro de la misión del
hospital.

Como ejemplo, el Hospital TTT define su misión en
forma completa de la siguiente manera: " Somos una
organización universitaria dedicada a la asistencia,
docencia e investigación biomédica, comprometida
con la búsqueda de la verdad y la promoción de la
cultura de la vida que, poniendo especial énfasis en la
calidad del trabajo, orienta toda su labor al servicio de la
persona y el desarrollo de los valores humanos y
cristianos".

Los objetivos
referentes a la calidad en salud

Los objetivos cuantificables respecto a la
percepción de calidad son muy difíciles de
determinar, ya que, para poder medir la calidad con
números exactos es necesario un trabajo de
investigación exhaustivo que incluye: encuestas internas a
los pacientes, encuestas de satisfacción de los empleados
del hospital en relación con sus funciones, encuestas a
los proveedores que nos brindan sus insumos, en definitiva, a los
distintos grupos que conforman la realidad médica dentro
del ámbito hospitalario.

Como este trabajo generalmente no se realiza por
cuestión de tiempo y también de falta de
iniciativa, lo que se puede encontrar dentro del hospital o
más bien en la Dirección del mismo, son objetivos
formulados como acciones concretas a realizar por el
Hospital.

Así, por ejemplo, cuando en el Hospital HHH se
manifiesta como objetivo " Brindar una atención
médica de excelencia" lo que se está planteando es
el deseo que la institución tiene de que la asistencia
tenga tales características y no otras, pero no se
especifica en dicho enunciado el horizonte temporal dentro del
cual se gesta dicho atributo, ni el porcentaje de la excelencia,
ni en relación a qué estado del Hospital se busca
la misma, si un Hospital busca brindar un servicio de excelencia
significa que en algún punto hoy el servicio es muy bueno
pero no alcanza el umbral de excelente, es decir, puede seguir
mejorando.

Aunque la realidad muestra hoy que los hospitales no
definen sus objetivos adecuadamente es importante destacar que lo
ideal sería que se establezcan objetivos de forma completa
para así poder basar las acciones del hospital en los
mismos.

Dichos objetivos servirán al Hospital como una
herramienta de Control ya que con los mismos se podrá
contrastar los resultados obtenidos en un período
determinado respecto a los resultados que se esperaban para el
mismo. Es decir, se podrán contrastar los objetivos y las
acciones concretas.

Por ejemplo, respecto a lo analizado anteriormente
acerca de los objetivos poco especificados; en el Hospital HHH se
encuentran como objetivos principales la honestidad y calidad
médica; y en el Hospital TTT los objetivos se resumen en:
aumentar la capacidad de atención ambulatoria , brindar
una cobertura integral de alta calidad a precios competitivos,
integrar los centros periféricos y desarrollar una
medicina basada en la población.

Todos estos enunciados, aunque muy válidos en su
contenido, no son objetivos propiamente dichos ya que no
establecen una forma concreta de analizar su
cumplimiento.

Es importante que estas instituciones tengan en cuenta
en su difusión dichos valores o metas a alcanzar pero
sería mucho más valioso que pudieran establecer a
su vez objetivos cuantificables que serán la base para ver
reflejadas las acciones esperadas para el Hospital en su
conjunto.

Las estrategias en
los hospitales

Las estrategias mas relevantes a nivel calidad de
servicio dentro del Hospital Santa Isabel, son las
siguientes:

• Lograr que la relación médico
  – paciente sea acrecentada, respetada y humanizada cada
  día más en todo el
  establecimiento

Sobre todo en esta era en la que la tecnología
aleja al médico del paciente se debe promover en reuniones
esa solidaridad de la que tanto se habla pero tan poco se
ejerce.

• Comunicar las necesidades y expectativas de los
  pacientes a través del Hospital

• La comunicación de las mismas es
  imprescindible para que todos los médicos del Hospital
  respeten al paciente, cualquiera fuere su condición
  social, manejando de la mejor manera la angustia del mismo y
  entendiendo que el paciente es un enfermo que necesita ayuda
  y comprensión.

