Marco lógico para gestión de proyectos

Presentación

El Marco Lógico es una herramienta de
gestión para la formulación, ejecución,
seguimiento y evaluación de proyectos y programas por
parte de gerentes, supervisores, y todos los profesionales que
trabajan en las instituciones públicas y privadas del
país

1El texto recoge de manera didáctica todos los
conceptos y aplicaciones de la Metodología. Se exponen
secuencialmente el análisis de involucrados, el
árbol de problemas, la estructura analítica del
proyecto y se detallan los componentes básicos de la
matriz, su relación con ciclo de gestión de
proyectos. De igual manera, se detallan todas las ideas que
comprenden el monitoreo y la evaluación de proyectos y
programas. Para facilitar su comprensión y
utilización por parte de las personas que trabajan con
proyectos de desarrollo se incluye una metodológica con
todos los elementos y variables que comprenden esta. Se ha
privilegiado la sencillez en la exposición de las ideas
sobre la extensión analítica, con el objeto de que
se convierta en una herramienta de apoyo para todas las
actividades de gestión de proyectos que desarrollan los
profesionales ante los organismos de financiamiento
internacional, Banco Mundial (BM), y otras agencias de desarrollo
(BID), la Cooperación Técnica Alemana(GTZ) y las
instituciones nacionales como: Programa de Apoyo a la Seguridad
Alimentaria(PASA),INIAF,EMPODERAR, y otras. Por esta
razón, su elaboración va acompañada de
ejemplos, experiencias y puesta en práctica de los
conceptos que constituyen la esencia de este instrumento de
planificación.

Introducción

La formulación y Evaluación de Proyectos,
son tareas que las instituciones públicas y privadas deben
realizar continuamente en la búsqueda de sus objetivos
mediatos e inmediatos. Los aspectos técnicos como son la
ingeniería del Proyecto, el análisis
económico y financiero o el análisis social. Son
aéreas especificas necesariamente elaboradas por equipos
especializados, sin las cuales los proyectos no pueden llevarse a
cabo.

Estas aéreas pueden utilizar diferentes
herramientas para una mejor definición del proyecto. Una
entre tantas herramientas es el Marco Lógico.

El Marco Lógico fue originalmente desarrollado
por la consultora Practical Concepts Inc. por encargo de USAID en
1979.Si bien el desarrollo de todo proyecto obedece a una
determinada lógica, no siempre se llega a visualizar el
eslabonamiento que debe existir entre medios y fines para lograr
una mayor eficiencia del uso de los recursos utilizados en la
ejecución de un proyecto. En este sentido el desarrollo
del marco Lógico por la mencionada consultora, se realizo
para contribuir a una clarificación conceptual de un
conjunto de tareas que deben dirigirse sin mayor
dispersión de esfuerzos al cumplimiento de determinados
objetivos.

El desarrollo del marco lógico, responde a una
preocupación de un ente financiador que observa la
utilización de elevados recursos sin que se logre
resultados efectivos. Es por tanto una respuesta que considera
que una de las fallas fundamentales en el proceso de la
planificación del desarrollo, se encuentra en la ausencia
de clarididad en la definición de medios y fines
incorporados en un proyecto.

Concepto

Es una herramienta para facilitar el proceso de
conceptualización, diseño, darle seguimiento a la
ejecución y evaluación de proyectos. Su
énfasis está centrado en la orientación por
objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y
facilitar la participación y la comunicación entre
las partes interesadas.

El marco lógico se presenta en una matriz de
cuatro por cuatro las columnas suministran distintas
categorías de información y las filas representan
los niveles del marco lógico.

• Las cuatro columnas proporcionan distintas
  categorías de información:

1. Un resumen narrativo de los objetivos y de las
actividades necesarias para alcanzarlos.

2. Indicadores verificables (resultados
específicos a alcanzar)

3. Medios de verificación que señalan los
datos necesarios para verificar los resultados.

4. Los supuestos (riesgos) factores externos que
podrían interferir el logro de resultados.

• Las 4 filas de la matriz son los niveles del marco
  lógico:

1. Actividades que deben realizarse para lograra
los:

2. Componentes, cuyo logro a su vez cumplen con
los:

3. Propósito que coadyuvan a la:

4. Finalidad del proyecto, detalle se encuentra en el
(ver anexo 1)

La metodología asociada al marco lógico
proporciona una manera de resaltar los vínculos entre el
fin, los propósitos, componentes y actividades que
contiene un proyecto. Ofrece un esquema de orden para conceptuar
y describir. Clarifica que es lo que se quiere y como se quiere
lograr. Provee indicadores precisos de lo que se entiende por
éxito una base objetiva para comparar lo que se espera con
lo que se logra durante la ejecución. Es útil para
comunicar información esencial sobre los proyectos de una
manera escueta, lógica y homogénea.

