Estrategias de intervención psicosocial en organizaciones. El caso de CFE (México)

Introducción

Las organizaciones actuales enfrentan un ambiente
turbulento caracterizado por una serie de cambios que se
presentan en forma discontinua e impredecible. Al mismo tiempo
enfrentan una competencia en la que el mas fuerte, apto y
hábil es el que sobrevive. Diariamente surgen varias
organizaciones, pero también diariamente desaparecen un
número indefinido de ellas.

Por ello, las organizaciones requieren de la
implementación de cambios planeados que les permitan
elevar su competitividad y no solamente sobrevivir, sino triunfar
sobre la competencia. Esto plantea la necesidad de responder a
una pregunta:

¿Qué factores influyen en la
implementación de cambios planeados en las organizaciones
contemporáneas?

De entrada podemos decir que son factores
psicológicos, y que a través de la
intervención psicológica se puede garantizar la
implementación de los cambios en las organizaciones. La
intervención psicológica en las organizaciones
requiere de individuos capacitados en el aspecto teórico
para garantizar las actividades prácticas. Las
organizaciones, al estar conformadas y manejadas por individuos,
requieren en su intervención del uso de teorías que
permitan entender y predecir el comportamiento humano en sus tres
nivele: individual, grupal y organizacional. Esto implica el
manejo de teorías que explican el comportamiento
individual, tales como las teorías de la personalidad, las
teorías de la motivación, las teorías del
aprendizaje, etc. Pero también se necesita conocer y
aplicar las teorías de grupos para entender y ayudar a la
dinámica de los grupos que conforman la
organización, ya que se toma como punto de partida que las
organizaciones "son grupos de grupos" (Lapassade 1980),
además de que la estrategia más eficaz para la
implementación de cambios en las organizaciones es la
estrategia de trabajo con grupos.

Por otro lado, es obvio que se requiere del manejo de
una teoría de la organización que retome la
aportación de las diferentes disciplinas sociales que han
abordado el estudio del comportamiento humano en el
trabajo.

En suma, la intervención psicosocial en las
organizaciones requiere de un fuerte, solido y amplio fundamento
teórico para garantizar resultados de calidad. Pero
también, la difusión de experiencias de
intervención organizacional ya realizadas aportan
lecciones importantes para aquellos que se preparan o se dedican
a esta actividad que cada día llama más la
atención de científicos sociales y gente
común que coexiste en la sociedad actual en el contexto de
la era de las organizaciones. Gran parte de lo que se sabe sobre
el cambio planificado en las organizaciones, proviene de informes
sobre proyectos de intervención de los agentes mismos o de
los equipos de investigación que se asociaron para tal
fin

Para todo aquel interesado en esta temática, se
ofrece el presente artículo que resume una serie de
experiencias de intervención organizacional realizadas por
el autor y que se ponen a su disposición con la sana
intención de que contribuyan a alimentar la sed de
conocimientos y experiencias que se tiene por el lado de
profesionales ya formados o en formación, así como
de los integrantes de aquellas organizaciones que se encuentran
dentro de una competencia desleal entre grandes transnacionales y
pequeñas empresas.

Antecedentes

A finales de los años noventa, el titular del
Departamento de Capacitación de la Subgerencia del Trabajo
de la División Noroeste en la Comisión Federal de
Electricidad en México, solicitó al suscrito,
diseñar un plan de acción que contemplara una
intervención psicosocial de carácter profesional
que estuviese basada en la consultoría de procesos bajo la
perspectiva de la Psicología organizacional. La
petición estaba enfocada a realizar una
intervención con un grupo de 12 empleados de mandos medios
de esa institución que se encontraban concursando para
ocupar la plaza de Jefe de Departamento Divisional de
Atención a Usuarios (la cual quedó vacante por
motivos de jubilación de su titular).

El objetivo era seleccionar al candidato más
viable para ocupar el puesto. Este grupo de empleados ya
había atravesado por una serie de entrevistas, pruebas y
filtros en un proceso de selección interna sin que se
hubiese llegado a una resolución final. La petición
específica que se recibió fue en el sentido de
colaborar con la aplicación de instrumentos y
técnicas derivadas de la Psicología, en la
selección de la persona que reuniese el perfil más
congruente con el perfil del puesto a ocupar y que pudiese
predecirse en base a ello un comportamiento pertinente y adecuado
en sus nuevas funciones de liderazgo. Se pretendía
así tomar una decisión lo más acertada
posible en virtud de la responsabilidad que implica dicho puesto
al tener bajo su mando al personal que atiende en forma directa
al público usuario.