• Manejo sistemático de las relaciones con
  los pacientes

El paciente debe sentirse satisfecho al consumir
cualquiera de los servicios que brinda el Hospital e incluso
cuando efectúa quejas. El Hospital deberá estar
atento a las fallas manifiestas en las quejas de los pacientes
para solucionarlas en el menor tiempo posible y evitar futuros
conflictos.

• Motivar al personal de la
  institución

Si hay motivación en el cuerpo médico del
Hospital el personal se acercará a los objetivos del mismo
y por lo tanto la calidad de atención mejorará. El
paciente percibirá un ambiente distendido y
armónico y se sentirá mucho más
satisfecho.

• Incentivar la responsabilidad sobre los propios
  resultados El médico tiene muchas veces la vida
  del paciente en sus manos y por ello se le debe hacer
  entender la importancia de sus acciones y la implicancia que
  las mismas pueden tener. De esta manera la atención se
  realizará con éxito y se conseguirán
  mejores resultados.

• Mejorar la tecnología

La tecnología es un aspecto fundamental dentro de
un hospital ya que gracias a ella se realizan los estudios y
operaciones que el paciente requiere. El recambio de los equipos
en forma permanente es imprescindible para el correcto
funcionamiento del hospital y para que el paciente nunca deba
esperar o aceptar postergaciones de turnos. Además, en
muchos casos, una falla tecnológica en alguno de los
equipos puede hacer que los resultados arrojados de algún
análisis clínico sean erróneos y eso pude
acarrear graves consecuencias.

El director del
hospital como estratega

Teniendo en cuenta el desarrollo laboral del Director
del Hospital TTT, se puede decir que el mismo es el encargado, en
su faceta de estratega, de poner en marcha las estrategias
estipuladas. Por lo que es necesario que esté en
actualización constante y atento a las oportunidades que
se le puedan presentar para poder utilizarlas a favor de su
institución. Debe además saber detectar las
amenazas externas, las cuales de no ser detectadas a tiempo
pueden perjudicar en mayor medida la situación del
hospital. Una amenaza importante podrá ser por ejemplo que
una empresa de la competencia aumente su calidad de servicio,
esto atentará directamente contra el hospital analizado y
por ello el mismo tendrá que reaccionar a tiempo para
poder paliar en forma rápida la
situación.

Si el Gerente o Director de cualquier
organización es el encargado en mayor parte de manejar de
manera eficiente los tiempos, esto debe hacerlo en mayor medida
el Director de un hospital, donde los tiempos son decisivos y
pueden acarrear hasta la muerte de un paciente que se encuentre
en estado de gravedad.

Teniendo en cuenta lo anterior, el Director del hospital
debe saber cuándo y cómo actuar, es decir, saber
encontrar el momento oportuno.

El hospital y su
estructura

Para analizar las características de la
estructura en el área salud se tomará en cuenta a
continuación el ejemplo del Hospital GGG.

En primer lugar, a nivel de las gerencias se pueden
diferenciar las siguientes: Contabilidad de Gestión,
Contrataciones y Suministros, Finanzas, Obras, Mantenimiento y
Servicios, Recursos Humanos y Sistemas.

Además se destaca que en el Hospital existen
coordinaciones bien diferenciadas, las siguientes se separan en:
Coordinación de Atención Ambulatoria,
Coordinación de Centro Quirúrgico,
Coordinación de Cuidados Intermedios y Moderados (CIM),
Coordinación de Diagnóstico por Imágenes,
Coordinación de Docencia, Coordinación de
Gestión de Calidad, Coordinación de
Investigación y Coordinación de Laboratorio. Aunque
todas las coordinaciones se relacionan con la calidad del
servicio que se puede ofrecer se puede notar que la
Coordinación de Gestión de Calidad es la que
está relacionada en forma directa y la que se ocupara
específicamente de intentar mejorar permanentemente la
calidad general del servicio.

Por otro lado, se observa la presencia de muchos
departamentos, por lo que en este trabajo se pasarán a
nombrar solamente los que se consideran que están
relacionados con la calidad de servicio a nivel hospitalario y no
los que hacen a la administración del hospital.

