Estrategias de intervención psicosocial en organizaciones. El caso de CFE (México) (página 2)

Partes: 1, 2

Se contribuyó a mejorar las actitudes de los
participantes ante los clientes distinguidos.

Se logró incrementar la sensibilidad de los
participantes para mejorar sus relaciones
interpersonales.

Se logró mejorar la comunicación
interpersonal e intragrupal.

Se avanzó en la integración de los
ejecutivos como equipo de trabajo al establecer el
vínculo de la colaboración entre cada
grupo.

Se logró despertar una motivación
personal para participar en el Programa CFEctiva
Empresarial.

Se desarrolló una comprensión de la
aplicación del concepto de mercadotecnia al Programa
CFEctiva Empresarial.

Se propició un intercambio de experiencias
acerca del Programa CFEctiva Empresarial.

Se desarrollaron habilidades en los participantes
para interpretar el estado de ánimo de los clientes
distinguidos y establecer con ellos una relación
basada en la empatía.

Se contribuyó a incrementar la autoestima y
mejorar la autoimagen de los participantes para proyectar una
seguridad personal al expresarse oralmente, corporalmente,
etc.

Se mejoraron las relaciones humanas y la
comunicación en el equipo de trabajo.

Se incrementó la identificación de los
participantes con el rol que les ha sido asignado como
ejecutivos de CFEctiva Empresarial, a cargo de una cartera de
clientes distinguidos.

La importancia de los factores psicosociales en la
dinámica organizacional.

Al retomar la pregunta central planteada en la
introducción de este trabajo, como problema a resolver
¿Qué factores influyen en la implementación
de cambios planeados en las organizaciones contemporáneas?
se puede responder que los factores que influyen en la
implementación de cambios planeados en las organizaciones
son los siguientes:

a) Factores individuales

El contacto personal con los 120 colaboradores del
Programa CFEctiva Empresarial, así como con los
responsables de su implementación, permitió
detectar la energía, el dinamismo y la creatividad
existente en este conjunto de personas. El deseo de ser tomado en
cuenta al reconocer el buen desempeño en el trabajo y el
grado de identificación con las funciones a realizar, al
adquirir un nivel de sensibilidad que permitiera lograr un
autoconocimiento y en base a eso desarrollar una
autoaceptación, son factores que adecuadamente
desarrollados, se constituyen en factores impulsores de cambios,
tanto en la esfera individual, como grupal y organizacional. El
lado contrario lo constituye la autoimagen devaluatoria que
acerca de sí mismos poseen algunas personas producto de la
percepción de defectos o limitaciones muchas de las veces
presuntas y que en consecuencia carecen de fundamento
real.

b) Factores grupales

La dinámica interna de los grupos sociales puede
observarse con mayor facilidad que la dinámica interna de
los factores psicológicos individuales. Esto se debe a que
es factible observar la interacción de los integrantes de
un grupo. El sentimiento de pertenencia a una institución
como CFE atraviesa en este caso por la pertenencia a grupos
formalmente establecidos, como lo es el grupo de ejecutivos de
CFEctiva Empresarial.

Sin embargo la pertenencia formal a un grupo de estas
características no conduce necesariamente a la
integración y consolidación de estos individuos
como equipos de trabajo, no obstante el proceso grupal que se
puede implementar a partir del establecimiento de un
funcionamiento que implique reuniones periódicas en la que
se discuta el avance en la consolidación del programa,
así como las dificultades enfrentadas permite la
generación de una fuerza impulsora que consiste
fundamentalmente en el desarrollo de una identidad grupal basada
en el vínculo de la colaboración que puede ser
intragrupal o interrumpa. Esto se reflejó en el acuerdo
tomado en los talleres en el sentido de que un ejecutivo del
área comercial se acompañara por un ejecutivo del
área técnica para hacer visitas en pareja a los
clientes distinguidos y estar así en condiciones de
responder a las posibles preguntas planteadas por los directivos
de las organizaciones.