Como respuesta a esta petición, se
diseñó una estrategia de intervención grupal
en la modalidad de taller que se denominó TALLER DE
DINAMICA DE GRUPOS con una duración de diez horas, en el
cual se omitieron las actividades expositivas para dedicar la
totalidad del mismo a la aplicación de técnicas
tales como dinámicas de autoconocimiento,
autoevaluación individual y grupal, la sociometría
y psicoterapia de grupo. El objetivo general de este taller se
redactó en la siguiente forma: Al término del
taller, los participantes identificarán su estilo
predominante de liderazgo realizado en diferentes contextos
grupales, con el objeto de que puedan desarrollar sus habilidades
directivas, para mejorar el logro de los objetivos
institucionales, optimizando procesos, recursos y esfuerzos de la
organización

En busca de este objetivo y con las actividades
seleccionadas para lograrlo, se esperaba obtener
información que permitiera clasificar en una escala a los
participantes en base a su desempeño utilizando la
perspectiva individual así como la percepción del
grupo mismo al promediar dichas percepciones individuales. Se
incluyeron en ese sentido, dinámicas grupales que
permitieron evaluar aspectos del comportamiento individual
relacionados con la autoimagen, seguridad interna,
motivación, participación, comunicación,
liderazgo, toma de decisiones, autocrítica,
integración, colaboración, etc.

Se diseñaron dos escalas de evaluación del
desempeño, la primera utilizada por el consultor para
evaluar individualmente a los participantes, y la segunda una
clasificación que hizo el propio grupo de si mismo donde
se evaluaron mutuamente en diversos procesos, poniendo especial
atención al liderazgo. La combinación de estas dos
evaluaciones dio como resultado una tercera clasificación
que se utilizó como base para los resultados finales. Con
esta información se elaboró el reporte final que se
entregó al cliente, que la retomó como fundamento
para entregar la titularidad del puesto en concurso a aquella
persona que encabezaba la lista.

La estrategia del consultor incluyo el fomento a la
participación de los 12 involucrados en el proceso de toma
de decisión acerca de a quien seleccionarían. Se
buscó mantener la premisa básica en el proceso de
toma de decisiones en el comportamiento organizacional de que al
lograr la participación de los integrantes del grupo en la
toma de decisión, se garantiza su compromiso y
aceptación de la misma y se reducen las posibilidades de
conflictos posteriores.

En la entrega del reporte final, se explicó al
cliente, personificado en la persona que ocupaba el puesto de
Subdirector Divisional Comercial el proceso utilizado para llegar
a esa conclusión que permitían predecir un
comportamiento esperado en el individuo seleccionado, así
como del resto del grupo en el sentido de aceptación de
este nuevo líder formal, ya que ellos participaron en su
elección. Con esta información, el cliente tuvo
suficientes elementos para tomar la decisión con el
respaldo de todo un proceso científico.

La descripción en detalle del proceso utilizado,
así como las actitudes de satisfacción del conjunto
de participantes en el proceso, generaron una satisfacción
por la institución con la intervención de
consultoría. Esto significó una
recomendación positiva acerca de la calidad y
profesionalismo del trabajo realizado por el consultor ante esta
organización, que propició que más adelante
se le eligiera nuevamente para pedirle la realización de
un nuevo trabajo de consultoría. En esta ocasión se
solicitó desarrollar una propuesta de intervención
organizacional que contemplara al conjunto del personal que
labora en las diez zonas que conforman la División
Noroeste de CFE y que tiene trato directo con los usuarios
(aproximadamente 120 empleados). La petición se centraba
en el objetivo de lograr que la satisfacción del cliente
formase parte de los valores de la cultura organizacional, como
un valor compartido por todos los empleados de Comisión
Federal de Electricidad en la División
Noroeste.

Ante esta solicitud, se diseñó un Programa
de Revitalización Organizacional orientado a la
gestión de la calidad en el servicio al cliente dirigido a
CFE, que incluyó en sus estrategias de intervención
un diagnóstico organizacional integral, conferencias
abiertas relacionadas con el tema de Calidad Total y Cambio
Organizacional, encuesta mercadológica, observación
y registro de procesos, así como los cursos Calidad en el
Servicio al Cliente y Formación de mandos
medios.

Al presentar esta propuesta a los directivos, no fue
aceptada bajo la objeción de que ya se habían dado
suficientes cursos de calidad en el servicio al personal de CFE,
con instructores de alto nivel que viajaron de la capital del
país a la capital del Estado de Sonora México, a
los cuales se les pagaron grandes cantidades del presupuesto
asignado al rubro de capacitación. Afirmaron que lo que
deseaban era algo más novedoso que despertara el
interés de los empleados de la institución, que no
tuviera la etiqueta de "servicio al cliente". Como
contrapropuesta, se propuso a los directivos, realizar una
estrategia de intervención que partiera de la
observación real de los procesos sociales que tienen lugar
en el comportamiento organizacional de los empleados de CFE y que
permitiera recabar información para implementar
estrategias de cambio orientadas a la modificación de la
cultura organizacional prevaleciente, en el sentido de arraigar
el valor de la satisfacción del cliente como uno de los
valores más preciados que compartiese la totalidad del
personal de Comisión Federal de Electricidad.

