Habilidades y funciones gerenciales

Teoría
gerencial

El término de
gerencia está referido al "cargo de
dirigir y gestionar los asuntos de una empresa, una sociedad o
una organización"; y la persona que desempeña
tal función se le denomina gerente o
director general, quien coordina los recursos internos,
representa a la compañía frente a terceros y
controla las metas y objeti – vos. La gerencia es responsable del
éxito o el fracaso de un negocio.

Los gerentes, en el desempeño de sus
funciones administrativas, tienden a em – plear un conjunto
particular o propio de habilidades, destrezas y criterios
conducentes al logro exitoso de objetivos y metas de la
organización que representan. Esto ha ocasionado el
surgimiento de estilos de gerencia, y, por ende, de
teorías gerenciales.

Estas teorías enfocan,
principalmente, la comprensión del comportamiento de los
gerentes, más que a sus características de
personalidad, de tal manera que el gerente actual atención
tanto la tarea de producir como la de atender al personal que
lidera, siendo este último elemento sinónimo de
relaciones humanas. En términos netos, las teorías
gerenciales estudian y proponen modelos sobre la manera de
dirigir o la manera en que se desempeñan los gerentes
administrativamente.

Existen varias teorías que exponen
la manera de pen – sar de los gerentes o directivos, tales como
la teoría X y la teoría Y, que constituyen dos
maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano
adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y
así obte – ner una alta productividad (1).

Figura 1: El norteamericano Douglas
Macgregor (1906 -1964), exponente de la
teoría X y Y

En base a lo anterior, hay dos formas de
pensamiento de los directivos denominadas teoría X y
teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus
subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven
ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la se
gunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita
trabajar(1). En la perspectiva tradicional,la gen

te considera al trabajo solamente como una
cosa nece-

saria para la supervivencia y lo evita en
lo posible. Desde este punto de vista, co- nocido con el nombre
de teoría X, los gerentes deben ser estrictos y
autoritarios porque de lo contrario los subordinados
harían muy poco (1).

Figura 2: Interpretación de las
teorías X (amenaza) y Y
(supervivencia).

Por su parte, los partidarios de la
administración por objetivos tienden a adoptar una actitud
mucho más optimista ante la naturaleza humana, actitud que
se llama teoría Y: el hombre quiere trabajar y está
an sioso por hacerlo, obtiene mucha satisfacción de
él en las circunstancias adecuadas y puede hacer un buen
papel. La administración por objetivos procura aprovechar
esta disposición y capacidad mostrando a

los gerentes cómo crear una
atmósfera que haga que los empleados den lo mejor de
sí y consigan el mejoramiento personal (1).

Figura 3: Principales
características de las teorías X y Y

Otra teoría organizacional y
administrativa es la desarrollada por los japoneses, la cual es
denomi nada por ciertos autores como teoría "Z", y que
difiere de las precedentes,pues la misma encierra una nueva
concepción acerca de la motivación, siendo una de
sus principales características el én fasis en las
habilidades interpersonales necesarias para la interacción
grupal; no obstante, la respon – sabilidad sigue recayendo en el
individuo ( lo que difiere enormemente de la práctica
japonesa, la

cual insiste en la responsabilidad
colectiva), y la estructura jerárquica permanece intacta
(2).

Figura 4: William Ouchi (1943 –
…), profesor norteamericano exponente de la teoría
Z.

Figura 5: Exposición ampliada de
la teoría "Z", de William Ouchi.

Otras características de esta
teoría son (2):

– Las empresas deben partir de la
definición de su filosofía organizacional: la
identificación de aquellos valores últimos que
luchan por alcanzar la organización, y que a la vez son su
razón de ser.

– Crear un ambiente de confianza plena,
tanto entre los miembros internos de una empresa, como con las
personas o instituciones con las que se relaciona la
organización.

– Predominio de la cooperación sobre
la competencia en el ambiente de trabajo.

– Sustentar todo el quehacer organizacional
en trabajos de grupo.