Los departamentos serán entonces: Departamento
Empleos, Desarrollo de Personal y Beneficios Sociales,
Departamento Estudios y Proyectos, Departamento Haberes, Control
de Asistencia y Legajos, Departamento Organización y
Métodos, Departamento Presupuestos y Departamento
Transporte, Servicios y Comunicaciones. Éstos son
componentes fundamentales para brindar un servicio de calidad y
que el cliente quede satisfecho. Hacen posibles las estrategias
antes descritas, permiten su gestión.

En lo que a áreas respecta, también se
destacarán las que se consideran que promueven la calidad
de servicio: Área de Esterilización, Área de
Información y Abastecimiento y Área de Medicina,
Higiene y Seguridad en el Trabajo.

Por último, el personal profesional y
técnico integra grupos multidisciplinarios destinados a
coordinar actividades, mejorar la eficiencia y normatizar
procedimientos.

Los Comités son: Causas de Muerte, Crisis, Drogas
y Medicamentos, Ética, Historias Clínicas, Material
Sanitario, Normas, Transfusiones y Higiene y
Seguridad.

Las Comisiones son: Atención al Usuario,
Comisión de Becas y Pasantías, Educación
Continua, Publicaciones Web, Publicaciones y Audiovisuales,
Publicaciones y Biblioteca, Residencias, Comisión Mixta y
Optimización del Registro de la Producción
Hospitalaria. En este caso la Comisión de Atención
al Usuario se refiere a lo explicado en el capítulo
anterior. Lo ideal es que esta Comisión, que puede darse
en forma de Departamento o Área también, exista en
toda organización. Se ve en este caso que hay una
Comisión específicamente dedicada a esto
demostrando que el GGG considera de mucha importancia la
satisfacción del paciente y la comunicación entre
el mismo y el hospital.

Las Subcomisiones son: Becas de Investigación,
Biblioteca, Cursos y Promoción de la Investigación,
Laboratorios de Investigación, Proyectos de
Investigación y Reuniones Científicas.

Por último, los Grupos de Trabajo son: Grupo
Interdisciplinario para la Atención de Pacientes con SIDA
(GIAPS), Grupo de Trabajo de Medicina Basada en Evidencias y
Grupo de Trabajo para la Implementación del
Análisis de los Egresos y las Consultas por Grupos
Relacionados de Diagnóstico.

El director como
organizador

Para describir al Director como organizador se
analizó al Director del GGG, quien adecuó muy bien
la estructura del hospital de acuerdo a las estrategias de la
institución. Una de sus prioridades es la calidad de
servicio y satisfacer al cliente y para lograrlo creó una
Coordinación de Gestión de Calidad y una
Comisión de Atención al Usuario. Mediante estos dos
sectores logra aplicar las estrategias relacionadas con la mejora
continua del servicio ofrecido y se acerca cada vez más al
objetivo o deseo del hospital.

El Director define además las tareas de todo el
personal, desde los médicos hasta los empleados de
limpieza, también imprescindibles para brindar un buen
servicio. Todos saben claramente los roles que les corresponden y
las tareas que deben realizar. Además, se preocupa por
motivar al personal para que este trabaje con mayor entusiasmo.
Los empleados sentirán lo que hacen y lo harán de
la mejor manera posible, esto lo percibe rápidamente el
paciente. Se observa que al tratarse justamente de una
institución dedicada a la salud, esta motivación
del personal se hace mucho más importante que en otras
organizaciones ya que el médico debe transmitir serenidad
y ánimo al paciente, no tan así en el caso de
cualquier cliente. En lo que respecta al sistema de
información del hospital, el Director intenta comunicar
las ideas en forma clara y precisa e intenta persuadir a sus
subordinados que así lo hagan también. De igual
forma, ante reclamos, los mismos deben ser bien comunicados para
poder tenerlos en cuenta de manera eficiente. Cuando se trata de
"pacientes", un error en la comunicación entre cualquier
miembro de la organización y otro puede significar desde
un perjuicio enorme para el mismo hasta su propia
muerte.