Como respuesta, se solicitó al consultor el apoyo
para dos intervenciones en el terreno de la capacitación
laboral. Por un lado se solicitó el diseño e
impartición de un curso cuya denominación final fue
HACIA LA SATISFACCION TOTAL DEL CLIENTE, mismo que sería
dirigido al personal de campo que tiene trato directo con el
público, esto es auxiliares de linieros, linieros,
verificadores, calibradores, etc. El objetivo de este curso
fué sensibilizar a los participantes en el desarrollo de
cambios de actitudes, de tal forma que se buscaba promover la
satisfacción del cliente como un valor compartido por los
integrantes de CFE y consolidarlo como parte de la cultura
organizacional prevaleciente. Se trabajo con cuatro grupos de 25
personas cada uno. La evaluación que los participantes del
mismo hizo del curso y del instructor reveló un alto nivel
de satisfacción con la experiencia por los participantes,
ya que consideraban haber obtenido un gran y grato
aprendizaje.

Por otro lado, se solicito una intervención
psicosocial que preparase como equipo integrado a un grupo de
trabajadores que ocupaban el puesto de linieros ( es el personal
que se sube a los postes de luz eléctrica para su
reparación o mantenimiento), ya que participarían
en un concurso nacional de trabajadores de este ramo que se
realizaría en el sur del país, en los siguientes 30
días. Para este grupo se diseñó un evento
que permitiese fortalecer la cultura del trabajo en equipo y la
identidad organizacional, ya que participarían en eventos
de competencias, con otros grupos del país.

Además se incluyeron ejercicios y actividades
grupales que permitieron incrementar su autoestima, su seguridad
personal y nivel de motivación. Se utilizaron
técnicas sociometricas cuyos resultados permitieron
identificar la estructura del sociogrupo y del psicogrupo, que
más adelante, en un ejercicio de "desnudo
psicológico" (grupo T), permitió la
retroalimentación individual y grupal para que cada
integrante del grupo percibiese la imagen que los demás
tenían de él. También se incluyeron diversas
dinámicas grupales en las que se incluyó el
psicodrama, que permitió dramatizar situaciones de
competencia interpersonal y grupal, que dieron oportunidad a los
integrantes de observar, analizar y retroalimentar su
desempeño.

También se incluyó el entrenamiento en
técnicas de auto relajación, para que los
individuos lograsen controlar sus niveles de tensión y
stress, sobre todo en ambientes de competencia. Cabe mencionar al
regresar que al regresar dicho grupo de la competencia nacional
llegaron con grandes niveles de satisfacción porque tuvo
un papel destacado en la competencia con otros grupos.

La realización de estas tres intervenciones y los
resultados obtenidos, funcionó como una especie de prueba
de fuego y argumento a favor de la propuesta del consultor de
realizar intervención en CFE que fuese más
allá de la impartición de un curso, sino que se
requería una intervención que permitiera generar un
cambio no solo de un pequeño grupo de empleados de la
institución, que tuviese un impacto mayor y que sobre todo
partiese de un diagnóstico de la situación real
específicamente en aquel entonces de la Subgerencia
Comercial, que era el área donde se encontraba adscrito el
cliente que llamó al consultor. Con los resultados de este
diagnostico integral, se permitiría la
implementación de estrategias de cambio planeado que
conducirían al mejoramiento continuo de sus
procesos.

Al insistir en este punto, contando con las dos
intervenciones previas del consultor, el cliente accedió a
autorizar la realización del diagnóstico. Con esta
luz verde se diseñó una intervención que
consideró un plan de trabajo que incluyó diversas
actividades que se dirigían a revitalizar a CFE en la
gestión de la calidad en el servicio al
cliente.

Para lograr esto, se diseñó un taller
denominado Calidad y cultura en el servicio que sirvió de
marco para realizar un prediagnóstico de la
situación actual de la Subgerencia Comercial de la
División Noroeste de Comisión Federal de
Electricidad. El objetivo estaba enfocado a identificar el estado
actual de la organización, con el objeto de identificar
las principales fuerzas impulsoras y restrictivas que
determinaban su funcionamiento. Para ello, se utilizaron
instrumentos elaborados por autores con experiencia reconocida en
el campo de la consultoría y la calidad en el servicio al
cliente (mismos que se incluyen en el anexo de este documento con
la cita de sus fuentes respectivas).