Factores culturales

La implementación de cambios planeados en las
organizaciones suele generar comportamientos que reflejan
resistencias al cambio. Esto se observó en algunos de los
participantes en el taller que planteaban dificultades de
fácil solución como si fueran problemas
insuperables. Pero esto fue más evidente en los niveles de
mandos medios y superiores que no aceptaron fácilmente que
en el proceso de diagnóstico se reflejara en voz de los
participantes de los talleres un cuestionamiento al tipo de
liderazgo ejercido, cuyas características se asemejan al
liderazgo autocrático basado en postulados de la
teoría X y que remontan la administración de
recursos humanos en CFE a los tiempos en los que
prevalecía la teoría clásica de la
organización. En este camino es importante considerar el
papel que juegan los altos mandos de las organizaciones, quienes
al fungir como los clientes principales o representantes de la
institución/organización, contribuyen con sus
actitudes y comportamiento cotidiano a frenar o apoyar los
cambios que se estén implementando, dado el poder e
influencia que mantienen dentro de la estructura y cultura de su
organización.

Diversos autores han explicado, retomando su
experiencia, la relación existente entre el clima
psicológico de una organización y el estilo de
liderazgo prevaleciente en la misma. Coinciden varios en el
señalamiento de que el clima de la organización
está determinado por el tipo de liderazgo formal
prevaleciente, de tal forma que la actitud y comportamiento de
los integrantes del equipo directivo condicionan los modos de
pensar, sentir y actuar de buena parte de la población que
forma parte de la estructura ocupacional.

La capacitación interna como base para el cambio
organizacional

En el contexto de cambios sociales que se vive hoy en
día, las organizaciones formales del trabajo se ven en la
necesidad de implementar cambios en su dinámica interna
para enfrentar la lluvia de cambios que provienen de la agitada
dinámica externa que caracteriza el medio social que la
rodea. La existencia de un sinnúmero de organizaciones que
se dedican a la prestación de servicios y/o oferta de
productos, en el contexto de una economía de libre
mercado, genera un ambiente de gran competencia que obliga a
aumentar la competitividad de toda organización como una
cuestión de vida de vida o muerte para las mismas. Ante la
certeza de que lo único que no cambia actualmente es el
hecho de que todo está cambiando, se debe retomar como
punto de partida el siguiente planteamiento: "si los cambios se
presentan en forma independiente a nuestra voluntad, lo menos que
podemos hacer es planificar los cambios en sus diferentes
niveles, individual, grupal y organizacional para ajustarnos a
las condiciones cambiantes". Así se presenta como una
clave del éxito en estos tiempos de cambios, el desarrollo
de la capacidad para ajustarse a las condiciones cambiantes,
desarrollando nuevos comportamientos que permitan enfrentar los
nuevos retos de los tiempos actuales.

El cambio organizacional planeado debe contemplar como
una primera actividad la realización de un
diagnóstico integral de la misma, que permita identificar
el estado actual de la organización, reconociendo sus
principales fuerzas impulsoras y restrictivas, con el objeto de
crear las condiciones para planificar un cambio que conduzca al
logro del mejoramiento continuo de sus procesos. Por lo regular,
el diagnóstico organizacional debe ser realizado por un
agente de cambio externo que ejerza las funciones de
asesoría, consultoría y
capacitación.

En ese sentido, los directivos de las organizaciones del
trabajo tienen bajo su responsabilidad, la toma de decisiones que
permitan elevar la competitividad y alcanzar las metas de la
organización en forma eficiente y en mejores condiciones
que la competencia, de tal forma que no sólo se garantice
su sobrevivencia, sino el éxito de la misma. De los
cambios que se requieren en toda organización, resaltan
por su evidencia, los cambios tecnológicos y materiales.
Por ejemplo, hoy en día la organización que no
incorpore a su sistema de funcionamiento la informática,
tiene pocas posibilidades de sobrevivir.

En cambio, lo difícil de aceptar es que los
problemas actuales de las organizaciones obedecen
fundamentalmente a las características de las personas que
las integran, es decir, el mayor porcentaje de los problemas que
enfrentan los directivos en sus entidades se deben a las
actitudes con que las personas se comportan en el trabajo. El
problema de identificar las aptitudes para desempeñar las
funciones de un puesto, lo han resuelto aquellas organizaciones
que han implementado programas de selección y
reclutamiento realizados por personal profesional, que permiten
elevar la objetividad al contratar nuevo personal, y con ello, a
tomar decisiones acertadas.

Lo lamentable es que miles de micro y pequeñas
empresas en el país no cuentan en su estructura con una
instancia de este tipo y la selección de personal
todavía se basa en aspectos como la primera
impresión y la apariencia física de los
aspirantes.