– Para ser congruentes con los valores
anteriores ideó una estructura organizacional consistente
en grupos autónomos de trabajo, a los que se ha denominado
círculos de calidad y que son la base del éxito de
modelo de desarrollo japonés.

– El personal trabaja de por vida en una
empresa, a la que considera su propio negocio.

– Buscar que el personal no se especialice,
sino que pueda cubrir funciones diferentes, esto se hace
rotándolo en diferentes puestos, con ello se obtiene una
mayor visión de un conjunto.

– Tener el enfoque integral de la empresa.
Lo importante no son las partes que forman a la empresa, sino la
totalidad de sus relaciones dinámicas.

– El ser humano es la base de la
administración.

Este enfoque es practicado por
compañías como IBM, Hewlett-Packard y
Dayton-Hudson, especialista en el comercio detallista.

El
Gerente

Muchos creen que los gerentes son
indispensa bles y que no hacen nada en una empresa, es decir, que
se estaría mejor sin ellos y que el cré dito de los
empleados se lo llevan ellos. Esto pa rece
erróneo.

Figura 6: El gerente conduce al
recurso

humano hacia el logro de los objetivos
de la organización.

Una gerencia efectiva es un requisito para
la existencia, firmeza y desarrollo constante de la empresa en
las condiciones altamente desafían tes y móviles
del mercado actual (3). El geren – te es quien ejecuta los
objetivos de una organi – zación o negocio, y son
determinantes en las organizaciones de todos los tamaños,
dado que pueden crear oportunidades para los empleados, juzgar su
desempeño con exactitud y fomentar al máximo la
mejoría de la productividad (2).

Figura 7: Una definición de
gerente

Un gerente suele cumplir con cuatro
funciones simultáneas: el planeamiento, la
organización, la dirección y el control; en
sí, su papel es el de utilizar tan eficientemente como sea
po- sible todos los recursos a su disposición a fin de
obtener el máximo posible de beneficio de los mismos
(4).

El término gerente designa el acto
de guiar a los demás, lo- grar que las cosas se hagan, dar
y ejecutar órdenes; el existe para ejecutar el objetivo de
la organización (8). Existen seis responsabilidades
básicas que constituyen la esencia de la acción de
un gerente, a saber (5):

– Incrementar el estado de la
tecnología de la organización.

– Perpetuar la
organización.

– Darle dirección a la
organización.

– Incrementar la productividad.

– Satisfacer a los empleados.

– Contribuir con la comunidad.

De lo anterior se deduce que la gerencia es
un proceso y el gerente es un indivi – duo que realiza acciones
inherentes a ese proceso (5).

Las habilidades
gerenciales

El termino habilidad
proviene del latín habilitas, y se refiere a la
maña, el talento, la pericia o la aptitud para desarrollar
alguna tarea. Una persona hábil logra reali – zar una
tarea o actividad con éxito gracias a su destreza. En el
tema en cuestión, se necesitan 3 tipos de habilidades para
realizar efectivamente la labor gerencial (5, 6):

Figura 8: Las habilidades gerenciales
básicas

– Habilidades
técnicas. Involucra el conocimiento y pericia en
determinados procesos, técnicas o herramientas propi as
del cargo o área específica que ocu -pa. Esto
implica la capacidad para usar el conocimiento técnico,
los métodos, las técnicas y los medios necesarios
pa ra la ejecución de tareas específicas; en vuelve
un conocimiento especializado, capacidad analítica,
facilidad para el uso de técnicas y herramientas. Puede
ser obtenida mediante educación formal o a través
de la experiencia personal o de otros.

– Habilidades humanas. Se
refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente,
es decir, es la sensibilidad o capacidad del gerente para
trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la
cooperación dentro del e – quipo que dirige. Un gerente
interactúa y coopera principalmente con los emplea – dos a
su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes,
proveedores, alia – dos, etc.

– Habilidades conceptuales.
Se trata de la formulación de ideas y entender las re
laciones abstractas, de desarrollar nuevos conceptos, de resolver
problemas en forma creativa, etc. En otros términos,
consiste en la capacidad para percibir a la organización
como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre
los mismo, y como los cambios en alguna parte de la
organización afectan o pueden afectar a los demás
elementos.