Para su aplicación se realizó una
adecuación a las condiciones de CFE, de tal forma que
permitiera obtener así información válida y
confiable. Tal investigación incluyó una serie de
actividades de campo, que se mantuvieron en tres líneas de
desarrollo:

a) Evaluación del impacto de las acciones de
capacitación realizadas en la cultura, estructura y
funcionamiento de la Subgerencia Comercial

b) Identificación del estado actual de la
Subgerencia Comercial

c) Evaluación de la estrategia de mercadotecnia
utilizada por CFE

Se pueden mencionar las siguientes actividades que se
realizaron

1.-Identificación inicial del organigrama y de la
estructura ocupacional de la Subgerencia Comercial

2.- La revisión de los perfiles de puestos de
base y confianza

3.-El reconocimiento del número de ocupantes de
los mismos

4.- La realización de entrevistas individuales
realizadas a mandos medios de dicha Subgerencia, con
duración de dos horas cada una

5.- La observación de procesos de
interacción social realizados por el personal de campo en
el momento del desempeño de sus funciones (linieros,
verificadores, calibradores, personal de ventanilla, oficinistas,
etc.).

6.- Esto implicó acompañarlos en sus
recorridos por la ciudad durante determinadas horas y rutas. En
estos recorridos se aprovechó para entrevistar a los
usuarios de los servicios que atendió este tipo de
personal, para indagar sobre el grado de satisfacción que
tenían con el servicio de la
institución.

7.- Realización de una investigación
documental que implicó la revisión de manuales de
organización y de procedimientos, flujogramas de
actividades y plantillas de personal de confianza y base adscrito
al área comercial

8.- La observación de las labores cotidianas
realizadas por personal adscrito a esa área de
trabajo.

Con la realización de todas estas actividades se
recopiló información que permitió elaborar
el documento titulado Informe del prediagnóstico
organizacional realizado en la Subgerencia Comercial de
CFE.

En la presentación de los resultados obtenidos
ante los funcionarios de CFE, se puso énfasis en los
siguientes ejes centrales:

La detección de la existencia de fricciones entre
los titulares de las Subgerencias que conforman la Gerencia
General de la División Noroeste, que mantenían
relaciones conflictivas con el titular de la Subgerencia
Comercial (en este caso, el cliente del consultor).

La observación de que en el comportamiento
organizacional de los empleados de CFE no se observaba la
satisfacción del cliente como uno de los principales
valores compartidos por el personal que integra la
institución, esto se observó en todos sus niveles,
tanto de base como de confianza, ya que fueron los empleados
mismos quienes aportaron esta información y ratificaron
esta situación.

Se detectó también que el proceso de
capacitación en calidad iniciado en 1991, no se
consolidó como parte de la cultura organizacional, ya que
no todo el personal de CFE estaba comprometido con este proceso,
debido a que las acciones de capacitación se dirigieron
exclusivamente a los mandos medios (Jefes de Departamento
principalmente), además de que es reducida la
participación de los niveles operativos en acciones de
mejoramiento de calidad. Esto fue más evidente cuando se
detectó que varios de los entrevistados consideraron en
sus declaraciones que la atención al cliente es asunto
exclusivo del Departamento de Atención a
usuarios.

Se detectó la existencia de lo anterior a pesar
de una cuantiosa inversión previa realizada en apoyo a
acciones de capacitación que fueron llevadas a cabo por
diferentes instructores, algunos provenientes del centro del
país, quienes actuaron sin una adecuada
sistematización del proceso de capacitación, ya que
el contacto con los instructores y su supervisión se
realizó a través de la Subgerencia Comercial,
marginando la intervención en este proceso al Departamento
de Capacitación, instancia que se limitó a la
función de pagar los honorarios de los instructores.
Debido a ello, estuvo ausente en todo momento una
evaluación previa que identificara las verdaderas
necesidades de capacitación, así como una
evaluación del posterior impacto producido por estas
acciones en el comportamiento organizacional.

Como ejemplo se puede mencionar que al revisar las
cartas descriptivas de los cursos impartidos, se encontró
que se tienen registrados cursos tomados por el personal del
área comercial con el título de calidad total, pero
al revisar el contenido temático, éste se asemeja
más bien a cursos básicos de motivación o de
relaciones humanas (comunicación, personalidad,
motivación, relaciones interpersonales, etc.). Sin
embargo, queda registrado en la bitácora de
capacitación que el personal de esa área, sobre
todo de mandos medios, ya se había capacitado en programas
de Calidad Total. Cabe mencionar que los cursos anteriores fueron
dirigidos en su mayor parte al personal directivo, siendo un
porcentaje reducido del personal de base que tuvo la oportunidad
de acceder a estas acciones de capacitación.