Prevé los posibles acontecimientos que con un
grado razonable de probabilidad puede impedir el logro de un
objetivo y por lo tanto, permite definir las acciones necesarias
y oportunas para enfrentar esos riesgos que amenazan al
proyecto.

El Marco Lógico permite relacionar la fase del
diseño, como una visión anticipada del proyecto,
con la ejecución del mismo y considerarlo como la
conclusión lógica de las diferentes actividades y
componentes a realizar. Ofrece como llevar adelante el efectivo
control y seguimiento de las actividades y tareas del proyecto en
la fase de ejecución. Contribuye a alcanzar el
propósito. Facilita la definición de medios de
prevención a las amenazas latentes y la toma de medidas
correctivas. También agiliza la labor de evaluación
post, de una forma detalla, ordenada y estimable.

El Marco Lógico es un instrumento para la
planificación de proyectos, su aplicación
tendrá éxito o no dependiendo de quien y como la
aplica. Pero puede ser un instrumento poderoso para el fin que se
pretende, particularmente cuando se emplea de una manera
participativa que logra consensos entre los
involucrados.

Por qué se
construyó el marco lógico

El método fue elaborado originalmente como
respuesta a tres problemas comunes a proyectos:

1) Planificación de proyectos carente de
precisión, con objetivos múltiples que no
están claramente relacionados con las actividades del
proyecto.

2) Poco éxito en la ejecución de
proyecto.

Muchos proyectos no tuvieron buenos resultados durante
la fase de ejecución, conforme a los objetivos y
resultados planteados inicialmente, por esta razón es
necesario conocer donde existió la falencia del proyecto,
de quienes es la responsabilidad, que factores influyeron para no
alcanzar las metas y resultados esperados.

3) Carencia de un Diagnóstico y
Proyección Futura adecuada:

No hay una imagen clara de cómo sería la
realidad intervenida si el proyecto tuviera éxito, de este
modo los posibles evaluadores no tienen una base objetiva para
comparar lo planificado con lo acontecido en la
realidad.

El método del marco lógico encara estos
problemas, y provee además una cantidad de ventajas sobre
enfoques:

• Aporta una terminología uniforme que
facilita la comunicación y que sirve para reducir
ambigüedades.

• Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos
acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto que
comparten los diferentes actores relacionados con el
proyecto.

• Suministra un temario analítico
común que pueden utilizar los involucrados, los
consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el
proyecto como el informe, como también para la
interpretación.

• Enfoca el trabajo técnico en los aspectos
críticos y puede acortar documentos en forma
considerable.

• Suministra información para organizar y
preparar en forma lógica el plan de
ejecución.

• Suministra información necesaria para la
ejecución, monitoreo y evaluación del
proyecto.

• Proporciona una estructura para expresar, en un
solo cuadro, la información más importante sobre un
proyecto.

Metodología del marco
lógico

La Metodología es un procedimiento de
planificación por pasos sucesivos y comprende las
siguientes etapas: un análisis de problemas, un
análisis de involucrados, un análisis de objetivos
y un análisis de alternativas. Luego de realizar estos
pasos se concluye en la Matriz de Marco Lógico, siendo
ésta última una tabla de 4 columnas y cuatro
filas.

• Instrumentos del Diagnostico

En esta etapa se analiza la situación existente
para crear una visión de la situación deseada y
seleccionar las estrategias que se aplicarán para
conseguirla. La idea central consiste en que los proyectos son
diseñados para resolver los problemas a los que se
enfrentan los grupos meta o beneficiarios, para responder a sus
necesidades e intereses. A continuación se desarrollaran
los siguientes análisis: el análisis de
involucrados, el análisis de problemas (imagen de la
realidad):

a) Análisis de los involucrados o partes
interesadas

Un aspecto de suma importancia al estudiar las
alternativas de proyecto es considerar los intereses y
expectativas de los involucrados. Distintas organizaciones,
empresas, grupos e individuos participarán o
estarán interesados en cualquier proyecto, por
pequeño y sencillo que sea.