El liderazgo
directivo

Como se ha delineado en el capitulo anterior del
trabajo, el liderazgo es fundamental. Más aún
teniendo en cuenta la Calidad de Servicio en Salud, o dentro de
un Hospital ya que en este caso se mide bajo el fin de mantener,
restaurar y promover la salud con la finalidad de satisfacer en
la totalidad al paciente. Es por esto que el liderazgo formal es
tan importante aquí como el informal porque a
través del formal se delimita el accionar de cada
integrante de la organización en la Atención al
Paciente (es decir, cuando este llega al Hospital), la Guardia,
la Atención Medica brindada y el Seguimiento de las
Enfermedades, siendo así que la presencia del líder
hace valer la jerarquía que posee. Se puede ver claramente
esto dentro de una sala de operaciones donde el que lidera al
grupo es el medico y va dando ordenes pidiendo determinados
elementos para desempeñar su tarea y sus subordinados (en
este caso enfermeros que están allí) le responden.
Y en cuanto al liderazgo informal es vital ya que cuanto mejor se
trate a los empleados y enfermeros estos desempeñaran
mejor su función en tanto que atenderán a los
pacientes de mejor manera logrando uno de los principales
objetivos del la Calidad de Servicio en Salud.

El director como
líder

Habiendo analizado la labor del Director del Hospital
TTT, dentro del área de Calidad de Servicio el director es
una persona con capacidad profesional, es decir, tiene
conocimientos, experiencia, está actualizado
constantemente y tiene una gran capacidad de interacción y
empatía con los pacientes y empleados de la
organización. Entendiendo esto, se puede decir entonces
que, como se explicó en el capitulo anterior respecto del
Gerente Líder, este sabe comunicar, manipular y tener
sensibilidad tanto con las personas y los objetivos. El director
analizado comunica las estrategias que se van a utilizar, y
más aún trabajando en el área de salud donde
el mínimo error genera criticas instantáneas hacia
la organización ya que tiene en cuenta que la exigencia
hacia la misma depende de varias circunstancias siendo las
más claras el orden cultural, social y económico.
Por otro lado, sabe comunicar ese mayor conocimiento que posee y
esos avances los utiliza en la medida en que la situación
del paciente lo requiera.

Desde la manipulación, hace entender el valor de
la atención al paciente como algo clave para que
éste vuelva, para que este tenga un concepto bueno y no
malo de la organización haciendo que sea fundamental este
tema en las enfermeras y los médicos que son a quienes va
a evaluar el paciente según su trato y desempeño;
así se observa la sensibilidad del director a las personas
mostrando que ha logrado canalizar las potencialidades y
debilidades de sus empleados, médicos y enfermeras para
que se sientan parte de la organización y busquen
diariamente los objetivos no sólo de la calidad de
servicio en la salud sino también los de la
organización.

Un dato relevante es que su propuesta de servicio debe
resolver los problemas del paciente y le agrega valor al mismo
como individuo por medio de sus subordinados, es decir,
médicos, enfermeras y empleados.

El planeamiento en el
área de la salud

La exigencia de la coordinación y la
integración en el campo de la sanidad es muy importante
como en el resto de las organizaciones, por esto se debe tener en
consideración lo siguiente:

• determinación de la misión que
  regirá todo el comportamiento y el desarrollo
  organizacional.

• orientación al mercado (hacia donde se quiere
  dirigir la prestación).

• análisis de la potencialidad de
  crecimiento.

• potencialidad de cambios o aplicación de
  tecnología.

• Ubicación geográfica.

• Sistema de internación o de
  ambulatorios.