Al plantear estos resultados ante el Subgerente
Comercial, que fungió como cliente principal al
representar a la institución, asumió una actitud en
la que le restó importancia a los mismos bajo el argumento
de que se había contratado a consultores renombrados a
nivel nacional, con mucha experiencia y que el personal
entrevistado no sabía lo que decía.

Por tanto, se negó en forma determinante la
posibilidad de implementar las sugerencias descritas que iban en
el sentido de iniciar un proceso de Calidad Total con un curso de
duración de 50 horas dirigido a todo el personal, y cuya
finalidad era la creación y consolidación de
círculos de calidad entre el personal de base y confianza.
La principal objeción a esta propuesta era la
afirmación de que ya se habían tomado cursos de
calidad total "hace más de cinco años" y que los
círculos de calidad "ya estaban pasados de moda" y que
ninguno de ellos estaba funcionando actualmente en ningún
área de la institución.

Inclusive, cuando se le hizo entrega al Subgerente
Comercial del caso que aparece en anexos "Cuando el gato no
está, los ratones hacen de las suyas" minimizó el
mensaje que está implícito en el mismo, afirmando
lo siguiente "a mí no me interesa esto que dice
aquí, mientras Yo pueda localizar a mi personal. Por eso
cada uno de mis colaboradores principales traen
localizadores".

Ante esta actitud, se propuso como acción
alternativa que permitiera rectificar o ratificar los resultados
obtenidos, realizar un taller de diagnóstico
organizacional con duración de 20 horas, dirigido al
personal de mandos medios de la Subgerencia Comercial (por ser el
área responsable del trato directo con el
público).

En este taller se utilizarían instrumentos y
técnicas de diagnóstico que permitieran identificar
el estado actual de la organización para reconocer las
fuerzas impulsoras y restrictivas que determinaban el
funcionamiento de la institución, y en base a ello,
implementar acciones de cambio planeado. En un principio se
aceptó realizar esta actividad, inclusive se acordaron
fechas para su realización, y se definió el
número de participantes y hacia quién estaba
dirigido, pero más adelante, se desechó la
posibilidad de su realización con el argumento de exceso
de cargas de trabajo.

Esta situación de incredulidad ante resultados de
un trabajo profesional y de informalidad ante compromisos
contraídos, puso en peligro la relación formal de
trabajo entre los consultores y la institución, pues se
negaba la validez y confiabilidad a un trabajo ya realizado con
apego riguroso a métodos probados con anterioridad que
podía ser replicado por cualquier consultor externo
utilizando la misma metodología e instrumentos con la
misma finalidad.

El trasfondo que se perfilaba tras de esta actitud era
que estos resultados cuestionaban la eficiencia de una labor
asistemática de capacitación realizada
anteriormente durante años, que se apoyó sin
reserva alguna, y en la que se invirtió bastante dinero,
pero que a pesar de ello, había dejado resultados que el
propio personal de CFE ponía en tela de duda. Asimismo,
esta información cuestionaba el estilo de liderazgo del
propio cliente, quien tenía una percepción muy
lejana de la realidad.

A punto de terminar la relación formal de trabajo
entre el consultor y el cliente, se le solicita al primero una
intervención en el área de Atención a
Grandes Clientes apoyando un programa ideado en la
División Noroeste de CFE, e impulsado a nivel nacional en
México, denominado Programa CFEctiva Empresarial que
actualmente se está impulsando en otras divisiones de CFE
en el país, en el cual se ofrece un paquete de servicios
adicionales a aquellas empresas que se han caracterizado por la
puntualidad en los pagos de consumo de energía
eléctrica, situación por la cual se les dio un
status de Cliente distinguido.

Este programa tenía algunos meses funcionando al
momento de la intervención y en ese entonces enfrentaba el
problema de su consolidación, tanto en el aspecto de la
aceptación por parte de los grandes usuarios, como su
asimilación por parte del personal interno responsable de
su implementación, ya que presentaban una resistencia al
cambio.

El problema planteado por el responsable de este
departamento en el momento de la entrevista inicial,
consistió en la necesidad de capacitar al personal que
colabora directamente con este programa en las 10 zonas que
conforman la División Noroeste (un promedio de 120
empleados, adscritos a diferentes áreas, pero que
colaboraban indirectamente con este programa), en manejo de
ventas, cómo conducirse y expresarse en público,
desarrollo de autoestima, etc.

La meta que se pretendía alcanzar era el lograr
que tales empleados tuvieran un desempeño adecuado y
eficiente en su trato con los directivos de las diferentes
empresas que le fueron asignadas en su cartera de clientes, de
tal forma que pudieran promover los beneficios que la
implementación del Programa CFEctiva Empresarial trae
consigo para los grandes usuarios y estimular así el pago
oportuno de sus recibos de energía.