Sus intereses pueden ser coincidentes, complementarios o
incluso antagónicos. Por ello es muy importante para el
buen desarrollo del proyecto identificar a todos los involucrados
y analizar sus intereses y expectativas con el propósito
de aprovechar y potenciar el apoyo de involucrados con intereses
coincidentes o complementarios al proyecto, disminuir la
oposición de involucrados con intereses opuestos y
conseguir el apoyo de los indiferentes.

Ejemplos de posibles involucrados en un proyecto
son:

• Los beneficiarios (ias) del proyecto, directos e
indirectos, quienes estarán interesados en que éste
se ejecute.

• Quienes serán perjudicados directa o
indirectamente por el proyecto (víctimas del proyecto) y
que se opondrán a su ejecución.

• La comunidad de la zona en que se
localizará el proyecto, cuyo apoyo u oposición
dependerá del tipo de proyecto y sus expectativas o
aprensiones.

• El promotor(a) del proyecto (persona o entidad)
quién debería ser por definición el
principal impulsor de la ejecución del proyecto (lo cual
no siempre es cierto).

• El ente financiero del proyecto (persona o
entidad) cuyo principal interés será que los
recursos se inviertan bien y, si se trata de un crédito,
que éste sea repagado oportunamente.

• Las autoridades de gobierno, ya sean comunales,
provinciales, regionales o nacionales cuya posición y rol
respecto al proyecto dependerá de la función que
desempeñen.

• Grupos ecologistas, que se opondrán a
cualquier proyecto que impacte negativamente en el medio y
apoyaran aquellos que protegen o mejoran el ambiente.

• Grupos étnicos interesados en defender sus
derechos y su cultura o en buscar compensaciones por abusos
pasados o discriminación actual.

• Organizaciones no gubernamentales cuya
posición respecto al proyecto dependerá de su
misión institucional.

• Dependiendo de la tipología del proyecto,
otras organizaciones o grupos interesados pueden ser la
policía, las fuerzas armadas, partidos políticos o
gremios

• Usuarios de la zona en que se localizará
el proyecto, por ejemplo turistas, también podrán
ser considerados como involucrados. Las principales tareas a
realizar al desarrollar un análisis de involucrados
son:

• Identificar todos los grupos, las entidades u
organizaciones y las personas que pueden tener interés o
verse beneficiados o perjudicados directa o indirectamente con el
proyecto.

• Caracterizar brevemente a cada uno de los
involucrados a través de una descripción de sus
principales características e intereses.

• Analizar sus problemas, necesidades, intereses y
expectativas, tratando de determinar lo mejor posible que
posición asumirán frente al proyecto y con
qué fuerza lo harán. También es necesario
analizar sus fortalezas y debilidades (nivel de
organización, peso económico o político,
etc.). Asimismo, puede ser útil estudiar qué
posición han adoptado antes frente a proyectos de
características similares y que acciones han
realizado.

• Por último, con base en la
información recopilada deberá estudiarse el impacto
que los distintos involucrados podrían tener sobre la
ejecución y operación del proyecto.

Algunas herramientas útiles para desarrollar el
análisis de involucrados son:

• El mapa de relaciones, el cual representa en
forma gráfica a los distintos involucrados y las
relaciones existentes entre ellos, agrupándolos
además según sus intereses. Pueden utilizarse
distintos grosores de línea para representar fortaleza de
las relaciones o intereses, distintos tamaños para
representar la fuerza e los grupos, colores para reflejar temas
de interés, etc. Este método tiene la ventaja de
todo método gráfico: entregar una gran cantidad de
información en forma resumida y clara.

• El juego de roles, mecanismo que puede ser
empleado para analizar mejor las posiciones, intereses,
expectativas y reacciones de los distintos involucrados. En este
se asigna a distintas personas el papel de representar
algún grupo de involucrados. Se simula una reunión
donde cada uno debe dar argumentos en favor de su
posición. Ello ayuda a comprender mejor los intereses,
expectativas, razones y temores de los distintos
involucrados.

• La tabla de expectativas – fuerzas, donde se
anotará para cada involucrado sus intereses o expectativas
y se le asignará un valor a cada uno (valencia) que
represente el nivel de importancia que tiene para el grupo
(positivo si es favorable, negativo si se opone).