Estas habilidades tienen sus respectivas
importancias dependiendo del nivel en que se desempeñe el
gerente. En los altos niveles gerenciales se hacen más im
– portantes las habilidades conceptuales, para poder ver a la
organización como un todo; planificar, etc., mientras que
en los niveles más bajos, tienen mucha importancia las
habilidades técnicas (6).

A criterio de Crosby (2), un gerente debe
ser:

– Estudiante perpetuo: el flujo constante
de información y las ideas cambiantes obligan al gerente a
estudiar sin cesar; estando constantemente en busca de
información.

– Ético. El mejor atributo de un
líder consiste en mostrar una conducta ética en
toda circunstancia; quienes así se comportan gozan de la
confianza y el respeto de los demás.

– Disponible. Las personas sujetas a la
influencia o al control de un gerente necesitan sentir que pueden
acudir a él en el momento preciso.

– Decidido. Los subordinados establecen su
propio nivel de decisión siguiendo el ejemplo del
líder.

– Enérgico. La energía es
palpable en los individuos serios, esto funciona como un
generador de confianza en los demás.

– Fiable. Un comportamiento estable es
clave de la fiabilidad. Nada provoca la ineficiencia de una
organización que el tener que estar adivinando aquello que
puede agradar o desagradar al jefe.

– Sensato. Al convertirse en gerentes, hay
quienes sienten que el poder les autoriza a dejar de tratar con
la realidad; llevan a cabo acciones aparentemente fundamentadas,
pero que, en realidad pueden deteriorar la
organización.

– Modesto. Resulta muy fácil llegar
a la conclusión de que son el principio y el final de todo
lo que acontece.Pueden desarrollar la idea de que ellos deben
pensar en todo y de que no se les aprecia como es
debido.

– Apasionado. Centra – do en el trabajo es
otra forma de decir apasio – nado en el mejor
sentído.

-Agradable.Saben que no tienen que ser gro
– seros para que los de- más reconozcan su
preeminencia.

Figura 9: Un resumen de ejemplos de
las habilidades gerenciales

Otros autores agregan como competencias o
habilidades gerenciales las siguientes (2):

– Motivador del personal. Poder hacer que
los demás mantengan un ritmo de trabajo
intenso.

– Conductor de grupos de trabajo.
Desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo con
autonomía y responsabilidad.

– Líder. Orientar la acción
de los grupos humanos en una dirección
determinada.

– Comunicador eficaz. Escuchar, hacer
preguntas, expresar conceptos e ideas en forma
efectiva.

– Dirección de personas. Esfuerzo
por mejorar la formación y desarrollo de los demás
y de sí mismo.

– Gestor del cambio y desarrollo de la
organización. Manejar el cambio para asegurar la
competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear y manejar
de manera efectiva los conflictos.

Un gerente educativo, además de
poseer conocimientos sobre administración y
educación, debe poseer, además de las precedentes,
habilidades gerenciales como ser (7):

– Habilidad para tratar con personas. El
director debe poseer la capacidad de escuchar a todo el personal,
debe colocarse en sus respectivas perspectivas, debe
comprenderlos y armonizar sus intereses en beneficio de la
escuela.

– Tener sentido de justicia y equidad. Debe
actuar con apego a las normas legales y ser
equitativo.

– Respeto a la opinión ajena. Debe
ser humilde para poder desprenderse de su opinión para
aceptar la de los demás cuando la reflexión la
indique que la opinión ajena es la que más se
ajusta a la realidad del centro educativo.

– Capacidad para tomar decisiones. Si el
director no posee esta cualidad puede conducir la escuela a un
estado de inseguridad colectiva y de baja moral en docentes y
alumnos, eliminándose en muchos casos la perspectiva sobre
la misión de cada uno y de la escuela, coadyuvando a una
desorientación general en el centro educativo.

– Aptitud intelectual. Antes de tomar
decisiones deben hacerse las debidas consideraciones, esto
aumenta la posibilidad de que las mismas vayan en concordancia
con la realidad.