Pero igual de lamentable es constatar que tanto en
empresas públicas como en las privadas no se cuenta con
departamentos de capacitación que atiendan aquellas
necesidades que afectan su funcionamiento (por definición
se considera como necesidad de capacitación la diferencia
entre el comportamiento real y el esperado en cada trabajador),
con lo cual se desaprovecha la oportunidad de implementar cambios
planeados en la organización, sobre todo si se considera
que la capacitación es un proceso permanente de cambio
planeado. Inclusive, en épocas de crisis como la actual,
lo primero que se recorta del presupuesto son las acciones de
capacitación, las cuales son concebidas
erróneamente como gastos no prioritarios, y en
ningún momento son consideradas como una
inversión.

Esto requiere de una serie de acciones permanentes de
capacitación que permitan por un lado propiciar una
sensibilización en los empleados de todos los niveles, de
tal forma que se induzcan cambios de actitudes en su
comportamiento organizacional, en un sentido de fortalecer el
vínculo de colaboración.

La necesidad de definir el contrato psicológico
entre el consultor y el cliente

En la intervención psicológica en las
organizaciones se da la relación entre el consultor y el
cliente que representa a la organización. La
intervención implica la expectativa del cambio. En torno a
este último, se presentan varios enfoques que se proponen
como los más efectivos. Esta diversidad de enfoques
plantea dificultades para determinar el modo más efectivo
de proceder en un proceso de cambio planeado en las
organizaciones. Por tal motivo se examinarán a
continuación algunos de los campos en los cuales la
investigación es necesaria.

a) Sobre la pertinencia y/o necesidad de la
intervención del agente de cambio: Muchas
organizaciones-clientes funcionan sin la presencia de un agente
de cambio externo y al parecer lo hacen bien. Por ello es
importante determinar en qué condiciones la asistencia del
agente de cambio puede ser útil y necesaria y cuando es
mejor que el sistema cliente trabaje solo. Lo anterior se define
en función del tipo de problema que experimenta la
organización, la capacidad que tenga para enfrentarlo, su
experiencia pasada, la buena o mala disposición del
cliente al cambio y sus expectativas respecto del proceso, la
accesibilidad del agente y otros factores más.

De lo anterior se desprende el problema a resolver
acerca de si la organización debe depender de sus propias
observaciones para diagnosticar los problemas o solicitar
asistencia externa. ¿Qué tipo de asistencia
diagnóstica será la más útil para el
sistema cliente?. El exceso de datos sobre una determinada
situación-problema es tan perjudicial como la
información escasa y distorsionada. Por regla general, se
parte de la premisa de que un agente de cambio externo puede
ayudar a diagnosticar con mayor objetividad la situación
interna de la organización al no estar involucrado en su
dinámica. Otro de los factores a considerar es la
cuestión de lo adecuado o inadecuado de la
intervención del agente de cambio en cada etapa del
proceso.

b) Los problemas de la puesta en marcha: Al inicio de la
relación del proceso de cambio, el agente debe procurar
que el cliente comprenda la diferencia entre las cosas tal como
son y cómo podrían ser, ampliando las razones que
se ocultan tras las fuerzas restrictivas que afectan el
funcionamiento de la organización y clarificando el papel
de las fuerzas impulsoras. Estos objetivos pueden ser fuente de
desaliento para el cliente y para el agente de cambio ya que se
toca lo referente a los medios por los cuales el agente de cambio
puede estimular las aspiraciones para el futuro, los cuales deben
ser descritos de tal forma que no generen desaliento o
frustración. Lo anterior significa que tanto el sistema
cliente como el agente convivan con la frustración y la
acepten como un desafío y no como un obstáculo
insalvable.

Este es un problema que no se resuelve con facilidad. En
la práctica suelen observarse dos enfoques sobre este
punto. Algunos agentes concentran la atención sobre los
pasos inmediatos del proceso de cambio, confiando en que la
actividad constante y una sucesión de éxitos
menores impidan la retirada del sistema cliente. Otros asumen la
responsabilidad del progreso, promoviendo así una
sensación de confianza en el cliente, basada ya sea en
éxitos pasados del agente en situaciones similares, o bien
en una relación personal en la que se estimula al cliente
a depender emocionalmente del agente. Por lo anterior, es
importante describir las características que ayuden a
delimitar un perfil del agente de cambio.