CUADRO No 1 MATRIZ DE
INVOLUCRADOS

Fuente: Formulación y Administración de
Proyectos, 2005

b) El análisis de Problemas

La primera tarea que es necesario realizar al preparar
un proyecto es identificar correctamente el problema que se va a
abordar, sus causas y sus efectos. Para ello se utiliza una
metodología desarrollada por las instituciones.

Esta metodología se basa en la
construcción de los llamados "Árbol del Problema "y
"Árbol de Objetivos", a partir de este último,
definir acciones que permitan atacar las causas del problema,
combinándolas luego en alternativas de proyecto. Los
distintos pasos que contempla el método, y que se
examinarán en detalle a continuación son: a)
Identificar el problema principal, b) Examinar los efectos que
provoca el problema, c) Identificar las causas del problema, d)
Establecer la situación deseada (objetivo), e)Identificar
medios para la solución, f)Definir acciones, g)Configurar
alternativas de proyecto

Cabe señalar que este método puede ser
aplicado por una sola persona, pero sus resultados son muy
superiores cuando se trabaja en un equipo multidisciplinario.
También puede ser desarrollado en conjunto con la
comunidad donde se realizará el proyecto.En primer lugar
el equipo encargado de desarrollar el proyecto deberá
llegar a acuerdo respecto a cuál es el problema que se va
a abordar. Ello puede parecer sencillo, pero por lo general no lo
es. Puede ser necesario sostener varias reuniones con el equipo
del proyecto o con los involucrados hasta alcanzar consenso
respecto a cuál es la mejor definición para el
problema que se quiere solucionar.

Esta tarea se facilita cuando se inicia el trabajo
realizando una lluvia de ideas sobre posibles definiciones del
problema. Aparecen así distintas formas de ver el problema
o facetas de éste. Incluso con frecuencia surgirán
distintos problemas que afectan a la localidad.

Luego estas posibles definiciones del problema son
discutidas por el equipo hasta alcanzar un acuerdo respecto al
problema principal que deberá ser solucionado mediante el
proyecto.

Para la correcta aplicación del método, es
importante que el problema sea formulado como una
situación negativa que debe ser revertida.

Además, es necesario cuidar de no confundir el
problema con la falta de una solución. "Hace falta un
centro de salud", "Se requiere un programa de
capacitación" o "Hay que distribuir alimentos" son
formulaciones incorrectas del problema. En cambio, "Existe una
alta morbilidad", "No hay suficientes trabajadores calificados" y
"Los niños están desnutridos" podrían ser
formulaciones correctas de los problemas.

1. El Árbol de Efectos

Una vez definido el problema central, el siguiente paso
consiste en analizar los efectos que dicho problema provoca en la
población, en el ambiente o en el desarrollo
económico y social.

Para ello se recurre a la construcción del
árbol de efectos, el cual representa en forma
gráfica los distintos efectos del problema y como se
relacionan con éste y entre si.Un buen recurso para
desarrollar esta tarea son las distintas ideas sobre
definición del problema que se consideraron antes de
decidir por una de ellas. Es muy probable que buena parte de los
efectos ya hayan sido mencionados al hacer la "lluvia de ideas"
como posibles definiciones del problema.

La construcción del árbol de efectos se
inicia dibujando un recuadro y escribiendo en él la
definición concertada para el problema. Luego se dibujan
sobre éste nuevos recuadros, en los cuales se anotan los
efectos más directos que la existencia de dicho problema
está causando. Posteriormente se examina cada uno de los
efectos anotados y se estudia si éste a su vez provoca
otros efectos sobre el medio, las personas o la economía.
Se continúa así hasta alcanzar un nivel razonable
de detalle (no llegar hasta el juicio final!). Dos a cuatro
niveles de efectos encadenados suelen ser suficientes para una
adecuada descripción de los efectos generados por el
problema. A continuación se presenta un ejemplo de
árbol de efectos para un problema identificado como "Alta
tasa de enfermedades en la localidad".El proceso no es tan
sencillo como parece y puede requerir de muchas horas de trabajo
al equipo del proyecto alcanzar un acuerdo sobre como graficar
los distintos efectos y sus relaciones con el problema y entre
ellos. Sin embargo, realizar este trabajo en forma seria y
detallada sienta las bases para una buena identificación
de los impactos y, por lo tanto, de los beneficios esperados del
proyecto.Si los efectos identificados son serios y ameritan
trabajar para evitarlos, se procederá al análisis
de las causas del problema. En caso contrario, es decir si la
existencia del problema no genera ni puede generar (en el corto o
mediano plazo) efectos negativos importantes, se podrá
abandonar aquí la iniciativa.