Además de las características
expuestas, el director de un centro educativo debe poseer:
iniciativa, confianza en sí mismo, salud física y
mental, entusiasmo, originalidad, capacidad para el liderazgo y
capacidad de comunicación (7).

Las funciones
gerenciales

Un gerente debe mantenerse atento y
mentalmente despierto, pues necesita afrontar problemas y tiene
que adquirir hoy las habilidades que le conferírán
efectividad mañana; igual, necesita la oportunidad de
reflexionar acerca del sentido de su propia experiencia y sobre
todo necesita una oportunidad para auto reflexionar y aprender el
modo de hacer valer sus cualidades; y debe conocer y comprender
lo que se espera de él y por qué, con cual
patrón se lo medirá y cómo (2).

Los gerentes determinan aquello que debe
dirigirse; los ejecutivos se encargan de esa dirección. El
gerente es quien idea la empresa y quién determina lo que
debe hacerse; delega los puestos necesarios para alcanzar los
resultados deseados, estableciendo los requisitos; genera
también la mayor parte del dinero y conduce al conjunto
hacia las oportunidades para acumular riqueza (2).

Por lo anterior, un gerente ejecuta todas o
algunas de las cuatro funciones siguientes: planeamiento,
organización, la integración y la medición
(2). Ciertos autores destacan, por lo menos,
tres grupos de funciones que son esenciales para un
efectivo trabajo gerencial (5):

– La creación de un grupo de trabajo
armónico donde el todo sea más que la suma de sus
partes. Una entidad pro- ductiva que rinda más que la suma
de los recursos incorporados a la misma.

– Ser proactivo. Armonizar en todas las
decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro
inmediato y a largo plazo.

– Ejecutar 6 tareas básicas: fijar
objetivos; derivar metas en cada área de objetivos;
organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar,
controlar y evaluar; y desarrollar a la gente y a sí
mismo.

Figura 11: Funciones básicas de
la gerencia educativa

Tipos de
gerencia

Existen distintos tipos de gerencia, siendo
las clásicas (4):

– La gerencia patrimonial. Es
aquella donde los puestos principales y los cargos de mayor
jerarquía están en manos de los propietarios de la
empresa.

– La gerencia política.
Aquí los puestos gerenciales se asignan en base a la
afiliación y a las lealtades políticas.

– La gerencia por objetivos. Los
esfuerzos se dirigen hacia una meta en común.

La gerencia patrimonial
está referida a la propiedad. Los puestos principales de
formulación de principios de acción y una
proporción significativa de otros cargos superiores de la
jerarquía son retenidos por miembros de una familia
extensa (8);

este tipo se da por la propiedad de
acciones y/o por vínculos familiares con los socios; los
puestos son retenidos por miembros de una familia y muchas de las
ocasiones el único "mérito" y/o requisito para
ocupar el cargo es el ser propietario o familiar de los
propietarios, sin importar si es honesto, si tiene
formación académica, experiencia, actitudes,
aptitudes y/o capacidades necesarias para ocupar el cargo
(9).

Figura 12: La gerencia
patrimonial

Aquí el patrimonio bien puede ser
privado o público, como sea el caso siempre es y
será independiente de la persona o empresa que la posea o,
en términos jurídicos y legales el patrimonio no es
un derecho, y el mismo tiene un titular, pero este no tiene sobre
el mismo derecho de disposición (9).

La gerencia política
es menos común y, al igual que la dirección
patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son
débiles en las sociedades modernas industrializadas, pues
ella existe cuando la propiedad y los puestos administrativos
claves están asignados sobre la base de la
afiliación y de las lealtades políticas
(9).

En sí, este tipo de gerencia
consiste en la aplicación de los principios gerenciales a
las organizaciones políticas. Estos principios se
encuadran dentro de un proceso cíclico de
ejecución, y los elementos principales que conforman este
ciclo son (10):

– La patria. Representada por el Territorio
y sus recursos, el gobierno y el pueblo.