Algunos directivos contratan consultores con el objeto
de implementar cambios que les permitan aumentar su poder dentro
de la organización. Es necesario que se genere un
compromiso de los directivos de aceptar los resultados de la
intervención del consultor organizacional. Por ello, el
consultor debe clarificar desde un principio, las
características que forman parte del contrato
psicológico prevaleciente entre el directivo y el propio
consultor para determinar si la intervención tendrá
resultados positivos y sobre todo si éstos serán
retomados en forma responsable por los primeros para impulsar los
cambios que se consideren pertinentes. De hecho, cualquier
intervención de consultoría externa lleva
implícita una evaluación del clima organizacional y
por tanto, del estilo de liderazgo prevaleciente en la
organización. Por ello, es importante durante el
desarrollo del proceso que los directivos desarrollen su
capacidad de autocrítica para determinar hasta qué
punto se comprometen en las acciones de cambio
planeados.

El psicólogo organizacional como agente de
cambio

Cuando se piensa en profesionales de ayuda social, se
piensa de inmediato en los nombres de diversos especialistas:
psicólogos, psiquiatras, clínicos, trabajadoras
sociales, expertos en relaciones humanas, etc. En virtud de que
los programas de cambio organizacional incluyen comportamientos
individuales y grupales, el psicólogo organizacional, por
el perfil que posee, se proyecta como el agente de cambio ideal
para apoyar a las organizaciones formales del trabajo en la
implementación de nuevas estrategias de desarrollo,
mediante acciones de asesoría, consultoría y
capacitación. En consecuencia, puede desempeñar un
papel fundamental en la implementación de programas de
cambio planeado, y por tanto, en el desarrollo óptimo de
las organizaciones formales del trabajo, públicas o
privadas.

La implementación de cambios planeados en las
organizaciones requiere, por cuestión de procedimiento la
realización de un diagnóstico integral que permita
reconocer el estado actual de la organización
identificando sus fuerzas impulsoras y restrictivas que
determinan su funcionamiento, de tal forma que se pueda planear
una serie de cambios que contribuyan a su mejoramiento. En ese
sentido, es necesario que las dificultades inicialmente
observadas se transformen en una verdadera "conciencia del
problema", es decir en un auténtico deseo de cambiar y de
buscar ayuda fuera del sistema. Es necesario considerar que la
percepción del problema no se traduce
automáticamente en un deseo de cambio, sino que más
bien debe manifestarse el deseo latente de lograr un cambio
organizacional planeado misma que comienza en la solicitud de
asesoría y consultoría externa, pero debe
complementarse con el compromiso explícito del cliente
organizacional de asumir las consecuencias de la
intervención y los resultados obtenidos en la
misma.

Es común observar en las intervenciones de
consultores en algunas organizaciones un cambio de actitud del
cliente organizacional ante la intervención del agente de
cambio, en el sentido de volverse hostil, ya sea cerrando las
fuentes de información o rechazando el diagnóstico
presentado por el agente de cambio. Esto se da en virtud de que
en el proceso de diagnóstico es considerado como factor
evaluado el tipo de liderazgo vigente en la organización,
de tal forma que se pretende determinar el grado de influencia
que ejerce este estilo en el clima psicológico
prevaleciente en la organización. Por ello es recomendable
clarificar desde un principio el contrato psicológico
entre el cliente organizacional y el consultor para que se
establezca una relación basada en un compromiso de apoyo
mutuo, en la cual el cliente se incorpore desde un principio en
el proceso de cambio planeado que inicia desde el momento en que
se procede al diagnóstico organizacional. En ese sentido
es deseable utilizar el modelo de la consultoría de
procesos, tal como lo plantea Edgard Schein , en el cual se
pretende capacitar al cliente en el manejo de estrategias de
diagnóstico y de implementación de cambios
planeados para que pueda revitalizarse continuamente ya sin la
presencia del consultor externo con lo cual entraría en la
fase de mejoramiento continuo de sus procesos.

Por otro lado, la metodología utilizada basada en
la dinámica de grupos demostró su factibilidad y
pertinencia ya que se pretende modificar actitudes y
comportamientos partiendo de una sensibilización previa,
en la que los participantes tomen consciencia de las
características de su contrato psicológico con la
institución, así como de la interinfluencia que
ejercen entre sí y puedan, en base a ello, desarrollar una
identidad grupal que les permita optimizar su intervención
en el Programa CFEctiva empresarial y en consecuencia mejorar su
comportamiento organizacional.

Sin embargo, esto debe complementarse con una adecuada
asesoría con los directivos de la organización de
tal forma que les permita tomar consciencia de las condiciones
reales que prevalecen en el proceso de trabajo y puedan tomar las
medidas pertinentes para optimizar su realización.
Ejemplos de esto se puede observar en el cuadro de problemas
detectados y alternativas de solución que se encuentra en
el anexo.