(12)

2. El Árbol de Causas

El siguiente paso consiste en analizar las causas que
han dado origen al problema. Para ello se procede en forma
similar: se dibuja un recuadro y se anota en éste el
problema identificado. Luego nos preguntamos que ha llevado a la
existencia del problema y anotamos las distintas ideas en
recuadros bajo. Se dibujan inmediatamente bajo el problema las
causas más directas, por obvias que parezcan,
uniéndolas con flechas de abajo hacia arriba (siguiendo la
relación causa-efecto) al problema.

Luego nos preguntamos qué ha llevado a la
existencia de dichas causas, identificando así las causas
de las causas, las cuales se dibujarán en un segundo nivel
bajo el problema, unidas por flechas a las causas más
directas (de primer nivel). Continuamos con el procedimiento
hasta donde sea razonable (dos a cuatro niveles, no llegar hasta
la creación del hombre!). En esta tarea también
puede ser de suma utilidad revisar los resultados de la lluvia de
ideas realizada para definir el problema. A continuación
se presenta un árbol de causas para el problema
identificado.

3. El Árbol del Problema

Una vez completado el árbol de causas, este puede
ser unido al árbol de efectos, creando así el
árbol de causas-efectos o árbol del
problema.

En esta etapa es conveniente verificar que no aparezca
una misma situación como causa y efecto a la vez
(situación bastante frecuente). En tal sentido
habrá que revisar bien que se quiso decir al definir dicha
situación y ver si se cambia la redacción de una de
ellas o si se opta por dejarla sólo como causa o
sólo como efecto.

A continuación se presenta el árbol del
problema correspondiente a la unión del árbol de
efectos y del árbol de causas antes
presentados.

4.2 Instrumentos de Identificación del
proyecto

Es la etapa se analizan los objetivos (imagen del futuro
y de una situación mejor) y el análisis de
estrategias (comparación de diferentes alternativas en
repuesta a una situación concreta).donde los problemas que
han sido descritos con situaciones negativas percibidas como tal
por algunos de los implicados pasan ahora a ser definidos como
estados alcanzados positivos que se establecen sobre la
resolución de los problemas anteriormente identificados".
En consecuencia, para el enfoque del marco lógico, los
objetivos de desarrollo se construyen sobre la solución de
problemas concretos que afectan a personas concretas y cuya
definición y relaciones se han establecido en el paso
anterior

a) El análisis de Objetivos

El siguiente paso consiste en crear el árbol de
objetivos. Este será una representación de la
situación esperada al resolver el problema. Para
construirlo se parte del árbol del problema, buscando para
cada uno de los recuadros de dicho árbol la
expresión contraria a las indicadas. Si algo faltaba,
ahora existirá, si un bien estaba deteriorado, ahora
estará en buenas condiciones, si la población
sufría, ya no lo hará más. Todo lo negativo
se volverá positivo, como tocado por una varita
mágica.

Al realizar este cambio, los efectos negativos que
generaba la existencia del problema pasarán a ser los
fines que perseguimos con la solución de éste (por
ejemplo, alta delincuencia se convertirá en baja o menor
delincuencia). Por su parte, las causas se convertirán en
los medios con que deberemos contar para poder solucionar
efectivamente el problema (por ejemplo, faltan computadoras se
transformará que hay suficientes computadoras). A
continuación se presenta el árbol de objetivos
correspondiente al anterior árbol del problema.

Este proceso, que puede parecer mecánico y
simple, pero no es. En efecto, es frecuente encontrar causas o
efectos para los cuales no es posible concebir una
manifestación opuesta. Ello puede darse a que hay un
problema en el árbol causas-efectos, en cuyo caso
éste deberá ser revisado. Pero pueden existir
también situaciones para las cuales no es razonable
considerar la manifestación opuesta (por ejemplo, para
"crecimiento poblacional" o para "fuerte expansión del
comercio"). En tales casos habrá que limitarse a consignar
la situación en el árbol del problema, pero no se
la reflejará en el árbol de objetivos.

Además, es el momento de verificar la
lógica del árbol de objetivos, para ver si existe
la coherencia de relaciones causa – efecto que dieron origen a la
estructura del árbol del problema. Si ello no ocurre, es
decir si no se mantiene la relación de causalidad en el
árbol de objetivos, será necesario volver
atrás y revisar la lógica de las relaciones en el
árbol del problema.