– El partido. Tiene una doctrina que regula
su funcionamiento y una gerencia que administra los
recursos.

Tanto la patria como el partido generan una
constante problemática que debe ser objeto de
diagnóstico por parte del gerente
político.

Figura 13: Los principios de la gerencia
política

La gerencia por objetivos
se define como el punto final o meta hacia la cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es la
determina – ción de un propósito y cuando se aplica
a una organización empresarial se convier te en el
establecimiento de la razón de su existencia (8). Este
tipo de gerencia es un método práctico a
través del cual se construye la efectividad de una
organiza – ción, dentro de un grupo de metas posibles de
alcanzar, con objetivos bien defini – dos y estructurados, los
cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y
supervisores de cada unidad operativa de dicha
organización (9).

Figura 14: El ciclo de la gerencia por
objetivos

Tipos de
gerentes

Una organización presenta diferentes
niveles de operación, es decir, las actividades de una
empresa se realizan en niveles, secciones o departamentos
diferentes, requiriendo para su mando gerentes de diferentes
índole. A este respecto, se conocen 3 tipos de gerentes:
gerente de primera línea, gerente medio y alta
gerencia.

Gerente de primera línea. Las
personas responsables del trabajo de los demás, que ocupan
el nivel más bajo de una organización, se llaman
gerentes de primera línea o primer nivel. Estos dirigen a
empleados que no son gerentes, o que no supervisan a otros
gerentes. Ejemplos de gerente de primera línea
serían el jefe o el supervisor de producción de una
planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de
investigación y el supervisor de una oficina grande. A
menudo, los gerentes de primera línea reciben el nombre de
"supervisores"; el director de una escuela también es un
gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de
béisbol de ligas mayores (11).

Figura 15: Tipos de
gerencia

Un gerente de primera línea ejerce
los mismos pape- les de los emplea dos ordinarios, pero él
es la cabeza del grupo; expresado de otro modo, este tipo de
gerente labora diariamente como un otro trabajador más,
pero además tiene asignaciones adicionales de control y
manejo del grupo de empleados ba- jo su mando, de tal modo que
él es el nexo entre los empleados y el gerente general,
además de que es el responsable de mantener el orden, la
productividad y la calidad de su equipo de trabajo
(12).

Gerente medio. Esta jerarquía
abarca varios niveles de una organización. Los gerentes de
niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles
más bajos y, algunas veces, las de empleados de
operaciones. Su responsabilidad consiste en dirigir las
actividades que sirven para poner en práctica las
políticas de su organización y equilibrar las
demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones
(11).

El gerente medio se esfuerza cada
día incentivando al trabajo al gerente de primera
línea y a los mismos empleados, y velan para que los
gerentes de primera línea incentiven cada día a los
empleados que están a su cargo; e igual, tocan temas
administrativos y gerenciales, así como la
asignación de nuevo personal (12).

Alta gerencia. Esta jerarquía
está compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequeña y es la responsable de
administrar toda la organización, recibiendo el nombre de
ejecutivos. Ellos establecen las políticas de las
operaciones y dirigen la interacción de la
organización con su entorno. Algunos cargos típicos
de la alta gerencia son director general ejecutivo, director y
subdirector (11).

El gerente alto está a cargo de toda
la empresa, tomando decisiones en combinación con los
consejos de los gerentes medios. Es el encargado de organizar el
portafolios de la empresa, de conseguir nexos con otras
compañías o empresas, pre – sentar
estándares de calidad, etc. Se puede decir que el gerente
alto es la cabeza de la compañía, el gerente medio
es el torso o cuerpo y los empleados las extremidades. Los
gerentes altos son los que implementan los cambios significativos
en una organización, y se encargan de tomar las
dediciones, de establecer las estrategias y metas que la
compañía quiere lograr. Es muy importante ver como
los ge -rentes altos necesitan de los demás gerentes para
conseguir una buena productividad (12).

Liderazgo
gerencial

Sin duda alguna que el liderazgo es una de
las habilidades básicas que toda persona debe de poseer al
estar frente a una organización. El ge rente que es
líder traba ja para ser aceptado y para servir a un
equipo, y debe ser capaz de liderar a la organización, a
los grupos y así mismo.