Había el antecedente de que el responsable de
esta área realizó una serie de entrevistas grupales
y por vía telefónica con este personal, a
través de lo cual detectó la necesidad de mejorar
las habilidades sociales del equipo de trabajo, de tal forma que
les permitiesen realizar eficientemente sus funciones. Con la
ayuda de un cuestionario se detectó que el personal
enfrentaba dificultades para realizar su trabajo, motivo por el
cual se solicitaba el apoyo de un consultor externo.

Al conocer las características del programa y
recabar mayor información sobre el tipo de apoyos
solicitados por los colaboradores del mismo, se procedió
al diseño de un Programa de Formación de Ejecutivos
en Mercadotecnia, que consistió en la realización
de tres módulos a nivel de talleres de trabajo, el primero
de los cuales se denominó: Taller de
Sensibilización, el cuál fue estructurado de tal
forma que se incluyeron actividades que permitieron obtener
información para efectuar un diagnóstico previo de
las condiciones en las que se estaba realizando el Programa
CFEctiva Empresarial.

Este evento se reprodujo en seis ocasiones contando con
la participación de colaboradores de CFEctiva empresarial
adscritos en cada una de las 10 zonas que conforman la
División Noroeste. Esto es, Caborca, Nogales, Hermosillo,
Guaymas, Cd. Obregón, Navojoa, Guasave, Los Mochis,
Culiacán y Mazatlán.

Cabe mencionar que al terminar de trabajar con el cuarto
grupo de participantes del taller de sensibilización, esto
es, después de trabajar con los grupos de Mazatlán,
Culiacán, Guasave y Los Mochis, todos del Estado de
Sinaloa, llegó la orden del Subgerente Comercial (el
cliente) de suspender los seis talleres restantes sin dar
explicación alguna, contraviniendo el compromiso formal
adquirido a través de la firma de un contrato legal que
consideraba la impartición en seis ocasiones de este
evento.

Por conducto del responsable del programa de CFEctiva
Empresarial se informó que el motivo de la
suspensión fue la queja interpuesta por el Jefe Comercial
de la zona Culiacán (persona muy allegada al Subgerente
Comercial quien es oriundo de esa zona), por las observaciones a
nivel de retroalimentación de que fue objeto por su propio
personal en el contexto de una reunión de grupo T
(psicoterapia de grupo) en la que cuestionaron su estilo de
liderazgo.

La asesoría jurídica recibida por el
consultor sugería inclinarse por la vía de la
demanda legal bajo el argumento de incumplimiento de contrato,
con lo cual se obtendría como compensación el pago
de los talleres cancelados. Sin embargo, se optó por la
vía conciliatoria y se redactó un informe parcial
de los resultados obtenidos hasta ese momento y se hizo llegar
copia del mismo al Jefe del Departamento Divisional de
Atención a Grandes Usuarios, al Jefe Divisional de
capacitación, al Subgerente Comercial Divisional y al
Gerente General de CFE División Noroeste para su
conocimiento. No tardó en llegar respuesta del Subgerente
Comercial en el sentido de solicitar continuar con la
conducción del taller de sensibilización con los
seis grupos restantes, lo cual permitió concluir con ello
la realización del primer módulo.

Fundamentos metodológicos de la
intervención en CFEctiva empresarial

La finalidad de la intervención en CFE era
propiciar cambios en el comportamiento organizacional de los
colaboradores del Programa CFEctiva Empresarial, para lograr que
el valor de la satisfacción al cliente fuese un valor
compartido por quienes colaboran en este programa En ese sentido
se partió de un enfoque sinergético en el taller de
sensibilización, que permitiera el logro de dos
objetivos:

• a)  Obtener información pertinente y
  suficiente para la elaboración de un
  diagnóstico que identificara el estado actual de dicho
  programa y

• b)  Capacitar al personal en adopción de
  nuevos valores y cambio de actitudes en el marco de un
  proceso de mercadotecnia interna

Para ello, se utilizó la
metodología de investigación cualitativa, que se
refiere en su más amplio sentido a la investigación
que produce datos descriptivos, es decir las propias palabras de
las personas, habladas o escritas y la conducta observable en
ellas. La metodología cualitativa consiste en mas que un
conjunto de técnicas para recoger datos, la perspectiva
del investigador es de tipo holística, en la cual las
personas, los escenarios o los grupos no son reducidos a
variables sino que se les considera como un todo.