Planeamiento en el hospital HHH

Hoy por hoy, frente a un mercado altamente cambiante, lo
que lleva a situaciones de modificación alimenticia,
crisis económicas-financieras, las cuales pueden llegar a
generar el incremento de un tipo de patologías, así
como la posibilidad de que se presente el rebrote de alguna
enfermedad considerada eliminada (viruela, cólera, etc.),
la mayor presencia de competidores y el constante avance de la
tecnología, han llevado a los directivos de esta
institución a considerar las variables arriba mencionadas
definiendo un planeamiento para evitar altos costos y un grado
elevado de ineficiencia e ineficacia, ya que con el planeamiento
y frente a situaciones criticas se posibilita, no cambiar todo lo
planeado ni implementado sino verificar el orden de prioridades
para aquellas patologías que deberán ser tratadas
de acuerdo a las realidades del mercado usuario-paciente ya que
cada paciente está ubicado mental y conceptualmente en
planos diferentes.

Esta comprensión de la realidad del mercado,
permitirá la elaboración de una
planificación o propuesta de servicio profesional
única y excluyente para cada paciente, que contemple su
punto de vista particular y agregue los beneficios adicionales
que excedan el marco de su expectativa.

El planeamiento estratégico del
Hospital HHH implica:

• 1. Análisis de mercado: competencia y
  usuarios.

• 2. Análisis de FODA.

Es decir, lo que se pretende es captar al usuario antes
que lo haga la competencia, ganándole en calidad, en
costos o en tecnología, por ende, se estará
brindando una calidad de servicio optimo.

LA GESTIÓN EN EL HOSPITAL

El punto de partida de la gestión de calidad del
Hospital HHH, consiste en captar las exigencias de los pacientes
y analizar la forma de ofrecerles soluciones que respondan a sus
necesidades.

 Así, si se admite que ofrecer calidad
significa corresponder a las expectativas de los pacientes e
incluso sobrepasarlas, " DEBO MEDIR LA CALIDAD DE MI SERVICIO EN
FORMA REALISTA". Esto implica conocer las virtudes y defectos del
mismo para poder exponerlos o mejorarlos según sea el
caso, y para ello debo establecer estándares y evaluar en
forma fehaciente los principales componentes de la calidad del
servicio, como se nombró en la
introducción:

1º.-Carácter tangible: es el aspecto del
soporte material del servicio, del personal y de los soportes de
comunicación. (Como se lo atiende por teléfono, las
condiciones de confort y limpieza del consultorio, como lo recibe
la recepcionista etc.)

2º.-Fiabilidad: consiste en realizar correctamente
el servicio desde el primer momento. Hay que tener cuidado porque
normalmente el 96% de los pacientes insatisfechos no realizan
reclamaciones pero no vuelven al consultorio y no lo recomiendan.
Si atiendo un paciente mal o no le presto la debida
atención en la primera consulta, esa es la
impresión que él va a tener y luego es muy
difícil de modificarla.

 3º.-Rapidez: se traduce en la capacidad de
realizar el servicio dentro de los plazos aceptables para el
paciente. No retener a un paciente mucho tiempo en la sala de
espera y no dar turnos por períodos muy largos.

 4º.-Cortesía: expresada través
de la educación, la amabilidad y el respeto del personal y
del profesional hacia el paciente.

 5º.-Credibilidad: es decir, honestidad del
profesional que presta el servicios tanto en sus palabras como en
sus actos.

 6º.-Seguridad: ausencia de peligro, riesgo o
dudas a la hora de utilizar el servicio.

 7º.-Accesibilidad: que se traduce por la
facilidad con la que el paciente puede utilizar el servicio en el
momento que lo desee o necesite.

 8º.-Comunicación: se debe informar al
paciente con un lenguaje que éste entienda, eliminar
vocablos técnicos que lo confunden y asustan.

 9º.-Conocimiento del paciente: se trata del
esfuerzo realizado por el profesional para entender a sus
pacientes y sus necesidades, para poder atenderlo y
contenerlo.

Los directivos, tanto médicos como
administrativos, deberán efectuar o gestionar la
planificación de manera mancomunada, permitiendo de esta
manera lograr la coordinación y la integración
necesaria para que la organización como un todo pueda
cumplir con la misión establecida por el nivel
político, aplicando para ello una visión
intra-interorganizacional.