Figura 16: Los tres tipos de liderazgo
gerencial

Autores como Dave Ulrich, Jack Zenger y
Norm Smallwood consideran que la mejor manera de fijar lo que
dará como resultado el liderazgo es señalando
algunos atributos relacionados con lo que el
líder debe ser, saber y hacer. He aquí algunos
(13):

– Fijar el rumbo. Los
líderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres
cosas: comprenden los sucesos externos, se enfocan en el futuro y
convierten la visión en acción. El líder
debe direccionar la institución hacia el futuro; para
predecir y jugar con diversas influencias, como la clientela,
la tecnología, las regulaciones, los competidores,
los inversionistas y proveedores; de esta manera, el gerente
im- prime a la organización una identidad propia y
única, y genera valor para todos los que tengan
interés en ella. El futuro de la organización se
expresa conciertos elementos, como
visión, misión, estrategia, aspiración,
destino, principios, etc.

-Demostrar carácter personal. Los
seguidores necesitan líderes en quienes puedan creer, con
quienes puedan identificarse y en quienes puedan tener confianza.
Esto es credibilidad, y encierra a su vez atributos como
honestidad, capacidad de inspirar, imparcialidad, capacidad de
apoyar a otros.

Los líderes de carácter viven
los principios de su organización practicando lo que
predican; poseen y generan en los demás
una imagen positiva de sí mismos y exhiben
capacidad cognoscitiva y encanto personal en alto
grado.

– Movilizar la dedicación indivi
– dual. Los líderes convierten una visión en
hechos, haciendo que otros se comprometan. El tradu ce las
aspiraciones futuras en aquellas conductas y acciones cotidianas
que se le exigen a cada empleado; así, los
empleados se comprometen a armonizar
sus acciones con las metas

organizacionales y se dedican a poner
el corazón, el alma y la mente en los
propósitos de la organización. Los lí –
deres han de: forjar relaciones colaborativas, compartir el poder
y la autoridad y manejar
la atención.

Los líderes tienen que ayudar a los
individuos a ver y sentir cómo sus aportes con tribuyen al
logro de las metas de la entidad.

– Engendrar capacidad
organizacional. Esto se refiere a los procesos, prácticas
y actividades que crean valor para la organización. Los
líderes tienen que ser capaces de traducir el rumbo
organizacional en directivas, la visión en me
práctica y el propósito en un proceso. La capacidad
representa la identidad de la em -presa o institución
educativa tal como la perciben tanto los empleados como los
clientes o usuarios. Entre otras, los líderes deben
exhibir estas habilidades: forjar la infraestructura
organizacional, aprovechar la diversidad, desarrollar equipos,
diseñar sistemas de recursos humanos y hacer realidad el
cambio.

Figura 19: La dinámica del
líder

Técnicas de
liderazgo

Es justo abordar el aspecto de las
técnicas de liderazgo que un gerente debe emplear para
dirigir adecuadamente al personal. A este respecto se recomiendan
las siguientes (14):

– Moldear la Visión. Lo sencillo
resulta mejor, pues la delegación depende de una
comprensión compartida respecto de la meta
organizacional.

– Educar. Para así formar una
organización que apoye el liderazgo hacia el alcance de
los objetivos institucionales.

– Dar y Obtener
retroalimentación.

– Delegar autoridad en forma debida. Se
debe combinar el control centralizado con la ejecución
descentralizada.

– No depender totalmente de
fórmulas. Los líderes deben aprender también
a confiar en sus instintos y desarrollar sus
corazonadas

– Conducir. Hay que guiar y dirigir a los
subordinados de forma que desarrollen la comprensión y
cooperación entre todos, para la perfección de la
educación e instrucción en el ámbito
colectivo.

– Instruir. Se debe enseñar las
nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios
prácticos, para proporcionar a los subordinados los
conocimientos específicos que necesiten para cumplir sus
misiones.