De esta forma, se recogieron datos descriptivos de la
situación real que prevalecía en ese entonces en el
funcionamiento del Programa CFEctiva Empresarial. Para ello se
puso especial énfasis en la implementación de
estrategias que permitieran identificar a través de las
propias palabras de CFE, las limitaciones, dificultades y
obstáculos que estaban enfrentando en la promoción
de los beneficios del Programa CFEctiva Empresarial ante los
directivos representantes de aquellas empresas consideradas como
clientes distinguidos. Con este enfoque se pretendía
descubrir teorías, conceptos, hipótesis y
proposiciones partiendo directamente de los datos y no de
supuestos a priori, de tal forma que la contextualización
y la descripción realizada por los diferentes grupos
participantes en el taller de sensibilización y
diagnóstico permitiera construir en forma objetiva el
escenario real en el que se estaba trabajando. Con la
investigación cualitativa se trata de comprender a las
personas dentro del marco de referencia de ellas mismas, de tal
forma que los investigadores se identifican con las personas que
estudian para poder comprender cómo ven las
cosas.

Estrategias de
intervención

Estrategia de cambio.

Considerando que los grupos sociales son actualmente la
unidad básica de funcionamiento de toda
organización, institución o comunidad, el principio
de acción fue la intervención en grupos como
estrategia del cambio planificado de la organización. Se
trabajó con los grupos formales que se encuentran
contemplados en la estructura ocupacional actual de la
Subgerencia comercial y de igual forma se trabajó con
grupos informales que en el proceso de cambio se fueron
detectando o, inclusive formando. Para ello, se utilizó la
técnica de los grupos focales que consisten en un grupo
pequeño por lo regular de 6 a 8 individuos que comparten
características comunes y los cuales discutieron entre
sí temas relevantes. Los grupos focales son una
técnica de indagación cualitativa cuya utilidad en
la investigación social ha sido particularmente relevante
en ámbitos donde la obtención de la
información es difícil por otros medios o cuando se
realiza investigación exploratoria sobre hechos
insuficientemente documentados.

Esta discusión se diseñó y
planeó cuidadosamente para obtener información
sobre los participantes como individuos, como grupos y sus
percepciones en áreas de interés definidas
previamente. Los grupos focales pueden ser definidos como
personas que participan en una discusión cuidadosamente
planeada para obtener la percepción sobre determinadas
áreas de interés. Los grupos focales han sido
utilizados para el desarrollo personal de los integrantes de
organizaciones formales, también se han utilizado para la
implementación de nuevos programas, e inclusive para la
creación de ideas que más adelante se traduce en
programas concretos que propicia el desarrollo de la
organización. Por ello, la técnica de grupos
focales es reconocida como una técnica que facilita la
obtención de información en poco tiempo y a un
costo bajo.

En esta ocasión, se utilizó para
desarrollar una discusión grupal que se condujo en varias
ocasiones, logrando obtener a través de la
aportación de los participantes, una descripción
objetiva sobre los problemas que afectaban el funcionamiento del
programa CFEctiva Empresarial en las 10 zonas que comprende la
División Noroeste, así como las alternativas de
solución más pertinentes. De igual forma, se obtuvo
un perfil de cualidades que debe reunir en forma ideal aquella
persona que aspira a formar parte del grupo de ejecutivos de
CFEctiva Empresarial (ver anexo). Para ello se utilizaron
elementos y técnicas derivados de la sociometría
para identificar la estructura informal de los participantes del
programa..

Las dinámicas de grupo y las técnicas de
investigación.

La metodología de intervención
incluyó una serie de actividades que buscaban el logro de
un cambio organizacional en el sentido de crear y difundir una
filosofía de servicio al cliente entre el personal de CFE.
Se pretendió socializar a través de varias acciones
una serie de conceptos básicos, fundamentales para romper
la barreras psicológicas que impiden un cambio cultural.
Las técnicas que se aplicaron fueron:

• Técnicas de diagnóstico y de
  desarrollo individual grupal y organizacional

• Técnicas de investigación
  organizacional

• Técnicas de investigación
  mercadológica

• Dinámicas de grupo (juego de papeles,
  psicodrama, sociodrama, simulación)

• Miniconferencias

• Ejemplos prácticos

• Casos de estudio

• Psicoterapia de grupo

• Entrevistas individuales y de grupo

• Investigación documental

La dinámica de grupos como proceso.

Se manejó la metodología de la
dinámica de grupos como proceso y estrategia, manteniendo
una retroalimentación constante del comportamiento de los
participantes, aplicando técnicas como la del espejo en el
grupo, retomando el valor terapéutico que tiene la
instancia grupal. Gran parte del cambio a desarrollar en las
organizaciones formales, está orientado al comportamiento
organizacional, básicamente en el renglón de
actitudes individuales y de grupo, las metas a alcanzar descritas
líneas arriba se orientan en ese sentido. Se partió
del principio de que todos los participantes se encuentran en CFE
gracias a sus aptitudes demostradas en un proceso de
selección de personal y a lo largo del cumplimiento del
rol asignado. La estrategia de cambio, en consecuencia
retomó el trabajo en grupos como una estrategia concreta
de acción orientada hacia una revitalización
organizacional con enfoque planeado hacia la calidad total de sus
procesos.