EL CONTROL

Básicamente existen dos tipos de control en el
campo de la sanidad:

• A) Las auditorias médicas y
  administrativas

Dentro de las auditorias médicas se
encuentran:

Medicas técnicas:

• Representan la verificación del trabajo del
  medico

• Detectan en que forma los usuarios –pacientes
  fueron atendidos, relacionándola con las normas
  establecidas.

• Determinan la utilización de los servicios,
  es decir, si cubren a todos los beneficiarios.

• Analizan las historias clínicas, con el fin
  de verificar la calidad de las mismas

• Detectan la utilización de las diversas
  herramientas médicas (saturas, cintas por parte de los
  médicos, en relación a los requerimientos
  reales de cada intervención, constatándolo con
  las normas establecidas por la empresa). La presencia de
  prepagas y obras sociales generó la necesidad de
  auditar las facturaciones.

Médicas Profesionales
:

• Verifica la labor médica pero desde el punto
  de vista científico, con el fin de identificar errores
  que deberán ser eliminados o al menos disminuidos
  tomando como función : la manera de erradicarlo y la
  determinación de normas que permitan lograr una mayor
  calidad de atención.

Y con respecto a las Administrativas: Verifican lo
cumplido o no por cada área.

B) Los registros médicos y
estadísticos

Permiten verificar el movimiento de todo el proceso
esencial de las unidades de la sanidad, teniendo como
funciones:

– trascripción de información
medica

• emisión de información

• análisis de ingresos y altas.

• codificación, resumen de información y
  almacenamiento de información medica.

Las auditorias, tanto medicas como administrativas,
deberán ser consideradas como elementos de apoyo en la
gestión directiva, ya que permiten verificar el
comportamiento de las diversas áreas buscando soluciones
frente a posibles desvíos, los cuales pueden perjudicar la
misión establecida.

Es esencial en toda política de calidad de
servicio, alcanzar la mayor homogeneidad entre sus elementos. Por
lo tanto se dice: "en materia de servicios, la calidad, o es
total o no existe" y dado que no puede haber control de
calidad a posteriori comparable al que existe para los
productos, el error, una vez cometido, no puede subsanarse,
sólo puede preverse.

Conclusión

Para dar comienzo a nuestra conclusión es
necesario destacar dos aspectos fundamentales que hicieron al
trabajo que se ha llevado a cabo.

Por un lado los conocimientos adquiridos respecto de la
materia Administración General y en nuestro caso la
aplicación de dichos conceptos a la Calidad de Servicio.
Por otro lado un aspecto fundamental fue la experiencia
contraída al realizar un trabajo en equipo para lo cual
cabe destacar la profunda satisfacción que esto nos
generó, sin dejar de agradecer al profesor Miguel Abadi y
a sus colaboradores por darnos la oportunidad de aprender a
trabajar con una modalidad diferente a la que se venía
empleando habitualmente en la Universidad de BBB. Esto nos
permitirá tener una noción de cómo
desempeñarnos en el mercado laboral, en el cual la
modalidad de trabajo en equipo se hace más imprescindible
para enfrentar la complejidad de los nuevos conocimientos que se
desarrollan en un mundo cada día más globalizado y
competitivo.

Para finalizar, fue muy grato introducirnos en un tema
tan interesante y valioso hoy por hoy, como es la calidad de los
distintos servicios, dado que el sector terciario fue el que
mayor crecimiento mostró en las últimas tres
décadas y con perspectivas a llegar a ser, en un futuro no
muy lejano, el sector más importante del mercado
económico mundial, ocupando el mayor porcentaje de los
trabajadores activos. Por todo esto va a ser fundamental la
entrega de un servicio con calidad.

Bibliografía

• IDEB- Instituto de Desarrollo
  Empresario Bonaerense – "Calidad de servicio en las
  PyMes", 1996.

• Goldhaber, G., Comunicación
  Organizacional, Ed. Diana, México,
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• http://www.hospitalHHH.com.ar

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• http://www.pshf.com.ar

Autor:

Conde Lobaton Susam

Tipiciano Tasayco, Erika

Zamora Atuncar Isel

CICLO : VI

ESPECIALIDAD : TECNICA EN
FARMACIA

2012