El gerente
educativo

En el ámbito educativo
también se habla con frecuencia de gerencia, gerente, ges
tión, gerencial y términos afines, cuya
incorporación ha sido gradual y de una profundidad
relativa (3).

La gerencia institucional educativa se
define como el "proceso de conducción de una
institución educativa por medio del ejercicio de un
conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar,
organizar, coordinar y evaluar la gestión
estratégica de aquellas actividades necesarias para
alcanzar eficacia pedagógica, eficiencia administrativa,
efectividad comunitaria y trascendencia cultural (3).

El gerente educativo, mejor conocido como
director escolar, conduce una empresa denominada escuela o centro
educativo, en la cual debe organizar recursos de diferente
índole para satisfacer la función social que le
cabe a la institución educativa. El director escolar es un
profesional docente que trabaja en relación de dependencia
en escuelas públicas y/o privadas, y a cargo de él
están decenas de niños, adolescentes, docentes,
materiales, infraestructuras, recursos económicos, etc. El
diseña las estrategias para alcanzar las metas
institucionales, y armonizar las energías y capacidades
del grupo de profesionales a su cargo para desarrollar tales
estrategias (15).

Este funcionario ejerce la dirección
y orientación de los diferentes actores de la comunidad
educativa, así como la administración de los
recursos con el fin de asegurar la calidad del servicio que
ofrece; en este sentido, el gerente educativo cum – ple dos roles
importantes: dirección y orientación de los
diferentes actores de la co munidad educativa y la
administración de los recursos. Esto tiene como fin asegu
rar la calidad del servicio que ofrece (16).

Figura 20: Los roles del Gerente
educativo

El gerente educativo es supervisor,
coordinador, evaluador y planificador en su centro educativo, y
es quien lleva la iniciativa y el seguimiento permanente de los
distintos proyectos que se estén ejecutando en la escuela
para el logro de los objetivos; además, el impulsa las
acciones para mejorar y realizar todas las normas del
currículo. Entre sus funciones esta de terminar
situaciones, liderazgo, evaluación de proyectos y el trato
eficaz con su personal, con lo cual garantiza la calidad de la
educación, de los educando, la de su personal docente y
administrativo (17).

En todo caso, el fin del gerente educativo
es asegurar la efectividad y calidad del aprendizaje del
estudiante, por lo que el gobierno de una escuela exige del
director escolar "habilidad para ejercer un liderazgo
democrático que lo constituya en el animador, promotor,
iniciador o inspirador de acciones destinadas a lograr los
objetivos deseados y compartidos por el grupo de trabajo
(15).

Para cumplir con lo precedente, el gerente
educativo debe poseer las cualidades siguientes (15):

– Poseer liderazgo para comunicarse de
forma efectiva y así transmitir los
conocimientos.

– Conocer sus fortalezas para aprovecharlas
en su desempeño.

– Conocer sus debilidades para
minimizarlas.

– Innovarse para despertar el
interés y motivar a los estudiantes.

– Ser responsable para ganar respeto y
credibilidad.

– Mantenerse informado para dar las
respuestas acertadas a los estudiantes.

– Planificar para conocer cuáles son
los objetivos que debe lograr, qué estrategias emplear
para lograr los objetivos planteados.

– Evaluar para saber si se están
cumpliendo los objetivos, hacer los cambios necesarios en la
planificación en base a las fallas detectadas durante la
evaluación.

Perfil profesional del gerente
educativo.

En la actualidad, las competencias del
gerente educativo son amplias dado que tiene que desarrollarse en
una sociedad que le exige un máximo de rendimiento, siendo
algunas de ellas de carácter básico, tales como
(18):

– Investigador. Para generar nuevos
conocimientos, con los cuales: propone problemas
interdisciplinarios que generan, de parte de los alumnos,
proyectos para buscar soluciones; enfoca la enseñanza de
manera investigativa; estimula el desarrollo de proyectos, por
parte de los alumnos; busca que el alumno piense con sentido
interdisciplinario e investigativo.

– Promotor Social. Enfatiza la idea
de valoración e identidad nacional y prepara a toda la
comunidad educativa para la elaboración de proyectos
considerando las necesidades de esta.