También suele ocurrir que al construir el
árbol de objetivos, el equipo del proyecto se percate de
que no aparece en éste algún efecto positivo que se
espera genere la solución del problema, o bien no aparezca
algún medio que claramente podría aportar a la
solución del problema. En tal caso también
será necesario volver a revisar la estructura del
árbol del problema.

Definición de acciones

Una vez completada la revisión del árbol
del problema y del árbol de objetivos, el equipo
podrá proceder a estudiar como materializar los medios
cuya existencia garantizaría la solución del
problema. Para ello es necesario estudiar los distintos medios
anotados en el árbol de objetivos, concentrándose
en el nivel inferior. Para cada una de éstos se debe
considerar una acción (o más de una) que sea
factible realizar para contar efectivamente con dicho
medio.

Por ejemplo, si el medio fuese "pupitres en buenas
condiciones", la acción podría ser
"reparación de pupitres". En el caso desarrollado
precedentemente, las acciones podrían ser las que se
presentan en la siguiente figura. Una vez identificadas las
acciones, es conveniente analizar, en forma preliminar y muy
genérica, la viabilidad de realizar cada una de
ellas.

Por ejemplo, en el caso antes presentado puede ser
imposible por problemas topográficos y por no existir un
sistema de distribución domiciliaria de agua potable la
construcción de una red de alcantarillado.

Luego se debe analizar el nivel de incidencia de cada
acción en la solución del problema. Es decir, hay
que estimar en qué medida cada una de las acciones
contribuiría a solucionar el problema. Con base en esta
estimación se podrán priorizar las acciones de
mayor incidencia.

Además, es necesario establecer si las distintas
acciones son complementarias o sustitutas. Dos acciones
serán complementarias si al realizar ambas se logra
solucionar en mayor medida el problema. Serán sustitutas
cuando contribuyan en similar medida a la solución del
problema y su ejecución conjunta no tenga sentido o no
contribuya a solucionar en mayor medida el problema.

b).Análisis de alternativas de
proyecto

Para configurar las distintas alternativas de
solución del problema se agruparán acciones
complementarias. Cada acción sustituta, junto con los que
son complementarias, dará origen a una alternativa de
proyecto. Para algunas de las acciones antes definidas,
alternativas de proyecto podrían generarse como se indica
en la figura siguiente.

Una vez definida las alternativas de
solución, se deberá analizar en forma preliminar la
factibilidad de cada una. Para ello es conveniente discutir en
equipo del proyecto cada alternativa considerando los siguientes
aspectos:

• Viabilidad técnica de construirla o
implementarla

• Aceptabilidad de la alternativa por la
comunidad

• Financiamiento requerido versus
disponible

• Capacidad institucional para ejecutar y
administrar la alternativa de proyecto

• Impacto ambiental

Este primer análisis permitirá descartar
rápidamente aquellas alternativas que por uno u otro
motivo sean claramente no viables. Ello ahorrará trabajo
al equipo cuando las distintas alternativas de proyecto deben ser
analizadas en detalle.

c).Del Árbol de Objetivos a la Matriz de Marco
Lógico

En algunos textos se postula una transposición
directa del árbol de objetivos al resumen narrativo del
proyecto. Sin embargo, esto pocas veces es viable,
requiriéndose buen juicio y algunos ajustes para obtener
un buen resumen narrativo. Puede ser necesario cambiar la
redacción y habrá que revisar cuidadosamente que se
mantenga la lógica vertical causa efecto al pasar del
árbol de objetivos al resumen narrativo.

Por ejemplo, a partir del árbol de objetivos
antes desarrollado, y suponiendo que se ha seleccionado la
alternativa de construir un centro de salud en la localidad y
complementar esta acción con capacitación en
higiene, podrían definirse los objetivos según la
correspondencia que se presenta en la siguiente
figura.

Note que en este caso se ha asociado el Fin con el fin
de nivel superior, pero en ocasiones puede ocurrir que el Fin se
defina a partir de fines intermedios e incluso a partir de la
solución del problema. Asimismo, el Propósito puede
estar asociado a uno o más medios, o con mayor frecuencia
a la solución del problema.

4.3 La Matriz de Marco Lógico

La Matriz de Marco Lógico es una sencilla tabla
(matriz) de cuatro filas por cuatro columnas en el cual se
registra, en forma resumida, información sobre un
proyecto.