Finalmente puede mencionarse que los factores que
determinan la implementación de cambios planeados en las
organizaciones se circunscriben al ámbito de lo humano, es
decir a factores relacionados con la individualidad de los
integrantes de los grupos formales, así como a las
características predominantes en la dinámica de los
grupos y a los valores vigentes en la cultura organizacional y
que se reflejan y determinan el contenido del clima
psicológico prevaleciente. En consecuencia, el
psicólogo de las organizaciones es el agente de cambio
ideal que puede intervenir utilizando modelos basados en la
consultoría de procesos .

Conclusiones

Las organizaciones formales ven amenazadas seriamente su
existencia por las condiciones sociales que prevalecen en las
primeras décadas de este nuevo siglo y que se caracterizan
por una competencia internacional que se desprende de la
construcción de un nuevo orden mundial basado en la
globalización de los mercados, que ofrece a todas y cada
una de las empresas, un espacio único de acción que
es el mundo entero. En este contexto, la competitividad es una
característica que debe reunir toda organización
para enfrentar la competencia internacional que se da actualmente
en condiciones de desigualdad de los países
tercermundistas con respecto a los desarrollados. En
México hay poca tradición de control de calidad en
las organizaciones formales del trabajo a pesar de que se trata
de un aspecto estratégico para que las empresas crezcan y
eleven su competitividad, para tener así mayor posibilidad
de consolidarse en el mercado. Las empresas mexicanas deben
orientarse fundamentalmente hacia la capacitación y
educación en todos los niveles con el fin de alcanzar la
calidad total en sus procesos.

La necesidad cada vez mayor que tienen las
organizaciones formales, de que sus integrantes experimenten
nuevos comportamientos que les permitan enfrentar con nuevas
respuestas las condiciones cambiantes del nuevo siglo y milenio,
originan la demanda de servicios profesionales de
consultoría en procesos, asesoría organizacional y
capacitación laboral. Las aportaciones de investigaciones
de diferentes disciplinas científicas, han contribuido al
desarrollo de una teoría general del cambio, "una
teoría que explique el proceso por el cual se ayuda a la
gente (individuos y grupos) que debe cambiar para mejorar su
nivel de funcionamiento. El mejoramiento planeado de las
organizaciones suele ser un proceso laberíntico, con
muchos pasillos falsos, con altibajos, inestable e incierto y, a
pesar de todo, factible e imprescindible.

En ese sentido, la intervención psicosocial en
las organizaciones con fines de cambio planeado, es la
única alternativa que puede defender a la planta
productiva nacional contra la competencia internacional de la
globalización, manteniendo como regla fundamental del
nuevo juego social, la construcción y mantenimiento de una
cultura laboral que se caracterice por la eficiencia,
productividad y calidad en el servicio, como parte de una
estrategia que busque permanecer en el gusto de los consumidores,
al considerar la satisfacción total del cliente como la
premisa principal de la existencia de la propia
organización. Recordemos que la Calidad Total se define
como la satisfacción total de las necesidades de los
clientes internos y externos de una
organización.

El modelo de organización que exigen las
condiciones cambiantes del medio social implica la
distribución del poder en las instituciones
públicas y privadas para que pueda explotarse los
potenciales intelectuales y creativos existentes en la fuerza
laboral, pues de otra manera no puede haber ni verdaderos
equipos, ni competitividad de clase mundial. En el caso de las
empresas públicas, se acentúa la necesidad de
implementar cambios planeados en su estructura y funcionamiento
en la búsqueda del logro de su mejoramiento continuo, ya
que el momento actual se caracteriza por los recortes en el gasto
social que frenan su desarrollo y las obliga a funcionar en
condiciones de austeridad tratando cada vez más de hacer
más con menos.

La experiencia vivida con la intervención en CFE,
permite concluir que la estrategia elegida, fue no sólo
correcta, sino que es necesario que en estos tiempos de cambios
las organizaciones fortalezcan la relación con sus
clientes externos.

En el contexto de cambios actuales, se observa cada vez
con más claridad que una de las condiciones que las
empresas deben cubrir para sobrevivir es el desarrollo de su
capacidad para implementar cambios planeados que les permitan
ajustarse a las condiciones cambiantes y la intervención
psicosocial, con profesionales realmente preparados les garantiza
la implementación de estos cambios.

 

 

Autor:

Oscar Yescas Domínguez