– Orientador. Para favorecer la
formación de cada estudiantes como persona, conociendo el
contexto en que se desenvuelva.

– Planificador. Planifica qué
hacer, cómo y cuándo hacerlo.

– Evaluador. Para despertar el
interés hacia el mejoramiento del desarrollo de los
alumnos, la actividad docente, los materiales educativos, el
Proyecto pedagógico del aula, del plantel, de la comunidad
y del Currículo básico.

En igual manera, el docente debe ser
Administrador, mediador, pro- activo, capaz de llevar buenas
relaciones interpersonales, con unos valores crecientes que apli
– que día a día y con la iniciativa de trabajar de
forma interdisciplinaria (10).

El análisis
FODA

El FODA es una sigla que se origina
de las cuatro ideas que centran el análisis empresarial:
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. En
inglés se uti liza el término SWOT (strengths,
weaknesses, opportunities and threats), y en el ámbito
español se usan también las siglas DOFA y DAFO
(19).

El  FODA es una herramienta
estratégica que ayuda a analizar los elementos inter nos
y/o externos de programas y proyectos para obtener un
diagnóstico rápido de la situación de
cualquier negocio, lo cual permite la toma de decisiones, acordes
con los objetivos y políticas planificadas (20,
21).

MATRIZ DE ANÁLISIS FODA
(21)

El FODA como matriz, es un arma de
inapreciable valor en el desempeño de las funciones
gerenciales. Esta estrategia metodológica per – mite
evaluar un proyecto, fenómeno o proceso en base a cuatro
dimensiones: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Tal evaluación implica realizar un análisis interno
de la realidad de la organización (fortalezas y
debilidades) y su relación con el contexto externo
(oportunidades y amenazas) que facilitan o dificultan el
desarrollo de los servicios educativos con calidad.
También sirve como instrumento de diagnóstico de
las potencialidades y posibles amenazas, riesgos o peligros a
enfrentar antes de iniciar o implementar un proyecto
(22).

Para el análisis organizacional, el
FODA se representa mediante una matriz de doble entrada
denominada matriz FODA. En el nivel horizontal se analizan
los factores positivos y negativos; en el nivel vertical se
analizan los factores internos, y por tanto controlables del
programa o proyecto, y los factores externos, considerados no
controlables (20).

Las potencialidades, surgidas de la
combinación de fortalezas con oportunidades,
señalan las líneas de acción más
prometedoras para la organización; las limitaciones
(combinación de debilidades y amenazas), colocan una seria
advertencia; mientras que los riesgos y los desafíos,
determinados por su correspondiente combinación de
factores, exigirán una cuidadosa considerac0ión a
la hora de marcar el

rumbo que la organización
deberá asumir hacia el futuro deseable (20).

Figura 22: Otro tipo de matriz para el
análisis FODA

Las fortalezas y debilidades son recursos
internos de la organización, por lo que es posible actuar
directa – mente sobre ellas; en cambio, las oportunidades y las
amenazas son externas, es decir del entorno, por lo
que en general resulta muy difícil poder modificar las
(21). Por lo tanto (20, 21, 22):

– Las Fortalezas son todos aquellos
elementos internos y positivos que diferencian al programa o
proyecto de otros de igual clase; son las virtudes, los aspectos
destacables, lo que nos convierte en líderes, y se agrupan
en conocimientos, experiencias, tecnología; representan
las capacidades especiales con que cuenta la empresa; los
recursos que se controlan, las capacidades y habilidades que se
poseen, las actividades que se desarrollan positivamente, etc.;
es todo lo concreto y bueno.

– Las Oportunidades están
constituidas por las situaciones externas positivas, que se
generan en el entorno y, que una vez identificadas, pueden ser
aprovechadas; son aquellos factores que resultan
positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el
entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas. Las oportunidades proveen de alianzas
estratégicas, de obtención de recursos, de
territorios de trabajo, de espacios en que pueda operar la
organización, y las mismas hay que buscarlas en forma
tenaz y futurista.