Las filas de la matriz presentan información
acerca de cuatro distintos niveles de objetivos llamados Fin,
Propósito, Componentes y Actividades.

CUADRO No 2 MATRIZ DE MARCO
LOGICO

• La primera fila corresponde al "Fin" se
define como un objetivo de desarrollo de nivel superior e
importancia nacional, sectorial o regional, a cuyo logro
contribuirá el proyecto a mediano o largo
plazo.

• La segunda fila corresponde al
"Propósito" del proyecto, que es el resultado
directo (impacto) que se espera lograr cuando se haya concluido
la ejecución del proyecto.

• La tercera fila corresponde a los
"Componentes" del proyecto, es decir, lo que debe ser
completado (entregado) durante la ejecución o al
término de esta.

• La cuarta fila corresponde a las
"Actividades" que deberán ser realizadas durante la
ejecución del proyecto para producir los
Componentes.

Por su parte, las columnas de esta tabla se utilizan
para registrar la siguiente información:

• La primera columna, llamada "Resumen
Narrativo" sirve para registrar los objetivos del proyecto y
las actividades que será necesario desarrollar para el
logro de éstos. Por eso también se la denomina
"Columna de objetivos" o simplemente "Objetivos"

• La segunda columna detalla los
"Indicadores" que nos permitirán controlar el
avance del proyecto y evaluar los logros alcanzados.

• La tercera columna presenta los "Medios de
Verificación" (fuentes de información) a los
que se puede recurrir para obtener los datos necesarios para
calcular los indicadores definidos en la segunda
columna.

• La cuarta columna, llamada "Supuestos"
sirve para anotar los factores externos cuya ocurrencia es
importante para el logro de los objetivos del
proyecto.

Otros dos conceptos importantes en la Matriz de Marco
Lógico son la "lógica vertical" y la "lógica
horizontal". La lógica vertical se refiere a las
relaciones de causalidad entre los distintos niveles de objetivos
en la MML (Actividades => Componentes => Propósito
=> Fin) y relaciona éstas con los factores externos que
pueden afectar los resultados del proyecto (los
Supuestos).

La lógica horizontal establece cómo se
controlará y medirá el logro de cada nivel de
objetivos y de donde se obtendrá la información
necesaria para ello. Constituye así la base para el
seguimiento, el control y la evaluación del
proyecto.

A continuación se analizarán con mayor
detalle los distintos niveles de objetivos.

a) Resumen Narrativo del proyecto

El Resumen Narrativo permite responder a las
interrogantes: ¿Cuál es la finalidad del proyecto?,
¿Qué impacto concreto se espera lograr con el
proyecto?, ¿Qué bienes o servicios deberán
ser producidos? y ¿Cómo se va a hacer para producir
dichos bienes o servicios?.

1. Fin:

El Fin es un objetivo superior a cuyo logro el proyecto
contribuirá de manera significativa. Dicho objetivo
corresponderá a la solución de un problema de
desarrollo que se ha detectado y que ha sido considerado el
problema principal para la localidad, la región, el
sector, la institución o la comunidad.

Considérese, por ejemplo, una localidad en la
cual buena parte de la población está en
condición de pobreza. En un trabajo con la comunidad se
determinó que son varias las causas que contribuyen a
ello, siendo una de estas que en la zona hay una alta tasa de
enfermedades contagiosas. Ello afecta el rendimiento laboral de
los adultos y el desempeño escolar de los niños,
incrementando y perpetuando la pobreza. En tal caso el Fin de un
proyecto que apunte a mejorar las condiciones de salud de la
población podría ser "Contribuir a reducir la
pobreza de los habitantes de Porvenir.

2. Propósito:

El Propósito es el resultado esperado una vez
finalizada la ejecución del proyecto. Es la consecuencia
directa que se espera como resultado de disponer de los bienes o
servicios que producirá el proyecto. Por ser un resultado
hipotético, que depende de la utilización de los
productos del proyecto (Componentes) por parte de los
beneficiarios, su logro está más allá del
control del equipo responsable de la ejecución. Por
ejemplo, el equipo del proyecto puede desarrollar muy bien
capacitación en higiene, pero que la población
aplique lo aprendido no depende de ellos.