Material utilizado

A los participantes del taller de sensibilización
se les entregó material escrito, que contiene tres
apartados:

a) Manual de consulta: contiene la información
teórica básica de los temas del contenido de cada
curso. Son ensayos elaborados posteriormente al uso de
técnicas de investigación documental que incluyen
fichas bibliográficas, de contenido y de
trabajo.

b) Guía didáctica: es el programa de
actividades descrito en una guía que incluye los
siguientes puntos: Objetivos específicos, temas a
desarrollar, actividades a realizar, técnicas
didáctica empleada, recursos materiales y tiempo de
duración de cada actividad.

c) Cuaderno de trabajo: son los instrumentos de trabajo
a utilizar en el evento, incluye cuestionarios, instructivos y
formatos de dinámicas, copias de acetatos, esquemas,
etc.

La idea es que cada participante pudiera fortalecer su
aprendizaje mediante la consulta de material durante y
después del evento, para teorizar la experiencia,
inclusive una vez concluida ésta. Durante el proceso de
participación en las distintas experiencias de
aprendizaje, se detectaron áreas de oportunidad, fuerzas y
debilidades de los participantes, y sobre todo, se desarrollaron
cambios de actitudes en el personal, que permitieron al equipo
directivo tener retroalimentación sobre acciones concretas
de mejora enfocadas a fortalecer y mejorar el proceso de
socialización organizacional.

Con los grupos seleccionados para tomar los cursos, se
desarrolló el programa de actividades contemplado en la
guía didáctica, dejando de tarea algunos de los
ejercicios de cada módulo para que los desarrollaran en su
tiempo libre. Esto ayudó a que se practiquen
comportamientos de responsabilidad y autocontrol que permitan
optimizar las habilidades de los participantes y darle
seguimiento al programa de nuestra parte y de los directivos de
la institución.

Objetivos del taller de
sensibilización

Objetivos generales: Al terminar las actividades
descritas en la guía didáctica, se pretendía
que los participantes:

a) Realizaran el diseño de estrategias de
mercadotecnia que pondrían en práctica con las
organizaciones que integran su cartera de clientes distinguidos
de CFE, con el objeto de mejorar la calidad del servicio y de
incrementar la satisfacción de los
clientes/usuarios.

b) Incrementaran su compromiso e identificación
con el programa a traves del reconocimiento de la importancia
social, organizacional e individual que implica formar parte del
equipo de Ejecutivos de CFEctiva empresarial como agentes activos
en la promoción del desarrollo institucional y
social

5.2. Objetivos específicos:

a) Describieran la importancia de adoptar un enfoque
orientado hacia el cliente, en las relaciones de CFE con sus
usuarios, especialmente con los clientes distinguidos

b) Explicaran el impacto social del programa CFEctiva
empresarial, y sus beneficios para el funcionamiento de CFE y sus
clientes

c) Identificaran la importancia del rol que les ha sido
asignado como ejecutivos de CFEctiva empresarial

d) Reconocieran y desarrollaran niveles de
identificación de su papel como ejecutivos a cargo de una
cartera de clientes distinguidos de CFE

e) Explicaran la importancia de mantener un equilibrio
entre las necesidades de la instancia individual, grupal e
institucional

f) Identificaran los elementos que intervienen para
construir una cultura de orientación al mercado en el
funcionamiento de CFE

g) Diseñaran y aplicaran estrategias de
mercadotecnia con su cartera de clientes distinguidos

6.- Resultados obtenidos en el taller de
sensibilización

Los resultados obtenidos en el taller de
sensibilización pueden dividirse en base a las dos
líneas de acción planteadas durante el
diseño del mismo.

• a)  Diagnóstico de la situación
  actual en la que se encuentra el programa CFEctiva
  Empresarial:

• Se obtuvo un conocimiento real de las condiciones en
  las que se realiza el Programa CFEctiva Empresarial, al
  detectar que los colaboradores de dicho programa
  continúan desempeñando otras funciones, por lo
  cual dedican sólo parte del tiempo a la
  promoción de los servicios del mismo.

• Se identificaron las características
  individuales y grupales de los ejecutivos adscritos al
  programa.

• Se detectaron los principales problemas que han
  estado afectando el desarrollo del programa.

• Con la colaboración de los participantes, se
  identificaron alternativas de solución a la
  problemática detectada.

b) Sensibilización del grupo de ejecutivos
adscritos al programa:

• Se logró que los participantes tomen
  consciencia del impacto social, e importancia institucional
  del programa CFEctiva Empresarial, así como de los
  beneficios que trae consigo para el funcionamiento de CFE y
  sus clientes distinguidos

Partes: 1, 2