Cada proyecto debe tener un Propósito
único, ya que si existe más de uno no habrá
claridad respecto a que se espera lograr. Ello afectará la
ejecución del proyecto ya que existirá competencia
por los recursos entre los objetivos planteados. El ejecutor
puede priorizar el objetivo más sencillo de lograr o el
menos costoso, el cual puede no ser el prioritario para el
país, la comunidad o la institución. Además,
se complicará la evaluación de resultados, pues el
proyecto puede ser muy exitoso respecto a un objetivo y muy malo
frente a otro. Por ejemplo, no sería conveniente definir
el Propósito de un proyecto como "La población de
Porvenir cuenta con atención de salud y una escuela
básica". ¿Que se priorizaría? ¿El
centro de salud o la escuela básica?

El Propósito tiene siempre una estrecha
relación con el nombre que se le asigna al proyecto,
aunque puede haber diferencias en la redacción. Por
ejemplo, el proyecto propuesto podría denominarse
"Mejoramiento de la salud de los habitantes de
Porvenir".

3. Componente:

Los Componentes son los productos o servicios que debe
producir el proyecto. Puede tratarse de infraestructura
(edificios, viviendas, caminos, tendido eléctrico, red de
cañerías, etc.), bienes (mobiliario, equipos
agrícolas, instrumental y equipos médicos, etc.) o
servicios (capacitación, vacunación,
nutrición, etc.). Cada Componente debe ser necesario para
el logro del Propósito del proyecto. Si es posible
prescindir de un Componente sin que ello afecte el logro del
Propósito en forma alguna (por ejemplo respecto al plazo o
la calidad), dicho Componente sobra y debe ser eliminado.
Asimismo, los Componentes deben ser los necesarios para que sea
razonable esperar que una vez producidos se lograra el
Propósito del proyecto. Por ejemplo, no se logrará
el objetivo de reducir la morbilidad de la población de
Porvenir si construye el centro de salud pero no se lo dota del
equipamiento necesario. Al igual que para el caso del
Propósito, se acostumbra definir los Componentes como
resultados logrados, es decir, obras concluidas,
capacitación entregada, equipos instalados, etc. Por
ejemplo, Lo correcto es definirlo como "Centro de salud
construido".

4. Actividades:

Las actividades son las tareas (acciones) que el equipo
del proyecto tiene que llevar a cabo para producir cada
Componente. Se listan en la Matriz de Marco Lógico en
orden cronológico, agrupadas por Componente. Es
conveniente asignarles un número o código
estructurado que permita identificar con facilidad a que
Componente corresponde cada actividad. Deben listarse todas las
actividades requeridas para producir cada Componente. Cada
actividad incluida debe ser necesaria para un Componente, es
decir, hay que cuidar de no incluir actividades
prescindibles.

Sin embargo, dado que la Matriz de Marco Lógico
es un resumen del proyecto, no es recomendable "hilar muy fino"
al registrar las actividades. Es preferible quedarse con unas
pocas macro-actividades para cada Componente. Luego, al preparar
el programa de ejecución del proyecto, estas pueden ser
subdivididas en actividades y sub-actividades. Por ejemplo, el
Componente "Centro de salud construido" podría tener
asociadas las macro-actividades "Preparación del terreno",
"Construcción de obra gruesa" y "Terminaciones del
centro". Más tarde, al preparar el programa de
ejecución, podríamos subdividir la macro-actividad
"Preparación del terreno" en las actividades "Limpieza y
desmalezado", "Retiro de escombros", "Nivelación del
terreno", "Cercado" y "Construcción de drenes", haciendo
luego lo mismo con las otras macro actividades.

Una vez concluido el Resumen Narrativo del proyecto es
conveniente verificar la lógica vertical. Como ya fue
señalado, esta exige que exista una relación de
causalidad desde abajo hacia arriba entre los distintos niveles
de objetivos.

Si el proyecto ha sido bien diseñado,
deberá ser cierto que:

• Las Actividades detalladas son las necesarias y
suficientes para producir cada Componente;

• Los Componentes son los necesarios y suficientes
para lograr el Propósito del proyecto;

• Si se logra el Propósito del proyecto,
ello debería resultar en una contribución
significativa al logro del Fin. Además, debe verificarse
que el Fin, el Propósito, los Componentes y las
Actividades del proyecto estén claramente
especificados.

No deben existir ambigüedades en la forma de
entender los distintos niveles de objetivos.

Cualquier involucrado debe entender lo mismo para cada
objetivo detallado. De no ser así pueden surgir problemas
durante la ejecución y puede ser muy difícil lograr
consensos. Por ello, en caso de existir ambigüedades
deberá buscarse una mejor forma de redactar el
objetivo.

a).Indicadores